發布時間：2023-03-21 17:08:39
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的商業管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
分析所有相關論述，我們可以輕易得出未來設計產業的兩大趨勢，第一：在當今已被轉化利用的高科技成果當中，傳統設計服務的大部分組成模塊都將被商業化，這一點在以價格為唯一區別器的領域體現的尤為明顯；另一個發展趨勢：如果能夠采用一些有效的提升設計效率的措施，那么即便采用與原來相比非常接近的成本預算，傳統設計產業的組成形態也可能會被打破，并最終趨向優化。未來的用戶將有望輕松的實現自我設計，這對于設計產品的循環周期來說是意味深長的。同時，研發將集中于顧客本身，而并不是市場，企業戰略將集中于良性的增長和創意經濟，而非廉價的賣主。
一：“盡管設計產業已經從他們的設計業務、設計師對于客戶角色的變遷以及未來大量的增長機遇中意識到了這種變化，但是這種發展趨勢所帶來的巨大變化仍然要比他們意識到的大的多！”
BruceNussbaum——優秀設計專欄主編——在《商業周刊》上發表評論認為：“處在21世紀變革前沿的設計工作室正在將其核心競爭力從以往的設計圖紙轉化為設計理念，從表現風格轉向設計創新，從關注造型轉向注重商業層面成功的實例”。他進一步建議企業要將設計視為一種能夠影響企業戰略和組織結構的多面手型的職能部門——這些職能包括創造新的品牌，調研消費者的消費體驗，明確用戶需求，改變不良的商業慣例等等。
《2005年設計產業狀況調查報告》中認為“在傳統的設計領域之外，創造性正在逐步扮演一個設計問題解決者的角色，通過提供獨特的創意視角和創新思維從而為企業提供完美的解決方案，這一點在蘋果身上體現的淋漓盡致。”盡管設計產業已經從他們的設計業務、設計師對于客戶角色的變遷以及未來大量的增長機遇中意識到了這種變化，但是這種發展趨勢所帶來的巨大變化仍然要比他們意識到的大的多！
那么，為了迎接這種發展趨勢，究竟該如何正確的改良、重構我們的設計組織？設計師怎樣重新定位自己的角色，他們應該怎么做？和以下幾位業內專業人士的談話為我們揭示了幾個獨特的視角。
StoneYamashitaPartners是舊金山的一家立足于提供咨詢的設計公司，成立于1994年。他們的信條是一個完整的“大腦”應該既具有“創意”的直覺和感性，同時應該具有商業層面的邏輯和分析能力，只有二者完美的結合才能造就強有力的多面手型的設計組織從而既促進了企業的發展又具備了針對市場的靈活多變性。公司的高層GregParsons，一位具有芝加哥MBA學位的專業人員認為：“在我們的設計團隊中，有很多專業人員既具有設計師的從業背景同時又具有商業方面的才能，退一步說，如果我們的項目小組中沒有這樣的人才，我們就必須要求小組的負責人既理解并尊重設計師以及設計師的工作，同時必須具有商人的頭腦”。這么做的主要原因是，LizSutton補充道：“設計思維使我們能夠觀察、理解、重構問題的關鍵所在，并提供一個優雅的設計方案，而商業層面的考慮可以使資金、人力、物力的投入處在一個合適的水平”。
JumpAssociates是西海岸另外一個設計顧問公司，他們在過去的七年中在設計領域進行了大量的實踐工作。AlonzoCanada——該公司一位具有建筑學、交互設計和經濟學背景的合伙人，向我們介紹說他們公司的客戶要他們提供“可調控的發展路線圖”，為了提供設計方案，他的公司應用了社會學相關技術理論去挖掘用戶的相關潛在的需求。這種路線架構設計為客戶鑒別機會并根據用戶的需求進一步提出令人信服的解決方案，最終的設計方案得到了客戶的信任，并取得了積極的成果。他認為，成功的設計結果得益于他們的團隊成員至少擁有兩到三種專業技術——主要包含社會學，設計學和企業戰略等。設計在線.中國
大多數融入這種潮流的公司往往起源于新興的UI設計公司而非傳統的工業設計公司，因為傳統的產品設計和圖形設計公司建立的根基在于公司的設計歷史，強調的是形式、手段和方法，而在UI設計領域，許許多多的公司往往起源于軟件工程，市場和品牌戰略等等，這種公司的設計師由于沒有受到那些毫無新意的傳統式設計教育，他們在與新形勢下的全新甚至奇異的客戶以及交叉學科設計團隊合作時會感覺到非常的舒適。
進一步說，在交互設計和用戶體驗領域，一個成功的設計結果往往需要對客戶的企業戰略、消費市場和預期目標有一個徹底的調查和研究，因此，在設計的初始化階段，這些設計師不鞠躬行、實實在在的深入參與到企業調研運動之中，而在傳統的工業設計程序和方法中，大部分產品設計師在這一階段行動遲緩、參與程度低，顯得非常膚淺。在一些關鍵性的決議，比如這款產品怎么設計、為哪個消費群體設計、為什么要給他們設計等等做出以后，工業設計師仍然是一副慢騰騰的姿態。在這種設計環境下，產品設計師的設計只能盲目的淪為一個系列化產品中的普通一員或者是一件毫不出眾的產品，最終的設計結果既沒有提升企業的品牌也沒有加強企業的市場地位，最好的結果也只不過是維護企業品牌的完整性而已。
如果當前真的是一個“概念創意年代”的前奏階段，對于一名設計人員來說，必須注重設計所需要的基本技巧和基礎能力，這將成為一名專業設計人員通向成功的基石，只有這樣設計師才不至于在好機會來臨時仍然帶著眼罩，白白錯過可利用的設計良機。芝加哥設計學院副教授ChrisConley認為：“設計師應該好好考慮一下利用自己的專業技術而不要總是考慮那些所謂的商業設計項目，只有充分發揮自己的專業特長，設計師才能恰如其分的參與到商業活動之中。在這個過程當中，要懂得利用設計與各個層面的相關性以及設計技巧的威力，并將設計技術與傳統的商業技巧予以明確區別，保持自己獨有的特征，只有這樣，才有望將設計師和商業人員之間的隔閡打破，從而使自己有更大的發揮空間。”在當前競爭如此激烈的經濟舞臺上，一個公司不能消極的等待著外部的社會變遷之后，再改變公司內部未來的結構和戰略，要想取得良好的發展業績，公司必須把自身的結構和發展戰略塑造為一個積極主動的進攻型角色，在這個過程中，設計師占據著一個獨一無二的有利位置，他們有責任和義務對自身進行深刻的反省，要懂得巧妙的利用自己所擁有的強大的設計技術與方法去改良、創造令人耳目一新的產品，適當的參與企業服務和商務活動，進而改良設計師本身的角色。
二：“相信市場膨脹馬上就要發生了，這并不是危言聳聽。對于這些新的公司我的忠告是他們將感受到真正成功的結果并不是像聽起來那么容易。越來越多的新手加入這場游戲當中，可是游戲規則并不是他們想象那樣：跟隨著客戶，拿到幾個錄像帶，然后就是很酷的設計。”
這并不是一個輕松的話題，而是一條坎坷的道路。Canada提醒我們說：“這是一個已見雛形的市場，當前提供設計服務的公司正越來越多，相信市場膨脹馬上就要發生了，這并不是危言聳聽。對于這些新的公司我的忠告是他們將感受到真正成功的結果并不是像聽起來那么容易。越來越多的新手加入這場游戲當中，可是游戲規則并不是他們想象那樣：跟隨著客戶，拿到幾個錄像帶，然后就是很酷的設計，并不是那么容易的，你只有提供了聰明的，并且與商業計劃完美結合的解決方案，才能把競爭對手遠遠的甩在身后。而這一切需要一個多學科綜合的團隊。當然，形形的設計公司提供的差異化設計服務對于整個設計產業來說是提升行業價值的一個絕好良機。”設計在線.中國
三：簡而言之，設計產業必須忠實的反映客戶的需求，根據客戶的需求重組、再造自身所提供的服務，并進一步改良設計組織本身的架構。
對于那些想主動改變并朝著前文所述的設計模式開始行動的設計師、經理人和公司股東們來說，有幾個特殊問題必須注意：
讓你的客戶參與到你的設計過程中來——他們是最清楚自身情況的人，通過真誠的合作和對話，你可以得到許多有用的設計信息，這比將設計項目看作一項任務要強的多，沒準你還可籍此擴大你的設計服務范圍。要知道，他們的積極參與也可以讓他們能夠更加容易接受你的設計概念。
牢記最終的設計產品是一個團隊合力的結果——CordySwope，normallife設計公司的創始人兼設計戰略家這樣解釋說：“你必須明白并且尊重所有參與設計人員的專業化建議，工程師，市場分析人員，設計師，廣告，品牌，媒體，財政……他們用各自的專業術語、專業理論和自身最好的實踐經驗建立起了自己的設計觀。如果你傲慢的向他們或者他們的經驗宣戰，那你就犯了一個巨大的錯誤，如果你這樣做的話你是永遠不會勝利的。要知道，他們也是客戶委托給你的設計項目的組成部分。”
對于用戶研究、圖表設計人員給予充分的理解和尊重——如果你在這個領域并沒有內在的天份，那么就雇傭一個業內專業人士吧。用戶研究是一個專業性很強的領域，并不是每一個人都適于這項任務。另外，不要強迫你自己的員工去做這項工作如果他們沒有這方面的愛好和興趣的話。
擴大你的基礎知識范圍，尤其在商業策略方面——如果你以前只讀一些設計雜志，網絡新聞的話，建議你現在起開始增訂一些商業雜志和報刊，讀讀相關的博客也有利于你知識面的擴大。要知道，如果你洞徹市場的發展狀況并有能力用一些專業的商業術語表述給你的客戶的話，會增強他們立項的決心，也有利于你做出高瞻遠矚的設計方案。
關鍵詞:基層商業銀行信貸風險定價預警
2008年，隨著我國金融體制改革的不斷深入，特別是銀行業開放過渡期結束已有一年多，中國銀行業賴以生存的環境正在發生深刻變化，面對機遇和挑戰，國有商業銀行已逐步加入了上市公司的行列，在新的經營與監管環境下，各家銀行已將風險控制放在了重要的位置，而信貸風險的管理更是重中之重。對比西方商業銀行信貸風險管理的模式，我國商業銀行需要改革和借鑒的地方還很多。
一、中外商業銀行信貸風險管理模式的差異
目前我國一些商業銀行，正在推進的風險管理體制改革是在解決公司治理結構的風險治理結構問題，是在超形似的方向努力（目前仍然是過渡的形式），其最主要的作用恐怕在于形成有利于制衡的經營管理架構。但就信貸風險管理理念、方法、方案、體系來講，與國際先進銀行間的差距是顯而易見的.
