序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的銷售人員管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

第1篇

【關鍵詞】金融危機 金融創新 金融衍生品 消費者保護

隨著金融創新和全球化的發展，金融危機越來越頻繁地爆發，其規模和影響也越來越大，給投資者帶來了慘重的損失。從雷曼兄弟，ALG的崩潰到美國經濟危機，進而波及世界，在這個背后可以說有美國的金融市場對金融衍生品的滯后管制的原因，最后美國雖然啟動了資金注入市場維持穩定，但不可否認，金融衍生品的任意交易從大的方面看能帶給一個國家的災難，小的方面來講是給消費者個人帶來災難，無論如何最后損失的都是消費者。因此，金融衍生品消費者保護制度就應運而生。

一、金融衍生品消費者保護制度概述

全球性的金融危機中，非專業風險投資者進入復雜的場外金融衍生品市場進行投資而加劇了風險的力度。隨著金融衍生品的創新和復雜化，“投資陷阱”更加難以被投資者發現，導致了金融衍生品交易容易出現誤導、欺詐和不當陳述等侵權問題。金融衍生品市場具有信息的不對稱性的特點，金融消費者往往處于弱勢地位。縱觀世界各國目前已經建立的金融衍生品消費者保護法律體系，目前的金融衍生品消費者保護制度主要有以下幾種：

（一）投資風險告知制度

金融衍生品市場具有高風險性、高集中性、杠桿性、虛擬性等特征，金融衍生品消費者又具有天然的信息弱勢和金融專業知識的匱乏，因此，這就要求金融衍生品的發行者進行充分的信息披露和風險告知。對此，風險告知制度對打破信息不對稱狀態、平衡交易雙方的地位起著重要的作用。金融消費者在獲取足夠的信息后，可以對風險進行正確的評估，從而理性決策。

（二）投資者適當性制度

金融衍生品具有專業性強、杠桿高、風險大的特點，它要求投資者應具備較高的定價能力、較強的經濟實力和風險承受能力，不適合中小投資者參與。因此，應建立與產品風險特征相匹配的投資者適當性制度，即把適當的產品或服務以適當的方式和程序提供給適當的人，在性質上可將該制度視為一種交易者市場準入資格管理制度。[1]不同投資者的風險偏好不同，衍生品的風險程度也大相迥異，因此應該實現金融衍生品的差異化銷售。投資者適當性制度可以依據投資者資產量、年收入以及投資經驗等標準對投資者進行分區，分為普通消費者和專業投資者，針對不同的投資者采取不同的信息披露和保護措施。

（三）消費者保護基金制度

金融衍生品監管當局強制要求期貨經紀公司繳付一定的費用，這些費用將成為消費者保護基金的一部分；一旦期貨公司無力兌付消費者保證金，將由基金出面支付消費者全部或部分。金融衍生品消費者保護基金制度，是穩步發展金融衍生品市場的一項基礎性制度，它不僅有利于保護金融衍生品中小消費者的利益，而且有利于完善金融經紀機構的市場退出機制，防止金融風險擴散。消費者保護基金作為金融安全網的一個重要組成部分，已經被越來越多的國家采用。

二、我國金融衍生品消費者權益保護存在的問題

（一）金融消費者監管與保護缺乏獨立性

在傳統的金融監管理論中，無論是統合監管與分業監管、功能監管與機構監管的模式均認同由同一金融監管機構承擔審慎監管和消費者保護雙重職能的邏輯自恰性和現實可行性，因為只有穩健的金融機構才可能向消費者提供信賴的金融產品或服務，兩者的目標是一致的，將這兩個職責交由一個機構承擔是妥當的選擇。但是次貸危機爆發后，“以金融機構為本位，效率優先”的審慎監管職能和“以消費者為本位，安全優先”的金融消費者保護職能存在明顯的價值沖突，而使金融消費者保護陷入了機構設置、路徑建構、適用法律等方面的困境。[2]

近年來我國投資者由于監管的缺失，購買了國外金融衍生品，導致了很大的虧損。金融危機中，中信泰富、東航、中航、深南電等國有企業紛紛暴露出巨額衍生品交易虧損，引起了各方的廣泛關注。我國多數國企只是拿金融業務當作副業，對衍生產品領域很陌生，對金融衍生工具的杠桿性、復雜性和風險性認識不足，一旦入局，便會被熟悉游戲規則的投行掌握主動權。國企巨虧案件正是由于此類原因，血本無歸。除了企業金融衍生品投資以外，許多內地的個人投資者購買了外資銀行理財產品的投資者虧損嚴重，雷曼兄弟、匯豐、星展等外資銀行都因理財產品而與客戶發生糾紛。外資銀行為中國有錢人量身定做的理財產品，也演變為吞噬巨額財富的陷阱。

（二）金融消費者保護制度的缺失

1.風險提示義務的缺失。金融衍生品發行者在設計結構性金融衍生品的時候，會盡可能將產品復雜化，用來迷惑投資者，賺取利潤和轉嫁銀行本身的風險。[3]因此，發行者在銷售金融衍生品的時候就有著提示說明義務。

2.金融衍生品交易中的虛假陳述或欺詐問題。金融衍生品定價技術的復雜性，讓消費者很難清楚地了解金融衍生品具體的定價機制，于是消費者經常在未弄清定價機制的背景下簽訂合同。消費者確屬無知，但這不能為銀行欺詐行為披上合法外衣。無論從哪個角度說，銀行在未告知消費者本人的情況下，出售風險極大的結構性產品，都是一種欺詐行為。

