發布時間：2023-03-23 15:15:19
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的人才招聘論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：股份制銀行 人力資源管理 人才招聘
1、各商業銀行人才招聘制度比較分析
1.1、外資銀行招聘制度
外資商業銀行的員工招聘需求數量完全由崗位決定的，杜絕了經驗主義的錯誤判斷，人才選拔的方法和程序主要有兩種：一是以“工作設計”來決定所需招聘人員數量，每個部門的招聘數量與領導意志力無關，完全按照工作設計的實際需要來決定用人需求；二是通過多種渠道招聘信息，下至一般的員工、中層經理，上至高級人才都通過公開招聘的方式進行，員工的來源非常廣泛。
1.2、國有商業銀行招聘制度
在招聘方式上，國有商業銀行主要分內部招聘和外部招聘兩種方式，內部招聘相對來說在我國商業銀行實行程度較低，目前應用還較少，其原因在于銀行內部員工在某一職位工作多年之后，積累了豐富的工作經驗，基本上都成為了本部分的骨干員工，在本部門內部業務上具有比較優勢，比同部門其他員工有更多的晉升機會，自身覺得沒有必要放棄現有崗位再去新部門從頭學起，而所在部門的領導也不愿意自己部門的骨干員工流失，因而如果空缺的職位在薪酬待遇或工作性質上沒有明顯的提高，很難從銀行內部其他部門招聘到合適的員工。
相對于內部招聘來說，目前我國國有商業銀行較多采用的是外部招聘。外部招聘又稱社會招聘，主要有報刊廣告招聘、人才交流會招聘、校園招聘、互聯網網站招聘等方式。
1.3、股份制商業銀行招聘制度
我國股份制商業銀行在招聘工作中具有相當高程度的規范性，在招聘工作之前先提交科學合理的招聘需求，嚴格控制冗員的現象產生，其次是招聘的方式也具有較高的規范性，經過多年發展，已經形成了相當科學和規范的招聘流程，同時還積極與各大就業中介機構合作，挖掘各類高端人才。
股份制商業銀行在招聘制度上制定了一系列的原則，比如數量上要“適度從緊”，質量上要“適度超前”的這種動態優化和調整的人力資本配置策略。在招聘過程中對應聘人員的考察主要從行為特征、價值觀和態度、以及專業技能這三方面著手，其中尤為重視應聘人員對企業文化是否認同，在股份制商業銀行看來，新近員工對企業文化的認同在很大程度上決定著員工的穩定性。
2、股份制銀行人才招聘制度改善建議
2.1、戰略出發，實現三個轉向
要培養跨世紀的具有中國特色的現代商業銀行人才隊伍，創建國際化的一流商業銀行，提高股份制銀行的長遠競爭優勢，必須把對招聘人才的科學規范管理作為一項長期性、基礎性、戰略性的系統工程從長計議，超前規劃，分步實施，落到實處。對此，在加強、完善招聘人才管理上必須實現三個轉向：
首先，在人才招聘的觀念上， 要從傳統的圍繞“事”為中心而展開，上升為從銀行發展戰略出發，以“人”為中心展開，由傳統的缺崗填補，轉為把“人”視為最重要的資源儲備。股份制商業銀行人才的主要來源靠向校園與社會招聘，靠自己選拔培養，對人員的招聘和管理將是一項長期的重要工作。
第二，在對招聘人才的要求上，不能僅僅停留在使員工的素質基本勝任本職工作、滿足于對一般操作人員的培養上，而且應該加強對中高層管理人員和特殊拔尖人才的選拔、培養和提高，努力造就一批出類拔萃、在國內同行業有影響的優秀人才，造就一支能為股份制銀行盡心服務的實干隊伍。
第三，在培訓人才的側重點及內容和方式上，要從“短平快”、“補習型”的單一培訓轉向實用與超前相結合，近期與中長期相結合的系統培訓。要區別對象建立培訓個人檔案，實行跟蹤考核，制訂與銀行發展規劃相同步的培訓計劃，分期實施，逐步到位。
2.2、規劃完善，實現兩個最大化
股份制銀行要想吸引并留住人才，就必須拋開急功近利的思想，同時從銀行整體發展和員工自身發展出發，形成一個完善的整體規劃和員工個人規劃，解決銀行人才儲備以及員工發展的后顧之憂。
宏觀上，實行多種戰略結合的方式，將進攻型、差異型、改革型、平穩型戰略進行相關組合。進攻型的人力資源戰略，要依靠股份制人力資源內部優勢，同時利用外部機會，將人力資源做大做強，積極與其他商業銀行展開競爭，進行人才搶奪，側重于“挖人”的強勢手段，并將這些“挖”來的核心人才人盡其用，實現人才價值的最大化。差異型戰略則要利用股份制銀行人力資源的自身優勢，回避外部威脅，通過人力資源差異化發展定位，對人力資源進行累積性投資，力圖打造具有城商行特色的人力資源管理，用差異化的人力資源戰略在搶奪人才中取勝。改革型人力資源戰略，既要克服股份制銀行人力資源自身劣勢，又要利用好外部機會，瞄準自身人力資源優勢方面，結合傳統優勢，發揮人力資源穩定優勢，對人才實行穩定培養與挖掘方式相結合，人力資源管理方面在維持既有狀況下進行平穩過渡的改革。
微觀上，為員工設計合理的成長通道和管理方案，在幫助員工了解自我的同時讓組織掌握員工的職業需求，從組織和部門的角度為員工提供和創造發展的條件，滿足員工的發展需要；幫助員工對工作崗位和職位發展道路進行全面策劃，確定明確的目標，并為實現各階段的目標對員工的知識、技術和能力進行持續開發。提高員工整體素質，激發員工工作熱情，達到銀行與員工共同發展的目標，將共同發展最大化。
參考文獻：
[1]劉揚.上海浦東發展銀行戰略人力資源管理變革研究[D].天津大學，碩士論文，2009.
