發布時間：2023-05-15 16:35:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的科技公司人力資源管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：人力資源管理;創新;互聯網;民營高科技企業
人才是企業經營的根本，企業擁有的資源只有通過人的使用才能產生經濟效益，人力資源管理對于企業的生存和發展至關重要。Douglas Mcgregor的X理論和Y理論、William Ouchi的Z理論、Fredeerick Herzberg的激勵-保健理論、Abraham Maslow的需求層次理論、Victor Vroom的期望理論等，都從不同角度為企業提出人力資源管理方法，這些理論雖然經典，但在我國，經歷20年蓬勃發展的互聯網大大降低了大眾獲得信息的成本，擴大了大眾的選擇范圍，提高了大眾的選擇主動性，這給企業人力資源管理帶來了新的內容。民營高科技企業的人力、資金等資源稀缺，互聯網的普及給這些民營高科技企業帶來了新的機會，小米公司就是一個成功的實例。本文首先闡述互聯網時代的特點及給民營高科技企業帶來的機會，進而分析小米公司在人力資源管理方面的創新做法，得出互聯網時代民營高科技企業應把更多精力放在人力資源管理的創新方法上，以實現企業的迅猛發展。
一、互聯網時代的人力資源管理
互聯網時代是一個人與社會、人與組織、人與人、現實世界與虛擬世界都形成相互關連、彼此交融、互聯互通的零距離時代。在這樣一個時代，信息的對稱和零距離的溝通，使得商品交易中各相關利益者都可以自由、瞬時表達自已的價值訴求與價值主張，靠信息的不對稱和黑箱運作獲取利益的盈利模式及股東價值優先的思維定勢被徹底顛覆，取而代之的是以客戶價值與人力資本價值優先，相關利益者價值平衡基礎上的盈利模式。對“潘俊薄“粉絲”價值訴求的重視與話語權的尊重，折射出商業交易過程中的廠商價值訴求主導讓位于消費者及相關利益者價值訴求主導。從某種意義上說，互聯網時代實現了真正的商業民主。互聯網的普遍使用極大降低了大眾獲得信息的成本，擴大了大眾的選擇范圍，提高了大眾的自主性，使企業的經營環境發生了劇烈變化。信息和資源充分得到共享，產生了交換和協作的需求，互聯網也成為企業相對廉價且公平的資源。
互聯網時代下，企業的人力資源管理也發生了變化。第一，互聯網改變了人的生活方式，使人對自由公平的需求更強烈，企業在管理員工的時候需要注意到員工本身特點發生的變化。第二，互聯網降低了企業與外界交流的成本，也使得部分公眾有潛力成為企業人力資源的一部分或者參與到企業的人力資源管理中。第三，互聯網強化了人的多元化需求，企業應在人力資源管理中增添更多的內容。
二、互聯網時代民營高科技企業的人力資源管理
企業與企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，得人者昌，失人者亡，是否擁有人才往往成為企業在市場競爭中成敗的關鍵，尤其是在21世紀知識經濟全球化的時代，人才競爭更為激烈。隨著中國加入WTO，政策開放，壁壘降低，政府干預、地方保護形成的行業壟斷現象將一去不復返，中國市場已成為商家必爭之地，無數國外投資商將眼光投向中國，他們來中國不僅是要占領中國的土地，的市場，更重要的是要占有中國的人才。摩托羅拉、IBM、奔馳、三星、寶潔等近百家國外知名企業在北大、人大、復旦等著名學府紛紛設立獎學金，向校園提供各種援助，大力宣傳企業自身形象，其目的就是為了吸引人才，特別是高級人才。在企業全球化，人才本土化趨勢的影響下，國外企業爭奪人才的戰爭給中國中小民營企業敲響警鐘：民營企業，尤其是發展初期的民營企業，往往面臨人力、資金等資源缺乏的情況。而高科技企業投入資本大、無法短期獲利的特點，有加重了資源的缺乏性。對于發展初期的民營高科技企業來說，互聯網的普及可以為其人力和資源提供新的機會。互聯網降低了信息成本，提供了公平程度，增加了企業機會，在這樣的環境下，民營高科技企業可以在許多方面進行創新，并利用互聯網將這一競爭優勢低成本地擴大，獲得市場競爭力。人力資源管理創新就是其中一個方面。民營高科技企業，相對于國有企業來說，自由度更高，更能發揮員工的積極性，利用好這一點便可轉化為天然的優勢。另外，其平民化的姿態也容易與公眾保持聯系，使得公眾參與到其人力資源管理中。
三、小米公司的人力資源管理創新
我以小米公司作為民營高科技企業的代表，談談人力資源管理創新。小米成立僅四年即成為國內銷量第五的手機品牌，增長速度令人嘆為觀止，創新是背后一個最為重要的原因。人力資源管理創新是其中一個方面。小米公司初期，有7個合伙人，分別獨自掌管相應領域，都是經驗豐富且執行力強的專業人士。這支強大的精英團隊為小米實施扁平化的人力資源管理模式提供了必要基礎。
小米公司的人力資源管理創新處處體現著互聯網時代的特點。第一，扁平化。小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理能力，建立了核心創始人-部門leader-員工的三級組織架構，全部是彼此互不干涉爭取在分管領域做好的小團隊。除創始人外的員工都是工程師，加薪是晉升的唯一獎勵，簡化了人際關系，避免了職位高低帶來的負面情緒，節約了層級間匯報時間，使員工得以全神貫注解決事情。這提高了效率，如2012年8.15電商大戰，小米從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備就取得近20萬臺的銷售量。第二，強調責任感。沒有打卡制度，也沒有KPI考核，取而代之的是強調互助和責任感，強調工程師對用戶價值負責。沒有這些硬性的規定，但小米的員工一直堅持6×12小時工作。第三，用戶參與管理。給一線員工賦予權力服務用戶，讓工程師與用戶保持溝通，讓用戶參與管理。如遇到用戶投訴問題時，客服可以根據自己判斷贈送貼膜或其他小配件。第四，管理企業外部人才。鼓勵用戶參與市場調研和關聯產品開發，有些用戶與小米有了業務往來。
四、啟示
小米公司利用互聯網帶來的時代變革在人力資源管理方面做出的創新，給民營高科技企業在人力資源管理方面提供了一些啟示。一方面，各種人力資源管理模式適合于不同的情形，選擇適合企業的人力資源管理模式十分重要，對民營高科技企業來說，在互聯網時代，扁平化是一個很好的選擇，但需要一個強大的領導隊伍做后盾。另一方面，用戶參與管理的思想十分先進，互聯網時代的人力資源管理不僅僅局限于企業內部人力資源的管理，還包括企業外部人才的管理，也就是說提高企業對潛在人才的吸引力，這也是十分重要的。
當然，具體到每個民營高科技企業，應當綜合其人力資源管理的具體情況來思考創新方法。另外，時代和環境的變化，也要求企業不斷修正人力資源管理方法以適應新環境的變化。（作者單位：中遠散貨運輸（集團）有限公司人力資源部）