3.投資者適當性制度的缺失。與股票相比，金融衍生品具有專業性強、杠桿高、風險大的特點，客觀上要求參與者具備較高的專業水平、較強的經濟實力和風險承受能力，不適合一般投資者（消費者）廣泛參與。在充分對投資者進行金融衍生品投資風險教育的同時，應通過設置適當的程序和要求，建立與產品風險特征相匹配的投資者適當性制度，從源頭上深化投資者風險教育，有效避免投資者盲目入市，真正做到保護投資者的合法權益。

4.金融侵權制度的缺失。在金融衍生品的交易中，如果投資銀行進行誤導、欺詐等行為，可以變更或者撤銷合同，如果符合侵權要件，可以追究銀行一方的侵權損害賠償責任。但是，金融衍生品交易不同于一般買賣合同的交易，它具有很強的復雜性、風險性、交易雙方的信息不對等性，金融消費者處于弱勢地位，如何通過侵權的救濟措施有效地保護金融消費者，在立法上有待完善。[4]

三、國外金融衍生品消費者保護制度比較

（一）美國金融衍生品消費者保護制度

2010年7月21日，美國總統奧巴馬簽署繼1933年大蕭條《格拉斯—斯蒂格爾法案》以來有關金融監管的最嚴厲法案《多德—弗蘭克華爾街改革與消費者保護法》（以下簡稱《華爾街金融改革法案》），再次開啟美國金融管制收緊的序幕，以突顯出保護金融消費者的重要性。

根據這部法案，政府將成立一個金融穩定監察委員會（Financial Stability Oversight Council，簡稱FSOC）[5]，作為識別公司和市場活動風險的預警系統，增強對總體金融系統的監督，并協調不同監管機關之間的審慎標準。[6]此外，法案專門設立了消費者金融保護局（Consumer Financial Protection Bureau，簡稱CFPB），目的在于執行聯邦金融法律以確保所有消費者能夠進入消費者金融產品和服務市場并確保該市場公正透明且有競爭性。[7]《華爾街金融改革法案》改變了傳統的將消費者保護置于金融監管之下的模式，開啟了美國消費者保護模式的新紀元。

從《華爾街金融改革法案》的部門設置和主要職責來看，對金融消費者保護的具體規定主要表現為以下幾點：

1.消費者受教育權得到加強。

2.加強金融機構的信息披露義務，充分注重保護金融消費者的知情權。

3.細化消費者投訴處理制度。

4.金融消費者獲得損害補償的途徑之一——消費者金融民事罰款基金[8]。

5.特色保護部門——老年人金融保護辦公室[9]。

6.提高金融消費者保護的專業化。

《華爾街金融改革法案》除了通過增設不同的職能部門來體現對金融消費者保護的重視，更是賦予消費者金融保護局前所未有的獨立性，以確保上述職能部門在行使消費者保護職權的過程中不受其他部門的干預和控制，彰顯出將消費者保護作為金融監管的首要原則。

（二）日本金融衍生品消費者保護制度

在日本法中將金融投資者稱為“金融消費者”，將金融發行者稱為“金融服務者”，更體現了對金融消費者的保護。

1.明確銷售者的說明告知義務。金融商品銷售人員說明義務的規定是日本《金融商品銷售法》的一項重要內容，根據規定，在銷售銀行、信托、保險、證券、期貨或者其他具有投資性質的金融商品時，金融服務者應當承擔說明義務，當銷售人員未能履行說明義務時可能構成侵權，需要承擔相應的民事責任。

2.舉證責任向金融消費者的傾斜。2006年，修訂后的日本《金融商品交易法》進一步強化了說明義務的法律責任。受到侵權損害的投資人只需證明違法行為的存在即可；至于損害結果的大小及其違反說明義務行為之間的因果關系，由金融機構及其銷售人員予以證明。如果無法證明違法行為與損害結果之間不存在因果關系的，金融機構及其銷售人員應當承擔損害賠償責任。

3.適合性原則的規定。日本《金融商品交易法》第40條中對適合性原則進行了明文規定，規定金融商品交易從業者等要參照顧客的知識、經驗、財產狀況及簽訂金融交易合同的目的等進行商品銷售，不能進行被認為是不適合的勸誘行為。

（三）新加坡金融衍生品消費者保護制度

新加坡對金融衍生品消費者的保護體現在建立互保基金制度。[10]新加坡的《證券期貨法》認為這是對消費者提供的一種賠償方案，并將其作為該法的獨立一章加以規定[11]。設立的目的是為了交易所的會員或其他法律規定的主體因破產或其他法律規定的原因，而不能返還其客戶的有價證券、現金、商品實物、遠期合約、保險基金的行為給予賠償。

四、構建中國金融衍生品消費者保護制度的若干建議

通過對美國、日本和新加坡三國金融衍生品消費者保護制度的比較研究，結合我國目前國情，對于構建中國金融衍生品消費者保護制度提出如下建議：

（一）確立金融消費者保護是我國金融監管的目標之一

金融監管在傳統上以維護金融業的穩定為主旨，保護“經營者”。20世紀60年代后，消費者保護逐漸進入監管者的視野和金融監管的目標體系中，“消費者”也開始取代“經營者”。中國目前仍處于轉軌期，中國的金融系統產生和發展于這一時期特殊的政治結構和社會結構之中，難免被打上轉軌時所固有的“國家主義”的烙印，即中國金融系統仍保留了絕對優勢地位的政府所有權，這一初始條件使金融制度變遷也顯示出強烈的政府主導下強制性制度變遷特征——中央政府賦予了中國的金融系統以許多政治功能。

因此，國家立法十分注重對金融機構利益的保護，對金融消費者的保護經常被忽視。比如，在銀行卡收費案件中，監管部門的態度就一直不明確。因此，確立金融消費者保護作為監管目標之一，對我們的金融監管來說，意義更大，金融消費者保護應為金融體系的一個重要基石。