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關鍵詞：礦山，人才，建設
1.我礦人才現狀分析
近幾年，我礦根據生產情況，采取了一系列的人力資源管理舉措，穩定隊伍，培養人才，留住人才，初步形成了一支素質較好、層次較高的人才隊伍，基本滿足了我礦目前的人力資源需求。但隨著我礦300萬噸擴產工程改造的完成，我礦已進入了穩步快速發展時期，必須要有高站位、業務精、創新意識強、整體素質高的一批人才。現有的人才已不能滿足我礦發展和生產的需要，人才缺乏已顯現出來。具體表現為：
一是年齡偏老化。從管理人才上看，41-50歲的管理人才達到將近一半；從專業技術人才上看，41-50歲的專業技術人才占專業技術人才的34.8%，50歲以上的占專業技術人才的10.8%。從操作技術人才上看，技師中41-50歲的操作技術人才占46.8%，將近是操作技術人才的一半。
二是學歷層次偏低。從管理人才上看，管理人才屬于高層次人才，而高學歷只占10.7%，大專學歷占到三成；全礦專業技術人員具有本科學歷人員占45.5%；技師中大專學歷的只占19.1%。
三是專業人才匱乏。免費論文。作為礦山行業，采礦和選礦專業應該尤為重要，而這兩個專業的人才只占專業技術人才的5.4%和4.9%。隨著企業的發展，機械自動化是必然趨勢，而我礦機械和電氣自動化人才只占9.9%和5.4%，這已經不能滿足我礦的生產需要。作為地下開采礦山，地質和測量這兩個專業也不能忽視，而地質專業技術人才只占3.1%，測量專業1.3%，鳳毛麟角，從上面數據可以看出，我礦專業技術人才相當匱乏。
四是引進人才困難。一直以來引進人才靠分配的大學生，好大學的大學生不愿來礦山，有的來了中途毀約。免費論文。
2.人才隊伍建設的建議
要促進礦山持續科學發展，必須有人才作保障。“千秋大業，關鍵在人”、“歷覽古今興衰事、成敗得失在用人”。人才是先進生產力和先進文化的重要創造者和傳播者。國家要發展，社會要進步，礦山要騰飛，都離不開人才工作的發展，礦山的發展最終還是取決于人才的發展，人才隊伍建設直接影響著我礦的長遠發展。以科學人才觀的要求確立新的人才標準，就是要在堅持德才兼備的原則下，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的重要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯身份，做到不拘一格選人才。我們應培養和造就一支政治堅強、業務優秀、廉潔干練，為黨的宗旨去堅強奮斗的干部隊伍，為更好地落實科技興礦、人才興礦的方針，促進我礦“又好又快發展”、實現“資源節約、環境友好、文明和諧的城市化礦山”目標，做好組織和政治保障。
2.1強化人力資源管理理念。
一是建立由管理人員、專業技術人員、操作技術人才三位一體的科學分工又相互協作的全員、全方位的人力資源管理模式。職工可以通過座談會、面談溝通等渠道參與礦管理、考核、培訓等方面的建議和修正，不斷完善工作流程和管理制度，體現管理的公平、公正、透明和持續改進的原則。
二是堅持人本理念。人才是一切物質和精神財富的創造者，是我礦持續健康發展的力量源泉。我礦的一切管理活動，一切管理行為都以人為中心，堅持從簡單出發，刪繁就簡，為職工搭建成功的階梯和創業的舞臺，提供充分發揮自身潛能和實現自我價值的空間。
2.2推進人力資源配置合理化
一是實行人才總量控制。科學設定工作崗位，嚴格按照核定崗位數量進行人才總量控制（包括臨時人員在內），確保人才總量增長速度不得超過業務發展速度。一般崗位原則上不增加編制，人才招聘側重滿足核心崗位人才需要。免費論文。規范人才編制增加管理機制，推行崗位工作量核算辦法，根據各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數。對特殊的一些崗位，如特殊專業技術人才和中級管理人才等應做專門處理。
二是推行競爭上崗和末位淘汰機制。在保證核心人才隊伍基本穩定的前提下，繼續推行人員競爭上崗制度，建立人才考核末位淘汰機制，對于一些不能達到工作要求的人才要有計劃的放棄。
三是健全人才獎勵制度。建立以獎勵為導向、技術創新獎勵為主體、專業技術人員、經營管理人員的多元化人才獎勵制度。制定突出貢獻獎評選獎勵辦法，堅持定期評選一次。完善專業技術“科技三種人”和“突出貢獻獎”評選管理辦法，對在工作中有業績突出的技師和高級技師每月分別給予相應的津貼和獎勵。
2.3促進引進、培養、使用人才科學化
一是以發展的眼光引進人才。建議礦業公司建立一批人才招聘基地，暢通人才需求信息渠道，實行校園招聘、網絡招聘、公開招聘等多種人才選聘渠道。提高人才選拔招聘標準，進一步規范招聘流程，編寫面試題庫，通過對應聘人才的道德品質、基本素質、專業知識、社會實踐、應變能力、性格特征等方面全面考察，選拔出符合要求的人才。試用期進行每月一次考核、面談，了解實習、試用的效果，交流個人對公司、礦山及工作的看法，通過試用和相關人才的鑒定考核，在三至六個月內做出一個初步評定，不合格的予以淘汰，保證引進人才符合崗位要求和公司整體發展方向。目前，我礦生產能力將有一次大的提升，生產逐漸由機械化向自動化乃至信息化演變。為了能適應我礦的發展，首先，我們應從地質、測量、采礦、選礦、機電一體化這幾個專業上引進人才，以適應我礦的科學發展。其次，我們還要從職業院校中大量引進懂工藝、懂生產、懂設備的生產操作人才，以緩解我礦生產操作人才中的青黃不接的現象。
二是以科學的方式培養人才。教育與培訓作為人才開發的一個主要內容，就是根據我們礦山發展的需要，按照不同崗位與需要的要求，有計劃、有組織地開展旨在提高智力水準、政治和業務素質以及價值觀念轉變的一個訓練活動和提高過程。其目的是通過教育與培訓，不斷提高人才的政治思想水平、專業知識水平和管理水平；不斷提高其實際工作能力和素質，以適應我礦管理規范化、科學化、現代化、高效化的要求。
三是以科學的管理用好人才。用人是一種導向，我們應樹立以科學發展的正確的用人導向，提高用人的公信度，堅持以人為本。重用什么人，不用什么人；獎勵什么人，處罰什么人，旗幟一定要鮮明，態度要堅決。我礦經過近幾年的崗位交流，真正讓想干事、能干事、干成事的人成為科學發展的主體，發揮他們的作用，把業務熟練、踏實肯干的人才選到更能發揮他們能力的管理崗位上。
摘要：國以才立，政以才治，業以才興。當今時代，人才資源已成為最重要的戰略資源。職業勝任力問題現已成為人力資源管理學科探討的熱門話題。文章對國內外勝任力研究進行了綜述，并將其如何應用于人才招聘、績效考核、職業培訓等人力資源管理環節作了初步探討。
關鍵詞 ：勝任力 勝任力模型 應用
一、勝任力研究綜述
隨著社會分工的不斷細化，人們發現，從事同一工種的人員工作水平和工作質量有高有低。另外，同一個人在從事不同職業時，其績效水平也有所不同。為了研究導致這些差異的原因，“勝任力”這一概念由此被提出。
1.勝任力的含義
20世紀初，科學管理之父泰勒提出了對管理進行科學化研究，其開展的“時間-動作”研究被視為是對勝任力問題最早的分析和探索。他的研究結論是：為了提高企業的勞動生產率，必須挑選“第一流的工人”。同時，他提出了標準化原理。