參考文獻：
[1]吳春波、高中華、洪如玲，民營高科技企業成長過程中人力資源管理角色演化模式研究――基于H公司的案例研究，管理世界，2010年第2期;
【關鍵字】人力資源管理；理論研究；現狀；
一、研究意義
近年來，隨著經濟全球化的到來，國際市場的競爭力逐漸增大，而有效地人力資源管理是企業能夠飛快發展的關鍵。一個領域內的學術研究理論反應了這個領域的實踐情況，人力資源管理水平的研究反應了我國企業在人力資源管理上的實踐情況。因此本文將通過對人力資源管理文獻的研究對我國人力資源管理的現狀做一些分析。
二、研究方法
在對人力資源管理理論研究進行搜索時，主要采取了以下方法：
（一）網絡
在網上搜索相關資料，檢索的關鍵詞是人力資源管理，根據搜索到的文獻，我們可以發現2000年以后的論文和文獻非常多。這也表明了自那以后，學術界開始重視人力資源管理理論的研究。因此，我們進行分析時也都是選取的2000年后的理論作為分析對象。
（二）圖書館
到本學校的圖書館查找相關的期刊并且選取其中有關管理方面的文章，例如有《管理科學有工程》、《中國人才》、《管理世界》等。對這些相關期刊進行分析和探討。
三、人力資源管理理論研究的主要內容
（一）國際型人力資源管理
隨著經濟全球化的到來，各國之間的聯系更加緊密，人力資源管理也從地區和國內的人力資源管理逐漸擴大到了國際型人力資源管理。近年來，我國對國際型人力資源管理的理論分析以及實踐已經有了很大的發展，并拉近了與國際的距離。根據專家們的研究可以發現，國際型人力資源管理與實踐存在兩種管理模式的爭論――集中型和分散型。持集中型管理的學者認為，在美國開發并得到成功應用的觀念在國際范圍內也得到應用與推廣。而持有分散型觀點的學者認為，國際人力資源管理應該根據各個地區文化的不同采用不同的管理方式，瑞克斯、托勒以及馬丁內思便支持這種觀點。在國際人力資源管理中，必須考慮與國內管理的差異，在管理的過程中需要注意不同文化觀點和社會價值觀的不同，關注兩種文化的過渡是否適應，以及因為法律、社會文化的差異導致的管理方法的不同。由于這些差異的存在，所以在管理中要學習不同的管理風格。另外，進行國際化人力資源管理，存在著跨國管理的復雜性，并且在雇傭員工時要考慮雇傭不同國籍的人。
（二）戰略型人力資源管理
在二十世紀末期，人們將人力資源管理稱為組織的戰略貢獻者。通過不斷地實踐，人們發現人力資源管理就是一種戰略管理。一些學者認為，戰略型人力資源管理可以看做是一種“關系”，即人力資源管理實踐與系統和組織績效之間的關系。還有一些學者認為戰略型人力資源管理也可以看做是一種“適應性”，即人力資源管理實踐與系統和組織競爭戰略之間的適應性。查德威克和凱佩利在他們的理論中將人力資源管理定義為“人力資源管理實踐與政策和組織輸出之間的關系”，而Derely與Doty在他們的理論中提到戰略人力資源管理實踐包括“內部職業機會、正規培訓體系、業績測評、利潤分享、就業安全、員工意見投訴機制和工作設計”七個方面。
之所以稱為戰略型人力資源管理，就是因為在對人力資源管理分析時是站在戰略的角度進行探討的。然而在這個角度上，不同的人有不同的看法。舒勒在他的人力資源戰略管理中提到：不同的的競爭對策以及競爭對象需要采取不同的戰略方式。倫格尼克霍爾則是重點強調了戰略與企業管理之間的關系，而得利瑞則認為人力資源管理是具有戰略性質的。由于各位學者對戰略型人力資源管理的理解不同，所以在對戰略型人力資源管理理論的探討中也是各抒己見。
（三）規范型人力資源管理
規范型人力資源管理最主要的特點就是規范性，這種規范性的管理方法是根據其分析管理內容，統計其數據并進行實地考察。規范性管理方法的主要包括其管理目標、實踐與結果三個方面。在這方面的研究專家有林澤嚴和外國專家阿瑟，他們的管理理念便是規范型人力資源管理。林澤嚴在對國內的管理理念進行分析時提出，目前我國有兩種管理理念：一種是家族式的管理理念，另一種則是團隊式的管理理念，這兩種方法一種表現為專制，一種表現為民主。專制也就是集權性，沒有獎罰制度，壓制了員工的熱情，打擊了員工的工作積極性，不利于公司長期穩定的發展；而民主的管理理念則是充分的調動了員工的積極性，有利于公司的發展。阿瑟的論證則是從另一個角度分析闡述的，他認為規范型人力資源管理分為承諾和控制的管理理念，它主要是通過對美國幾十家企業的分權化制度決策，技術員工的人員比例、公平的制度和程序、管理人員的數目、工資福利待遇、培訓、贊助來進行對比、調查與分析，通過這種方式我們可以得出兩種方式。控制主要是指通過控制成本、規定員工每天必須完成指定的工作和工作流程，以壓迫強制的方式來發揮公司最大的效益。而承諾是指要把企業與員工緊密的聯系起來，將員工的目標與企業的利益相結合。
四、人力資源管理存在的問題
（一）管理體系不完全
由于不同的人對管理體系的理解不同，因此人力資源管理方法的種類也有所不同，他們各具特色，有著自己的優缺點和適用范圍。隨著經濟的發展和企業的不斷擴大，新員工的數目也在不斷增多，對人力資源進行合理管理也成為了一大難題。由于地區文化的不同也給企業管理帶來較大影響，企業在管理方面主要采用集中式和分散式兩種方式，企業員工不斷地增加，人力資源管理的難度也就跟著加大，管理過程中遇到各種大大小小的麻煩，沒有一個與之配套的完整的體系作為有效的保障，人力資源的管理難度將會越來越大。如果有一套與我國國情相適應的管理體系，將會大大提高企業人力資源管理的水平。
（二）人力資源管理理論沒有得到充分利用
國內也有一系列的人力資源管理理論，但是相關企業在具體實施的過程中并沒有將這一理論體系作為指導思想，而是根據自己的經驗與想法進行管理。缺乏科學的依據，因此國內的人力資源管理水平一直停留不前。還有一些中小型企業對人力資源管理體系認識不足，在實際工作中沒有以人力資源管理理論作為有效的指導方法，造成管理部門對人力資源管理缺乏認識，再加上市場環境的復雜多變，加大了企業對人力資源管理的難度，并且每個公司都有自己的情況，即使是按照國內的人力資源管理體系也會遇到各種問題，使得企業管理者不得不向現實低頭，因此我國人力資源管理水平也一直沒能得到提高。
五、人力資源管理的意見
（一）加強研究人員的自身素質
對人力資源管理進行理論研究的人員也要具有較高的素質，沒有深厚的理論功底是不能對我國的人力資源管理現狀做出一定的思考與見解的，研究人員要有較高的工作熱情，全身心的投入到人力資源管理理論體系的完善中。我國人力資源管理理論體系的研究情況不盡如人意，在接下來的工作中，研究人員需要加強自身素質修養，真正的將人力資源管理理論重視起來，結合各企業的實際情況，將人力資源管理與我國的市場經濟相結合，研究出適合我國企業管理的管理體系。