（二）在金融法律規范中加強對金融消費者的保護

針對我國金融法律法規在消費者權益保護方面的不足，我們應該進一步完善現有法律法規體系。

一是提高立法層級，盡快制定和頒布有關專門的法律法規。除去現有立法中矛盾重復的規定，提高立法層級，完善有關金融消費者保護的民事責任的規定。加快制定《個人信息保密法》和《征信法》，明確個人信息特別是金融信息的收集和使用范圍，加大對違法使用個人信息的懲罰力度，禁止個人金融信息被用于法律規定以外的其他目的；頒布《金融機構破產條例》或《金融機構市場退出條例》、《存款保險法》或《存款保險條例》，明確對金融消費者財產權的保護和限制范圍，實現對金融消費者合法權益的有效保護，防范金融機構的道德風險[12]。

二是根據不同行業金融消費的特點，在部門規章中制定完善的消費者保護條款。以銀行投資理財消費者保護為例，現有的規章有銀監會2005年9月公布的《商業銀行個人理財業務管理暫行辦法》、《商業銀行個人理財業務風險管理指引》以及銀監會2009年7月的《關于進一步規范商業銀行個人理財業務投資管理有關問題的通知》。

三是嚴格規制格式條款。侵害金融消費者權益的典型方式之一就是金融機構利用格式條款，剝奪消費者的合法權益，免除其應當履行的法律義務，因此，維護金融消費者權益應強化對格式合同的規制。首先，監管機構應制定與推廣格式條款范本，避免金融機構各自制定格式條款，不合理地剝奪消費者的權利。其次，應加強對格式條款適用的檢查，對使用格式條款的不當行為予以糾正。[13]

一言以蔽之，我國金融衍生品消費者的保護制度的建構路徑為：將金融消費者保護確立為金融監管的基本職責，以《消費者權益保護法》為基本法，但應更倚重通過金融法律法規加強對金融消費者的保護。

參考文獻

[1]石人仁.金融法論[M].臺灣：三民書局，2009.54，55.

[2]馮博.金融衍生品定價的法律規制[M].北京：法律出版社，2013.

[3]劉燕，婁建波.銀行理財產品中的金融衍生品交易法律問題研究[A].金融法律制度變革與金融法學科建設研討會論文集.中央財經大學，2009.13.

[4]馮博.金融衍生品定價的法律規制[M].北京：法律出版社，2013.

[5]Dodd-Frank wall street Reform and Consumer Financial Protection Act.SEC.111.

[6]張路.從金融危機審視《華爾街改革與消費者保護法》[M].北京：法律出版社2011.36.

[7]裘雪婷，朱冉.完善我國金融消費者保護的法律路徑初探[J].社會縱橫（新理論版），2010（12）：124.

[8]Dodd-Frank wall street Reform and Consumer Financial Protection Act}）SEC.l017（d）.

[9]Dodd-Frank wall street Reform and Consumer Financial Protection Act.SEC.l013（g）.

[10]上海期貨交易所“境外期貨法制研究”課題組.新加坡期貨市場法律規范研究[M].北京：中國金融出版社，2007.27.

[11]新加坡《證券期貨法》第十一章一整章都是有關互保基金的規定，該章對投資者互?；鹱髁巳娴囊幎?，包括互?；鸬捻椖?，基金的構成、交易所的權利等.

[12]馬洪雨，康耀坤.危機背景下金融消費者保護法律制度研究[J].證券市場導報，2010，（2）：19-26.

第2篇

(一)構建人力資源協同管理機制影響因素分析

母子公司人力資源協同在實施過程中，受諸多因素影響，這里重點強調對母子公司人力資源協同產生影響的兩個因素:組織公平感和信任機制。

1.組織公平感

組織公平感是組織或單位內人們對與個人利益有關的組織制度、政策和措施的公平感受。組織中的公平也可劃分為兩個層面:第一層面為組織公平的客觀態。在這一層面上人們可以不斷地改善和發展各種組織制度、建立相應的程序和措施來達到組織公平，但是絕對的、終極的組織公平是很難實現的。第二層面為組織公平感，即在組織中成員對組織公平的主觀感受。組織公平感包括兩個方面的內容:一是組織公平感的結構，即組織公平感的主要構成及其相互之間的關系:二是組織公平感的效果，即組織公平與員工行為之間的關系。組織公平感的結構又主要包括三部分:結果公平、程序公平和互動公平。對母子公司來說，組織公平感是子公司對母公司的制度、政策、利益分配的公平感受。在母子公司公平感的分析過程，是將子公司人化，考慮子公司作為一個個體，在與母公司以及其他子公司組成的合作關系網絡中，子公司在程序、結果以及互動關系上是否享受平等的待遇。組織公平感將直接影響到子公司下一步的行為，是繼續合作還是退出協作機制，每個子公司對母公司的公平感受是決定是否實現母子公司人力資源管理協同的關鍵。

2.信任機制

信任是一個個性特質，是建立在認知維度之上的一種心理認知，是對他人或組織表現出“適當”行為的預期。是個體對合乎道德判斷的系列規則和價值觀在行為上的忠誠，而其判斷的標準不是個體、群體或者社會概念，而是現實存在。對于母子公司人力資源協同來說，其運行狀況很大程度上取決于母公司與子公司以及子公司之間建立的相互信任機制。母子公司以及各子公司之間的信任是一種組織間的信任關系。它是維持母子公司人力資源協同的重要影響因素。信任可以有效降低人力資源協同中的各種成本，并降低人力資源協同的未來不確定性，提高母子公司人力資源協同的整體效能。信任促進母公司和各個子公司之間人力資源以及人力資源管理的協同，使各子公司相互合作，增進溝通，提高母子公司的組織凝聚力，實現母合優勢。