1933年，桑德魯斯和威爾森對勝任力的內涵進行了探索，但沒有用比較完整的語言對勝任力的概念進行描述。他們認為勝任力是一種專業化的智能，而不是一種實際的操作技能，提出勝任力可以用各種職業主要的和顯著的特征來描述和判斷。
1973年，美國心理學家、哈佛大學教授McClelland在其發表的論文《測量勝任力而非智力》中正式提出了“勝任力”的概念。他認為，勝任力是指“那些與工作或工作績效直接相關的能力、特征或者動機等”，它能夠較好地預測實際的工作績效。他提出應以勝任力測評來代替傳統的智力測驗，并以此為依據，找出“那些導致績效優異者和績效平平者之間差異的最顯著特征”。
至此以后，國內外學者紛紛對“勝任力”提出了自己的見解（表1）。
2.勝任力的特征
雖然國內外學者對勝任力的含義見仁見智，但對其特征已基本達成了共識，歸納起來主要有以下六個方面。第一，綜合性。勝任力的構成要素多樣，是一個綜合性的有機體，包括個體外在的知識、技能以及內在的特征、動機等。第二，工作情景性。勝任力是基于特定工作而言的，不同工作的勝任力構成要素不同。每個工作需要何種勝任力是由該工作的具體情景決定的，并非所有的知識、技能、特征、動機等都屬于勝任力范疇，只有與工作情景相關的特質才能被視為是該項工作的勝任力。第三，工作績效性。勝任力與工作績效密切相關，它能將高績效工作者和低績效工作者區分開來，并可以預測員工個體未來的工作績效。第四，可衡量性。勝任力可以通過個體在工作中的具體行為和績效表現進行測量，從而找到存在的差距以及未來需要改進的方向。第五，可習得性。勝任力具有可習得性和遷移性，它能夠通過“干中學”和培訓等方式逐步提高。第六，動態性。勝任力不是一成不變的，它會隨著組織管理水平、個體年齡和工作環境等因素的改變而有所不同。
二、勝任力模型研究綜述
目前，勝任力經典模型主要有McClel l and提出的冰山模型（The Iceberg Model）和Boyatzis提出的洋蔥模型（TheOnion Model）兩種（表2）。
冰山模型認為，知識和技能是可見的、外顯的，就好像冰山位于水面上的部分。而社會角色、自我概念、特質和動機就好像冰山藏在水面以下的部分，是深藏的、內隱的。洋蔥模型把勝任力分為三個層次：外圍層、中間層和核心層。其中外圍層是易于評價與培養的勝任力，中間層和核心層是難于評價與培養的勝任力。其他勝任力模型有：國際人力資源研究會提出的“勝任力梯形模型”，把勝任力分為4個層次；Boyatzis建立的“勝任力通用模型”，包括6個特征群共19項勝任力；Spencer構建了技術人員、銷售人員、服務人員、管理人員和企業家等5種一般勝任力模型。相比而言，國內關于勝任力的研究起步較晚。1990年，香港三個私營企業率先運用勝任力研究提高管理績效。內地最早引進研究這一方法的是原國家郵電部1998年度課題“通信業管理干部測評及其量化評估方法”。2000年，李超平和時勘研究指出管理人員的勝任力包括個人特征和工作組織兩個部分。2001年，李虹的博士論文對中層管理者的勝任力進行了研究。2002年，仲理峰和時勘通過研究得出了我國家族企業高層管理者的11項勝任特征。2004年，徐建平的博士論文《教師勝任力模型與測評研究》開創了國內對教師勝任力問題的研究。
三、勝任力在人力資源管理中的應用
在回顧了國內外學者對勝任力的研究狀況之后，筆者嘗試將勝任力相關理論應用于人力資源管理的實際環節，主要包括人才招聘、績效考核、職業培訓等三個方面。
1.基于勝任力的人才招聘
傳統的人才招聘比較重視考察應聘者外顯的特征，比如教育背景、知識結構、技能水平等。其優點在于原則清晰，比較容易實施和測量，可以有效地考核應聘者已有的知識、技能等。其缺點在于組織者通常是憑主觀感受和以往經驗來作出決策，而不是根據應聘者的核心動機和特質。這種狀況往往會導致選的應聘者盡管具有豐富的知識和較高的技能水平，但卻難以勝任工作。
基于勝任力的招聘是指組織者運用勝任力的相關理論和方法設計并實施招聘工作。在此過程中，組織者以相應工作崗位的勝任力模型為基礎，通過對應聘者進行科學評估來決定其是否被錄用。其關鍵在于如何找到具有與崗位相匹配的核心動機和特質的應聘者，而這些特質往往不是能通過簡單的培訓加以提高的。
基于勝任力的招聘模式使招聘工作有了具體、明確的依據和指標，能對應聘者的核心動機和特質等進行客觀的測量和評價，從而更加科學、有效地找到符合組織及崗位需要的高績效應聘者。其優點還在于可以減少由于選人失誤帶來的不良影響，節約培訓支出，降低人才流失率等。
2.基于勝任力的績效考核
基于勝任力的績效考核是目前人力資源管理的一種趨勢。勝任力是決定工作績效的核心品質和特征，是績效優秀者持久的內在動力，是區別績效高低的關鍵因素。基于勝任力的績效考核的基本思想是“以人為本”，關注員工未來的工作績效。與傳統的績效考核相比，基于勝任力的績效考核具有以下四個特點。
第一，具有戰略前瞻性和導向性，不僅考核員工現在的工作情況，更關注未來的表現和績效，符合戰略性績效考核的發展趨勢。第二，績效結果為員工開發提供方向，有助于提高員工的潛在特質和工作績效。第三，兼顧平衡性，基于勝任力的考核確保了工作過程和工作結果的平衡、當前工作和未來工作的平衡、員工成長與組織發展的平衡。第四，為績效溝通提供有效途徑，可以把與員工工作績效相關的知識、技能、特質等區分開來，為績效溝通提供了有力的依據。
基于勝任力的績效考核與傳統的績效考核方法雖然在指導思想和評估流程上有所不同，但兩者的基本原則和方法是相通的。傳統的績效考核是建立在工作分析的基礎上，是對某一崗位的工作職責、工作環境、工作關系等內容的描述。基于勝任力的績效考核是建立在勝任力模型的基礎上，反映了崗位對員工的內在要求，評估對象不是工作本身，而是員工本人。工作分析和勝任力測評是密不可分的，兩者相互促進，互為補充。在實際操作中，只有根據不同的崗位采用不同的考核方法，具體問題具體分析，才能使績效考核取得理想的效果。
3.基于勝任力的職業培訓
職業培訓的基本流程主要包括培訓需求分析、計劃制定與實施、培訓效果評估等。與傳統的培訓機制相比，基于勝任力的培訓體系應將勝任力模型貫穿于培訓的整個過程，使之能夠開發以往難于發現的對工作績效產生關鍵性影響的潛在特質。基于勝任力的職業培訓，內容更加豐富全面，具體來說，有以下三個方面的特點。
第一，針對性。傳統的培訓往往是根據崗位性質制定出一套標準，再根據這一標準對員工的知識、技能等進行培訓。在實踐過程中，可能出現經過培訓的員工并沒有達到預想效果的情況，變成組織“培養不出來的人”。究其原因就是職業勝任力匹配問題，就是組織一直在培養的員工其實根本不適合現在的工作崗位。基于勝任力的培訓發展是以勝任力模型和測評為基礎，評估員工是否適合現在的工作崗位以及存在的不足之處，使培訓更具針對性、客觀性和操作性。
第二，關聯性。勝任力模型是高績效者知識、能力、特質、動機等勝任力特征的集合，與員工的績效水平和組織的戰略目標具有直接的關聯性。通過培訓，可以有針對性地提高員工勝任力水平，并直接作用于行為模式，從而驅動高績效的產生，最終實現員工的個人發展和組織的戰略目標。