（二）人力資源管理理論的貫徹落實
我國企業在進行人力資源管理時，一種是按著自己的想法進行管理，另一種是按照國外的先進管理模式進行管理，這些盲目的套用讓企業的人力資源管理出現混亂。在以后的工作中，應該將我國的人力資源管理與市場情況相結合，將人力資源管理理論放在首位，我國的人力資源管理工作在復雜的市場環境下還面臨著很多的挑戰，要想知道管理理論是否與實際情況相符就要經過實踐的考驗，在實踐中我們才能發現理論的不足與缺點，而企業在實際的應用中并沒有得到充分的落實，人力資源管理理論可以先在中小企業進行落實，在實際應用中發現問題，找出理論中存在的不足并加以改進，以此來完善理論體系。另外由于每個企業所處的市場環境不同，面臨的問題也不同，企業要根據自己的情況選擇適合自己的理論體系并且靈活運用到自己的公司中去，使公司能獲得更大的利益。
總結
人力資源管理關系到一個企業的經濟發展水平，但由于市場的復雜性和多變性導致我國的人力資源管理存在很多的問題，學術界應該加強這方面的研究，提高我國的人力資源管理水平，本文主要針對人力資源管理現狀進行了簡要的分析，由于個人能力有限可能存在不足，希望通過本文起到拋磚引玉的作用。
【參考文獻】
[1]劉清華.科技型中小企業人力資源管理外包價值網研究[J].科技進步與對策，2012，29（4）；
關鍵詞：供電公司；人力資源管理；瓶頸；解決對策
一、引言
隨著市場經濟的確立和發展，供電公司需要不斷地調整和改革其管理體制才能夠使自身適應新的發展環境，在這個調整過程中，供電公司的人力資源管理的問題日益明顯，面臨的瓶頸也越來越多，對這些瓶頸進行分析并采取有效的對策將其解決，是供電公司在發展中必須重視和完成的一項重要工作。
二、供電公司人力資源管理概述
1.人力資源管理的主要內容
結合供電公司的業務范圍和服務內容，招聘專業素質過硬、能夠符合供電公司職位要求的人員；根據公司職員的專業優勢和能力，對職員進行合理的調配，將其安排在合適的崗位上；根據不同崗位對職員素質和能力的要求，對其有計劃地開展培訓。從而實現對人力資源的合理配置和管理，提高供電公司員工的工作效率，推動供電公司供電質量和整體效益的提高。
2.人力資源管理的意義何在
對人力資源進行科學合理的管理，能夠提高供電公司工作人員的專業能力和職業素質，有利于工作人員自身的發展和提升；并推動供電公司服務水平和服務質量的提高，實現供電公司自身發展；同時，還能夠為其他同行的人力資源管理提供可借鑒經驗，帶動整個供電行業素質和服務水平的提高；供電行業在實現自身進步和對市場適應能力的同時，進一步保證了人們用電的穩定可靠。
3.人力資源管理需要滿足的要求
供電公司不僅要按照目前企業業務發展的需要管理人力資源，還需要根據公司的發展戰略和發展規劃，制定出較為長遠的人力資源管理方案。在提供令用戶滿意的供電質量的同時，能夠為公司今后的長期可持續發展打好基礎。
三、供電公司人力資源管理現狀及面臨的瓶頸
1.從總體上來看近年來，我國供電公司人力資源的管理理念、管理模式、管理上的投入力度都有了明顯的改善和提升；招聘入供電公司的員工在學歷、專業素質、整體水平等方面都有了明顯的提高和增強。供電公司的人力資源管理水平不斷提高、公司員工自身也得到了更好地提升和發展。
2.面臨的瓶頸
（1）人力資源管理理念尚未轉變受長期計劃經濟體制的影響，我國供電公司對市場經濟體制的適應能力不強，對人力資源管理的觀念依然停留在以前傳統的勞動人事管理上：依然采取物質獎勵和制度控制的方式管理人力資源、沒有給予公司員工足夠的重視、沒有將人力資源視為重要的管理對象、更沒有按照以人為本的思想進行人力資源管理。
（2）人才引進和選拔機制不夠健全
供電公司借助招聘平臺，進行人員的統一招聘，在很大程度上保證了招聘公正公開，但是在公司的人才引進和選拔機制上存有問題。比如：缺乏完善的外籍人才引進和管理方案，員工缺少對外交流的機會，沒有根據員工的個性進行崗位的分配和安排，沒有相應的競爭上崗機制和雙向選擇方案激發員工的工作熱情，員工工作的獎懲機制依然不夠完善等。
（3）人力資源的結構不夠科學合理
供電公司人力資源結構不夠科學合理主要體現在兩個方面：①人力資源結構比例嚴重失調：在供電公司的人力資源中，有相當大一部分員工從事的是較為簡單的操作工作，在這部分甚至出現資源過剩的局面、從事管理工作的人員數量雖然不少，但是實際管理能力不高，管理熱情和管理效率不明顯、而一線操作人員和高級技術員工卻呈現出嚴重缺乏的局面。②公司內部冗員現象較嚴重：有些供電公司為了降低發放薪酬的成本，招收大量的農民工或者專業能力較低的員工組成公司的一線工人隊伍，長期下來，這個隊伍的規模會不斷擴大，公司招收的這類員工的數量也會不斷增加，從而導致公司出現冗員現象，嚴重制約公司的進一步發展。
（4）人力資源的培訓不充分
一些供電公司管理層由于自身對人力資源管理的輕視，或者為了降低公司成本，沒有為公司員工制定培訓計劃，或者沒有給其提供培訓條件；一些公司雖然開展的有培訓工作，但培訓的方式落后，內容枯燥，實際效果不佳。
四、解決供電公司人力資源管理面臨的瓶頸的對策有哪些
1.及時轉變人力資源管理理念
通過增加對人力資源管理的了解，提高對其重視程度，并及時轉變供電公司人力資源管理的理念：重視對人力資源的管理，強調員工在公司發展中的重要性；增加用于人力資源培訓和激勵的資金、為員工配置更完善的設備，以提高員工工作的熱情，在實現自身價值的同時，做到推動公司發展。
2.規范和完善人力資源的引進和獎懲方案
為公司員工提供出去交流學習的機會，逐漸提高其工作能力和創新能力；積極與國內其他優秀公司，以及國外優秀企業交流，加強在關鍵技術研發和高水平人才培養方面的合作；還要制定績效指標和人力資源的考核方案，并對供電公司員工的工作情況進行考核；借助獎金、加薪、崗位調整等手段，根據員工的考核結果對員工進行適當的獎懲，以達到激勵員工工作熱情，減少員工工作失誤的目的。
3.優化人力資源結構，提高員工素質與能力
嚴格控制人力資源的招聘工作，并結合不同員工的專業素質和能力對人力資源進行合理配置；要科學合理地引入高水平的專業技師、一線員工、管理人員等，平衡供電公司的人力資源結構，提高公司運行的整體效益；鼓勵員工主動學習或者接收公司提供的培訓工作，提高自身的專業素質和能力，具備更高的工作能力、能夠適應工作環境的變化和積極爭取職位調整，在實現員工自身進步的同時，調整和完善人力資源管理的結構。
五、結語
全面分析和認識人力資源管理中面臨的瓶頸，并尋找相應的措施實現對這些瓶頸的處理，從而提高供電公司的人力資源管理水平，促進供電公司和供電行業的長期可持續發展。
參考文獻
[1]汪素君.供電公司人力資源管理瓶頸及解決方案研究[J].中國科技縱橫，2015，（20）：130.