(二)人力資源協同的收益一成本分析

1.協同的動態匹配

動態的協同收益是通過當前任務與未來戰略的相互結合來實現的。母子公司只有把當前戰略與未來戰略有機地結合起來，才能真正實現動態效益。當前戰略可以使企業培育、發展自己現有的人力資源、能力。隨著人力資源的積累，企業將更有能力去對未來的發展戰略進行規劃。當前戰略為未來戰略積累資源，而未來戰略充分利用這些資源，在這種情況下，母子公司獲得了人力資源的動態協同效益。未來人力資源的積累是聯接當前和未來戰略的樞紐。動態的人力資源協同實質上是在兩個戰略之間創造最佳的配合效益，將所擁有的人力資源以及管理制度能將當前戰略與未來戰略有機地結合起來。

2.協同成本分析

協同對管理理念產生了重大影響，成為眾多學者研究的熱點。同時企業實踐者也為之苦苦追求。德國B。Chum大學的 FriedriChTrautwein教授通過研究了大量有關企業多元化的文獻，發現潛在的協同效應是企業決策者們實施兼并行為的目的。但他同時發現，在實踐中幾乎沒有什么兼并真正產生了協同效應。在實踐中追求協同的努力屢遭挫折成為一個不爭的事實。麥克爾.波特認為協同是一個很好概念，協同失敗的原因主要在于公司沒有真正理解和正確的實施協同，而不是因為協同概念本身存在缺陷。研究者們的眾多研究成果顯示:協同的效果可以是正面的，也可能是負面的?？梢妳f同是一把雙刃劍，認識到協同可能帶來潛在好處的同時，還要注意到協同所帶來的風險和成本。麥克爾.波特在其《競爭優勢》中研究了企業內部業務單元之間的關聯，關聯總是要涉及成本，因為他們要求業務單位以某種方式改變行為。共享價值活動的有形關聯成本可以分成三種類型:協調成本、妥協成本、僵化成本。無形關聯成本為:傳播成本。孫國強在波特模型的基礎上，提出了協調成本、妥協成本、剛性成本、傳播成本、整合成本、維護成本六種成本。協調成本:為了共享活動，各子公司及業務單元必須在諸如戰略、作業、信息、市場行動、解決問題方案等方面進行協調。協調涉及很高的時間、金錢成本，協調意味著涉及更多的管理層次，更多的管理溝通時間。對于實現人力資源管理協同，面臨同樣的問題，管理人員需要將更多地時間和精力放在溝通、協調上，“給組織的車輪加油”。據Prahalad，C.K.和Hamel，G.研究對一個跨國公司的表明，經理們50%一70%的時間是與他們所依賴的其他公司的經理們一起度過的。這種將更多的時間和精力關注于內部協調與溝通的注意力內向性是協調的成本之一。在母子公司內部，人力資源的協調成本將因協同的類型、方式的不同而有很大的不同。會涉及程序性的協同和例外性的協同。例如，在例行性的人力資源招聘、培訓以及薪酬管理方面，母子公司可以制定實現協同的程序，可以在集團內部各子公司之間進行統一招聘、培訓以及薪酬管理制度，做到統一行動，協調作業，這樣協調成本就比較低。而對于市場銷售人員、技術研發人員以及經理人員的決策協同，具有例外性，需要大量的信息溝通，其協調成本就很高。妥協成本:共享活動要求以某種持續的方式，而這種方式對任何一個相關的業務單位來說都不是最優的。為了共享活動，業務單元必須以某種方式折中他們的需求。例如在母公司與子公司或者各個子公司之間共享銷售力量，與專一的銷

售力量相比較，銷售人員可能對兩個公司的產品都重視不足，或者對任何一種產品都不夠了解。妥協成本也許較小，也許大到足以完全抵消共享的價值。僵化成本:僵化有兩種形式:一是在對競爭變化的反應方面存在潛在的困難:

二是退出壁壘。協同使得母子公司內某個單位在面對競爭對手的變化時反應變得更加困難而造成的成本，或者是為了保持組織的彈性而付出的潛在成本。傳播成本:主要體現在以下幾個方面:一是技術人員的時間耗費，特殊的專業知識和管理訣竅等隱含的知識很難具體化，轉移困難且無法通過市場交易獲得，所以，知識的傳播需要技術人員耗費大量時間來建立信任關系;二是專有技術信息被泄露的風險雇母子公司內也要防范泄露核心技術的風險，實施一定的監督;

三是必要調整的成本，知識的受讓方根據自身特點對所獲得的知識進行必要的調整，以適應自身系統的要求。整合成本:母公司和多個子公司的協調行動，就涉及各個公司人員在配備、目標、利益、角色、意識、性格等方面的差異。要實現這些人的協調與配合，就需要時間和溝通來調整他們之間的默契與團隊協作，在這些方面所發生的成本就構成了人力資源整合成本。維護成本:母子公司內部建立起了合作關系，而關系的維護就成為管理的首要問題，如調整母子公司內大量復雜的關系，分享有關的信息，培育潛在合作伙伴，預防并懲罰子公司的機會主義行為，增強命運共同體的意識等都需要很高的維護成本。

