發(fā)布時間：2023-03-20 16:18:26
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)戰(zhàn)略論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
在企業(yè)內(nèi)部審計領(lǐng)域，信息化是完善公司治理的內(nèi)在要求，應(yīng)作為一項重要工作在企業(yè)戰(zhàn)略中發(fā)揮作用。
（一）公司總戰(zhàn)略
內(nèi)部審計信息化是響應(yīng)審計署信息化建設(shè)的現(xiàn)實選擇企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)一切工作的方向，具有全局性和長遠性。特別是對于現(xiàn)代化集團企業(yè)來說，總體戰(zhàn)略目標往往是成為服務(wù)好、管理好、形象好的國際先進企業(yè)。這要求公司基礎(chǔ)管理過硬，制度完備有效，流程清晰流暢，機制科學(xué)配套，現(xiàn)代化手段先進適用，價值創(chuàng)造能力和經(jīng)濟效益不斷提升，經(jīng)營合法合規(guī)，管控高效。總公司審計部門是公司治理的重要組成部分，內(nèi)部審計工作旨在為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，為規(guī)范經(jīng)營保駕護航，“控風險、促規(guī)范、增效益”，全面發(fā)揮審計的監(jiān)督職能，在強化合規(guī)性檢查的同時，向增加企業(yè)價值轉(zhuǎn)變，提供包括管理咨詢、內(nèi)控評審、風險防范在內(nèi)的增值服務(wù)。積極推行內(nèi)部審計信息化建設(shè)也是審計部門全力落實貫徹“大審計”理念的必然要求。各層級審計人員被抽調(diào)參加總公司審計工作時，可以借助于內(nèi)部審計信息化，整合集團內(nèi)審計資源，形成整體的工作合力，以促進內(nèi)部審計在輔助高層決策中起的作用，從而推動公司快速穩(wěn)健發(fā)展。
（二）事業(yè)部戰(zhàn)略
內(nèi)部審計信息化是實現(xiàn)企業(yè)信息化管理的重要保障隨著企業(yè)ERP系統(tǒng)的運行和當前信息技術(shù)的不斷發(fā)展成熟，企業(yè)管理將逐步形成以業(yè)務(wù)流程信息化管理為主的科學(xué)管理體系，建立集科學(xué)性、規(guī)范性、前瞻性、持續(xù)性、集成性、共享性以及應(yīng)用軟件于一體的企業(yè)管理信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)的信息化管理也就成為企業(yè)發(fā)展的必然要求。信息傳輸數(shù)字化、信息交流全球化和信息技術(shù)應(yīng)用普及化，客觀上也要求內(nèi)部審計必須與時俱進，運用信息化技術(shù)對這些活動進行審計，才能充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，更好地履行審計監(jiān)督職責。作為企業(yè)管理中的重要監(jiān)督機制，內(nèi)部審計信息化建設(shè)是實現(xiàn)企業(yè)信息化管理的重要保障。
（三）職能目標
內(nèi)部審計信息化是發(fā)揮企業(yè)各職能部門協(xié)同效應(yīng)的有效機制企業(yè)都有總體目標，相應(yīng)的，每個部門也有自己的目標，各職能部門和各機構(gòu)單位在行政事務(wù)、人事征用、經(jīng)營策略、工作理念等方面可能存在一定的異化與沖突。比如研發(fā)部門設(shè)計的產(chǎn)品盡管技術(shù)含量高，但對于生產(chǎn)部門來說又可能難以進行流水線生產(chǎn)；銷售部門以促銷的方式獲得銷售業(yè)績，又可能與財務(wù)部門的資金計劃相背離，等等。這些目標沖突可能給企業(yè)帶來意想不到的災(zāi)難性后果，為避免這些問題，離不開各職能部門的通力協(xié)作。內(nèi)部審計作為監(jiān)督部門，需要通過信息技術(shù)與手段，在進行財務(wù)審計、基建審計、經(jīng)濟責任審計等審計項目的同時，分析各職能部門在實施總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略中的要求，并評價其責任的履行情況，及時提出審計建議。內(nèi)部審計信息化使內(nèi)部審計能夠適時掌握各職能部門的信息流動，監(jiān)控企業(yè)各部門的短期行為帶來的經(jīng)營風險和道德風險，協(xié)調(diào)整合各職能部門的資源、目標和策略并給予建議，使各職能目標協(xié)同化、企業(yè)總體目標最大化。
二、內(nèi)部審計信息化對提高企業(yè)競爭力的作用分析
根據(jù)波特關(guān)于企業(yè)價值活動的架構(gòu)，內(nèi)部審計屬于輔助活動中的“企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”，包括總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、政府事務(wù)和質(zhì)量管理等。在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置內(nèi)部審計這一職能是為了更好地支持企業(yè)基本價值活動的開展，還能幫助其他輔助部門提高工作效率。因此，內(nèi)部審計對企業(yè)競爭力的影響來源于價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系，它通過企業(yè)的整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。從組織活動的具體類型來看，內(nèi)部審計又隸屬于質(zhì)量管理與保證。根據(jù)國內(nèi)外內(nèi)部審計實踐，內(nèi)部審計作為組織管理中的一個監(jiān)督環(huán)節(jié)，在企業(yè)價值鏈中發(fā)揮重要作用。內(nèi)部審計采用獨立的、客觀的分析方法，對企業(yè)各職能部門業(yè)務(wù)活動的組織、控制及職能的有效性和恰當性進行審查，并根據(jù)管理和業(yè)務(wù)知識將審查結(jié)果與企業(yè)目標相比較，找出偏差，提出建設(shè)性措施。因此，內(nèi)部審計為價值鏈上的各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量提供了良好的保障，成為提高企業(yè)競爭力的重要來源。而內(nèi)部審計對象信息化、手段工具信息化、方式信息化又為內(nèi)部審計在提高企業(yè)競爭力中的作用提供了良好的契機。