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關鍵詞：科技 人力資源管理 工作系統 外包 HER
在過去的幾個世紀里，由于科技的發展、市場范圍和種類的擴大，對大規模組織的強調、日益增加的勞動分工等一系列因素，促使人與工作之間的關系發生了變化。科技的發展，在人力資源管理領域中產生巨大的影響，已經多次帶來了明顯的轉變。
科技發展對人員管理影響的歷史考察
在科技革命前的歷程中，生產力水平低下，信息傳播途徑閉塞，手工技術生產相互之間的學習、借鑒比較困難，科技創新發展的進程十分緩慢。所以，這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大，變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后，組織變遷越來越受制于科學技術發展水平，幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷，組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。
第一次科學技術革命使機器生產代替了手工操作，其結果是使人的體能獲得了解放，相應地，組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉向雇傭管理。工業革命之后，機器大生產的出現，使得人與工作之間的關系發生了根本性的轉變，早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發生了根本性的轉變，大規模組織和機械化大生產淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環境和勞動保護等方面漸起紛爭，工廠成為了沖突和暴力的場所。控制和安撫是這個時期人員管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代，以新能源、新材料、新產品的發明發現和使用為特征，以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后，企業規模不斷壯大，勞動專業化程度越來越高，人力資源與物質資源的結合程度對生產的影響日益明顯，出現了所有權與經營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻，直接導致了人事管理的產生。人事管理強調以“事”為中心，人員管理活動是被動的、反應性的，但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發展下形成的企業組織方式相一致的。
現代技術革命開始于20世紀40年代，現正以迅猛的速度向前發展著，它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用，其主要內容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命，現代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面，對整個自然界和人類社會產生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創新、顧客需要快速變化的市場環境，企業紛紛進行變革和再造，頻繁的變化使得“事”不斷變化，只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化，抓住變化中的市場機遇。因此，人力資源管理甚至戰略人力資源管理，成為了理論和實踐的主導。
科技的發展，改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系，因而，帶動了企業人力資源管理政策和實踐的轉變。
科技發展對工作系統的影響
在歷史上很長的一段時間里，在經濟社會的很多領域內，我們對科技發展是持肯定態度的。科學技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產和獲得更好生活質量的基本手段。但近來有人對這種看法產生了懷疑，而且開始強調科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性，只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態，因此，科技發展對工作系統的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。
科技與工作系統之間的適配關系，成為了融入和利用科技成果的關鍵。科技對工作系統的體現在三個方面：科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素，間接地講，它是人力資源素質的重要因素；科技是組織結構和程序的某些總特點的決定因素；科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素，因而是社會結構和準則的間接決定因素。
對組織結構的影響
科技對組織結構具有直接的影響。科技發展與組織中的多種特性相關：組織命令――控制層級的長短；管理人員的管理跨度；組織人員之間的比例關系；甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技發展水平下，不同類型的組織都有一個最佳的結構。科技革命一度使得企業的組織結構不斷擴張，各種巨型組織不斷形成，但隨著信息技術的發展，企業的組織結構又開始不斷縮小。
對組織社會心理系統的影響
科技以多種方式影響著組織中的個人。科技是確定任務和專業化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等，往往都是由科技水平決定的。科技影響組織中人的各種作用和身份地位，同時，對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。
科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感。科技進步的加快，導致員工知識、技能半衰期的縮短，社會對不斷學習、更新技術的要求提高，嚴重影響了人們在工作中的安全感，對生存、發展的憂慮逐漸增大。
對管理系統的影響
科技發展的一個重要結果就是知識不斷專門化，致使組織內的專業化分工程度不斷深入，職能分工更加細致，從業人員的專業化知識、技術要求不斷提高。傳統管理系統的基本關注使將活動分解或分割開來，以便由各分系統完成，但是，科技的加速發展，管理系統的重點發生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發展，各個職能之間的合作問題成為了發展趨勢，創新要求各個專業之間知識的碰撞和共享，競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協作反應。
對我國人力資源管理的影響
我國經濟高速發展以及對科技的迅速引進、吸收，導致我國的人力資源管理實踐呈現出跳躍式發展趨勢，形成管理水平極其不均衡的態勢，管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別。科技的發展對我國人力資源管理的影響尤為強烈，站在總體的角度上看，可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。
思維方式的轉變
人力資源管理呈現兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰略性職能得到加強，需要更多參與到組織的戰略決策中來，共同尋求人力資源與其它資源之間的整合；而事務性職能更加弱化，很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結果，人力資源部門要么得到很大程度上的提升，更加積極融入到企業的經營活動中去，以客戶服務的理念進行管理操作；要么人力資源部門就會弱化甚至消失，戰略職能由高層管理人員承擔，行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現在我國本土大型企業中，而后者多出現在外資性質或者民營企業中。
人力資源管理在科技發展引發變革中的作用。信息技術的普及發展，導致科技的學習、共享更加方便，各個方面的創新活動更加活躍，變革也就成為組織中的常事，并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發動和管理的責任，利用各種心理激勵和社會互動方法，規劃變革進程，引導雇員的態度和行為。
管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素，在人力資源管理理論的影響下，正在向人職匹配邁進。但是，隨著組織發展對科技的依賴程度增加，人力資源管理的核心也會發生轉移：由強調人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜，這是全球人力資源管理的發展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉變發展之中。