3.協同收益分析

協同收益是在組織內部有效使用資源，使資源在組織內部有效共享獲取的收益。為了提高效益來有效使用資源和積累資源的戰略要素組合可以為組織帶來整體的協同效益。協同收益主要來自兩種組合效應:互補效應和協同效應?；パa效應:互補效應幾乎總是通過對資源的充分利用來實現的。互補效應的重要的特征是兩個或以上的市場、單位使用同一種資源。彼此之間可相互填補空白，從而使多余的資源得以利用。從這個意義上講，它們是互補的。在母子公司內部，母與子公司或者子與子公司之間充分地利用資源，則可以獲得互補效應。對于人力資源協同的互補效應，則體現在兩個方面:一是母公司與各子公司不同專業人才、知識的互補，也就是每個子公司有自身人才、知識、技術的優勢和劣勢，通過內部人才和知識的轉移，相互彌補自身的劣勢，實現互補效應。二是母公司與各個子公司之間人力資源管理制度的互補，人力資源管理實踐中的一些經驗可以在母子公司內部交流。協同效應:協同就是整合。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分的時候，協同效應就發生了。協同效應比互補效應具有更高的戰略層次。通過協同效應，一些原來沒有的東西可以被創造出來，其效果之顯著、影響面之廣是互補效應所不能比擬的。與互補效應相比，協同效應更難獲得。效應可能是正向的，也可能是負向的，但它確實與上面討論的互補效應是不同的。它的效果是成倍增加的而不只是兩者簡單的總和，這就是協同效應。集團內部某一子公司的員工對某種特殊工藝、市場信息有比較深入的研究，它把自己的知識傳授給其它子公司，那么其它子公司可以與它同時使用這些知識。通過對這些知識的共享與創造，使技術的價值不斷得到提高。再就是通用性的人力資源管理方法，母子公司內某一公司建立了好的人力資源管理制度和方法，就可以在集團內部推廣開來，實現管理制度的協同效應?？梢钥闯?，人力資源協同收益的互補效應和協同效應主要是基于靜態的分析。而在企業面臨風云變幻的競爭環境下，企業所處的外部環境以及業自身的資源和能力也有所變化，企業的戰略必然有所調整，而企業追求的協同必然有一個動態匹配的過程。這就涉及企業協同效益的動態匹配問題。

(三)構建中鐵一院人力資源協同管理機制的可行性評價

通過中鐵一院人力資源及管理現狀的盤點，以及對人力資源協同管理的影響因素和成本分析，可以看到，目前形勢下的中鐵一院正是構建人力資源協同管理機制的最佳時期。

五、中鐵一院人力資源協同管理機制的建立與實施

通過上述對構建鐵一院人力資源協同管理機制的有效性分析，充分考慮到協同管理機制的影響因素，現提出在文化協同的基礎上建立中鐵一院人力資源協同管理機制的兩個平臺、四層協同和五個手段。

(一)協同平臺

1.構建學習型組織

學習型組織的思想最早可追溯到1968年美國學者赫欽斯出版的《學習社會》。1990年彼得·圣吉出版了《第五項修煉一學習型組織的藝術與實踐》一書，首次對學習型組織進行了系統化研究，詳細描述了如何通過五種基本修煉:即實現自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、開展團隊學習、進行系統思考來構建學習型組織。學習型組織理論從系統的角度剖析組織的學習活動，強調通過組織成員在獲取和共享知識方面的互動來提升組織整體學習能力，在學習中不斷創新和自我超越。對中鐵一院來說，要實現集團母公司與輔業改制子公司的人力資源協同，通過人才和人力資源管理制度的協同實現母合優勢，充分發揮母子公司的整體優MBA學位論文作者:毛長江中鐵一院人力資源協同管理機制建研究勢，就必須構建內部學習機制，通過組織學習實現內部知識、技能和經驗的轉移和共享，同時創造新的知識，這個過程就是組織學習。組織學習的目的是通過員工學習將組織每個子公司知識整合，形成中鐵一院的系統知識，從而增進組織的績效。母子公司組織學習是實現母子公司人力資源協同的重要方式，建立母公司組織學習機制，是以構建母子公司組織學習平臺為基礎，在母公司和各個子公司之間建立一個學習、溝通交流的平臺。通過這個平臺，對母子公司內部的知識、技能、經驗進行整合。整合的過程包括專業整合和系統整合。在母子公司中，內部人才主要是指經理人員或者專業技術人員，他們存在專業或者業務的不同，例如，市場銷售人員對于客戶的需求和偏好會更加了解，而產品設計人員可能對產品的性能會更加了解，從事國際化經營的經理人員可能對國際市場更加熟悉。即因為專業背景和所從事業務工作的不同，其掌握的知識和經驗就不同，這樣，在織學習平臺的基礎上，通過專業整合將員工個人的知識轉化成子公司的知識。另一方面，母子公司要根據各子公司擁有的知識和資源的不同，在組織學習平臺的基礎上，在母子公司內部母公司以及各子公司之間建立系統整合機制，超越部門、等級的限制，自主地、適時地、全面地進行知識交流，從而在公司層面上實現知識的優化配置與組合，充分發揮母合優勢?？鐕驹谶@方面的經驗具有很好的借鑒意義。例如，可口可樂公司規定按員工工資的一定比例提取在職學習經費，麥當勞有著名的“麥當勞大學”，微軟、摩托羅拉等公司每年都花費幾千萬美元送員工去參加營銷管理培訓，并請麥肯錫、波士頓等著名咨詢公司的資深營銷研究人員傳授知識和經驗。同時，跨國企業的優勢在于在多個有差異的市場中進行營銷運作，與不同文化背景的客戶、供應商和中間商進行交易和合作，可以獲得多元化的學習機會和能夠激發各子公司的創新熱情和智慧。而這些新知識通過組織內的傳遞機制，被組織內其他部門借鑒、模仿，使之成為組織共同的知識和能力，最終提高公司的績效。在母子公司組織學習機制的構建過程中，要注意兩個方面的工作:一是組織學習平臺，它對知識的交流、學習、整合起到基礎性的支持作用，組織學習平臺是基礎。只有在組織學習平臺的基礎上，母子公司才能實現內部員工、各子公司之間的溝通與交流，熟悉彼此的知識結構，實現知識的學習與共享，同時創造更多的知識。