第三，效用性。培訓的投資回報是組織開展培訓的出發點，基于勝任力的培訓在成本控制、風險收益、可操作性等方面都具有很好的效用性。在傳統培訓中，有關個性特征方面的培訓難以涉足且收效甚微。基于不同職業的勝任力模型，無形中包含了組織自身的戰略目標、組織文化、管理模式等。因此，員工所接受的培訓程度越高，就越適應所在組織的發展，而并不一定適合其他組織，就這形成了人員流失的“壁壘”，降低了人才流失的風險。
參考文獻
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要
人才的需求、供應，離不開人才和企業兩個主體，然而這兩個主體之間的銜接并不是很好。人才感覺自己找不到適合自己的企業，企業感覺老招聘不到自己需要的人才。這在很大程度上阻礙了人才和企業兩方面的發展，所以應運而生了獵頭這個行業。作為獵頭，需要大量的人才和企業職位信息以盡可能為雙方提供更大的選擇范圍。所以獵頭網站作為很好的信息收集工具，成為獵頭公司不可或缺的組成部分。論文詳細論述了一個基于Notes的獵頭公司網站的開發設計過程。系統包括用戶注冊/登錄、簡歷投遞、職位搜索、系統管理、職位、簡歷查詢、電子郵箱等功能。
論文組織如下：首先闡述了該系統的開發背景、意義；其次介紹了相關的開發工具及技術基礎；接著對系統的需求進行了分析，并提出了具體的設計方案和數據庫模型；然后展現了整個系統的具體實現，包括數據庫的設計和連接，各功能模塊的實現；最后對該軟件進行了嚴格的測試。
關鍵詞：獵頭；職位；人才；招聘
引言
隨著經濟的發展和社會的進步，招聘媒介也經歷了較大的發展和飛躍。上世紀九十年代中期以前，企業招聘主要手段是內部推薦、當街張貼海報。九十年代中期以后，逐漸發展到在報紙、雜志上刊登招聘廣告，在電臺、電視臺上做招聘宣傳，舉辦大型的人才招聘會，以及進入二十一世紀以后，在互聯網上的網絡招聘、獵頭服務、人事、招聘外包等。
業內人士認為，隨著經濟社會發展與對人才需求的變化，現場招聘越來越顯現出局限性。首先，參加現場招聘會的求職人才范圍太窄。絕大多數的求職者是大專以下學歷的低端人才，有些求職者還是一般技術工人。雖然有的招聘會也設有中高級人才招聘區，但符合條件的求職者很少，根本不能滿足用人單位的需要。其次，由于招聘成本較高，使得現場招聘會很難成為經常性的招聘形式。另外，現場招聘會對人才主體缺乏有效性，也讓求職者對現場招聘失去興趣。
目前，我國通過人才網站進行招聘求職的單位和人才越來越多，招聘成功率不斷提高。隨著互聯網技術的發展和普及，招聘網絡化已成為一種越來越普遍的招聘模式。網絡招聘的全天候、即時性，大大提高了招聘工作的速度和效率，使招聘企業可以在短時間內尋獲到所需的人才。網絡招聘將是未來人才招聘的發展之路。因此獵頭網站的發展之路也相當寬廣。
2 Notes基礎知識
2.1 簡單介紹
DOMINO是一個以電子郵件為基礎發展起來的標準群件平臺，從1982年開始第一個版本，至今已經有數十年的歷史，正式注冊用戶過億。
它最大的優點就是提供了大量內置的如SMTP、POP、LDAP、HTTP、HTTPS等集成的系統服務，所以使用戶快速構建跨平臺的解決方案成為可能。
整個平臺由DOMINOSERVER（DOMINO服務器）、ADMINISTRATOR（DOMINO管理工具）、DESIGNER（DOMINO開發設計工具）、NOTES（DOMINO客戶端）組成，在一些針對性應用方面還有LOTUS-WORKFLOW（DOMINO工作流設計系統）、LOTUS-DOMINO.DOC（DOMINO文檔管理系統）、LOTUS-QUICKPLACE（DOMINO協作平臺）、LOTUS-LEI（DOMINO數據交互系統）、LOTUS-LEARNINGSPACE（DOMINO培訓系統）等強有力支持。
本網站是使用其中的DESIGNER（DOMINO開發設計工具）開發的。
2.2 主要開發元素介紹
2.2.1 幀結構集
幀結構類似于HTML開發中的框架設計，幀結構集是幀結構的集合。幀結構是較大幀結構集的一個區段或窗格，并且可以獨立滾動。通過使用幀結構集，設計者可以在幀結構之間創建鏈接使彼此相互關聯。幀結構集可以在用戶轉向或鏈接到其他頁面或數據庫是仍然保持某個頁面的顯示狀態。幀結構一般不采用3-D邊框，邊框寬度設為0。
2.2.2 頁面
頁面是用來顯示信息的設計元素。與收集信息的表單不同，頁面主要用來向用戶展示信息，因此用戶不能在頁面上創建任何字段或者子表單，但可以創建HTML控件。因此頁面可以用所見即所得的HTML制作工具來進行開發設計。頁面適用于靜態信息或者作為其他元素的容器。可以使用頁面作為用戶應用的開始界面或者作為提交文件后的提示界面。 2.2.3 主表單
表單是用于在數據庫中輸入和查看信息的載體。表單可以包含：
1）存儲數據的字段。
2）標注字段或者提供指示的文本。
3）存儲用戶想要在多個表單上使用的表單元素集合的子表單。
4）可以結合圖形和字段的布局區域 它們所采用的方法可以提供更大的設計靈活性。
5）可以使表單更容易理解的圖形。
6）匯總或者組織信息的表格。
7）對象 OLE 預定 Notes/FX(TM)字段 文件附件 URL 以及可以擴展Notes文檔范圍的鏈接。
8）可以自動執行函數的動作按鈕。
9）可以強化文檔外觀的背景顏色和圖形。
10）在表單中包含其他設計元素的嵌入式元素。
在應用上細分DOMINO系統中表單一般分為主表單和子表單，而主表單又分為數據存放表單和數據展現表單。其中數據存放表單一般的設計處理方式是數據字段設計在該主表單中，公共控制信息（如流轉控制）設計成子表單（component）。再將該子表單加入到主表單中。確保整體設計結構清晰，在內容上主要包含的內容有：數據信息、按鈕操作、用戶界面、功能子表單等。而數據顯示表單的設計處理方式是用于在瀏覽器中進行數據瀏覽的表單，為了保證界面的友好性，一般采用CSS定義整體風格。
2.2.4 視圖
視圖是訪問數據庫中文檔的入口，每一個數據庫至少必須包含一個視圖，基于所選擇的準則，視圖可以顯示數據庫的文檔子集或者所有的文檔。基于文檔的內容，也可以對文檔進行分組和排序。
2.2.5 文件夾
文件夾是用來存儲文檔的容器。文件夾與視圖具有相同的外觀，而且其設計方法也與視圖大致相同。其區別僅在于應用的時候視圖具有可以自動選擇并顯示文檔的文檔選擇公式，而文件夾則不是，它是通過用戶手動的添加來顯示文檔的。所以在設計的時候，其設計知道方法可以大致跟視圖相類似。
2.2.6
Agent可以讓用戶在Domino中自動執行許多任務。它們是可以在數據庫中為用戶執行特定任務的獨立程序。例如可以歸檔文檔、改變字段值、發送郵件消息、刪除文檔或者執行與外部應用進行交互這樣的功能更為強大的動作 。還能夠進行設置在服務器上基于安排或者在出現特定事件時自行運行。
2 需求分析
作為一個獵頭網站，來訪用戶應該有：匿名用戶，個人用戶，企業用戶以及管理員用戶。在此，我對不同用戶的不同權限以及需求做以下說明：
2.1 匿名用戶
匿名用戶能訪問公共信息，如網站新聞，部分獵頭信息，企業招聘信息。
2.2 個人用戶
個人用戶能創建個人簡歷，查看/修改/刪除個人簡歷（可同時擁有多份簡歷），以及使用目的性較強的職位搜索功能。并能對有意向的職位進行職位申請操作，申請職位所需的簡歷也可通過對話框列表進行選擇，因此可使簡歷變得有針對性。
2.3 企業用戶