（一）管理理念對比
對照國外信貸管理的先進經驗可以看出，我國商業銀行近幾年引入的一些管理理念確實是相當先進的，現在我們對這些基本概念和理念（如經濟增加值、內部轉移價格、經濟資本及分配等）并不感到陌生。然而我們對這些理念的理解還是比較初步的和粗略的，理念的實踐運用主要體現在編制和營運經營計劃方面，能夠領會基本要義的人員可能主要集中在少數參與編制經營計劃（含相關部門）的人員，對于業內大多數人來講，甚至可以說還是處在理念的普及階段。而國際先進銀行無論在整體風險管理理念還是在具體業務層面，對資金和服務的科學定價（利率、費率）用以響應不同的資金轉移價格、資本的合理分配用以匹配不同的風險類別等具體方法的運用，對與信貸風險和資本占用相關的貸款定價和風險進行計算，都貫穿于單筆業務、每條產品線、市場區間和業務單元的日常工作。
（二）管理方法與工具的使用
客觀地講，我國商業銀行在硬件技術方面與外資銀行相比，并不遜色，但技術水平的應用與國際先進水平卻存在明顯的差距：在風險的衡量和判斷上還不能借鑒先進的科技，尤其是缺乏計量的各種模型、系統及工具，無法對各類風險分門別類地進行自動、動態、組合計量從而實施管理策略措施的相應取舍；數據庫的建設尚處于初級階段，數據積累不足；尚不能運用先進技術建立科學的業績價值管理體系，而這些才是信貸風險管理的真正精華之所在，是神似之真正目標。
（三）產品定價方面
由于受我國利率管理體制的限制，我國商業銀行在產品定價的探索方面長期處于空白狀態，而隨著我國利率市場化改革的不斷推進，各家銀行在信貸產品定價方面發生了積極的變化：在定價行為上具有了一定的制度規范；對貸款利率定價的管理方式方法進行了有益的探索，定價行為已具有一定的穩定性和成熟度。但在具體操作中仍存在著一些非理性因素：如定價方式簡單粗放，缺乏科學性；信貸業務流程中定價環節被忽視；信貸產品單一，定價方式方法創新不足等。而外資銀行在產品定價方面早已有其成熟的做法和風險理念，值得我們去借鑒與推廣。（四）風險預警機制的建設方面
在市場經濟中，任何行為主體之間都不可能擁有相同的信息，即現代經濟學所說的市場信息的不對稱。信貸市場的環境更為復雜，在現實的銀行與企業之間，由于受到許多因素的影響，存在著明顯的信息不對稱，即包括外部市場信息，也包括內部交叉信息，它給銀行的風險管理帶來極大的難度。面對這種信息不對稱帶來的風險，需要銀行建立科學嚴密的風險預警系統。我國商業銀行實施審貸分離業已多年，但銀行相對于借款人、風險管理部門（信審人員）相對于經營部門（客戶經理）兩個層面的信息不對稱一直是不能逾越的難題。而發達國家銀行經過多年的演變，已形成較為清晰且實效性很強的風險預警機制.
二、我國基層商業銀行信貸風險管理模式的改革方向
我國商業銀行目前的信貸風險管理理念和實踐，與國際一流銀行呈現出不小的差距，差距即方向。按照總部集中風險控制的趨勢，消除差距的許多方面基層行可能無法作為（如內部風險評級等各類系統、風險模型、組合管理所需的集中化數據庫、可自動計算的違約率及損失模型等），但有些方面基層行還是能夠有所作為的（如定價、績效考核、貸后管理的一些方面）。借鑒國外先進經驗，可以借用四個“基于”來表述我國基層商業銀行信貸風險管理模式的改革方向：
（一）基于價值的風險管理
風險管理是財務管理的重點，基于價值的財務管理必然要求基于價值的風險管理。換言之，信貸風險管理或者資產質量控制要緊緊圍繞價值創造進行，我們與國際先進銀行風險管理從而創造價值的水平差異體現在：我們的風險管理是比較淺層次的（單一風險貸款的營銷、發放、管理、回收、處置等），而先進的更積極的風險管理方式是用風險來推斷借款人的信用額度，進行信貸組合管理，且貸款是可以買賣的、同時可以盯市估值的，可以買賣使風險得以“轉手”，可以盯市估值能夠及時擁有大量新的信息，對風險的計量和應對真正做到動態。
（二）基于風險的產品定價
我國商業銀行進行產品定價時往往對風險估計不足，或是沒有相應的風險評估機制，因此樹立風險理念對產品定價顯得尤為重要，從基層行處的角度出發，樹立下列風險理念對商業銀行而言更為實際：
1．從貸款收取的息差不是簡單的存貸款利差，而是作為對銀行給相關借款人發放貸款所承受的相應風險的補償。
2．信貸回報是不對稱的，上行空間有限，下行空間相當大。
3．貸款集中不能不能像股票投資那樣會有額外收益，相反它會造成額外負擔外損失；
4．要把對中長期貸款的風險評估和分析在多重假設性分析的基礎上進行，其中現金流分析至為重要。
5．把整體風險管理和決策結合起來的主要工具有兩個：用資金轉移價格來分配利息收入（作為計算單筆業務、每條產品線、市場區間和業務單元利息收入的參考，將利率風險控制在既定的額度內的同時讓資本最低化和投資回報最大化）；用資本分配系統用以分配風險。
6．通過合理定價信貸（產品和服務）定價，確保從客戶所賺取足夠的收益，足以彌補損失準備和保證獲得相應的資本回報率。
7．小額信貸損失是無可避免的，因此，銀行要把小額信貸損失作為銀行業務普通成本來處理；中小企業和地產企業借款人比大企業借款人的損失機率則較大。
以上風險理念的樹立將使商業銀行在具體操作上有量化的依據，從而保證其在定價時更科學合理。
（三）基于信息的風險預警
在實行審貸分離后，信審人員所掌握的信息應多于送審人員所提供的信息。面對信息不對稱這一難題，從國外的經驗來看，以下方面對于有效釋緩信息不對稱之困具有借鑒之處：
1．貸后管理從單個風險和組合風險兩個層面同時進行。
2．充分重視市場風險管理：專門的機構（部門）對貸款進行盯市估值，EDFS每天更新（適用于上市公司客戶）；對質押、抵押品的估值及隨后的盯市監控；樹立違約點意識。
（一）調研情況反饋
1.臺風暴雨猝不及防，巨災處理缺乏經驗。集中表現在大量被浸車輛無法脫離水洼地，沒有大型停車場，也缺乏熟悉地形的當地人充當向導，一籌莫展。
2.各家公司各自為戰，理賠標準水漲船高。由于缺乏統一的定損標準，各家公司為快速完成案件理賠，往往按照各自的定損依據做出賠付，結果導致不同公司承保的客戶相互溝通后倒逼保險公司，按就高原則要求更多賠款，保險公司完全處于被動局面。
3.客戶圍攻保險公司，騙賠欺詐屢見不鮮。部分受災群眾因不滿理賠處理意見而長時間圍堵保險公司員工，人身安全受到威脅；另一方面，為了多得賠款，各種騙保丑劇輪番上演。
（二）理賠特殊性表現
通過了解，筆者發現：
1.保險公司正常理賠規則被打破。“菲特”造成的洪澇多日不退，由于缺乏水上交通工具，受災的群眾得不到及時的救助，部分受災嚴重區域的群眾遷怒于保險公司的理賠人員，并采取了一些過激行為。為了息事寧人，大部分保險公司紛紛放寬了保險責任范圍，打破了保險正常理賠規則。
2.超責任范圍的理賠案件成批發生。以車險為例，余姚地區車險理賠先后經歷了三套不同理賠方案，賠付條件一次比一次寬松。理賠方案的不斷調整，不僅給本次理賠中先期結案的客戶帶來諸多不便，而且還對保險合同的嚴肅性造成傷害，且勢必影響到未來當地乃至其他地區車險的正常理賠。
二、政府和保險機構在巨災救助中的職能分工和工作契合
（一）政府職能