（一）內(nèi)部審計信息化對公司治理的影響
理論將企業(yè)視為謀求私利的人們之間形成的一些“合同關(guān)系”，而不是將企業(yè)當成一個利潤最大化的實體。根據(jù)理論，雇主（企業(yè)所有者）雇傭人（管理者）作為其利益的代表來執(zhí)行任務(wù)，并把一些決策權(quán)力授予人。然而，人往往謀求個人利益而不是企業(yè)所有者利益。因此，為了保證所聘管理者或下屬管理者可以更好的工作，企業(yè)所有者或高層管理者必須耗費金錢和時間監(jiān)視和控制管理者或下屬管理者的工作，這些費用就是成本。內(nèi)部審計信息化可以有效的降低成本。（1）內(nèi)部審計對象的信息化，可以降低企業(yè)各層級、事業(yè)部以及職能部門之間在縱向和橫向上相互傳輸信息、獲取信息、分析信息和使用信息的成本。該企業(yè)的所有者可以非常容易的了解管理層績效，同時各管理層也可以隨時了解下屬員工的工作，上級向下級信息，下級向上級報備以及反饋信息變得更加直接、便捷，有效的增加了管理層的管理幅度，使組織在增加收入的同時減少中間管理層次以及管理者的數(shù)目，從而降低企業(yè)內(nèi)部成本。（2）內(nèi)部審計手段和方式的信息化，客觀上形成內(nèi)部審計人員的高素質(zhì)化，內(nèi)部審計人員可以用更短的時間以及更高的效率獲得更有質(zhì)量的信息，對企業(yè)內(nèi)部的管理層和其他職能部門產(chǎn)生威懾作用，這種被動的“自律”行為促使其不斷改善工作績效并與其他部門合作，能夠?qū)θ说男袨檫M行更有效的監(jiān)督和控制。特別是現(xiàn)代化集團企業(yè)，各層級、事業(yè)部以及職能部門事務(wù)龐雜、業(yè)務(wù)眾多，內(nèi)部審計作為一種反饋機制，管理部門可借以彌補各種程序上的缺陷，避免對內(nèi)部控制、財務(wù)狀況，甚至對整個公司產(chǎn)生重大不利影響。內(nèi)部審計采用信息化手段和工作方式，可以更好地優(yōu)化組織內(nèi)部價值鏈的每個結(jié)點以及降低鏈接間的協(xié)調(diào)成本。
（二）內(nèi)部審計信息化對企業(yè)成本的影響
內(nèi)部審計持續(xù)的信息化投入會帶來企業(yè)成本的上升，尤其是在信息化初期，對內(nèi)部審計軟硬件、網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫的購買、開發(fā)和建設(shè)，會造成企業(yè)成本急劇增長；但是當內(nèi)部審計信息化建設(shè)發(fā)展到數(shù)據(jù)集成甚至成熟階段時，后期的投入增量會呈遞減趨勢。在內(nèi)部審計信息化走向成熟的過程中，信息化的投入將低于信息化帶來的審計人力、物力、財力的投入時，企業(yè)價值自動增加。內(nèi)部審計手段和方式的信息化使得內(nèi)部審計人員獲取數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、提供審計建議、決策支持等的效率得到提高，效果得到增強，審計人員勝任能力隨之提高。內(nèi)部審計人員信息化技能的提升將帶來審計人員數(shù)量精簡、部門經(jīng)費降低、審計投入產(chǎn)出比增加等，因此，內(nèi)部審計信息化將帶來審計成本下降。
（三）內(nèi)部審計信息化帶來的價值增加
內(nèi)部審計一般在企業(yè)價值創(chuàng)造活動中充當參謀和顧問。內(nèi)部審計人員合理化的建議和報告，可能會改變一個戰(zhàn)略設(shè)想，優(yōu)化企業(yè)行動方案，完善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制制度，加強風險控制，從而提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，這是內(nèi)部審計增加價值的重要表現(xiàn)。在信息化環(huán)境下，內(nèi)部審計人員運用各種計算機輔助審計技術(shù)對數(shù)據(jù)進行采集、轉(zhuǎn)換、分析，能夠在較短的時間內(nèi)實現(xiàn)更大范圍和比例的抽樣審計，查出改正的錯弊金額更加準確，挽回的企業(yè)資金損失更多，在更大范圍內(nèi)幫助企業(yè)減少負面影響，降低損失。同時，內(nèi)部審計可以通過信息化手段和方式，運用戰(zhàn)略管理理念，充分發(fā)揮咨詢服務(wù)的職能，在橫向和縱向上優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，輔助業(yè)務(wù)流程重組，從而在內(nèi)部控制、風險管理、公司治理領(lǐng)域為企業(yè)增加價值，增強企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。
三、內(nèi)部審計信息化實踐的具體方式與作用
隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)利用計算機處理的業(yè)務(wù)越來越多，內(nèi)部控制手段和信息處理流程都是通過一系列看不見的計算機指令完成的，信息存儲的介質(zhì)和存儲模式也新穎多變。這就要求內(nèi)部審計工作適應(yīng)科技創(chuàng)新和外部環(huán)境的深刻變革，創(chuàng)新審計方式，提升審計能力和技術(shù)水平，滿足信息化條件下實施內(nèi)部審計監(jiān)督的需要。
（一）降低內(nèi)部審計成本，提高審計投入產(chǎn)出比