企業用戶能填寫獵頭服務登記表，向獵頭公司申請獵頭服務。并且能自行/修改/刪除招聘信息。
2.4 管理員用戶
管理員擁有前三類用戶的所有權限，并且還能/修改/刪除站內新聞、對企業用戶提交的獵頭服務登記表進行審核。若審核通過，可根據企業委托信息來獵頭職位，以及利用個人簡歷搜索功能收集適合該委托的人才資料。
3 網站設計
3.1 網站特點
（一）文化產業人才總量小，結構性矛盾突出，高端人才缺乏遂寧文化產業規模總量仍未達到支柱產業標準，遂寧市文化產業要真正成為經濟發展新的增長點和可持續發展的新興產業，還必須加大人才隊伍的建設力度。整體上看，遂寧市文化產業總量小，從業隊伍總量也小；傳統文化產業人才相對集中，而涉及動漫動畫、網游、創意設計、數字內容、影視創作等新興領域的創新人才較少，結構性矛盾突出，高端人才缺乏。文化產業人才隊伍與遂寧市綜合性文化產業發展格局不相適應。
（二）文化人才政策環境和機制有待進一步完善，吸引力不強與發達地區相比，遂寧市文化產業人才政策雖有不少，但不盡合理和完善，吸引人才、留住人才、充分發揮人才創造力的環境還不夠優化，城市文化品位與文化環境有待進一步提升。突出表現在：一是一些部門對文化產業人才的重要性認識不足，支持力度不夠；二是尚未建立文化產業人才的科學評價體系，文化產業人才引進的門檻過高，與產業的相關性不強；人才落戶、住房、子女教育、社保等方面政策不夠優惠，保障性措施不夠完善；三是對文化產業人才的培養、引進和使用缺少強有力的措施，沒有建立穩定，高效的人才激勵機制等。整體上看，薪酬水平也是遂寧市難以吸引文化產業人才的一個重要因素。遂寧目前的工資水平對人才的吸引力遠遠不夠，無法吸引和留住高層次的人才。
（三）文化人才流動不暢，招聘渠道狹窄，缺乏專業人才市場目前，遂寧市文化產業人才引進主要還是以傳統的人才招聘方式為主，專業性和針對性不夠強，效果也較一般。相當多的文化企業人才來源渠道狹窄，符合企業需求的與相關產業密切相關的人才難找。很多企業希望政府相關部門能夠統一組織文化產業人才招聘會，為文化企業提供更大的平臺，創造更好的人才招聘和引進條件，增強人才招聘的效果。
（四）文化人才培養與社會需求脫節，尚未發揮區域內高校的校地人才培養作用，產學結合不夠緊密作為轄區內唯一的一所高校——四川職業技術學院現有文化傳播系、藝體系、計算機科學系等涉及文化產業的系科和專業，已經為我市文化產業發展培養了一大批人才，但其文化產業人才培養支持地方經濟、文化發展的功能遠未得到充分發揮。由于資金與體制等方面原因，文化產業人才培養的實踐性和應用性還需大大加強，需要地方政府與文化企事業單位的大力支持，走“政行企校”、“園院合作”的路子，加大專業改造力度，提高文化產業人才培養能力和輻射、服務能力。此外，政府部門、企業、學校在文化產業人才培養培訓、專業研究方面缺乏良性互動機制，產學研合作不夠緊密，缺少人才學術交流的機會和平臺，使學校人才培養作用得不到有效發揮。再之，向高水平大學、專門的研究院所和文化產業集團、骨干企業定向委托培養專門化、高水平文化產業人才的機制尚未建立，渠道未打通。5、文化服務業規模偏小，缺乏人才集聚的平臺目前，遂寧市文化產業占全市GDP的比重仍有相當大的發展空間，作為文化產業核心層的高端企業和層的文化服務業占全市GDP比重相當少，遂寧市文化產業園區起步晚，數量少，規模小，在國內外有影響力的品牌文化企業較少，就文化企業個體而言，中小企業占90%以上。文化產業規模和發展速度與文化產業人才的數量和質量互為促進、關系密切，文化產業的整體發展環境是人才流動的主導因素。這就造成遂寧市文化產業難以形成人才集聚效應，從而造成人才向文化產業發達地區流動的局面。
二、創新高職院校文化產業人才培養體制機制，服務區域文化產業發展
（一）創新文化人才培養體制機制為了深入貫徹落實十七屆六中全會精神，積極推動遂寧文化產業的大發展大繁榮，四川職業技術學院積極創新體制機制，組建了四川職業技術學院文化旅游學院，抓住遂寧市河東新區打造文化旅游新區的契機，充分利用四川職業技術學院各種辦學資源，按照董事會管理模式進行規范管理和運作，實現優化資源配置，實現“四個合作”。四川職業技術學院文化旅游學院由四川職業技術學院、遂寧市河東新區管理委員會、遂寧市旅游局、遂寧市文化廣播電影電視局、遂寧廣播電視臺、遂寧檔案局、遂寧日報社、四川日報社遂寧分社、四川天遂文化旅游有限公司、中國死海（遂寧）有限公司、中國觀音故里旅游區、四川海洋國際旅行社、明星康年大酒店、天友國際大酒店合作組建而成，學院設董事會，由四川職業技術學院擔任董事長單位并委派人員擔任董事長，由遂寧市河東新區管理委員會擔任副董事長單位并委派人員擔任副董事長，其余參建單位為董事單位并委派人員擔任董事，并履行相應職能。四川職業技術學院文化旅游學院整合校內、校外優質文化產業人才培養資源，為更多更好地培養區域急需的文化產業人才提供了良好環境。
（二）打造文化人才培養優秀團隊打造優質文化產業人才培養優秀教學團隊是文化產業人才培養的基礎工程。四川職業技術學院積極利用遂寧現代服務職業教育集團資源，建設專兼職相結合的“雙師結構”教師隊伍，進一步加大各個文化產業相關專業教師的引進和聘用力度。通過校企合作，校內外培養、培訓和到文化產業相關企業開展專業實踐活動等方式提高教師“雙師”素質，并使“雙師”型教師比例達到100%。加大教師培養力度，預計到2015年培養學科帶頭人2名（校內1名，校外1名），骨干教師6名，并使副教授（含同等職稱）以上專任教師達到任課教師的30%，形成素質高、教學科研能力強、具有良好合作精神和改革創新精神的專兼結合的“雙師”型教學團隊。1、加強專業帶頭人培養，實行雙專業帶頭人制度學院積極調整專業帶頭人培養政策，培養具有副教授及以上職稱專業帶頭人，帶領整個專業團隊開拓進取，有較強的行業影響力和專業發展眼光，及時掌握文化產業發展動態，參與遂寧市文化產業發展規劃制定，與企業共同進行課程體系開發研究，承擔本地區本專業重要研究課題，主持應用項目的開發和研究工作，成為本行業和專業內具有一定影響的領軍人物，引領教學改革和建設。學院還聘請具有豐富企業工作經驗且實踐能力突出、在行業內具有較大影響的優秀行業專家作為兼職專業帶頭人，主要負責實訓基地規劃與建設、學生崗位技能實踐、頂崗實習的指導及管理等工作，協助構建和完善課程體系以及校企合作課程開發等工作。2、加強骨干教師培養通過高校進修、在職培訓、企業掛職實踐和參加學術研討交流等舉措，重點培養多名骨干教師，使其提高專業技能；參與應用課題開發，撰寫學術論文，編寫教材，成為專業教師代表。3、大力提高專任教師“雙師”素質為使“雙師”型教師比例到2015年達到100%，一方面鼓勵教師積極考取與專業有關的職業資格證書，另一方面采用派遣教師到企業頂崗實踐，掛職鍛煉，或在企業兼職的方法進行“雙師”素質培養，使教師們在教中學、學中教，人人成為“雙師型”教師，為教學工作提供了師資保障。4、加強兼職教師隊伍建設在現有10名兼職教師基礎上，新增5名高水平兼職教師（中級以上導游員或酒店經理），使專兼職教師比例達到1：1以上。并制定兼職教師任職標準，完善兼職教師聘用制度，根據教學需要，從企業聘請崗位能手、管理專家為兼職教師，參加專業建設，每學期至少舉辦一次由兼職教師主講的旅游企業文化講座，并承擔有關職業技能課程的實習實訓指導、管理及考核工作。