人力資源外包。人力資源外包是指依據雙方簽定的服務協議，將企業人力資源部分業務的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業化分工在組織層次的體現，“回歸核心”不僅是組織戰略決策，也是企業職能戰略決策，企業會逐步把不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務：企業核心人力資源管理業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規事務性的工作都能夠外包。
基礎平臺的升級―EHR
科技的發展為人類創新的生產工具和運作平臺，在信息通信技術的推動下，人力資源管理的基礎平臺得到了升級， EHR成為了國外先進公司的發展趨勢，這也是我國今后發展轉變的方向。
EHR（Electronic－Human Resource）即電子化人力資源，是將先進的技術運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡系統，使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統之所以有價值，就在于它能將優秀的人力資源管理思想和管理方法通過數字化的信息系統與企業自身實際情況相結合從而大幅提升企業的人力資源管理水平。從未來的發展趨勢看，人力資源管理信息系統在我國企業人才戰略實施中的功效會更加明顯，理解并運用在人力資源管理信息系統中所蘊涵的管理理念，將會對企業的發展起到舉足輕重的作用。
操作技術的轉變
招聘。招聘是在統一的人力資源管理政策下為企業引入合格人才的活動，招聘活動將從現在的崗位導向標準向重視潛力、發展轉變，內部招聘更加受到青睞，招聘渠道更加豐富，招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。
培訓開發。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發活動，特別是對組織所需的專用知識的培訓力度。科技帶動技術價值的提升，企業培訓開發的潛在收益與成本的比例增加，企業在培訓開發投資上的積極性增強。另外，培訓開發也是企業吸引和留住人才的有效手段，從總體上還會降低企業的人員成本。
員工援助計劃。科技雖然改變了人類的生活環境和水平，但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國，由于歷史文化原因，對員工工作生活質量的關注是比較高的，但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大，系統的員工援助計劃將會得到廣泛發展，特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動，在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。
能力工資。科技的發展，使得知識和技能在社會組織中的重要性增加，創新對于市場競爭和利潤增長的意義重大，組織對能力和人員之間的結合和更新程度要求增加，因此，薪酬制度將會從以職位為基礎向以能力為基礎過渡，在一定程度上體現為兩者的結合。
關鍵詞：科技人力資源管理工作系統外包HER
在過去的幾個世紀里，由于科技的發展、市場范圍和種類的擴大，對大規模組織的強調、日益增加的勞動分工等一系列因素，促使人與工作之間的關系發生了變化。科技的發展，在人力資源管理領域中產生巨大的影響，已經多次帶來了明顯的轉變。
科技發展對人員管理影響的歷史考察
在科技革命前的歷程中，生產力水平低下，信息傳播途徑閉塞，手工技術生產相互之間的學習、借鑒比較困難，科技創新發展的進程十分緩慢。所以，這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大，變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后，組織變遷越來越受制于科學技術發展水平，幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷，組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。
第一次科學技術革命使機器生產代替了手工操作，其結果是使人的體能獲得了解放，相應地，組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉向雇傭管理。工業革命之后，機器大生產的出現，使得人與工作之間的關系發生了根本性的轉變，早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發生了根本性的轉變，大規模組織和機械化大生產淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環境和勞動保護等方面漸起紛爭，工廠成為了沖突和暴力的場所。控制和安撫是這個時期人員管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代，以新能源、新材料、新產品的發明發現和使用為特征，以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后，企業規模不斷壯大，勞動專業化程度越來越高，人力資源與物質資源的結合程度對生產的影響日益明顯，出現了所有權與經營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻，直接導致了人事管理的產生。人事管理強調以“事”為中心，人員管理活動是被動的、反應性的，但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發展下形成的企業組織方式相一致的。
現代技術革命開始于20世紀40年代，現正以迅猛的速度向前發展著，它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用，其主要內容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命，現代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面，對整個自然界和人類社會產生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創新、顧客需要快速變化的市場環境，企業紛紛進行變革和再造，頻繁的變化使得“事”不斷變化，只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化，抓住變化中的市場機遇。因此，人力資源管理甚至戰略人力資源管理，成為了理論和實踐的主導。
科技的發展，改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系，因而，帶動了企業人力資源管理政策和實踐的轉變。
科技發展對工作系統的影響
在歷史上很長的一段時間里，在經濟社會的很多領域內，我們對科技發展是持肯定態度的。科學技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產和獲得更好生活質量的基本手段。但近來有人對這種看法產生了懷疑，而且開始強調科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性，只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態，因此，科技發展對工作系統的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。
科技與工作系統之間的適配關系，成為了融入和利用科技成果的關鍵。科技對工作系統的體現在三個方面：科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素，間接地講，它是人力資源素質的重要因素；科技是組織結構和程序的某些總特點的決定因素；科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素，因而是社會結構和準則的間接決定因素。
對組織結構的影響
科技對組織結構具有直接的影響。科技發展與組織中的多種特性相關：組織命令——控制層級的長短；管理人員的管理跨度；組織人員之間的比例關系；甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技發展水平下，不同類型的組織都有一個最佳的結構。科技革命一度使得企業的組織結構不斷擴張，各種巨型組織不斷形成，但隨著信息技術的發展，企業的組織結構又開始不斷縮小。
對組織社會心理系統的影響
科技以多種方式影響著組織中的個人。科技是確定任務和專業化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等，往往都是由科技水平決定的。科技影響組織中人的各種作用和身份地位，同時，對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。