為了更好地滿足企業(yè)對內(nèi)部審計在企業(yè)經(jīng)營治理和企業(yè)內(nèi)部控制等方面日益擴大的需求，管理審計業(yè)務(wù)、經(jīng)濟責任審計業(yè)務(wù)以及企業(yè)風險控制業(yè)務(wù)的數(shù)量急劇增加，手工操作的內(nèi)部審計方式已很難適應(yīng)當前內(nèi)部審計發(fā)展的需要。運用審計辦公軟件，內(nèi)部審計可以有效實現(xiàn)審計文檔、審計程序、以及審計分析的流程化、規(guī)范化和智能化操作，進而大大提高內(nèi)部審計管理工作的效率；開展多領(lǐng)域的審計作業(yè)電算化，采用審計現(xiàn)場作業(yè)系統(tǒng)，可以在審計現(xiàn)場進行項目管理、數(shù)據(jù)采集、審計分析、審計抽樣和審計底稿等工作，提高審計效率與質(zhì)量；通過計算機輔助審計技術(shù)，內(nèi)部審計可以對業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)實施經(jīng)常性、連續(xù)性、即時性的監(jiān)控審計；通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)接口技術(shù)，可以快速讀取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，擺脫審計業(yè)務(wù)的地理限制，縮短審計發(fā)現(xiàn)問題的延滯時間，實現(xiàn)審計工作的非現(xiàn)場化、實時化、智能化、個性化和預(yù)警化。在審計任務(wù)繁多、業(yè)務(wù)復(fù)雜、地點分散的情況下，尤其需要運用信息化審計技術(shù)來快速采集、處理、分析數(shù)據(jù)，提高效率，解決審計資源有限而審計工作龐雜的問題。內(nèi)部審計人員的主要工作就是審查審計系統(tǒng)覆蓋面中的監(jiān)控盲區(qū)或監(jiān)控不力的區(qū)域，并復(fù)核監(jiān)控結(jié)果的利用情況等，大大縮短了審計時間，提高了審計效率。
（二）改善內(nèi)部審計工作管理，建立與審計客體的緊密聯(lián)系
在企業(yè)審計業(yè)務(wù)流程尚有待理順、上下級審計信息溝通還不便捷的情況下，審計工作方式的信息化尤為重要。通過建立內(nèi)部審計管理信息系統(tǒng)，尤其是內(nèi)部審計辦公自動化軟件，有助于內(nèi)部審計業(yè)務(wù)流程向統(tǒng)一化、規(guī)范化、標準化方向轉(zhuǎn)化，有助于上下級企業(yè)間的審計信息溝通、審計人員調(diào)用、審計協(xié)同辦公以及審計成果的運用；通過開發(fā)審計信息門戶，實現(xiàn)審計信息資源內(nèi)部查詢和共享，建立內(nèi)部審計與企業(yè)各層級職能部門之間的信息流通與緊密聯(lián)系，及時整改、及時反饋。
（三）輔助內(nèi)部審計決策，提高審計服務(wù)水平
傳統(tǒng)環(huán)境下的審計決策取決于審計人員自身的業(yè)務(wù)敏感性、判斷能力、審計經(jīng)驗，面對大型企業(yè)時，這種個人決策成果往往非常有限。內(nèi)部審計采用信息化手段和工具，就是為了解決在信息環(huán)境中企業(yè)業(yè)務(wù)紛繁復(fù)雜、流程自動化、半自動化情況下的監(jiān)督、控制和業(yè)務(wù)咨詢問題。通過建立審計數(shù)據(jù)中心與案例中心，開展對數(shù)據(jù)和審計案例的再分析和利用，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)資料的歸檔和整理、對數(shù)據(jù)的連續(xù)存儲備份、對案例的歸納提煉，為審計項目的確定和實施、審計數(shù)據(jù)的查詢和分析、審計結(jié)果的總結(jié)和利用提供足夠的數(shù)據(jù)和案例支持；運用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，從企業(yè)大型數(shù)據(jù)倉庫中大量的、不完全的、有噪聲的、模糊的、隨機的實際應(yīng)用數(shù)據(jù)中，提取出隱藏的、不為人知的卻潛在有用的審計信息和知識，提高審計決策的效率和效果；通過模型庫和專家經(jīng)驗庫，審計人員可以學(xué)習(xí)、積累和運用專家經(jīng)驗，借助各種經(jīng)濟、管理、工程模型，來彌補審計人員的專業(yè)知識缺口，輔助內(nèi)部審計決策，提高審計的確認、咨詢等服務(wù)水平。內(nèi)部審計部門面對各職能部門產(chǎn)生的大量的、冗余的數(shù)據(jù)，迫切地需要數(shù)據(jù)分析工具，以準確把握審計客體的職能履行情況，并適時提供政策建議；同時，企業(yè)內(nèi)部審計涉及各種專業(yè)知識，客觀上也需要有相應(yīng)的專家經(jīng)驗庫和工程模型庫作為審計決策的知識儲備。
（四）促進內(nèi)部審計轉(zhuǎn)型，推動審計事業(yè)發(fā)展
融資總收益大于融資總成本
企業(yè)進行融資，首先應(yīng)該考慮的是，融資后的投資收益如何？因為融資則意味著需要成本，
融資成本既有資金的利息成本，還有可能是昂貴的融資費用和不確定的風險成本。因此，只有確信利用籌集的資金所預(yù)期的總收益要大于融資的總成本時，才有必要考慮。這是企業(yè)進行融資決策的首要前提。
企業(yè)融資規(guī)模要量力而行
企業(yè)在籌集資金時，首先要確定企業(yè)的融資規(guī)模。籌資過多，或者可能造成資金閑置浪費，增加融資成本；或者可能導(dǎo)致企業(yè)負債過多，使其無法承受，償還困難，增加經(jīng)營風險。而籌資不足，又會影響企業(yè)投融資計劃及其它業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。因此，企業(yè)在進行融資決策之初，要根據(jù)企業(yè)對資金的需要、企業(yè)自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業(yè)合理的融資規(guī)模。
選擇企業(yè)最佳融資機會
一般來說，要充分考慮以下幾個方面：第一，企業(yè)融資決策要有超前預(yù)見性，企業(yè)要能夠及時掌握國內(nèi)和國外利率、匯率等金融市場的各種信息，了解宏觀經(jīng)濟形勢、貨幣及財政政策以及國內(nèi)外政治環(huán)境等各種外部環(huán)境因素，合理分析和預(yù)測能夠影響企業(yè)融資的各種有利和不利條件以及可能的各種變化趨勢，以便尋求最佳融資時機，果斷決策。