【關鍵詞】招聘流程外包；人力資源管理；風險
一、引言
隨著戰略性人力資源管理和人力資源業務合作伙伴逐漸被提上日程，公司內部人員需要集中精力思考和處理核心問題，從而沒有足夠的精力來開展每項人力資源工作，尤其是基礎性、事務性的工作，此時人力資源外包管理應運而生。現在人力資源外包已成為未來發展的一大趨勢，越來越多的公司將部分常規性人力資源工作外包出去，且外包的業務范圍和內容也越來越廣，其中招聘流程外包是人力資源管理外包中開展最早，也是非常重要組成部分。
招聘流程外包不僅可以提高招聘質量、加快填補職位空缺的進程，還能改善整體行政流程、進而削減總體成本，許多企業都開始利用招聘流程外包完成招聘任務。
招聘流程外包利用的好，可以大幅削減成本和提高招聘流程的成效與效率；但是作為人力資源經理還需要謹慎的預防招聘流程外包中可能風險，實現外包效益最大化。
二、招聘流程外包簡介
1.招聘流程外包的含義
招聘流程外包（RPO）是指企業將整個或部分招聘流程交付外部機構來完成，它涉及從人力搜尋到最后的招聘錄取工作的方方面面，是個集成化的過程。1
2.招聘流程外包服務的主要內容
企業招聘：主要針對企業招聘需求量較大，負責招聘的人員不足，以及新組建企業的人員招聘，可以省去企業招聘廣告、信息、面試等時間和成本。
應屆生招聘外包：大型企業進行應屆生校園招聘工作往往時間緊、準備工作煩瑣，可將前期準備工作外包，如招聘信息和推廣、校園宣講、筆試和首輪面試等工作，企業人力資源部門可專注于學生的綜合素質考察和最終面試錄用，這樣可以緩解工作壓力，提高招聘效率。
批量招聘和人才供應方案：指為企業提供某一職位或不同職位批量招聘的服務，如銷售代表、工作屬性類似的工程師等職位，或銷售代表、技術工程師、測試工程師等不同職位一定數量的招聘。
專業測評服務：指為企業提供內部選拔、中高級人才外部選聘提供的測評服務，包括幫助企業構建崗位勝任素質模型，實施測評并撰寫測評報告，為客戶做招聘決策提供依據。
整體招聘解決方案：指為企業提供整體招聘服務，包括招聘項目全程設計、組織和實施，根據崗位任職要求設計筆試、面試方案以及相應的測評工具。
三、企業選擇招聘流程外包的優勢
（一）節約招聘成本
人才招聘專業機構可以通過在某一行業中選取多個客戶公司，實現多次利用候選人資源，有機整合行業內部相似職位。另外企業可以選定某個外包公司作為整體外包商，從而以合理的價位得到更加客制化的服務。
（二）優化招聘流程
招聘外包公司多數擁有較為全面人才招聘體系和專業的招聘顧問團隊，人力資源部可以借用他們的專業性，深化公司各部門和全體員工對于招聘工作的認識，使公司招聘具有科學的可操作性，進而優化公司人才招聘流程。
（三）提高應聘者總體質量
招聘到合適人才有兩個前提：一是企業能夠招募和吸引到一定數量的潛在合格候選人，二是企業能夠采用適當的甄選方法從眾多候選人中挑選出最為合適的人才。外包公司多數專注于某個或某些行業，因此具有一定的人才資源儲備，且外包公司可以利用自己的招聘渠道，廣為招聘信息，可以吸引到更多的候選人。在甄選環節，外包公司提供筆試、面試和測評等人才甄選服務，企業可以利用外包公司的專業性優勢幫助其把控人才質量。
四、企業如何做出外包決策
（一）確定外包內容與方式
企業應根據自身需求確定需要外包的招聘業務，并據此確定外包方式。外包方式有整體外包和通過中介外包，整體外包是指把所有需要外包的招聘業務交給一個外包商來做，這樣的外包商通常能提供綜合的服務，這種外包方式能夠讓外包商熟悉公司的業務、更好的掌握人才需求，進而提供最貼切公司需要的外包服務。通過中介外包是指公司不直接選擇某個外包公司，而是跟外包經紀公司聯系，根據公司需要的招聘外包業務，由經紀公司為公司選擇專業性強、服務好且價格合適的外包公司，這樣的好處是可以降低公司由于信息不對稱造成的風險，降低企業外包服務的成本。
（二）選擇外包服務商
市場上人力資源專業服務企業眾多，公司需要從業務、價格、服務質量等多個維度選擇合適的供應商。
首先，要考慮服務的價格，即是否在企業可以成本預算范圍之內，行業市場價格水平等。
其次，重點了解和考察服務商的信譽和質量，它將對整個外包工作的完成質量乃至對企業的正常發展起到決定性作用。公司在對涉及企業機密或敏感性工作（比如工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統等）選擇服務商時，必須調查其可靠性。調查的方法包括網上搜索有關該公司的評價和報道，看外包商網站的成功客戶名單，了解該公司的專業實力、是否具備相關的業務和行業經驗，如果客戶名單中有自己熟識的，不妨打電話給該企業做一個背景調查。
五、外包過程中的風險管理
（一）主動防備源于外包商的風險
招聘流程外包能使管理者集中精力于戰略性人力資源管理，從而達到管理績效最優化，但是人力資源經理需要注意到外包是一把雙刃劍，如果不謹慎利用和管理，可能會將企業置于風險之中甚至產生不良后果：
首先，如果將招聘工作外包出去，外包商的一些理念和文化可能跟公司存在差異。如招聘外包，就存在不同價值觀標準問題，若外包機構不熟悉公司的運作、企業文化、企業目標與政策，就不可能設置到位的服務，通過其招聘的人才，也有可能與企業的文化不匹配。
更重要的是，在長期的合作中，外包商掌握了大量的公司信息、機密，外包商也可能與將來客戶分享此次合作中的知識產權，泄露來公司方面的機密。而我國尚未有完善的法律、法規去規范這些外包公司的行為，因此企業一定要防范于未然，避免企業機密遭泄露對公司產生危害。
（二）內部風險防范
不少公司出現招聘經理與外包公司串通的情況，招聘經理會與外包商約定，按照招聘人員數目或同聘金額提取回扣，人力資源經理需要加以重視和預防。
這個問題的產生原因主要是公司內部監管不嚴，授予招聘經理權力過大，導致其利用手中的權力“尋租”。建議的解決方案如下：
一是同時選擇兩家及以上外包商，通過部門會議確定外包商選擇和評價指標，比如根據其招聘的員工的素質、考核結果、流動率和服務價格等進行綜合考核，根據考核結果選擇外包供應商。采用這種動態管理的模式，可有效避免采購過程中的人為操作。
二是成立采購組。如果是經常性的采用招聘外包，成本支出較大，則可以實施采購管理的運作方式。采購組中商務談判人員負責流程、價格等合同條款的決定；項目技術組可由HR和用人部門的人員組成，從招聘管理層面和專業的角度提出采購意見；財務負責人負責成本監管并擁有最后的決定權。與外包公司進行談判時，三個小組各司其職，但最終決定權在財務部。這樣就讓權力處于相互牽制的狀態，避免可能的行賄和尋租行為。
如果覺得將招聘經理有謀私或者受賄行為，可考慮對其進行調崗。
六、小結
任何一種管理方法的出現，都會給我們的工作方式帶來變革，我們人力資源管理人員需要做的就是認識和迎接變革，利用變革推動招聘工作上升到新的水平。在享受招聘外包帶來的好處的同時，我們也應理智的看到其中可能伴隨的風險，并預先給予防范。
注釋：
①關于招聘流程外包沒有統一的定義,本文所用定義引自MBA智庫.
參考文獻：
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[3]黃顯.人事外包:中小企業人力資源管理的新趨勢[J].現代管理科學,2005(4).