眾所周知，中國經濟體制改革的核心問題是處理政府與市場的關系，要尊重市場的作用，而政府在管理微觀經濟活動時，時常存在“越位”“、錯位”或“缺位”問題。筆者認為在災害防范和救助體系中，政府擔負的主要職能包括：
1.災前：注重防災工程建設和預警，修建應對巨災發生的戰略物資儲備倉庫，提高巨災應急效率。
2.災中：協調整合社會資源，完善多元主體參與的災害應急處理機制。其中，建立一個指揮高效迅速、運作協調有力的職能體系尤為重要。
3.災后：緊急救援、維持社會秩序以及基礎設施的修復和重建。
（二）商業保險職能
在巨災損失出現之際，商業保險應本著市場契約精神，以履行基本經濟補償職能為宗旨，追求商業合同承保條件和保障標準的精益求精，用專業承保能力和優秀的風險管理水平來確保社會管理責任的承擔。保險企業應充分預見巨災風險發生的客觀性，及早為公司相關產品做好再保險安排，同時根據國際再保險慣例，確定分保價格和分入公司后再對投保人提供原保險合同報價，以此確保巨災風險能夠安全足額轉嫁。
三、巨災救助中加強政府和保險公司互動的對策建議
基于對政府和商業保險機構工作機制契合的認識以及實地調研反饋，筆者認為，盡管政府和商業保險公司各自主要職能不同，主體性質各異，但在共同致力于社會風險管理中可以從以下方面尋求合作，加強互動，從而提高風險管理效率。
（一）政府角度
1.建立巨災保險制度，加快風險管理制度化設計。我國現行的保險產品目前還不能完全承擔重大災難給社會造成的損失，政府可參照國際上較通行的辦法，即對于某些特別巨大的特定風險開設巨災保險。“菲特”大災后，2014年3月份，中國保監會同意巨災保險在寧波市試點。保險公司作為巨災保險的主體，政府應督促其加強業務培訓和誠信教育，積極提升管理和服務效率，為今后在巨災中更好地承擔社會管理責任做好準備。
2.提供基礎支援協調，實現社會資源最大化利用。根據調查，2013年“菲特”臺風施救理賠期間，各家保險公司遇到的困難都差不多，主要是政府可以提供的公共服務資源不足，如停車場地、志愿向導人員等，再者是社會治安問題。此外，政府應在災前公開災害應急預案，建設公估專家庫，并征求保險公司意見。災害發生時應建立包括保險公司在內的各級部門溝通協調機制，就災害定損應由政府牽頭統一各公司定損標準，
3.重視災時輿情引導，約束受災客戶理性化索賠。政府應及時組織主流媒體作正面報道，傳遞正能量，做好社會輿情引導。從2013年的“菲特”臺風理賠情況看，不足額投保現象較多，多數被保險人可能不理解理賠時將要按比例賠付的保險條款規定，如果大災期間主流媒體能做類似的公益宣導，能夠幫助被保險人確定正確的保險賠款心理預期。
4.保障商業保險利益，以災害參數確定補貼程度。商業保險在履行保險合同賠償義務的同時，也承擔了重要的災害管理安撫災民的社會責任。在不違背保險契約規定的前提下，保險企業本著快速理賠、充分理賠的原則，一般均按照就高原則向受災的被保險人提供賠償。對此，政府可對保險企業給予一定的財政資金進行補助。
（二）保險公司角度
1.參與政府防災決策，提高防災減損專業化水平。在社會分工越來越精細的今天，保險公司需要以行業風險管理專家的身份參與政府相關決策，為自然風險防范建言獻策，派代表參與政府防災減損的相關決策。如參與市政府抗洪防災指揮部泄洪排澇的相關決策，參與城市排澇工程規劃等。
2.完善巨災響應預案，強化保險市場聯動性能力。保險公司應建立完善巨災響應預案，充分調動查勘理賠資源，最大限度利用公估公司的查勘力量。保險公司應建立完善巨災預案，在巨災來臨之際能迅速啟動預案做出及時有效的響應，充分調動包括上級公司的接報案和查勘理賠資源，如果人手還不夠可根據協議聯系公估公司前來協助。
3.加強保險基礎教育，提高全體市民保險意識。近年來，寧波保險行業為普及保險知識進行了不懈的努力，通過保險進社區、保險進學校等形式積極推動市民保險教育活動。從處理去年“菲特”臺風的理賠案的情況來看，仍有為數不少的群眾缺乏保險知識，片面理解甚至誤解保險的現象屢屢可見，嚴重攪亂了理賠的正常秩序。由此可見，市民的保險教育、普及保險知識是何等的重要。
四、結語
一、成本精細化管理是現階段商業銀行財務管理的核心內容
傳統的成本管理是一種“費用控制”方法，費用控制主要由財務部門負責，采取減少預算、節約開支等方法實現。這種做法存在一定主觀性，未考慮成本的引發因素，難以長期奏效。我國加入WTO后，外資銀行進入步伐加快，金融產品不斷推陳出新，市場競爭日益激烈。面對這一形勢，追求多方位的客戶關系管理和產品個性差異化管理已成為商業銀行提升自身競爭力的主要手段，銀行需要對每一經營管理活動和業務環節按照集約化經營的要求，進行投入產出分析。根據成本收益比來確定每一筆業務、每一個部門（網點）、每一個員工的取舍、進退。因此，產品創新和客戶關系管理的市場化要求使銀行成本管理逐漸轉向全方位、多方面的成本核算，進而實現對產品、部門、客戶乃至員工的成本收益分析，為全行產品定價、計劃預算管理、業績考核等提供決策依據。
目前，國內商業銀行在實現系統電子化后，都積極進行信息化管理的探索。尤其是股份制商業銀行在第二階段的信息化過程中，基本實現了數據管理的集中存儲和分析，為系統地將基礎數據轉化為有用的決策信息，實現成本精細化管理提供了技術條件。近年來，浦東發展銀行、招商銀行和民生銀行等銀行業“新銳”，在對外營銷服務水平不斷提高的同時，相繼引進SAP公司的ERP軟件，實現了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，為我國商業銀行實行成本精細化管理，全面提升內部管理水平，保證銀行“質量、效益、規模”協調發展進行了積極的探索。
二、SAP系統簡介和基本概念
SAPR/3系統是國際領先的ERP（EnterpriseResourcePlanning）企業資源計劃標準軟件，是一種集成化的企業信息管理系統。它主要包含財務會計（FI）、管理會計（CO）、人力資源（HR）、物料管理（MM）等模塊。各模塊間緊密集成，可實現數據的一次性輸入和信息共享與交流。另外，針對不同行業的具體情況，SAP提供金融業等專門的行業解決方案。在SAP金融業解決方案中的盈利分析器PA，能對銀行每筆交易進行集成化的成本歸集或費用分配，提供管理決策所需要的有關金融業務盈利情況信息。為更好了解成本精細化管理如何實施，現將SAP系統中幾個主要的基本概念介紹如下：
成本要素：是成本控制范圍所使用的會計科目表中的具體科目，用于控制收入及費用分類和分配。當使用成本要素時，必須附加一個賬戶分配，如：成本中心，一份訂單等。
內部訂單：是成本控制區域中的一個組織結構單元，用以收集、監控和報告內部任務的成本。內部訂單將定期結算到工作明細結構、成本中心、訂單、總賬科目或資產。
統計指標：是一個可測量的數量，用于成本中心和內部訂單的統計數值，如：成本中心的雇員人數。它可以分配到成本中心、作業類型、間接費用定單、業務處理以及利潤中心。它在間接成本分配中作為一個分配基數使用。
三、銀行成本精細化管理應用的基本框架
按照成本精細化管理的主要內容，結合SAP系統的功能模塊，其應用主要分為成本歸集、預算控制和效益評價三部分。