第二，考慮具體的融資方式所具有的特點，并結(jié)合本企業(yè)自身的實際情況，適時制定出合理的融資決策。
盡可能降低企業(yè)融資成本
企業(yè)融資成本是決定企業(yè)融資效率的決定性因素，對于中小企業(yè)來說，選擇那種融資方式有著重要意義。一般情況下，按照融資來源劃分的各種主要融資方式融資成本的排列順序依次為：財政融資、商業(yè)融資、內(nèi)部融資、銀行融資、債券融資、股票融資。另外，在選擇銀行融資時，要充分注意各銀行間不同的信貸政策，選擇對中小企業(yè)最為有利、最為優(yōu)惠的銀行。例如，以四大商業(yè)銀行之一的中國銀行為例，該銀行近年來特別出臺了扶持中小企業(yè)的信貸政策，對扶持行業(yè)、利率、風險控制方面都有十分詳細具體的規(guī)定。
尋求最佳資本結(jié)構(gòu)
中小企業(yè)融資時，必須要高度重視融資風險的控制，盡可能選擇風險較小的融資方式。企業(yè)在進行融資決策時，應(yīng)當在控制融資風險與謀求最大利益之間尋求一種均衡，即尋求企業(yè)的最佳資本結(jié)構(gòu)。
中小企業(yè)融資需把握的幾個問題
其一，符合貸款條件的中小企業(yè)，在向銀行申請貸款時，務(wù)必計算好貸款額，確定貸款用途，準備好整套的真實資料，直接與銀行的客戶部門聯(lián)系，配合銀行的調(diào)查評估。
其二，當您的企業(yè)急需資金又找不到資金時，建議您：反思一下您的項目是否成熟（不成熟的項目是無法獲得資金的），給您的企業(yè)多注入些科技含量，使您的產(chǎn)品更有市場，將您的企業(yè)建設(shè)更符合融資要求。
1.缺乏戰(zhàn)略人力資源管理理念。企業(yè)理念能為企業(yè)的運行提供科學(xué)指導(dǎo)，是促進企業(yè)發(fā)展的思想動力，但是就目前情況而言，許多企業(yè)在人力資源管理上并沒有給予足夠的重視，缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理理念。主要體現(xiàn)在以下三點：
1.1不重視人力資源的開發(fā)，對人力資源的各項工作沒有指定具體的措施，例如：沒有制定科學(xué)、有效的管理機制；缺乏專業(yè)性質(zhì)的培訓(xùn)；缺乏系統(tǒng)的績效考制度和獎懲制度。
1.2人力資源的戰(zhàn)略投資規(guī)劃還不夠完善，仍然存在著許多問題，例如：許多企業(yè)把大部分精力投入到員工的服務(wù)能力和技術(shù)水平的培養(yǎng)上，沒有幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使得大部分企業(yè)員工責任感缺失，沒有強烈的歸屬感。
1.3許多企業(yè)雖然有一定的人才儲備，但是儲備機制仍然不夠健全，企業(yè)人力資源管理中缺少高精尖人才，使得人力資源管理技術(shù)無法更好的適應(yīng)新形式的發(fā)展，同時也缺乏對已有員工的培訓(xùn)，使得人力資源管理隊伍整體素質(zhì)不高。這些都在一定程度上限制了企業(yè)人力資源水平的提高，使人力資源管理事業(yè)發(fā)展緩慢，同時也嚴重影響了企業(yè)的整體發(fā)展。
2.缺乏合理的績效考核、評價體系。合理的績效考核、評價體系的缺失，會使企業(yè)無法科學(xué)的了解企業(yè)的業(yè)績和經(jīng)濟增長值，同時也會對其他管理工作的正常運行造成一定影響，容易出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象，使企業(yè)員工的工作熱情和積極性不高。所謂的績效考核、評價就是對企業(yè)所獲得的經(jīng)濟效益進行科學(xué)分析和評估，它不僅涉及到企業(yè)的利益，也和每一位員工的切身利益息息相關(guān)。所以，績效考核、評價的工作合理與否，直接影響著企業(yè)員工的積極性，進而影響企業(yè)的長足發(fā)展。據(jù)科學(xué)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)中大部分員工特別是普通職工對企業(yè)的績效考核、評價體系不滿意，認為自己的努力并沒有得到相應(yīng)的回報，認為企業(yè)績效、考核評價體系在某些方面有失公允。特別是近幾年來，員工內(nèi)部工資水平存在著較大差距，技術(shù)崗位職工工資增長幅度明顯高于管理崗位職工，使得技術(shù)崗位和管理崗位無法進行良好的合作，甚至出現(xiàn)彼此對立的現(xiàn)象。另外，在評估企業(yè)經(jīng)濟效益增加值時也不夠科學(xué)，使得企業(yè)在發(fā)展決策上出現(xiàn)失誤或者偏離，與企業(yè)實際經(jīng)濟狀況嚴重不符。
3.薪酬制度缺乏合理性、公平性。在企業(yè)中，一個有效的、合理的薪酬制度，對人力資源激勵管理有著重要的影響，但是目前很多企業(yè)在薪酬制度上都缺乏合理性和公平性，沒有將職位、能力、資歷、以及貢獻在工資分配中的關(guān)系處理好，也沒有真正意義上的實現(xiàn)“憑能力上崗、憑貢獻獲籌”。最明顯的表現(xiàn)就是薪酬制度固化，使得企業(yè)員工缺乏積極性，而且企業(yè)實行的工資制度，并不與能力和業(yè)績相關(guān)，而是以工齡為準。另外，在工資上還實行平均化分配，這就導(dǎo)致以集體為單位的獎金制度存在著“搭便車”的現(xiàn)象，不管個人努力程度如果，經(jīng)濟成果都集體分配，人人有份，這種分配制度不僅不能達到預(yù)期的激勵效果，還可能激化員工矛盾，影響人力資源的管理，制約企業(yè)的正常發(fā)展。
二、基于企業(yè)戰(zhàn)略角度的人力資源管理策略