二是母子公司的協同機制。人才的協同和管理的協同是實現組織學習的關鍵。企業的核心是人才，只有通過人的學習，組織才能學習，人力資源在組織學習系統中具有重要地位，構建學習型組織必須以人力資源為起點。企業的經理人員、技術人員是學習的主體，是組織學習的動力機制。管理協同是母子公司內部管理制度的整合與集成，是一個完善的體系，在組織學習系統中處于核心位MBA學位論文作者:毛長江中鐵院人力資源協同管理機制構建研究置。管理是組織學習的控制與約束機制。只有通過動力機制、控制與約束機制的協調配合，才能實現母子公司組織學習機制的構建。

2.建立內部人才市場

內部人才市場是母子公司內提供人才供給與需求的內部中介服務機構。它為集團內部的母公司與子公司以及子公司與子公司之間實現人才的交流與共享建立一個平臺，通過正式交流與共享機制的建立，實現母子公司人才交流的制度化、規范化以及模擬市場化。中鐵一院內部人才市場的建立主要是方便集團母公司和內部各國有改制司的員工在整個中鐵一院內部流動，充分發揮中鐵一院統一的企業文化等作用;同時和外部人才市場競爭，使得人盡其才，企業以最小的成本來獲取人力資源的優化配置。內部人才市場主要功能是宏觀政策分析、人力資源供求分析、人才市場規范發展、相關政策的制定和人力資源開發的整體規劃，為母子公司的長期發展提供相關的人力資源服務。具體執行內部招聘、內部培訓、內部崗位輪換、咨詢等職能。中鐵一院建立內部人才市場，應該成立以集團母公司人力部門牽頭的人才交流開發服務中心，該中心具體負責經理人員、專業技術人員交流的服務和管理工作。具體負責研究制定人才流動的政策，組織人才招聘，開辦人才咨詢、交流服務，人才需求信息，協調人員流動，辦理解聘人員的離職手續等。這需要建立人才信息庫，實現信息化管理，與網絡結合起來，要有一定的硬件設備、軟件系統和專門的管理機構，促進無形市場的發展同時注意集團母公司與各輔業改制子公司內人才市場的有效程度取決于各個企業和部門之間的協調程度，而協調程度主要取決于內部轉移價格的合理性。只有轉移價格制訂的合理，企業內部人才流動才能成功的進行。內部轉移價格的確定有兩種方法，一是參考外部市場價格，模擬市場化運作;二是由企業內部協商決定，對關鍵人才流出的子公司要在政策、考核指標以及其他資源上給與優惠和補償。

(二)不同層次人力資源的協同管理

作為公司內部制度的制定者和執行者，董事會、監事成員，高中層管理者對人力資源協同管理的貢獻是至關重要的，而專業技術人員與普通員工作為政策的執行者，會對人力資源協同管理起到促進作用。以下對各層次人員分別加以闡述。

1.輔業改制子公司董事會、監事會成員

母公司對子公司董事會、監事會成員的影響，主要是通過選派代表母公司利益的經理人員或者專業人員進入子公司的董事會或監事會。母公司派遣人員入主朋A學位論文作者:毛長江中鐵一院人力資源協同管理機制構建研究子公司董事會、監事會的情況是十分普遍的，如日本松下公司、NEC公司其子司的董事成員有一半來自母公司的各個職能部門。董事、監事作為母公司依照法人治理結構派駐到子公司的代表，負有重大的運營監督職責。首先，母公司應做好對董事、監事的選派工作，派出真正懂得企業經營和管理的董事、監事，同時能代表母公司的利益。

其次，建立對派遣到子公司的董事監事的激勵與約束機制，制定派遣人員的考核、激勵、獎懲程序，對外派董事、監事的責、權、利，可以通過子公司章程或章程細則的形式，加以法律化的規定和界定。同時建立起有效的信息反饋機制，防止派遣人員的委托問題。中鐵一院在改制時效仿成功企業的例子，在改制方案中己明確，改制輔業公

司中的董事會成員至少有1/3以上由中鐵一院集團母公司派遣，監事會至少由一名由集團母公司派遣。因此只要協同機制開始啟動，在決策和監督層己經可以順利暢通。

2.輔業改制子公司經理層

子公司的經理層是具體的執行機構，負責執行董事會的決策，并接受監事會的監督。中鐵一院以傳統的“黨管干部”的貫例來實現母子公司的經理層協同，表明上是滿足了人力資源協同管理的信息流要素，但由于價值觀的沖突使得改制子公司經理層不能享受集團公司內較高的待遇水平，由此產生的經理層是不穩定的，因此這種凌駕于輔業子公司董事會之上的管理方式，不宜于協同管理的實現。此子公司經理層由子公司選聘是最佳的選擇。

3.專業技術人才

中鐵一院目前仍沿用原體制的方式，對中鐵一院所有專業技術人員的任職資格、工作經驗、能力素質等方面進行統一的評審，但制定相應的福利待遇、職位晉升等激勵機制與各輔業改制公司有較大的沖突，使得各輔業改制公司在執行起來大打折扣，同時，中鐵一院嚴格控制各輔業改制公司的專業技術人員數量，并不鼓勵他們在集團內部流動，沒有發揮內部知識和技能的傳播者的作用。 4.一般員工