關鍵詞： 利益相關者 校企合作 選擇
“利益相關者”（Stakeholder）的概念最早由弗里曼（Freeman，1961）提出，其內涵和理論不斷得到發展和豐富。很多學者認為，利益相關者指能夠影響組織目標實現或能夠為組織目標實現所影響的人或者集團。
利益相關者理論認為，利益相關者間組成的是一種聯盟，是一種合作系統，良好的合作關系建立于共同的利益取向。維持利益相關者間合作關系的穩定性最重要的是確定誰是最合適的利益相關者，即確定哪些企業可與高職院校建立互惠互利的關系。目前在張家港市高職院校校企合作過程中，普遍存在校企合作關系不穩定現象，很多是依靠領導層感情在維系的。
一、現狀和存在問題
1.企業的合作意愿淡薄
面對激烈的生源、有限的辦學資源和緊張的就業形勢，張家港各高職院校都積極走校企合作道路，以獲得更多更好的辦學資源，提高畢業生就業率，提升學校形象。
2.盲目追求企業品牌效應
學校一味追求品牌企業作為合作伙伴，期望通過大企業的品牌效應提升學校競爭力。但由于缺乏詳細調研、充分溝通，出現學校培養的人才無法滿足企業需求的現象，頂崗實習、技術指導、項目合作等無法落實。校企雙方的優勢無法實現互補，校企合作黯然失色，關系難以維系。
3.忽視企業的綜合實力
為擴大與企業的合作面，以創造更多頂崗實習崗位，學校與各種規模的企業進行合作。但發現較多企業不具備人才培養的技術實力和資金力量，使校企合作無法繼續。
二、合作企業的選擇
1.展現學校優勢，激發企業的合作意愿
企業是追求利潤最大化的，合作必須有利可圖才能激發企業的合作意愿。Valentin在對校企合作利益做分析時認為，校企合作具有優化企業人才結構、加強技術創新、分散企業技術研發的風險、提升企業形象和擴大影響力等隱性利益。也就是說，校企合作可為企業帶來的利益恰恰是企業所需的核心能力。
在與企業洽談合作時，學校需充分展示合作可為企業帶來的隱性利益。一是學生，高職院校畢業生雖然實際工作經驗相對缺乏，但他們具備很好的專業基礎和學習能力，可塑性強，可以滿足企業的長遠發展需要，有利于企業建設一支穩定的人才隊伍。二是教師，教師的科研能力可為企業解決實際技術問題，增強企業的技術革新力。三是合作模式，學校的合作模式靈活多樣，可根據企業需求“量身定做”。
2.深入調研企業需求，選擇需求可互補的企業
企業和高職院校擁有的資源具有很強的互補性或相互依賴性，他們間的合作實質上反映了職業學校與企業之間需要和被需要的利益關系。利益相關者理論認為，這種關系穩定與否的關鍵是雙方的利益需要是否相輔相成。
（1）學歷層次需相符。張家港的諸多大型企業在招聘時均對學歷提出較高要求。
（2）人才類型需求相符合。在知識經濟快速發展的今天，大型企業對人才的需求層次很高，他們需要的是技術改良、科技創新、企業管理等方面的人才，為企業研發新技術、拓展新領域，鞏固企業在經濟大潮中的地位。還以世界500強企業――沙鋼集團為例，其對人才的需求以高層次人才為主，需要具有科學判斷能力和自主創新能力的企業高層管理人才、精通市場經濟和WTO規則的專業化管理人才、高層次的科技創新人才，等等。2013年張家港市開展的全市職業院校專業結構與產業結構吻合度調研報告顯示，張家港其他大型企業在人才招聘上普遍偏向于高學歷、管理型、技術創新型人才。而中小型企業一般處于發展階段，對復合型人才的需求較為迫切，除崗位技能外，還需要掌握一定的營銷方法、溝通技能等，以提供較全面的服務，從而贏得客戶的信賴，幫助企業擴大規模。張家港高職教育人才培養以服務于一線的高素質技能型人才培養為主。可見，中小型企業急需的復合型中、高級技術人才正好與高職教育培養的人才類型相符合。
綜合學歷及人才類型來看，中小企業才是高職教育的目標消費者，才是高職院校最密切的利益相關者，雙方可優勢互補、相互依存，實現共同的發展目標。縱觀美國的校企合作，聯邦及州政府對校企合作的引導和協調，吸引了眾多企業紛紛參與，其中最為活躍的就是美國企業的重要組成部分――地方中小型企業。張家港市高職院校應結合本地區的產業結構和特點，根據自身專業結構、師資力量、實訓條件，在充分調研、權衡利弊的基礎上，選擇規模、技術、崗位需求等與學校相匹配，有利于雙方優勢互補的中小企業作為主要合作伙伴，穩定發展合作關系。
3.選擇技術含量高、綜合實力強的企業
利益相關者理論認為穩定的合作關系需要利益相關者之間需求相符，互惠互利，建立共同目標。合作企業必須能為高職院校帶來一定利益，才能促使高職院校積極為其服務、培養人才。因此，高職院校在選擇合作企業時，需考察企業是否具備合作條件。首先，考察企業的綜合實力。綜合實力強的企業在資源的量上占優勢，如技術專家、教學設備、技術資料等方面，可給予學校專業教學條件的補充，改善學校的教學條件等。其次，考察企業的崗位技術含量。崗位技術含量高，會對企業人員素質提出較高要求，需要員工不斷學習和提升，有利于培養實習學生職業技能學習的意識。同時，企業技術含量高在校企合作時可為學校提供前沿的技術信息，更新教師的知識結構，改善學校的師資水平。所以，高職院校在選擇合作企業時，需選擇技術含量高、綜合實力強的企業作為合作伙伴，有利于建立穩定的合作關系。
校企合作是一種雙主體教育模式，高職院校只有選擇合適的合作伙伴才能穩定合作關系，深入發展校企合作。因此，高職院校必須在認真嚴謹的需求分析基礎上，選擇有意愿的、需求相符的、具備合作條件的企業作為合作伙伴。
參考文獻：
[1]Valentin.University-industry cooperation：a framework of benefits and obstacles.Industry and Higher Education，2000，14（3）.
[2]沙鋼2013年人才招聘，2013，04.
論文摘要：供電企業固有的管理模式和利益分配方式已經無法適應企業長遠健康發展的需要,創新人力資源管理成為企業十分緊迫的重要任務。本文旨在對縣級供電企業人力資源管理的招聘、勞動關系、選拔、職業生涯、薪酬激勵和培訓等幾個環節進行系統的分析,全面剖析縣級供電企業人力資源管理存在的問題,并探索出加強和改進縣級供電企業人力資源管理的具體思路和措施。
一、縣級供電企業人力資源管理現狀
1.以人為本,由人事管理轉向人力資源管理
近年來,伴隨以人為本價值觀的興起,縣級供電企業也逐漸認識并重視每一位員工,希望能充分調動與發揮每一位員工的聰明才智和創造性,積極嘗試培訓用人新機制來發揮人力資源的效用。
2.探索市場化的人才招聘途徑
傳統的以解決員工子女就業為目的的招工機制導致縣級供電企業內部人才匱乏。不少企業立足企業需求,改變過去“等靠要”的招人方式,紛紛走向各高校,與優秀學生面對面溝通交流,以企業的戰略定位、發展宏圖和企業文化來吸引人才,引進大量高校優秀人才加盟,為供電企業的可持續發展注入新的活力。
3.引入崗位競爭機制,創新用人模式
電力體制改革對管理者綜合素質的要求越來越高,不少縣級供電企業改變了傳統的用人方式,按照“崗位選人、人適其位、能位匹配”的原則,全方位引入崗位競爭機制和后備人才庫選拔機制。對企業的中層干部、重要管理崗位實行不同程度的競聘上崗或后備人才庫選拔上崗以及末位淘汰,并逐步擴展到其他崗位,真正實現“能者上、平者讓,庸者下”。為企業發掘了一批人才,造就了一支充滿生機活力的高素質隊伍。
4.薪酬激勵和勞動關系管理從單一向多元、復雜化發展
根據行業管理要求,供電企業主要實行以崗位薪點工資加績效獎金為主的薪酬方式。薪點工資和績效獎金都與員工崗位的重要程度和工作績效掛鉤,幾年來在總體上呈不斷上升的趨勢。員工福利從體檢、療休養到帶薪年休假,越來越完善和人性化。
同時由于電力體制改革后多種用工機制的存在,給企業薪酬、績效、勞動關系、崗位配置、教育培訓等多方面帶來較大困難和矛盾,原來相對單一的用工體制逐漸轉變成多元化、復雜化的格局。
5.轉變人才培養機制,創新培訓體系
逐步樹立了全員培訓的觀念,設置專門的培訓機構,既重視業務技能的培訓也注重職業道德的培訓,逐步構建起多形式、多渠道、多方面的培訓體系。鼓勵員工參加職業資格、技術職稱的學習、培訓和考試,逐步提高員工的技能水平。
二、縣級供電企業人力資源管理難點剖析