科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感。科技進步的加快，導致員工知識、技能半衰期的縮短，社會對不斷學習、更新技術的要求提高，嚴重影響了人們在工作中的安全感，對生存、發展的憂慮逐漸增大。
對管理系統的影響
科技發展的一個重要結果就是知識不斷專門化，致使組織內的專業化分工程度不斷深入，職能分工更加細致，從業人員的專業化知識、技術要求不斷提高。傳統管理系統的基本關注使將活動分解或分割開來，以便由各分系統完成，但是，科技的加速發展，管理系統的重點發生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發展，各個職能之間的合作問題成為了發展趨勢，創新要求各個專業之間知識的碰撞和共享，競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協作反應。對我國人力資源管理的影響
我國經濟高速發展以及對科技的迅速引進、吸收，導致我國的人力資源管理實踐呈現出跳躍式發展趨勢，形成管理水平極其不均衡的態勢，管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別。科技的發展對我國人力資源管理的影響尤為強烈，站在總體的角度上看，可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。
思維方式的轉變
人力資源管理呈現兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰略性職能得到加強，需要更多參與到組織的戰略決策中來，共同尋求人力資源與其它資源之間的整合；而事務性職能更加弱化，很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結果，人力資源部門要么得到很大程度上的提升，更加積極融入到企業的經營活動中去，以客戶服務的理念進行管理操作；要么人力資源部門就會弱化甚至消失，戰略職能由高層管理人員承擔，行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現在我國本土大型企業中，而后者多出現在外資性質或者民營企業中。
人力資源管理在科技發展引發變革中的作用。信息技術的普及發展，導致科技的學習、共享更加方便，各個方面的創新活動更加活躍，變革也就成為組織中的常事，并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發動和管理的責任，利用各種心理激勵和社會互動方法，規劃變革進程，引導雇員的態度和行為。
管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素，在人力資源管理理論的影響下，正在向人職匹配邁進。但是，隨著組織發展對科技的依賴程度增加，人力資源管理的核心也會發生轉移：由強調人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜，這是全球人力資源管理的發展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉變發展之中。
人力資源外包。人力資源外包是指依據雙方簽定的服務協議，將企業人力資源部分業務的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業化分工在組織層次的體現，“回歸核心”不僅是組織戰略決策，也是企業職能戰略決策，企業會逐步把不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務：企業核心人力資源管理業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規事務性的工作都能夠外包。
基礎平臺的升級—EHR
科技的發展為人類創新的生產工具和運作平臺，在信息通信技術的推動下，人力資源管理的基礎平臺得到了升級，EHR成為了國外先進公司的發展趨勢，這也是我國今后發展轉變的方向。
EHR（Electronic－HumanResource）即電子化人力資源，是將先進的技術運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡系統，使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統之所以有價值，就在于它能將優秀的人力資源管理思想和管理方法通過數字化的信息系統與企業自身實際情況相結合從而大幅提升企業的人力資源管理水平。從未來的發展趨勢看，人力資源管理信息系統在我國企業人才戰略實施中的功效會更加明顯，理解并運用在人力資源管理信息系統中所蘊涵的管理理念，將會對企業的發展起到舉足輕重的作用。
操作技術的轉變
招聘。招聘是在統一的人力資源管理政策下為企業引入合格人才的活動，招聘活動將從現在的崗位導向標準向重視潛力、發展轉變，內部招聘更加受到青睞，招聘渠道更加豐富，招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。
培訓開發。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發活動，特別是對組織所需的專用知識的培訓力度。科技帶動技術價值的提升，企業培訓開發的潛在收益與成本的比例增加，企業在培訓開發投資上的積極性增強。另外，培訓開發也是企業吸引和留住人才的有效手段，從總體上還會降低企業的人員成本。
員工援助計劃。科技雖然改變了人類的生活環境和水平，但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國，由于歷史文化原因，對員工工作生活質量的關注是比較高的，但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大，系統的員工援助計劃將會得到廣泛發展，特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動，在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。
能力工資。科技的發展，使得知識和技能在社會組織中的重要性增加，創新對于市場競爭和利潤增長的意義重大，組織對能力和人員之間的結合和更新程度要求增加，因此，薪酬制度將會從以職位為基礎向以能力為基礎過渡，在一定程度上體現為兩者的結合。
關鍵詞：人力資源管理 組織績效 戰略人力資源
一、引言
隨著傳統資源在競爭中的地位衰退，人力資源的重要性日益突出。在過去的幾十年中，關于人力資源管理的文獻層出不窮，對該領域的認識逐漸深入。大量研究表明，人力資源管理對組織績效有著正向影響。本文梳理了關于人力資源管理和組織績效的研究文獻，對兩者相關關系的理論模型及實證研究進行了歸納和評價，并總結了人力資源管理影響組織績效的具體過程。組織人力資源管理不能僅僅滿足于簡單的執行，更需要不斷提升實踐水平以保證組織在市場上的競爭力。
二、人力資源管理和組織績效的界定
簡單說，人力資源管理是指所有能對組織員工產生直接影響的管理決策和實踐。其體系包含三部分內容：具體的人力資源實踐活動，如招募、甄選和評估；人力資源政策；人力資源管理價值理念。
已有的多數研究都是從對人力資源的開發和對環境的適應兩個方面來闡述人力資源管理內涵的。前者認為人力資源管理的重要性在于創造一個良好的工作環境來促進員工發展并激勵員工，提高他們的組織承諾和能力。涉及到至少二十多種實踐活動，排名前四的是培訓與開發、薪酬方案、績效評估以及招募和甄選。后者認為人力資源管理和公司戰略密切相關。這種觀點把員工看作是一種沒有感情和理性的資源，因而人力資源管理的有效性更多體現為資源成本的最小化。其代表性的論點就是戰略人力資源管理的提出。戰略人力資源管理是組織在制定商業戰略時就考慮了人力資源相關問題，其戰略的實施也有利于促進人力資源實踐的發展。戰略人力資源包括四個方面主要的活動：戰略計劃融入人力資源問題；人力資源部門和其它部門的伙伴關系處理；人力資源活動與組織核心文化價值觀的聯系；人力資源部門的重新構建。
人力資源管理績效產出（后面統稱為組織績效）從宏觀、中觀和微觀劃分包括了以下三個層面：第一，整個組織的經濟產出（利潤、銷售額、市場占有率等）；第二，組織內部管理產出（生產率、生產質量和效率等）；第三，人力資源相關產出（對員工態度和行為的影響，如滿意度、承諾、和離職傾向等）。要注意的是，一些研究者把經濟產出作為人力資源管理績效進行分析，但有的經濟指標如利潤，往往是會受到組織內外環境其它諸多因素影響，有時和人力資源管理活動并無關系。因此有學者（Paauwe和Boselie， 2008）提出組織績效應該從經濟和關系兩方面去衡量。經濟績效是與人力資源相關的戰略化指標，如勞動生產率、創新、質量；關系績效是強調人際交往和公平的社會化指標，如組織公民行為、組織承諾、信任、安全感、公平感等。
過去幾年人力資源管理領域呈現兩個研究趨勢：一是力圖論證人力資源管理實踐和組織績效間的關系，前人做了大量的理論和實證研究。二是努力弄清兩者關系的發生機制，即實踐對績效的影響過程。下面詳細闡述在這兩個方面所取得的研究成果。
三、人力資源管理和組織績效的關系
（一）五個經典理論模型