（一）成本歸集
成本歸集的基本內容包括產品成本歸集、客戶成本歸集、部門（網點）成本歸集、項目成本歸集和人力資源成本歸集等，產品成本歸集為其核心內容。
1.產品成本歸集
（1）產品分類
近年來，隨著營銷管理水平的提高，針對產品信息化管理的要求，股份制商業銀行基本上已建立起統一的產品目錄雛形。在SAP系統PA中，可根據現有的個人業務、公司業務、同業和投資業務四個產品大類建立對應的產品組，然后按樹狀結構實行產品細分。如：個人業務細分為個人貸款、個人存款和個人中間業務。個人貸款又再細分為個人住房按揭、汽車按揭和抵押貸款等底層的明細產品類別等。
（2）產品成本的確認
①產品直接成本在PA中可按照每筆業務交易的產品類別、期限（FTP段）、本息收付的方式、利率條件等進行判斷后，再確定相應的FTP或相應的數據需求計算直接成本。如存款的直接成本體現為利息成本，而貸款的直接成本由資金轉移價格成本計算而得。在SAP中產品直接成本也包含直接記入獲利能力段的營業費用。②產品間接成本：直接成本加上產品應分攤的營業費用、資本成本、風險成本等全面成本，得出各類產品或產品組的全成本。
（3）間接費用的分攤方法
所有未直接計入PA獲利能力段的間接費用都要進行分攤處理。在SAP管理會計模塊（CO）中可將間接費用分為人工費用、場地費用、設備費用、營銷費用、行政費用和運營費用等6類次級成本要素，然后設定車輛行駛里程數、部門人員、占用面積、設備價值、營業收入等統計指標，將次級成本要素分攤到產品組以及明細產品，具體分攤路徑和標準為：①公共分攤部門向業務部門、業務支持部門和管理部門分攤：對于車輛折舊、維修等費用，按照行車里程數攤入用車部門；對于營業用房等折舊和水電等相關費用，按照部門占用面積進行分攤；對于人員費用，按照人數進行分攤；②總行業務支持和管理部門到分行的業務支持部門、管理部門及總行的業務部門的間接成本按營業收入分攤；③分行管理部門6類次級成本要素，根據費用類型按照人工耗時、占用面積、設備價值、營業收入等攤入支行；④分行業務支持部門費用和支行費用向所支持的產品組的分攤，按照各類產品的人工耗時攤入；⑤產品組向其明細產品分攤，根據6類成本類型按活動賬戶數、新增賬戶數、營業收入等統計指標分配到明細產品中。
（4）資本及風險成本的分攤
資本成本、風險成本等間接成本可根據風險程度在產品或客戶間分配。分配到業務單元的資本取決于業務規模（如資產）和風險程度。因此，一個規模小但風險高的單位所承擔的資本，可能與規模大但業務風險低的單位承擔的一樣或更多。
產品成本歸集和分配后，結合產品的收入情況，可計算各產品的經濟附加值（“EVA”）或經濟利潤，然后通過PA或者商業智能集成（“BW”）生成標準或更高級的盈利分析報表，進行盈利能力分析。在產品盈利能力分析中，同時可以增加產品分銷渠道和載體等特性，從而能夠依據產品不同的屬性進行全面的盈利能力分析。
2.客戶成本歸集
客戶成本通過全行統一且惟一的客戶號進行歸集，方法與產品成本歸集類似。在SAP中，可將所有的客戶按照公司客戶、個人客戶、同業客戶定義客戶組。然后按照公司行業、個人職業特性，金融機構類別等對以上客戶組進行成本歸集，然后結合客戶信息系統、核心賬務以及資金交易系統的數據進行盈利情況分析。
同時，對客戶區域、VIP和普通客戶等特性的設置，將允許對不同地區以及貴賓客戶的貢獻度進行多維的比較分析。
3.部門（網點）成本歸集
歸集部門成本，首先要涉及到整個銀行內部組織機構在SAP中的設置，比如公司代碼和集團的定義以及成本中心結構和利潤中心結構的設置。對于分行為獨立向外出具報表的單位，可將每個分行作為公司代碼單位，所有分行匯總為集團，集團出具合并的統一報表。每個支行網點作為公司代碼下的最底層單元，分別對應一個利潤中心和成本中心，每個機關部門作為一個成本中心，但所有的機關部門組成一個利潤中心，然后按照現有的樹狀組織結構分別匯總為成本中心組和利潤中心組。按成本來源統計，部門（網點）成本主要由以下部分組成：（1）直接記入成本中心的成本；（2）真實型內部訂單歸集后，通過訂單結算后分配入成本中心的費用；（3）通過次級成本要素分攤入的成本。
4.項目成本歸集
項目是指銀行經營活動過程中所產生的投入大、范圍廣、涉及多項成本要素產生的一攬子經營管理活動，如某個營銷活動，包括參與的人員費用、廣告宣傳費和客戶維護等成本。在SAP中，項目成本歸集通過內部訂單來實現，對每個活動項目分別建立內部訂單，在項目發生過程中分別將成本要素記入內部訂單，為每個項目的效益評價提供依據。內部訂單的預算功能，同時可以實現對項目成本進行控制的目的。
由于內部訂單極其靈活的功能，其使用擴展到具體某個對象的歸集。如通過統計型訂單對車輛成本統計，確定單車成本。通過真實型訂單對共用固定資產（如車隊管理的車輛）等成本進行歸集，然后按照統計指標的權數分配標準（如部門用車的里程數）確定的結算規則，將訂單中的費用分配到相應的責任成本中心。這樣，對期間成本周期性地進行事后分配，能有效提高核算工作效率。
5.人力資源成本歸集
通過對人力資源成本的計量歸集，可以為銀行人力資源的利用、員工績效評價提供可靠的定量依據。人力資源成本通常分為：人員獲得（招聘）成本、員工增值（培訓）成本、日常使用（工資和福利性支出）成本和業務開支成本四類。
在SAP中人員成本可通過人力資源模塊、總賬會計和差旅模塊進行歸集。對獲得、增值和日常使用成本的計量，主要由人力資源模塊進行。由于員工主數據中包括員工所屬成本中心，因此，相應的人員成本同時反映為部門成本。除差旅費用外，在差旅模塊也可同時歸集包括員工招待費、會議費等業務性支出以及員工電話、車改和醫藥費等福利性支出等。
（二）預算控制
投資管理、基金管理模塊和內部訂單等功能可使SAP在資產采購、項目及部門費用支出等方面實現事前控制。例如，在進行固定資產、廣告宣傳和耗材采購時，如果超過部門或項目預算則不能進行采購訂單創建。而且SAP提供的全方位、分層次的科目預算功能，使上級部門可根據需要對下級單位進行部門費用科目控制。此外，通過人力資源模塊的員工主數據中差旅優惠級別的設定，能夠定義每個員工的差旅報銷標準，結合其由員工在客戶端錄入報銷申請的分布式操作模式，使系統在實現成本控制目的的同時，有效減輕財務人員成本核算到人造成的工作壓力。
（三）效益評價
效益評價主要包括對支行及部門業績評價、對經營對象即產品和客戶等獲利能力的評價，以及對員工和項目的投入產出評價。例如對支行、部門的效益評價，可依據系統提供的成本基礎資料，計算分層次的盈利指標，如邊際利潤、營運利潤、網點利潤和利潤貢獻（分、支行經營利潤減分攤的總行費用），評價經營單位的創利水平、淘汰利用情況等。而對經營對象的業務評價主要針對業務品種和客戶的創利能力，通過編制投入產出報表來完成。