1.樹立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理理念。若想使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展，必須樹立科學(xué)的企業(yè)人力資源管理理念，走出傳統(tǒng)的誤區(qū)，給予人力資源管理足夠的重視。在理念上要堅持“以人為本”的原則，注重企業(yè)員工的發(fā)展，把人力資源管理問題列為企業(yè)發(fā)展的重點關(guān)注對象，盡最大可能的為企業(yè)員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓每個員工的個人價值都得到充分發(fā)揮，使得企業(yè)業(yè)績最優(yōu)化。首先，要在認識上實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)變，將人力資源放置在企業(yè)所有資源的首位，重視人力資源的開發(fā)，樹立戰(zhàn)略性管理理念。其次，要實現(xiàn)雙贏局面，企業(yè)與與員工之間是互惠互利的，企業(yè)為員工提供發(fā)展機會，員工為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值，只有樹立雙贏理念，使企業(yè)和員工都獲利，才能增強企業(yè)的凝聚力，才能使企業(yè)快速進步與發(fā)展。最后，要對現(xiàn)代人力資源進行重新定位，企業(yè)若想在激烈的市場競爭環(huán)境中獲得長足發(fā)展，必須把人作為一種特殊資源，改變傳統(tǒng)的觀念，做到“禮賢下士”，充分尊重人才，為企業(yè)注入新鮮的血液，在此基礎(chǔ)上還要建立合理的目標責任管理和計劃管理制度。
2.建立科學(xué)合理的績效考核、評價體系。若想建立一套科學(xué)合理的企業(yè)績效考核、評價體系，必須要遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，進行科學(xué)的崗位設(shè)置和人員分配，并將管理工作細化，分派到班組或個人，從而為績效考核、評價提供基礎(chǔ)依據(jù)。同時，企業(yè)在進行績效考核和評價時，要對每一位工作人員的工作量進行科學(xué)測定，將工作崗位職責和工作量進行明確的量化，然后后根據(jù)“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，通過各種數(shù)量關(guān)系和數(shù)量模型的構(gòu)建，建立健全企業(yè)的績效考核、評價體系，最大限度的排除人為等其他因素的影響，保證績效考核、評價的科學(xué)性、客觀性，盡量避免員工不滿情緒的出現(xiàn)。另外，企業(yè)還要處理好各個崗位間的收入水平差距，特別是技術(shù)崗位和管理崗位，在設(shè)定工資水平時，要以國際通用的崗位貢獻率為依據(jù)，在績效考核評價中利用“倒推法”將其體現(xiàn)出來，而且還要運用規(guī)范的程序和方法將其固定下來。除了這些之外，企業(yè)還要為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，鼓勵員工不斷提高自身工作能力，將學(xué)歷、職稱、技術(shù)資格證書等納入到績效考核、評價的依據(jù)中，從而保證企業(yè)員工的整體素質(zhì)，保證企業(yè)能夠取得更高層次的發(fā)展。
3.建立以人為本的薪酬管理體系。當今社會是以知識經(jīng)濟為主的時代，人的發(fā)展越來越成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵因素，若想更好的突出企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略目標，必須建立以人為本的薪酬管理體系。而且薪酬管理體系的建立是整個人力資源管理工作中最為復(fù)雜的工作，包括薪酬數(shù)量的確定、薪資類型的選擇、薪資獎勵的區(qū)分，所以在建立、實施過程中要遵循公平的原則，才能保證薪酬體系在實際工作中有效實施，才能對企業(yè)員工起到激勵作用。同時，還要將競爭機制引用到薪酬管理體系中，這樣才能提高企業(yè)員工的工作效率，才能為企業(yè)留住優(yōu)秀人才，也能在很大程度上提高員工對工作的滿意度。另外，企業(yè)還要根據(jù)不同員工的不同需求，豐富薪酬內(nèi)容，除了基本工資外，還可以設(shè)置獎金、福利等。這能在很大程度上推進人力資源的管理，提高企業(yè)員工極性，激發(fā)員工的自身潛力，從而提高企業(yè)的工作效率，確保企業(yè)的核心競爭力。
三、總結(jié)
管理是一門關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù)，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗管理、科學(xué)管理到文化管理，管理的內(nèi)涵和外延在擴展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟一體化的知識經(jīng)濟時代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。
企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須有戰(zhàn)略思維和眼光。戰(zhàn)略管理大師邁克爾。波特認為：“戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。”所以現(xiàn)代企業(yè)管理必須上升到戰(zhàn)略管理的高度，大量研究成果表明，運用獨特的戰(zhàn)略管理理念的企業(yè)比不采用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利，更為成功。一切目光短淺、不能正確定位并具備戰(zhàn)略管理能力的公司，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，就像一條沒有舵手的船打圈航行一樣不可能如期到達勝利的彼岸，更不可能成長為基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)。
世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評價戴爾:“在處理別人認為十分棘手的問題時，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識和戰(zhàn)略眼光。”