1.市場化的人才招聘與本土文化和企業模式的沖突
縣級供電企業市場化招聘的外地員工適應地理環境、語言、交際環境的時間相對本地員工而言要更長,企業在培養方面可能要花更長的時間,在某些崗位的使用上也要更多的顧及一些地域、環境因素。此外,每年節假日大量的外地員工返鄉探親在一定程度上也影響了企業供電值班安排。
高學歷學生對自己的職業發展有較高且強烈的期待,但是企業職業發展通道卻相對單一、中層及領導崗位較少,只有少數員工能夠通過自身努力取得職業發展,這或多或少打擊了一批人的期待和渴望,使人才發展在一定程度上遭遇瓶頸。
2.多種用工方式存在對人力資源管理帶來的挑戰
供電企業人員用工身份較多,混崗比例較大,由此帶來以下幾個方面矛盾:一是因各類用工薪酬標準不一樣,同工同酬的壓力不斷增加;二是各單位、部門內部用工身份多樣且復雜,難以統一協調管理;三是因身份差別使工作積極性很難提高,激勵和考核制度難以執行;四是崗位配置和教育培訓因人員身份問題受到很大的限制,造成部分人員的心理失衡。
用工身份的多樣化也使勞動關系管理更趨復雜,各種用工身份的合同、招聘、薪酬、選拔、考核、培訓、離職等管理標準和模式均不一樣,人力資源部門工作繁雜,工作效率難以提高。
3.競聘上崗、后備人才庫選拔人才與高素質人才需求及員工綜合發展的矛盾
競聘上崗和后備人才庫選拔人才各有優劣。前者見效快,范圍廣,也公正合理,但存在選拔人才的相對片面性,語言表達能力強的人往往更有競爭力,而實際工作能力、思想品德等往往要在使用后才能體現,選拔的風險較大。后者通過建立后備人才庫推薦、培養、鍛煉、考察再提拔,是一種相對科學合理的方式,能夠使素質全面、能力突出、群眾公認的后備人才得以提拔,風險相對較小,但也在無形中打擊了一批追求上進但未入選后備人才庫的員工的積極性,同時使部分“入庫”但長期得不到提拔的后備人才失去上進心。
4.員工職業發展通道單一,技能人才培養不足
技術、技能人才的開發相對欠缺,培養得到的重視還不夠,技能人才在專業領域的主導作用沒有得到很好的發揮,在待遇上也體現得不多,特別是市場化招聘引進的大學生,技能得到很大提升的并不多,技能發展的潛力還很大。
5.績效考核流于形式,不能打破平均主義
現主要采取基于業績和計劃的績效體系,即在目標管理整體框架下,突出業績考核作為結果,突出計劃管理注重過程,考評方式主要采用關鍵業績指標法和360度分層考評法。但存在以下問題:一是只強調企業對部門或對關鍵、主要崗位的一級考核,部門對個人的考核相對欠缺,個人績效有待提高;二是考核未閉環,考核結果的應用單一化,如僅在評優、加薪、崗位交流方面應用,沒有從人力資源規劃、培訓開發等全方位運用考核結果;三是平均主義傾向很嚴重,“大鍋飯”現象仍然存在,不能體現多勞多得,員工工作積極性難提高。
6.教育培訓未能深化,員工整體素質有待提高
基于企業戰略和員工素質提升的整個教育培訓體系還不完善,手段不夠創新,培訓的效果還不明顯,培訓的評估體系還未真正建立。此外,對新進員工和輪崗人員的崗前培訓還未系統化,力度不夠大,效果不夠好,在員工升職培訓、心智培訓方面還沒有正常開展,員工整體素質還不能適應企業發展的要求。
三、完善縣級供電企業人力資源管理措施探討
1.依據企業戰略完善招聘管理
要將人才的招聘放到促進企業發展的戰略高度,采取科學、適用的引入策略和手段。主要考慮兩個方面:
(1)以崗位適用、能力匹配、注重潛質為原則。要通過科學合理的招聘方法,把崗位需要的、能力匹配的、有發展潛質的人才招聘進來。要關注企業總體戰略規劃和人力資源發展規劃,有選擇、有儲備、有重點的引進符合企業價值觀、專業結構合理的專業類、綜合類人才,不斷優化人力資源結構。
(2)圍繞地域平衡的思路開展招聘。適當考慮地域分布特點,既要招聘優秀的外地人才,又要有側重的挖掘和開發本地人才,使人才地域結構更趨合理。
2.探索供電企業多種用工管理新思路
利用國家電網公司主輔剝離改革的契機,推進用工制度的改革,打破員工身份的界限,實行按照崗位或技能確定薪酬的方式,建立相對比較公平的分配體系。要逐步實行全員“無差別身份”制度。打破員工“差別身份”“差別待遇”制度,供電企業的改革應因企業產權的轉變帶動用工制度的改革,建立起社會經濟生活中最基本的資本與勞動力的關系,按照《勞動合同法》規定的幾種用工形式,規范招聘錄用管理,建立適應市場經濟發展規律的合同管理關系。
3.完善后備人才管理機制,注重人才選拔的綜合素質
(1)完善后備人才產生辦法。推薦后備人才要注重對其思想品德、專業技能、性格特質、發展潛能、工作表現等進行全面的評價。 (2)加強后備人才輪崗交流和鍛煉。根據后備人才的分布特點,制訂崗位交流和鍛煉計劃,為每個交流鍛煉的后備人才建立相應的課題并督促研究和實施。
(3)建立后備人才教育培訓課程體系,加強對后備人才的針對性培訓。
(4)加強對后備人才的動態考察。不搞終身制,通過科學合理的考察機制使后備人才能進能出,動態調整。考察要注重客觀性和全面性,包括道德品質、為人處世、業務知識、管理能力、工作業績、領導意見、群眾評價等方面,考察方式為訪談、測評、談話等,確保后備人才隊伍的先進性。
4.完善“雙通道”企業員工職業生涯管理
完善員工職業發展雙通道,明確實行雙軌制員工職業生涯管理。
(1)完善職位發展通道,通過走“班組長-職能部門管理人員-中層干部-企業負責人”通道,承擔更多責任來實現職位晉升,對于那些有較強組織協調能力的,能科學制定工作計劃,能及時、充分調動資源,主動推動工作的開展,工作目標完成優秀,能對突發事件進行靈活、有效處理,并能總結工作經驗、記錄整理的員工,企業廣開職位發展途徑,讓他們走上管理崗位甚至是領導崗位,發揮他們的管理和協調能力。
(2)開拓以技術、技能為導向的人才發展通道。一是通過建立制度,明確技能人才聘用、考核、激勵的相關政策,在薪酬激勵政策上要對聘用的技能人才適當傾斜,在考核體系中也要將其納入,要給予技能學習成才的員工更多的關心、鼓勵和尊重,在企業上下營造學技能、爭當技能帶頭人的氛圍。二是對符合條件申報中級及以上職稱或技師及以上技能等級的,要建立培養幫帶計劃,積極引導員工申報和考級。三是實施“青藍工程”,實現技術、技能人才的傳承和幫帶,建立技能人才培養規劃,完善幫帶機制,明確目標和職責,通過實施師帶徒、定期開展技能比武和演習等,實現企業老中青三代技能人才合理分布、有效傳承的良好格局。
5.建立健全以完善崗位責任制為主要內容的二級考核體系
落實各級各位的崗位責任制,做到事事有人負責,人人有任務指標,凡事有章可循,有據可查,有監督考核,形成規范的封閉管理機制。配套建立完善工作督查制度,完善各級經濟責任制考核辦法,使考核具有針對性和有效性。結合目標管理,可實行企業所有單位、部門工資(獎金)總額包干制,讓科室、單位具有考核權,體現一級抓一級的責任體系,充分發揮好經濟責任制的激勵和約束作用。企業還可嘗試通過市場化運作不斷擴大項目承包制、專案制、崗位補差等,對表現好的員工實行特殊激勵,逐步改變平均主義分配方式。
6.建立科學、完善的的培訓管理體系
(1)樹立良好的培訓理念,建設企業的培訓文化。把教育培訓與創建學習型企業結合起來,全面推進員工素質提升工程,在不斷的實踐探索中,逐步總結歸納出培訓工作的理念和文化,用文化的力量帶動企業的教育培訓工作。
(2)建立科學、完善的教育培訓體系。通過工作總結,理順思路,從規劃、組織、制度、流程、工具等不同的方面建立一套全面、分層的教育培訓體系,使教育培訓工作朝規范化、機制化方向發展。
(3)在需求分析、目標確定、培訓實施、效果評估等方面不斷探索適合企業實際的教育培訓工作規律,創新教育培訓方式,倡導全員、全過程、終身、團隊的學習,提高教育培訓工作實效。
(4)重點加強對新進員工、輪崗員工、考評差員工、升職員工四類人的教育培訓工作。針對四類人的特點建立合理的課程體系,有針對性的加強教育培訓工作,要讓培訓的人真正感受到壓力,真正改善工作成效或提高工作能力,成為各自崗位的合格員工。
參考文獻:
[1]鄭遠強:人力資源管理實際操作技能,北京:光明日報出版社,2005年版
[2]余凱成:人力資源管理,大連:大連理工大學出版社,2002