由于SAP系統的高度集成性，各模塊在獨自運行的基礎上，可以處理其他模塊或外部系統的信息，尤其在經營單位和經營對象效益評價方面，例如PA在進行產品獲利能力分析時，需要來自FI/CO模塊的成本數據，另一方面也需要來自核心財務系統以及資金交易等外部系統的產品收入數據，整理生成各類分析報表。對于具有成熟的、專業的業績評價系統（如客戶經理考核系統）的銀行，則需要對SAP中的數據進行處理，生成適合專業系統處理的數據。特別需要指出的是，效益評價的實現要求SAP和外部系統之間進行大量、頻繁的數據轉換。因此，外部系統能否支持、提供這些信息、或者外部系統能否支持SAP提供的信息，將影響業績評價功能的實現。
四、銀行成本精細化管理應用中需要注意的幾個問題
SAP系統是遵循國際企業的管理實踐和經驗而設計和開發的。因此，其功能設計和方案可能與國內銀行業的管理現狀存在相當大的差距。要使SAP更好地服務于國內商業銀行的成本精細化管理，我們還必須注意以下幾個問題：
（一）盈利能力分析與銀行業績考核的關系
SAPPA模塊的功能定位于分析對象的盈利能力分析，并不構成全面的業績考核，不是一個獨立、完整意義上的業績考核管理系統。例如新產品處于推廣階段，對新產品的評價不能僅看其盈利能力，應主要關注其市場滲透能力和對其他產品的服務功能。如果僅以盈利能力等財務成果作為退出或進入等決策依據，可能會造成戰略性失誤。因此，如果進行全面的業績考核，則必須再選擇SAP的其他模塊或依靠專業的業績評價和考核系統。
（二）FTP和資本成本確定中存在問題對盈利能力分析的影響
FTP資金轉移價格是銀行管理會計意義上的內部資金轉移價格，在SAP系統PA中用于確定每筆業務交易資金的機會成本（直接成本）或收益，主要按照資金市場交易價格來確定。但由于國內資金交易品種不全，利率市場化程度不高，容易導致FTP數據失真。另外，“政府之手”和市場操縱行為等非市場因素會使銀行股票的Beta偏離正常水平，根據CAPM模型確定的資本成本可能會扭曲，從而影響獲利能力分析結果，因此，應考慮有關異常因素加以調整。
關鍵詞：商業銀行；傳統管理觀；辯證管理觀
1商業銀行辯證管理觀探析
1.1發掘“辯證”一詞的含意
按《現代漢語詞典》的解釋，“辯證”有兩層意思。第一層意思是：作動詞，意為“辨析考證”：如反復辯證。也作“辨證”。第二層意思是：作形容詞，表示“合乎辯證法的”：如辯證關系、辯證的統一。在理解這兩層意思時，我們應注意如下幾點：
首先，“辯證”作“辨析考證”理解時，“辯證”同“辯證”。從哲學角度分析，“辯證”所指的“辨析考證”，是人們對自然界、人類社會與人的精神三大領域的人或事物自身進行直接地或通過相關文獻資料進行間接地反復辨別、分析和研究以探求事實的過程，是主觀見之于客觀、客觀又見之于主觀的“實踐、認識、再實踐、再認識”的螺旋式上升的認識過程。可見，“辯證”一詞背后隱含的是在可知論基礎上的唯物主義認識論。
其次，“辯證”是直接與辯證法相聯系的。“辯證法”是希臘語“dialego”的漢語譯文，原意為談話、論戰的技藝。后指與形而上學相對立的、專門研究世界普遍聯系和發展變化規律的哲學學說。辯證法在發展演變過程中先后出現了古代樸素辯證法、以黑格爾為代表的唯心辯證法和馬克思的唯物辯證法三種基本歷史形式。其中，只有唯物辯證法是客觀物質世界的發展規律和認識發展規律的正確反映。
1.2透視辯證管理觀
當前學術界對管理的研究大多是沿著美英等國的管理思路進行的，而對辯證管理方面的研究很少。總體來說，關于辯證管理現有的論述主要可概括為三類觀點：
第一類觀點是從管理實踐中挑出幾個諸如“疏”與“堵”、“寬”與“嚴”、“剛”與“柔”等具有辯證關系的詞并加以簡略分析，于是便稱之為辯證管理。如果這能夠稱為辯證管理的話，那么中國古代《管子·正世》篇中所言“不慕古，不留今，與時變，與俗化”反映出的“變革”與“穩定”之間的關系也可稱為辯證管理。實際上，管理過程中偶然閃現出的辯證管理思想火花并不等于辯證管理。
第二類觀點是從中國傳統中醫學“辨證論治”或“辨證施治”理論延伸出辯證管理，并認為“醫人醫國”，“其道一也”。按傳統中醫學觀點，“證”通“癥”，“辯證”的意思就是根據中醫學理論，運用四診、八綱等方法，辨別各種不同的癥候，以做出正確的診斷。“施治”或“論治”，即根據辨證的結果，針對病情，確定治療原則，選擇恰當的治療方法。可見，辨證施治在診斷和治療上體現了原則性和靈活性相結合的特點，也在一定程度上再現了上文所分析出的“辯證”的兩層含義。但值得注意的是，辨證論治本身并不是辯證法和認識論，更不是辯證管理的思想源頭與方法論基礎。
第三類觀點是從馬克思辯證唯物論和管理二重性原理出發，認為辯證唯物論是辯證管理學的方法論基礎，管理二重性原理是辯證管理學的思想淵源，并且辯證管理學是以管理過程中的一般性（自然技術關系）和特殊性（社會關系）及其對立統一關系為研究對象的綜合性管理學。仔細推敲后，很容易發現這種觀點有兩點不足需要指證。
首先，該觀點所提出的“辯證唯物論是辯證管理學的方法論基礎”的論斷具有一定片面性。因為唯物主義是研究世界物質本性的，而辯證法是研究世界的聯系、運動、變化、發展的一般規律的，這兩部分結合起來才會形成科學、完整的世界觀和方法論。按唯物主義和辯證法的結合方式可以形成側重點不同的世界觀和方法論，其中，一個是辯證唯物主義，另一個是唯物主義辯證法。前者在承認世界普遍聯系、運動和變化、發展條件下研究世界的客觀物質本性，后者在堅持世界客觀物質本性基礎上研究客觀物質世界的普遍聯系和運動、變化、發展的規律。作為一種客觀存在，管理所應該研究的是如何通過認識、把握和利用管理主體、客體及管理中介的普遍聯系、運動、變化與發展的規律以實現既定目標，而不是在普遍聯系、運動、變化和發展中研究管理主體、客體與管理中介的本性是物質的還是精神的。從這個意義上講，與其說辯證唯物論是辯證管理學的方法論基礎，還不如說唯物辯證法是辯證管理的世界觀和方法論的重要基石。這是其一。其二是，該理論雖然以辯證唯物論為方法論基礎，但沒有意識到唯物主義認識論和唯物主義歷史觀也是構成辯證管理的世界觀與方法論基礎的另外兩塊重要基石。因為管理作為一種人類特有的社會現象，具有相當的復雜性。所以，這就決定了我們必須在唯物主義認識論指導下透過現象把握本質，必須在唯物主義歷史觀指導下用唯物辯證法三大規律及相關范疇對管理二重性，即管理的自然屬性和社會屬性進行辯證分析和研究，從而才有可能使管理走出令管理學界千夫所指的管理理論的“叢林”、擺脫管理中的困惑。
其次，該觀點僅僅是對創建辯證管理學的一種理論構想，并未涉及如何建立辯證管理學、如何把辯證管理理論應用于具體的管理實踐等內容，所以，其對具體管理實踐的指導性和實用性較差。
商業銀行欲在激烈的競爭中生存發展，首先要改變原有觀念，并樹立商業銀行辯證管理觀，即在堅持辯證唯物主義與唯物史觀基礎上，以唯物主義認識論和唯物主義辯證法作為方法論基礎，認識、把握和利用管理與生產力相聯系的自然技術屬性方面的規律、與生產關系相聯系的社會屬性方面的規律，以及管理與上述兩大規律之間的辯證規律，從管理二重性的辯證關系角度研究提高管理效率的管理方法，以保證管理目標的順利實現。
2商業銀行傳統管理因缺乏辯證管理的優勢而陷入雙重困境