在一個民族、國家或公司的經(jīng)濟發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實施文化戰(zhàn)略。文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們在研究了中外眾多大企業(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨特的企業(yè)文化基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化對于企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟增長的有效手段和精神動力。像通用電氣推崇的三個傳統(tǒng)：“堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長、不斷發(fā)展的動力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化，他們獨到的經(jīng)營哲學(xué)，共同的價值觀念和規(guī)范的行為準則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。
本質(zhì)上講，企業(yè)文化的核心要素是企業(yè)共同的價值觀。企業(yè)核心價值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風險，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)。”日本索尼公司早在50年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標。企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長；企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時，應(yīng)該具備什么樣的心理能量來面對；核心價值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等；管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價值觀等核心理念是相對穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思路，都是基本保持不變的；經(jīng)營理念和管理理念相對于核心理念而言，則是相對變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進行適當?shù)恼{(diào)整甚至變革。
愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利·福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得·圣吉認為，“共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業(yè)走向真實的偉大。一個高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，她會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會認為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會感到累并快樂著。
如今，越來越多的企業(yè)家認識到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競爭是更高的競爭。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語和文化基礎(chǔ)。加強企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學(xué)管理的重要內(nèi)容。今年7月初，國務(wù)院國資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設(shè)研討交流會”上，明確提出了當前和今后一段時期中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標，要用三年左右的時間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺《國務(wù)院國資委黨委關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，引起了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界強烈反響。這不僅表明了國資委已將加強中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程，而且表明國資委既重視從經(jīng)濟上搞活并增強中央企業(yè)的硬實力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實力，極具戰(zhàn)略遠見和實踐意義。
那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢？一是健全激勵機制。影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作環(huán)境等。從成本與收益對比的角度來看，激勵也是一種投資，投資的回報便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。二是注意細節(jié)控制。控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。三是量才使用。只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。四是設(shè)立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中國企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。
孫子曰：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。”轉(zhuǎn)換到商戰(zhàn)中，正者，也就是常規(guī)產(chǎn)品、傳統(tǒng)款式、已有市場以及通行的營銷方式等；奇者，就是不斷推出新產(chǎn)品、翻換新款式、開拓新市場、變換營銷方式等。中小企業(yè)固然要讓有市場的常規(guī)產(chǎn)品形成規(guī)模，筑牢原有的營銷網(wǎng)絡(luò)，唱好自己的拿手戲。