前人提出了許多關于人力資源管理和組織績效關系的理論模型，在下表中列舉了其中經典的5個模型。這些模型對實踐活動和績效指標進行了歸納。Beer等人（1984）雖然強調了人力資源管理實踐對組織的長期良好影響，但并沒有說明如何實施的具體方法。Devanna等人（1984）認為人力資源管理活動要反映和支持組織戰略，連貫性很重要，并討論了人員甄選、回報、評估和開發四個環節的具體工作，但沒有對績效的測量變量做詳細闡述。Guest（1987）彌補了前兩個模型的不足，明確了人力資源管理實踐的內容和績效的測量變量。Schuler和Huber （1993）提出的模型貢獻在于把績效變量分層闡述， 一般作用影響具體變量，進而影響組織最終目標。他們認為人力資源管理不僅是相關管理者的事，也是全體員工的責任。Guest （1997）從人力資源管理和戰略管理出發，認為以連貫的方式進行實踐，就能實現員工高承諾、高素質等目標，最終提高組織績效。該模型有6個部分：人力資源管理戰略、實踐、產出、行為結果，績效結果和經濟產出。和以上的模型比較，Guest （1997）更有效地把人力資源管理輸入和產出作了分類，闡明了實踐、產出和績效間的關系。
五個理論模型中人力資源管理內容和績效指標
（二）相關部分實證研究匯總
除發展理論模型外，許多學者在不同國家的各類型公司都進行過調研，就人力資源管理對績效的影響做了大量研究。 等 （1998）對芬蘭428家企業中的人力資源管理實踐和企業績效的關系進行了檢驗。Guthrie （2001）探討了128家新西蘭公司中高工作卷入度和公司績效的關系。Chang和Chen （2002）檢驗了62家臺灣高科技企業中人力資源管理實踐對公司績效的系列影響。Wright等（2005）對美國和加拿大45家公司調研后發現，人力資源實踐和公司績效間有正相關關系。這些研究的結果表明人力資源管理實踐的確能提升組織績效。由于人力資源管理實踐活動內容豐富，并不是所有的措施對績效都有正向影響。例如Zheng等人（2006）在對中國74家中小型企業調研后發現，給予員工安全感的福利和組織績效負相關。在前人的研究中還存在不一致，如Chang和Chen （2002）認為培訓開發能夠提高經濟效益，而Ng和Siu （2004）則發現技能培訓對促進銷售并沒有正向影響。因此在未來研究中需要進一步的調研。
四、人力資源管理對組織績效的影響機制
盡管人力資源管理對績效的正向影響得到許多學者的證實，但這種影響往往是間接的和長期的，其間的影響過程并不明朗。因此，一些學者對兩者間關系的產生機制進行了探討。下圖對影響過程做了總結。
人力資源管理對組織績效的影響過程
預想中的人力資源管理實踐是人力資源戰略發展的結果。人力資源戰略和組織戰略直接相關，目的是想要設計一個決策者認為能反映員工需求的人力資源管理體系。這一環節重要的是決策者主動分析內外環境，從而決定采用最符合員工情感、認知和行為反應的系列人力資源實踐活動，以確保組織成功運行。
實際的人力資源管理實踐意味著并不是所有預想中的措施會付諸實施。由于諸多因素的影響，決策者設想的體系很少得到執行者完全的實施，故實際的人力資源管理實踐常常和預想中的會有所區別。雖然該環節的分析層面是工作群體，但執行者卻通常是各種個體，如管理者、面試者、培訓師等，在執行過程中可能都不盡相同。因此，要考慮人力資源實踐在執行過程中的因人而異效果。
實際的人力資源實踐活動是客觀的，必須經由群體中員工的感知和主觀理解，所以第三個環節轉移到個體層面。第二個環節中執行情況的區別，以及工作群體的不同，都會讓個體對人力資源實踐活動的感知產生差異。
每位員工會對感知到的實踐產生反應，體現在情感、認知和行為上的差別。情感反應包括工作滿意度、組織承諾等；認知反應包括知識和技能的提升；行為反應可以分為任務行為、反生產行為和情境行為三類。任務行為是指更有效率或少犯錯誤；反生產行為是損害組織利益的消極行為，如盜竊、蓄意破壞或花費工作時間做私人事情；情境行為是組織沒有規定，但員工自主進行的有利于組織的行為。理論上看，設計和執行人力資源實踐的初衷就是想要引發員工積極的態度反應，提升工作技能，增加員工的任務和情境行為。但問題在于由于員工個體因素，或組織溝通機制缺失等原因，實際情況可能會產生偏差。
如前所述，組織績效包含微觀、中觀和宏觀三個層面的產出。要想獲得預期的組織績效，個體的反應要一致或相互補充，才能對工作群體層面的產出有積極影響。對于員工需要相互依賴才能完成工作的群體，群體績效很容易測量，如生產率、質量等。對于依賴性很弱的工作群體，群體績效通過個體平均績效的提高來實現。
五、結論
盡管人力資源管理包含了實踐、政策和理念，但大量研究主要關注的還是實踐活動，如招募甄選、激勵、培訓、薪酬和員工保持等。本文回顧了人力資源管理與績效的關系相關研究成果，發現雖然少數學者對兩者是否存有正向關系仍有疑慮，但多數研究者都認為有效的人力資源管理實踐在增強組織效率，提高組織績效方面非常關鍵。當然，同樣的人力資源管理措施是否有效取決于組織內外具體情境。內部情境因素涉及到科技、組織結構和規模、組織生命周期、發展戰略、組織氛圍等，外部情境因素包含法律、社會和政治環境、勞動力市場、產業特征和傳統文化的影響。只有最適應組織的人力資源管理實踐活動才是最佳選擇。
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high performance HRM practices in Chinese SMEs. The
關鍵詞：煤炭企業；人力資源管理；集約化管理
[引言]隨著我國科技水平與經濟水平的不斷提升，我國很多大中小型的企業均取得了讓人驕傲的成績，各種類型的企業也開始慢慢的進入黃金發展時期。但是，現階段我國企業在發展中依然存在著很多方面的問題。本文以煤炭行業為研究對象，總結得出：目前我國煤炭行業的人力資源的管理與開發水平遠遠低于發達國家的管理開發水平。我國煤炭行業的人力資源管理不但起步晚，水平不高，而且存在人才結構不科學的現象，直接使得我國煤炭行業中人力資源的大量浪費，嚴重阻礙著企業的發展。
1、煤炭企業人力資源管理存在的問題
我國的煤炭企業在生產經營管理上一般分為以下三個方面：即井下作業人員、井上輔助人員以及機關工作人員。眾所周知，井下作業非常艱苦，而且具有很大的危險性。這就直接導致很多煤炭企業井下作業人員大量向地面崗位“倒流”，從而促使井上輔助人員以及機關工作人員嚴重超員。加之煤炭行業為了促進生產，往往盲目的擴充一線生產人員數量，這些工人一般沒有接受較高的文化教育，文化素質和思想素質較低，直接制約著煤炭行業的管理水平[1]。從現階段看，我國的煤炭企業人力資源管理主要有以下幾點不足之處：
（1） 人力資源管理理念落后。煤炭企業作為勞動密集型行業，很多工人的科學文化水平以及思想道德素質較低，煤炭行業的管理通常是依據原始的人事管理方法對各個部門進行控制與管理，而真正的人力資源管理組織被認為是人事管理的權力部門，沒有現代企業的經營管理模式，缺乏把企業的未來發展和人力資源管理的發展聯系在一起的理念，在選人用人時，通常是因人設崗、論資排輩，這在一定程度上嚴重降低了煤炭企業人力資源的質量水平。
（2） 沒有有效、科學的獎勵制度與人才薪酬體系。現階段很多煤炭公司在人力資源的利用和開發上一般都使用粗放式的管理手段，很多企業對人力資源的配置以及人才的重要性沒有統一的、科學的認識，缺乏科學合理的獎勵制度與人才酬薪體系，這樣就直接導致很多員工的工作熱情不高，缺乏工作的積極性、創造性以及主動性，這在一定程度上影響著企業的發展。
2.人力資源的集約化管理
豐富的人力資源和合理的人才配置是煤炭企業發展的核心動力。為了提升我國煤炭行業的人力資源管理水平，煤炭企業應該改變原始的人事管理模式，充分借助現代的企業管理制度以及先進的人力資源管理體系，優化人力資源配置，以此能夠適應煤炭企業的快速發展。
（1）人力資源的集約化管理主要是以效益（即經濟效益以及社會效益）為出發點，對資源的各個要素實施重組，以此來實現最少的成本獲取最多回報的目的。集約化的管理模式是現代煤炭企業提升效益的有效方法。人力資源的集約化管理關鍵在于做好工作人員的安排和進度相匹配工作，及時有效的依據工作進度和工作需求實施工種和人員數量的調配[2]。人力資源的集約化管理必須包括人才的選、用、育、留這四個方面，這更是人力資源集約化管理的操作層面。建立健全適合煤炭企業特有的人才任用和監督機制，以此形成具備活力和生機的選人新機制。針對我國煤炭企業的員工文化素質普遍較低的問題，企業要組合加強文化教育和素質教育的培訓，完善培訓的方法及內容，提升培訓的質量。另外，做好人力資源的集約化管理必須完善人才的招聘工作，要充分了解煤炭企業對加強完善員工管理所實施的一系列措施的堅定性與前瞻性[3]。
（2）員工是每個企業發展的核心動力，就好比人民是國家存在和發展基礎。我國的煤炭行業要想完善人力資源的集約化管理，在激烈的市場活動中立于不敗之地，就應該轉變原始的人身管理模式，樹立集約化的管理理念，借助現代企業科學的人力資源管理理念以及管理模式，對自己企業的人員實施合理配置利用，企業在平時的管理中，必須充分尊重人才，適時滿足員工的合理需求。
[結束語]實施人力資源的集約化管理時，煤炭行業應該實施現代化的管理制度，企業在實施人力資源的集約化管理時，必須從戰略的高度實施多方面的綜合考慮。也只有用戰略的眼光實施人力資源管理，方可進行可操作性和前瞻性的人力資源調配，并借助高效和專業的人力資源管理模式，來追求效率和資源成本的最優化。本文簡單介紹集約化的人力資源管理制度，希望對相關工作者能有一定的幫助。（作者單位：皖北煤電集團有限責任公司）
參考文獻
[1]王洪連.煤礦企業人力資源管理初探[J].價值工程.2009（11）.