客觀地說，無論是對一般企業進行管理，還是對商業銀行進行管理，都具有對生產力進行管理和對生產關系進行管理的二重性。若在管理過程中能夠堅持辯證管理觀，即在兼顧對自然技術屬性進行管理的同時，兼顧對社會關系屬性進行管理，并處理好二者的辯證關系，則這種管理才是科學的。否則，管理在理論或實踐方面很容易陷入這樣或那樣的困境。
2.1商業銀行管理思想的三次革命沒有使銀行真正擺脫理論方面的困境
隨著商業銀行的不斷發展變化，在不同時期的銀行家對安全性、流動性和營利性的認識和取舍也不斷發生變化，從而引起商業銀行的管理思想與管理理論也隨之發生變革和更新。在此過程中，商業銀行管理雖然經歷了以商業貸款理論、資產轉換理論和預期收入理論等為代表的資產管理理論、20世紀60-70年代出現并占統治地位的負債管理理論和20世紀70年代中期出現并延續至今的資產負債綜合管理（以下簡稱為資產負債管理）理論三次管理思想的革命，但是這三種理論都是從管理的自然技術屬性角度分析銀行管理的，也都不約而同地忽視了從管理的社會屬性角度對銀行管理的研究，所以是具有片面性的。不僅如此，這種銀行管理思想與管理理論上的片面性，導致資金池法、線性規劃法和財務規劃模型等以資產或負債為內容的具體管理方法也會加強和延伸這種片面性。其實，這只是商業銀行管理理論的困境之一。
商業銀行管理理論的另一個困境就是，現行的諸多商業銀行（經營）管理方面的教科書不只是單方面從管理的自然技術屬性來研究銀行管理，而且還把銀行經營運作中技術性聯系很強的業務人為分割開來并機械地加以研究。比如，商業銀行（經營）管理教科書中常見的情形就是，把資產管理、負債管理和流動性管理分別分成不同章節講述；還有就是把商業銀行貸款管理和企業信貸風險管理也分別分成不同章節進行研究，諸如此類，不一而足。作為一種研究方法，對某個論題像“解剖麻雀”般地“分而析之”本無可厚非。但是，如果僅僅是把“解剖麻雀”形而上學地加以運用，并且對“解剖麻雀”觀點背后的“個別到一般，特殊到普遍”的哲學要義全然不知的話，那么就有可厚非了。實際上，除了上述資產、負債和流動性管理之間以及貸款管理與企業信貸風險管理之間密切相關以外，商業銀行管理中還有其它很多管理項目之間的關系都是密不可分的。我們需要用普遍聯系和變化、發展的觀點對這些項目進行辯證研究，機械的“解剖麻雀”觀是要不得的2.2商業銀行管理實踐方面的困境
從管理二重性角度來看，如果說現在的一般企業管理由于在自然技術屬性與社會屬性方面偏倚重于一方、缺乏把兩者有機聯系在一起的科學管理理論指導而被稱為“瘸腿管理”的話，那么目前的商業銀行管理就可以被稱為“單腿管理”。因為當前商業銀行不僅缺乏像一般企業管理中人際關系學說和行為科學那樣專門研究人與人際關系的管理理論，而且也沒有反映管理二重性辯證關系的科學理論的指導，在此情況下，經濟中出現以巴林銀行為代表的銀行倒閉事件以及人們發出“不斷下降的競爭力和沉重的監管負擔，正在將商業銀行推向死亡”的感慨，都是不足為奇的。這恰恰是銀行管理實踐方面困境的寫照。
與西方發達國家的商業銀行資產負債管理相比，盡管它們正在奉行的資產負債管理有“單腿性”，但是，我國的資產負債管理依然不可與之同日而語。正如我國有些學者所言：“我國銀行的內部管理基本上還處于資產管理和負債管理階段，沒有真正進入全面資產負債管理階段。”具體說來，我國商業銀行管理實踐中的困境主要體現為目前尚無法有效得到解決的一些矛盾。比如，實行能夠體現管理二重性辯證關系的科學管理與缺乏這種科學管理理論指導之間的矛盾，實行全面資產負債管理與某些銀行職員因素質差而讀不懂資產負債表之間的矛盾，實行全面資產負債管理與商業銀行資產管理部門和負債管理部門內部各自為政的矛盾，實行全面資產負債管理對員工群策群力和團隊精神的要求與銀行職工在現有獎懲機制下工作積極性不足的矛盾等等。
3商業銀行實行辯證管理的基本思路和原則
商業銀行要逐步擺脫管理實踐中的困境，應該把辯證管理觀落實到具體的管理中工作，通過具體的銀行業務及相關管理踐行辯證管理觀。在此過程中應遵循如下思路和原則：
3.1商業銀行應該從其自身形成和發展的歷史過程中把握自己的生存規律及將來的發展趨向
構成人類社會的各種要素大致可分為三類。第一類是由生產力和生產關系、經濟基礎和上層建筑、社會存在和社會意識構成的人類社會基本要素。第二類是由氏族部落、民族、家庭、企業、國家與政黨等組成的人群共同體或社會組織。第三類是包括需要、利益、社會分工和社會交往等在內的運籌性因素。作為一種社會組織，商業銀行應該用普遍聯系和變化、發展的辯證眼光，在人類社會基本要素構架下，在商業銀行與其他人群共同體和社會組織共同發展的歷史長河中，考察商業銀行與其他社會組織與人群共同體如何通過選擇、調動、處置、分工、匹配等手段來發揮運籌性因素的作用，從而由商業銀行發展的歷史軌跡中概括、總結并發現規律，以便為自身的發展提供規律性指導。
3.2建立商業銀行辯證管理的雙中心制
客觀經濟活動過程的辯證二重性決定了商業銀行管理的辯證二重性和辯證管理的雙中心制。如圖1所示，銀行管理自然技術關系和人與人際間的社會關系決定了銀行必須同時以人和工作為辯證管理的中心，處理好以工作為管理中心和以人為管理中心的辯證關系，才能確定科學的領導方式和領導行為，才能做好管理工作。
3.3商業銀行應在不同環境下確定自己的行為準則和行為模型
無論在確定性還是不確定性條件下，商業銀行應該能夠處理好營利性、流動性和安全性三者之間辯證關系，處理好銀行偏好與銀行效用的辯證關系，在此基礎上確定銀行理性選擇行為、行為準則和行為模型。這決定了商業銀行生存和發展的現狀和前景。
3.4在綜合權衡各個管理主體不同管理特征的基礎上合理確定商業銀行的最佳管理策略
商業銀行負債經營和經營對象的特殊性決定了商業銀行管理的特殊性。在一定程度上，銀行的經營對象是銀行重要的管理客體，同時也可能是不同特征的另外其它管理主體的管理客體。例如，商業銀行給生產性企業發放的貸款，既是商業銀行的管理客體，又是作為借款人的生產性企業的管理客體，同時還成為銀行監管、證券監管等部門的管理客體。如圖2所示，銀行對貸款的貸前、貸中和貸后管理的二重性與銀行信貸客戶使用信貸資金進行生產的管理二重性融合在一起，增加了銀行管理的復雜性。這也正是我們研究和倡導商業銀行進行辯證管理的主要原因之一。
（1）按銀行業務關聯度或重要性不同，把銀行業務分為不同的業務群，研究同一業務群內部和不同業務群之間的辯證關系，在堅持“兩點論”和“重點論”前提下，把重要的業務群管理與銀行內部組織結構管理結合起來，對重點業務群的管理交由相關部門進行專項管理。比如，可以把商業銀行市場營銷與金融創新業務合并成為一個業務群，并建立金融產品創新推廣部專門負責這一業務群對老產品的改良和新產品的創造、原有市場的鞏固和新市場的開拓等業務的辯證管理。
（2）處理好以工作對象的銀行業務績效管理與以人為對象的人力資源管理之間的辯證管理關系，在此基礎上建立良好的激勵與約束機制，充分發揮人的主觀能動性與積極性。
參考文獻
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［3］陳功偉.試論辯證管理［J］.廣東青年干部學院學報，2005，（3）.