但是，市場風云變幻，況且同一領(lǐng)域的中小企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品檔次往往差異性不大，又在同一市場內(nèi)搶吃同一個蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不創(chuàng)新，“正”地是不可能固若金湯的，不是坐以待斃，就是被拖垮。
因此，必須善于運用奇正策略，學(xué)會度勢控變，做到以不變應(yīng)萬變，以權(quán)變來制勝。要設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，加強技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，獲得產(chǎn)品技術(shù)上的提高，不斷推出市場需求、款式新穎的新產(chǎn)品，采取別出心裁、出人意外的新舉措，開拓新興的、有潛力的新市場。
當然，“正”與“奇”是相對的、辯證的關(guān)系，一件產(chǎn)品最先研發(fā)出來時為“奇”，待其他企業(yè)相繼模仿后則變?yōu)椤罢保托枰酶碌漠a(chǎn)品來開拓市場，使“正”又轉(zhuǎn)化為“奇”。中小企業(yè)只有充分運用好奇正策略，“奇正相生”，不斷創(chuàng)新，才能有生命力，才能發(fā)展壯大。
二、揚長避短乘勢而行-善于運用聚焦策略
每個企業(yè)只能在一定的領(lǐng)域、一定的行業(yè)形成優(yōu)勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而且，中小企業(yè)往往難以形成規(guī)模性生產(chǎn)和銷售，難有較強的研究開發(fā)能力，質(zhì)量、技術(shù)、信譽以及市場營銷一般都不及大型企業(yè)，形不成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差別戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營優(yōu)勢。所以，明智的中小企業(yè)就要善于“并兵相敵”，堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢的領(lǐng)域和目標上來，或者謀求成本領(lǐng)先地位，或者爭取產(chǎn)品差別優(yōu)勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優(yōu)勢后，要乘勢而行，努力使聚焦策略不斷取得戰(zhàn)果，使企業(yè)在該目標區(qū)域內(nèi)呈鼎立之態(tài)，形成核心競爭力。
三、避實擊虛乘虛而入-善于運用虛實策略
中小企業(yè)面臨競爭壓力更大、危機感更強，因而也更需要制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；組織構(gòu)架精干，管理層次少，運行機制更為靈活；面對瞬息萬變的市場，適應(yīng)性和承受力、應(yīng)變力也較強，在經(jīng)營上更有彈性。
所以，中小企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，密切觀察競爭對手，分析研究市場態(tài)勢，采取避實擊虛策略，避競爭對手長處之實，擊競爭對手短處之虛；避市場飽和之實，擊市場空缺之虛。注意尋找大企業(yè)不愿或不能進入的，企業(yè)自身有基礎(chǔ)而又能發(fā)揮專長的市場空檔；注意抓住當前一代產(chǎn)品開始衰退，后一代產(chǎn)品尚未投入之時而出現(xiàn)的產(chǎn)品空檔；注意捕捉一些大型企業(yè)往往求助于社會分工協(xié)作，希望其他企業(yè)幫助從事加工業(yè)務(wù)而派生的介入空檔。中小企業(yè)要找到自身的發(fā)展空間，走“小而專”、“小而特”的發(fā)展路子，逐步形成自己的優(yōu)勢，形成自己的“實”。
四、見縫插針乘隙而進-善于運用穿插策略
同一行業(yè)、同一領(lǐng)域，往往分布著大、中、小不等的企業(yè)，它們在同一市場中競爭賽跑，企業(yè)之間實力很不均衡，起步又不一致，競爭是相當殘酷的。但是，市場不憐憫弱者，不相信眼淚，它遵循的是適者生存、強勝弱汰的規(guī)律。在競爭中，中小企業(yè)由于勢單力薄，肯定難以與大型企業(yè)相抗衡，從某種程度上講，中小企業(yè)似乎在大型企業(yè)的巨大壓力中生長，而小企業(yè)更是在大、中型企業(yè)的夾縫中生存，時時有被碾碎的危險。
因此，明智的企業(yè)應(yīng)學(xué)會運用穿插策略，利用市場競爭的“空隙”，見縫插針，乘“隙”而進，建立自己的“根據(jù)地”。如在市場競爭中無意與大型企業(yè)正面碰撞，應(yīng)采取迂回戰(zhàn)術(shù)，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業(yè)才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大型企業(yè)包圍圈里找到生存發(fā)展的空間。
五、搶占先機以快取勝-善于運用快反策略
市場往往是以快取勝的。誰先研發(fā)出新產(chǎn)品，誰先滿足需求，誰先搶占市場，誰就能在市場角逐中掌握主動；同類、同質(zhì)、同價產(chǎn)品，誰先把它投放市場，誰就能控制市場制高點，其他企業(yè)若想拿下這制高點，就得花幾倍、幾十倍的力氣，投入幾倍、幾十倍的費用。先處戰(zhàn)地，捷足先登，靠的是速度，中小企業(yè)發(fā)展自己，必須運用快反策略，提高快速反應(yīng)能力。要重視對市場的分析研究，隨時掌握市場脈搏，適時調(diào)整經(jīng)營策略；對市場要有一種特有的嗅覺，增強對市場反應(yīng)的靈敏度，及時捕捉先機；
要注意發(fā)揮其靈活善變、船小好調(diào)頭的長處，做到兵貴神速，在搶抓機遇中贏得主動權(quán)。只有這樣，企業(yè)的潛在優(yōu)勢才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。
六、虛擬經(jīng)營共享資源-善于運用借勢策略