對中鐵一院的一般員工雖只占有總員工數量的1/4，但卻在輔業改制公司中占2/3，因此對此部分員工中鐵一院集團母公司并未花費大量的精力，分權給各輔業子公司自己管理，母公司僅采取員工總量控制的方式進行宏觀管理。但卻仍利用“兩個低于”的原則，即工資總量的增長要低于效益的增長，職工年均收入的增長要低于勞動生產率的增長。雖然從集團公司的思路上有利于控制，但卻忽視了對輔業改制子公司來說，這部分員工仍是公司的主要的生產力。因此，中鐵一院集團母公司應充分放權給輔業改制子公司，并統一各輔業改制公司該部分的政策，實現輔業改制公司之間的協同。

(三)人力資源協同管理機制的實施手段

前面談到了兩個宏觀平臺和人力資源分層協同的機制，以下在微觀方面從人力資源管理的各個階段來探討人力資源協同管理的實施手段。

1.制定好人力資源規劃

人力資源規劃是對組織的需要進行識別和應答以及制定新的政策、系統和方案來使人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。人力資源規劃的目標是讓組織可以預見其未來人力資源管理的需要和識別可以幫助它們滿足這些需要的實踐。有效的人力資源規劃已經成為企業獲取競爭優勢的重要來源。企業人力資源規劃是為實現經營的目標，而對人力資源進行分析、識別的過程。企業的整體戰略是人力資源規劃的基礎。在單體企業中，人力資源經理及其下屬專業人士對人力資源規劃負有主要責任，他們要參與企業整體戰略的規劃過程，制定人力資源戰略，根據環境的變化情況，做好企業人力資源規劃工作。對母子公司來說，一般由母公司承擔起集團內部人力資源規劃的職責，負責整個集團內部的人力資源規劃。當然，根據集團控制集分權程度的不同，母公司對子公司人力資源規劃方面的干預程度會有所區別。對于相對集權的母子公司，母公司會統一做好集團內部各個子公司的人力資源規劃工作，子公司的人員需求由母公司統一制定，子公司只是負責執行。對于集分權相結合的母子公司，母公司會適當的放權給子公司，在人力資源規劃上，母公司會采納子公司的意見和建議，母公司和子公司共同制定子公司的人力資源規劃，或者是子公司根據實際情況制定出自己的人力資源規劃，然后由母公司批準。而對于相對分權的母子公司，母公司完全放權給子公司，子公司有權自主做出人力資源規劃，只是在母公司備案存檔。針對中鐵一院的人力資源現狀，筆者認為，在人力資源規劃上，中鐵一院以及各改制公司應遵循自身的發展戰略，進行自己的人力資源規劃。同時與集團母公司以及其他輔業改制公司進行充分探討，從人力資源規劃層達成共識，有利于全面實現人力資源協同管理。

2.完善員工招聘制度

招聘是企業選拔人才的一個過程，將合適、優秀的員工招聘到組織中來，實現企業的經營目標。招聘合適的人并將其安排在合適的崗位上使其發揮作用是組織的一大目標。招聘屬于事前控制方式，是使員工內部化與認同企業的過程，目的是使得招聘的員工對組織有更高度的認同。通過對招聘過程的控制，只有具有特定能力素質、工作經驗、學習專業背景、個人的思想道德素質以及認同組織文化和價值觀的人員才能進入到組織中來。母公司根據總體控制程度的不同，對子公司不同層次的人員的招聘和任命，采取不同的措施。改制后，中鐵一院屬于相對集權的母子公司，對人力資源招聘的控制層次較多，不管母公司統一招聘還是輔業改制公司自主招聘，都會不同程度上受到集團母公司的干預。針對目前中鐵一院的現狀，考慮人力資源協同管理的公平要素，筆者提出，集團母公司與輔業改制公司只在人力資源戰略規劃上形成一致，將招聘權一定放權給各改制子公司。與此同時，還要拓展招聘渠道，完善招聘環節，健全招聘制度，構建一個行之有效的員工招聘機制，使母子公司人力資源協同管理有了保障。

3.加強職工培訓

培訓是指那些有助于實現組織目標而進行的提高員工個人知識、技能和能力的過程，是一種組織希望能融入每個員工大腦思維中的東西。企業培訓的目的在于:提高員工的能力，提高勞動生產率，培訓試圖使員工成為更好的雇員，這將通過使他們的知識基礎、態度或技能產生持久的變化來實現;減少員工流失的可能性，有一些員工尤其是優秀的員工，由于對公司管理的方式不滿而離開該公司，而企業的培訓能幫助緩解這個問題，減少員工的跳槽現象;同時培訓也可以使員工更加了解組織，認同組織的價值觀和企業文化。正式的培訓包括技術培訓、管理培訓、法律培訓和企業文化培訓等等。其中，技術培訓主要包括技術知識、技術使用、技術保護、技術發展和技術前沿等內容;管理培訓包括對高級管理人員的能力培訓、管理制度的培訓;法律培訓則包括知識產權、東道國法律、國際法等等;企業文化培訓主要是向員工灌輸企業的文化和經營理念。如何保持和影響所擁有的人力資源，使其成員接受適當的培訓，不斷提高素質，以支持整體戰略的實施是母子公司面臨的一個重大問題。目前中一院的培訓體系是由集團母公司統一制定，各輔業改制子公司遵照實施，但由于各輔業改制公司提供的培訓資源有限，監督機制不健全，往往使培訓流于形式，為完成指標而培訓。因此，中鐵一院須以一種全新的培訓理念貫徹到公司運營當中，中鐵一院其各輔業改制公司共同制定培訓制度，實現文化一致，價值觀統一，中鐵一院集團的資源共享。