商業銀行面臨的風險問題，可分成三個最基本的方面。他們有信貸方面的風險，比如說潛在的壞賬；他們還要面臨流動性的風險，這會涉及到資產和債務的不匹配；另外他們還要應對操作的風險，如虛假個人消費貸款、關聯企業騙貸、票據詐騙等等。
銀行的操作風險管理不僅涉及到銀行內的程序和流程，同時也涉及到銀行的組織結構、政策以及操作風險的管理流程。對于機構來說，處理操作風險應該有適當的針對操作風險的政策，首先要確定這些政策，同時要把這些政策告知整個銀行的人員。在這個過程當中要考慮幾個方面：首先要有一個明確的治理結構，必須了解在什么情況下應該向誰匯報。在一個典型的銀行案例中，應有一個單獨的信用風險管理機構，還有不同業務部門負責日常業務的管理，即有兩個報告機制，有關日常運作，向這種業務部門經理匯報；而有關信用方面，必須向有關信用經理匯報。在銀行涉及的信息當中還有一點非常重要，即獲得信息的人和信息在不同層面的細節。比如董事會所需要的是一個概括性的信息，因而不可能把同樣信息交給所有的人。另外，信息應當是具有靈活度的，還需要有靈活收集信息的方法。
制定商業銀行風險監管核心指標是加強對商業銀行風險的識別、評價和預警，防范金融風險的有效手段。銀監會已于05年12月31日頒布了《商業銀行風險監管核心指標》（試行）制度，系統的提出了對商業銀行業務風險的控制辦法。
核心指標分為三個層次，即風險水平、風險遷徙和風險抵補。
（一）風險水平類指標包括流動性風險指標、信用風險指標、市場風險指標和操作風險指標，以時點數據為基礎，屬于靜態指標。
1.流動性風險指標衡量商業銀行流動性狀況及其波動性，包括流動性比例、核心負債比例和流動性缺口率，按照本幣和外幣分別計算。
1.1流動性比例為流動性資產余額與流動性負債余額之比，衡量商業銀行流動性的總體水平，不應低于25%。
1.2核心負債比例為核心負債與負債總額之比，不應低于60%。
1.3流動性缺口率為90天內表內外流動性缺口與90天內到期表內外流動性資產之比，不應低于-10%。
2.信用風險指標包括不良資產率、單一集團客戶授信集中度、全部關聯度三類指標。
2.1不良資產率為不良資產與資產總額之比，不應高于4%。該項指標為一級指標，包括不良貸款率一個二級指標；不良貸款率為不良貸款與貸款總額之比，不應高于5%。
2.2單一集團客戶授信集中度為最大一家集團客戶授信總額與資本凈額之比，不應高于15%。該項指標為一級指標，包括單一客戶貸款集中度一個二級指標；單一客戶貸款集中度為最大一家客戶貸款總額與資本凈額之比，不應高于10%。
2.3全部關聯度為全部關聯授信與資本凈額之比，不應高于50%。
3.市場風險指標衡量商業銀行因匯率和利率變化而面臨的風險，包括累計外匯敞口頭寸比例和利率風險敏感度。
3.1累計外匯敞口頭寸比例為累計外匯敞口頭寸與資本凈額之比，不應高于20%。具備條件的商業銀行可同時采用其他方法（比如在險價值法和基本點現值法）計量外匯風險。
3.2利率風險敏感度為利率上升200個基點對銀行凈值的影響與資本凈額之比，指標值將在相關政策出臺后根據風險監管實際需要另行制定。
4.操作風險指標衡量由于內部程序不完善、操作人員差錯或舞弊以及外部事件造成的風險，表示為操作風險損失率，即操作造成的損失與前三期凈利息收入加上非利息收入平均值之比。
（二）風險遷徙類指標衡量商業銀行風險變化的程度，表示為資產質量從前期到本期變化的比率，屬于動態指標。風險遷徙類指標包括正常貸款遷徙率和不良貸款遷徙率。
1.正常貸款遷徙率為正常貸款中變為不良貸款的金額與正常貸款之比，正常貸款包括正常類和關注類貸款。該項指標為一級指標，包括正常類貸款遷徙率和關注類貸款遷徙率兩個二級指標。正常類貸款遷徙率為正常類貸款中變為后四類貸款的金額與正常類貸款之比，關注類貸款遷徙率為關注類貸款中變為不良貸款的金額與關注類貸款之比。
2.不良貸款遷徙率包括次級類貸款遷徙率和可疑類貸款遷徙率。次級類貸款遷徙率為次級類貸款中變為可疑類貸款和損失類貸款的金額與次級類貸款之比，可疑類貸款遷徙率為可疑類貸款中變為損失類貸款的金額與可疑類貸款之比。
（三）風險抵補類指標衡量商業銀行抵補風險損失的能力，包括盈利能力、準備金充足程度和資本充足程度三個方面。
1.盈利能力指標包括成本收入比、資產利潤率和資本利潤率。成本收入比為營業費用加折舊與營業收入之比，不應高于45%；資產利潤率為稅后凈利潤與平均資產總額之比，不應低于0.6%；資本利潤率為稅后凈利潤與平均凈資產之比，不應低于11%。
2.準備金充足程度指標包括資產損失準備充足率和貸款損失準備充足率。資產損失準備充足率為一級指標，為信用風險資產實際計提準備與應提準備之比，不應低于100%；貸款損失準備充足率為貸款實際計提準備與應提準備之比，不應低于100%，屬二級指標。
3.資本充足程度指標包括核心資本充足率和資本充足率，核心資本充足率為核心資本與風險加權資產之比，不應低于4%；資本充足率為核心資本加附屬資本與風險加權資產之比，不應低于8%。
關鍵詞：我國商業銀行；個人理財業務；滯后
個人理財業務，概括而言，就是將個人資產委托銀行打理，實現保值增值的過程。具體而言，就是銀行理財專家根據客戶的資產狀況、預期目標和風險偏好程度，為客戶提供專業的個人投資建議，幫助客戶合理而科學地安排投資方式，以實現個人資產的保值增值，從而滿足客戶對投資回報與風險的不同要求。個人理財業務具有市場容量大、風險低、業務范圍廣、經營收入穩定的特點，成為發達國家很多大商業銀行的主導產品和重要的收益來源及利潤增長點。據有關資料統計，個人理財業務收入已占國外銀行總收入30%以上，個別銀行甚至達到全部收入的70%.在西方發達國家，個人理財業務幾乎深入到每一個家庭，銀行在為客戶提供滿意服務的同時也為自己帶來了豐厚的利潤。在過去的幾年里，美國的銀行業個人理財業務平均利潤率高達35%，年平均盈利增長率約為12%～15%.而我國商業銀行由于諸多因素的制約，個人理財業務發展相當滯后，其無論從規模還是從內容上，都不能與發達國家相提并論。目前我國銀行個人理財業務發展呈現以下幾個主要特點：一是規模小，我國商業銀行中間業務（包括個人理財業務）收入占銀行總收入的比重平均為8%左右；二是品種少，銀行中間業務的品種從目錄上看有260多種（國外有1000多種），而實際運用的很少，其中個人理財品種就更少；三是個人理財業務層次較低，我國商業銀行現階段提供的個人理財服務基本上是轉賬、、代收代付、通存通兌等技術含量比較低的簡單業務，銀行難以像國外商業銀行一樣給客戶提供包括證券、保險、信托等在內的真正讓客戶獲得增值收益的綜合性理財服務；四是產品的特色、差別化服務不足。雖然各家銀行推出的產品名稱各異，但內容卻大同小異，缺乏特色，面對形形的顧客，在理財產品的設計或提供的服務上差別不大。而西方商業銀行則特別重視理財產品的品牌、特色，強調個性化服務。可見，我國商業銀行的個人理財業務與西方商業銀行相比明顯滯后且差距很大。為了縮小與外資銀行的差距，拓寬盈利空間，提高競爭實力，我國商業銀行當務之急是要深刻反思個人理財業務發展滯后的原因，并要有切實可行的發展對策。
1商業銀行個人理財業務發展滯后的原因
1.1分業經營金融政策的制約
由于我國現階段實行的是分業經營的金融政策和體制，銀行、證券、保險這幾個行業，都是嚴格分開經營的，業務不能交叉，3個市場處于相對分隔狀態，三者都只能在各自行業內為各自的客戶理財，而無法利用其他兩個市場實現增值。因此商業銀行提供的個人理財服務，還只能停留在咨詢、建議或者方案設計方面，不能真正客戶進行組合投資，銀行理財服務中的核心業務即增值業務大都無法辦理，所以，國內商業銀行的個人理財業務呈現“叫好不叫座”的局面。
1.2專業人才的匱乏
目前，國內商業銀行專業理財師匱乏已成為我國銀行個人理財業務發展的重要“瓶頸”。由于理財業務是一項知識性、技術性相當強的綜合性業務，它對從業人員的專業素質要求很高，從業者除應具有淵博的專業知識、嫻熟的投資技能、豐富的理財經驗外，還應掌握房地產、法律、市場營銷等相關知識，并具有良好的人際交往能力、組織協調能力和公關能力。目前，國內銀行符合以上標準的專業人才嚴重匱乏，具備國際職業資格的理財“高手”更屬鳳毛麟角。現在，我國各商業銀行一般把從事個人理財業務的一線員工稱為客戶經理，這些客戶經理雖然都是篩選出來的，其綜合素質要高于營業網點的一般柜員，但離客戶和社會的期望及西方金融策劃師的距離相差很遠。眾所周知，理財離不開人來打理，沒有高素質的理財人員，商業銀行個人理財業務的發展談何容易。
1.3客觀技術備件的制約
商業銀行中間業務的發展要以先進的電子信息技術、發達的金融網絡為依托，尤其是個人理財等附加值比較高的中間業務，更需要一系列技術的支持，且附加值越高，對技術的要求就越高。而我國金融電子化、網絡化、信息化水平比較低，相應的硬件設備比較落后、陳舊，在計算機聯網、軟件的開發與應用上有很大的局限性。因而像國外發達國家銀行開展得紅紅火火的自助銀行、電話銀行、網絡銀行、手機銀行、家庭銀行等業務在我國目前都難順利開展，個人理財業務的方便、快捷、效率自然大打折扣。