建筑企業的創新離不開相關人員、職業技能、專業知識、特種設備等等，而其創新并不可單單從管理創新與技術創新出發，應當著重建筑產品本身具體的特點，主要包括系統創新、建筑創新、模塊創新以及漸進性創新。人力資源的系統創新即把多個獨立卻又需要協同工作的創新整合起來，實現整體功能的改進或新功能的生成等綜合性創新的目的。系統創新對于建筑企業各項管理活動有較高要求，這主要是確保系統創新過程中諸多方面的良好配合及協調；而創新者又要具備較強技術能力與知識儲備，同時有一定的權威性與組織才能，這樣才可以應對不同難題。人力資源的建筑創新體現了建筑產品及其各個系統與組成間的關系創新，主要是在施工現場發生，包括運用創新的施工方案與工藝技術等諸多單位的協作。這類創新對于建筑項目管理人員和技術操作人員有較高要求，需要其具備一定的系統組織能力與較強的專業技能。
二、現代建筑企業人力資源管理的現狀
1、建筑行業人員整體素質較低
由于建筑行業的相關工作人員涉及面較廣，且大多數為農民工，基本上沒有經過專業學習或培訓，因此對于工程項目現場的安全知識與專業知識技能架構比較缺乏，這就直接造成了人力資源的整體素質較低，工程建設科技成果與創新高水平無法充分利用與發揮，在采用新材料、新產品、新技術等方面的成效不高。
2、人力資源的專業培訓不足
由于建筑行業中的人員流動性通過較大，那么人力資源就時常會面臨人才流失，以至于建筑單位不重視或是不愿意定時、定期的開展人力資源培訓，沒有在此方面投入一定量的資金。較多工作人員未經有效培訓或是短期臨時培訓便上崗作業，使之專業知識與技術水平不夠，直接造成了生產效率偏低，機械使用效率也較低，這樣就不利于新技術、新工藝等創新的發揮。
3、人力資源的技術力量薄弱
建筑行業的工作人員中，技術人員工種占比是十分少的，而非技術工人勞動力的機械裝備率低、技術水平過低、操作水平也偏低，只是單純的靠人多來彌補這些缺陷，使得建筑產品的最終質量不高，較難達到世界范圍內的先進技術水平。
三、優化現代建筑企業人力資源管理創新的建議
1、人力資源的管理理念創新
人力資源管理理念創新是人力資源創新的出發點，由于現階段建筑單位人力資源管理整體水平還比較低，大多數單位還是傳統的人事管理階段，在過去以人為本的理念中加之以能為本的創新思想觀，將企業中人力資源從管理人向服務人、開發人的方向有效轉變，以實現建筑單位中人力資源團隊的全面開發，同時借鑒國際范圍內的先進理念與成功經驗，可進一步對員工開展多元化、多層次、全方位的綜合服務，通過不斷調動全員的主動性與積極性，使其技術水平與綜合能力穩步提升的同時，促進建筑單位的長遠發展與持久智力保障。
2、人力資源的管理方式創新
人力資源的管理方式即借助實現管理目標所采用各種途徑、手段、方式的總稱，它是保障現代建筑企業中人力資源管理創新有效性的根本所在，也是人力資源管理創新的核心。其一，由于建筑單位基層員工流動性大、管理環境相對復雜、生產經營環境不穩定等現狀，所以現代建筑企業更應該關注人力資源管理過程里人力資源規劃的重要性，并全方位了解企業中人力資源管理的整體現狀，進行科學的市場供給與需求分析，并處理好人力資源長遠規劃與具體工作部署，為企業的長久穩定發展給予有效人才保障。其二，加強人力資源相關培訓工作，對現有人力資源培養制度進行創新，以達到培訓體制化與常規化的目標，逐步形成現代建筑企業的人才培養機制，可以在強化企業人力資源整體素質水平的過程中，使得員工的忠誠度、歸屬感和滿意度均有所提升，促進建筑企業發展為融洽和諧、追求進步、學習氛圍良好的組織。其三，人力資源管理的創新要將人力資源同企業文化良好結合起來，用良好的企業文化來塑造人、培育人是人力資源管理方式創新的主要途徑。現代建筑企業的企業文化不僅具備行業特征，還要突出企業的鮮明特點，在員工有效參與到企業的建設與發展過程中來，并把企業文化融入到人力資源管理的相關職能工作里面。
3、人力資源管理的機制創新
首先，需要對現代建筑企業的人力資源管理職能進一步強化。由于國內引入人力資源管理理念的時間較短，但其關系到的企業發展與生存是十分重要的資源，現代建筑企業要更加全面、合理的開展人力資源管理工作與相關創新工作，務必要對人力資源管理的各項職能加以強化，并提升其在建筑單位中管理組織架構中的重要性，讓人力資源管理的機制創新與宏觀戰略發展規劃相匹配，在企業人力資源管理層次提升的過程中，使之不斷的科學化與專業化，以奠定人力資源管理作用充分發揮的根基。然后，在人力資源管理機制創新的過程中要堅持公開、公平原則，獎懲結合，區分激勵對象的有效需求，解決重難點問題，激發員工潛能和上進心，發揮員工在工作中的主動能動性。再次，對于現代建筑企業多元化的員工團隊，需要加強團隊內部的交流和溝通，管理方式要同管理目標相適應。設立公開透明與完善的溝通機制，讓上下級員工之間進行不定期的對等溝通，促進企業良好的氛圍，增強人力資源管理的有效性和透明度。最后，崗位設置工作方面也需要加強創新，以規范的職位說明書為基礎，并以此為準則做好企業人力資源管理規劃及其各項職能工作，達到人崗匹配、人盡其才、才適其位的目標，將人力資源管理的效能發揮到最大化。
四、結束語
現代建筑企業的諸多創新工作對于管理者能力、管理類型以及管理層次的要求也不相同，這就需要現代建筑企業按照不同創新活動對于人力資源管理的特定需求，創新人力資源的激勵約束機制、培訓體系、管理體系和管理理念，最大限度的推動現代建筑企業創新能力的提升。
參考文獻
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