4.建立合理的人員流動機制

在企業中，人員調動是對員工的崗位、部門進行定期或者不定期的調整和轉換，它有利于提高員工多方面技能，實現員工工作內容豐富化，同時有利于培養企業內部人才。在母子公司中，母公司與子公司及子公司與子公司之間的人員調動不單單具有單體企業的一般職能，更重要的是通過人員調動來實現母子公司的的文化傳遞，管理協同一致，實現集團內部人才的轉移與共享，發揮集團的整體規模優勢。筆者認為，在中鐵一院的人員調動主要體現為兩個層面，一是董事會成員、高級經理人員互換，二是通過內部人才市進行技術人員和一般員工的合理流動。作為一種戰略計劃，通過母子公司通過經理人員的轉移，使其社會化并創建動態的信息溝通網絡，從而實現核心價值觀的傳遞，通過專業技術人員和一般員工的部流動，增加了集團母公司與子公司以及子公司與子公司之間的溝通與交流，章制度的稍稍轉移，從而更有利于實現人力資源協同管理的實現。因此鼓勵中一院的人員流動。

5.充分利用薪酬杠桿

薪酬是影響員工選擇為這家公司而不是其他公司工作的一個重要因素。對企業來說，薪酬是企業激勵員工的重要手段之一。對母子公司，薪酬是母公司控制子公司經理人員及普通員工重要方式。對于相對集權型母子公司，母公司不但要制定子公司董事會成員、總經理階層的薪酬標準，而且還在集團內部統一制定專業人才和一般員工的工資標準。而對于相對分權型母子公司，母公司只會行使股東的權力，負責制定子公司的董事會成員的薪酬標準，而對于子公司內部經理階層、技術人才和一般員工的薪酬，則由子公司自主決定。中鐵一院以收入百含工資來計算公司旗下的所有公司的工資標準。并提供一套標準的計算方式，細則由各輔業改制公司制定，但并沒有充分考慮“外部公平、內部公平和自我公平”三要求，在同一工程項目中工作的不同子公司員工出現了同工不同酬，直接影響到了工作積極性和文化建設。因此筆者提出，要充分考慮公平原則，同時由中鐵一院集團母公司牽頭，與各輔業改制公司積極討論，形成一套完善、動態、標準的分配機制，克服薪酬不公帶來的消極影響?？傊?，中鐵一院及其各輔業改制公司之間，應變控制為協同，在積極協商并協同管理體系。將會給中鐵一院帶來巨大的動力，走向輝煌。

六、結論和展望

(一)結論

人力資源協同管理機制，作為協同母子公司間的重要手段，也是實踐中被追求的理想境界。中鐵一院集團母公司在管理中過于強調對各輔業子公司的控制職能，沒有重視母子公司人力資源的協同效應。在通過戰略人力資源管理理論和協同理論回顧的基礎上，中鐵一院及其各輔業改制公司的人力資源協同管理機制進行了深入的分析，提出了以下結論:

1.在總結前人關于控制理論研究的基礎上，結合母子公司的特點，提出了中鐵一院母子公司人力資源協同管理機制，即在文化協同的前題下，通過建立學習性組織和內部人才市場，對公司內部人員分層次的管理模式，利用人力資源戰略規劃、招聘、人才流動、培訓和薪酬等一系列具體的手段來實現母子公司之間人力資源的協同管理。

2.針對中鐵一院及各改制公司現狀，以及公司法人治理結構，提出中鐵一院及其輔業改制子公司人力資源協同管理機制的實施層次:董事會成員、監事會成員、經理層、專業技術人員、一般員工。

3.學習型組織與人才市場的建立，是文化傳播的主要平臺。

4.母子公司的人力資源協同體現在兩個方面:人才的協同和人力資源管理協同。企業要做好人力資源協同的成本收益分析，在實施過程中，母子公司人力資源協同的主要方式是建立學習型組織和建立內部人才市場。同時注意建立母、子公司內的組織公平感和信任機制，促進母子公司協同機制的建立，發揮母合優勢。實證研究顯示，母公司僅強調人力資源的控制職能，而沒有考慮人力資源的協同，不管理論界還是實踐界，對于人力資源協同的研究處于起步階段。

(二)展望

本研究提出的人力資源協同管理機制，是在總結前人在母子公司管理控制理論著基礎上提出來的，受時間、能力限制，只做了一些理論探討和簡單的實證調查，仍有很多問題沒有涉及或者稍有涉及但不深入，這需要繼續研究使之完善。

例如:

1.本文沒有考慮影響母子公司人力資源協同管理機制權變因素，以及中鐵一院及其輔業改制子公司業務相關性、戰略類型、文化差異、地域分布等等沒有具體分析，這也是下一步研究的重點，即研究這些因素與人力資源協同管理機制之間的關系。

2.對于中鐵一院及其輔業改制子公司人力資源的協同管理機制的研究有待于進一步深化，對于力資源協同管理的收益成本分析、建立學習型組織以及內部人才市場制度偏向于理論性，不夠完善，有待于進一步研究和推敲，增強人力資源協同管理的可操作性。

后記

時光匆匆而過，轉眼之間，三年的MBA學習己經走到終點?；仡櫷簦瑵M懷感激。蘭州大學，精英會聚，治學嚴謹。無論老師還是學友，都給了我巨大的啟發和提升。我相信，在蘭州大學的這段學習經歷，將深深地銘刻在我生命的記憶里，并將影響和改變我的人生。本論文，是對三年學習效果的一個呈現，也是最后一次和諸位老師、同學的交流。和以往一樣，本論文凝結的是眾人的智慧和辛勞。