1.4創新不足
我國商業銀行長期以來由于外部環境的、體制的、技術的等等因素的影響，金融創新的意識、能力不強，金融創新幾乎是一片空白，近幾年來隨著銀行競爭的加劇，我國商業銀行的金融創新有所起步，但總的來說，金融創新的層次較低，范圍較窄，產品的科技含量低，運用效果差，尤其是中間業務方面的創新更是非常落后，這是導致個人理財產品同質性大的重要原因。
1.5理財需求和理財文化的制約
中國居民目前有11萬億多的儲蓄資產，而且隨著民收入和個人財富的增長，按理說個人理財的需求應該相當大，但現實卻恰恰相反，當前個人理財的實際需求比較小，造成這種現象的原因主要有：一是中國個人財富擁有的不均衡，中國儲蓄的60%集中在20%的個人手中，80%的的居民屬于低收入階層，所以真正有理財需求的只是少數人；二是中國人一貫以來缺乏投資意識和理財意識；三是中國人普遍有一種“財怕外露”的思想以及不愿把財產交給他人打理的心理和習慣；四是居民對個人理財的內涵、業務及業務流程不了解，同時對商業銀行開展的個人理財業務也缺乏認同感。
2發展個人理財業務的對策
2.1朝著國際混業經營的方向發展
混業經營是當今西方商業銀行普遍采用的一種經營模式，中國商業銀行實行混業經營既是適應金融國際化、應對外資銀行挑戰的需要，也是拓展自身業務、特別是個人理財業務的需要。如果我國的商業銀行在政策松綁后實行混業經營，那么它們可以融銀行、證券、保險、信托等業務于一體，它們也可以像美國的商業銀行一樣，為客戶提供存取款、信用卡、汽車和房屋等各種消費貸款、辦理保險、買賣股票、基金和債券等金融產品等一攬子金融服務，到那時，一旦政策壁壘拆除，個人理財業務將有長足的發展。
2.2加強專業人才的建設
理財師隊伍素質的高低直接決定個人理財業務的發展，所以加強專業理財師隊伍的建設，提高理財人員的綜合素質應作為商業銀行個人理財業務發展的重中之重來抓。專業理財師隊伍的建設應重點從以下兩個方面逐步推進：（1）要加強對現有客戶經理的培訓，培訓課程應根據復合型金融人才的要求來安排，可借鑒國際注冊理財規劃師課程體系的設置，主要開設投資工具運用和理財規劃兩大類課程，同時還要適當學習市場營銷學、公共關系學、心理學等知識，通過培訓，使我們的客戶經理變成既有金融專業知識、理財知識，又懂得營銷技巧、通曉客戶心理的“通才”。而且這種培訓要形成制度，定期進行，以不斷更新客戶經理的知識，更好地適應個人理財的需要。（2）建立我國的個人理財師資格認證制度。按照國際慣例，做理財專家需先取證，所以我國需要借鑒國外特別是美國的注冊理財規劃師CFP（CertifiedFinancialPlanner），CFP證書由“國際財務策劃人員協會”（InternationalAssociationofFinancialPlanning，簡稱IAFP）推出，是目前世界上最權威的理財顧問認證資質。建立符合中國國情的個人理財師資格認證、職業道德規范和繼續教育體系，以規范個人理財師的職業道德、執業行為及提高其專業理財水平，打造真正的理財專家。
2.3改善技術條件
要加快金融電子化、網絡化、信息化建設，打造個人理財服務的技術平臺，提升服務質量。改革開放20多年來，中國金融行業的信息化建設從無到有、從單一業務向綜合業務發展，并從根本上改變了傳統金融業務的處理模式，建立了以計算機和互聯網為基礎的網絡體系和技術平臺，逐步形成了覆蓋全國的電子匯兌清算系統、電子證券交易系統和金融管理系統，但已有的這些金融網絡、金融技術與發達國家相比，相距很遠，離銀行業務發展的要求也有距離，所以為了應對外資銀行的挑戰，更好地拓展商業銀行的業務，特別是個人理財業務，我們必須加快金融電子化、網絡化、信息化建設。建設重點放在以下3方面：一是完善網絡基礎設施建設。我國銀行業一方面應加快全國性金融網絡的建設，協調各銀行之間的沖突；另一方面應著手興建銀行內部網絡；同時應積極建立國際間金融互聯網；二是應加快金融電子化系統的集成。金融電子化系統集成，是指金融企業根據市場和客戶的需求，把各種金融產品和服務及其相關的業務操作、處理、管理、控制等環節有機結合起來，形成一個統一的有機系統，使金融企業能籍此靈活地適應市場需求，實施企業的發展戰略，形成經營管理上的優勢；三是要建立和完善銀行內部數據信息管理系統，借助這個系統，銀行可有效地管理已有的信息，并對信息進行加工，特別是對客戶信息進行有效加工，以便進一步將經營模式轉變為客戶主導型，通過個性化服務，特別是定制的服務滿足客戶的需求。
2.4加快創新
由于創新的不足，當前商業銀行推出的個人理財產品種類不多且缺乏特色，而市場、客戶的需求是多種多樣、千差萬別且不斷變化的，如何滿足客戶多樣化且日趨變化的需求？商業銀行最好的辦法就是進行理財產品的創新。進行理財產品的創新要注重以下幾點：一是要新，商業銀行設計產品或服務時，不要一味地模仿別人，要充分體現本行的智慧，優勢，要做好市場的調研，做到他無我有、他有我新、他新我優；二是要適用，產品適用才有客戶、有市場，也才能給銀行帶來利潤，如何才能適用，關鍵是產品要有準確的市場定位，而準確的市場定位又來自于對客戶進行細分，即按一定的標準例如按收入、年齡、風險偏好等標準進行分類，然后量身定做理財產品，突出產品的個性、差異，這樣的產品才適用，才可以滿足不同客戶群投資理財的需要；三是產品要有一定的含金量，即能給客戶帶來增值收益。商業銀行設計的理財產品或提供的服務不能僅停留在方便、快捷或微笑服務階段，更重要的是要能給客戶帶來增值收益，這才是客戶委托理財的主要目的。
2.5加大理財意識和理財市場的培養
首先要加強對居民理財意識的教育。在國內，這種教育太少了，很多百姓理財觀念尚存在一些誤區，而在國外從小就給孩子灌輸理財觀念，培養孩子的理財意識，且這種理財教育貫穿人的一生。所以中國在這方面要給百姓補補課，引導居民樹立正確的理財觀念和理財意識，讓百姓走出傳統理財的誤區。其次，要加大產品的宣傳力度。由于競爭的激烈，好酒也怕巷子深，所以商業銀行設計好的產品以后，一定要借助有影響的媒體擴大宣傳的力度和廣度，讓更多的客戶了解它。再次，要設計符合中低客戶需要的產品，開發中低客戶市場，當前我國各大商業銀行推出的理財產品基本上是針對高端客戶而言的，準入的門檻較高，一般都在50萬元以上，而讓那些有理財愿望的中低客戶望洋興嘆，誠然，對銀行來說，抓住高端客戶非常關鍵，但根據中國的實際，中低客戶屬絕大多數，該市場是一個比較大的潛在市場，為實現銀行的長期利潤，銀行不應忽視它。第四，完善客戶信息保密制度。客戶的財產應該屬很私人的東西，客戶委托銀行理財，銀行有責任替客戶保密，只有完善客戶信息保密制度，才能消除中國人長期以來存在的“財怕外露”思想，放心把錢交給銀行打理。
參考文獻：
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一、企業戰略管理漸進性特征的內涵
戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。
由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。
通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。
漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。
二、漸進性特征的制約因素
企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。
其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。
其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。
其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。
三、漸進性戰略管理的幾點注意事項
漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。
其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。
其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。
其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。
[參考文獻]
［1］奎因。企業應付變化的戰略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.
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