隨著生產(chǎn)社會化程度越來越高，分工越來越細，企業(yè)間協(xié)作空間也越來越寬廣，中小企業(yè)一定要在整個產(chǎn)業(yè)組織鏈中選準自己的位置。由于中小企業(yè)資源相對貧乏，無論是人力、物力、財力、信息等資源、都不能與大型企業(yè)相提并論，應(yīng)學(xué)會運用借勢策略，在重視發(fā)揮自身特長和優(yōu)勢的同時，主動與相關(guān)企業(yè)構(gòu)建緊密的分工協(xié)作關(guān)系，通過虛擬經(jīng)營的模式，最大限度地利用外部資源，并把它經(jīng)營好，達到雙贏目的。企業(yè)通過高起點從國外引進的先進技術(shù)要注意消化吸收，并進行技術(shù)創(chuàng)新。充分借助外腦，為企業(yè)科技開發(fā)服務(wù)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)物流戰(zhàn)略管理物流營銷電子商務(wù)
Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuitabletoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.
Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business
1.美國企業(yè)物流五十年
美國作為較早進入工業(yè)化的國家，對于企業(yè)物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經(jīng)形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業(yè)物流50年的發(fā)展歷史，從中尋找一些規(guī)律，總結(jié)一些經(jīng)驗，對于我們的企業(yè)提高物流管理水平不無裨益。美國企業(yè)物流的演化發(fā)展大致可分為分散管理、功能管理、內(nèi)部一體化和外部一體化4個階段。
1.1分散管理階段(60年代以前)
在60年代以前，大多數(shù)的美國企業(yè)對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業(yè)的各個職能部門中，造成本來連續(xù)的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內(nèi)成本的降低。物流業(yè)務(wù)發(fā)生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業(yè)成本居高不下。
1.2歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)
進入60年代后，很多企業(yè)為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產(chǎn)有關(guān)的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復(fù)用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產(chǎn)時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產(chǎn)充分地結(jié)合在一起；后者的重點在于產(chǎn)成品從生產(chǎn)線到用戶的實物移動過程中發(fā)生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預(yù)測和用戶服務(wù)等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業(yè)務(wù)被納入到了物流職能中去。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上做了大量的調(diào)整，如擴展傳統(tǒng)采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現(xiàn)了“物流主管”的頭銜，物流業(yè)務(wù)由副總裁級的領(lǐng)導(dǎo)來監(jiān)督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務(wù)也是物流管理的目標之一，如何實現(xiàn)在一定的用戶服務(wù)水平下降低成本成為企業(yè)的重要課題。另外，計算機用于生產(chǎn)和數(shù)據(jù)處理，MRP軟件的出現(xiàn)是必不可少的前提條件。
1.3內(nèi)部一體化時期(80年代)
70年代末，美國對交通運輸業(yè)實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業(yè)向全面物流服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務(wù)項目越來越多，第三方物流服務(wù)商以全方位物流服務(wù)提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產(chǎn)企業(yè)開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關(guān)系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條碼技術(shù)和個人電腦，企業(yè)間的交流和信息處理加速發(fā)展，JIT和DRP技術(shù)廣泛運用到企業(yè)物流管理中去。
這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業(yè)中出現(xiàn)并應(yīng)用開來。至此，物流管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略問題之一，很多企業(yè)開始制定物流戰(zhàn)略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業(yè)的計劃和決策中去。
1.4外部一體化階段(90年代至今)
80年代末美國出現(xiàn)了一些新情況。首先，企業(yè)為獲得更大的競爭優(yōu)勢紛紛兼并重組，精減業(yè)務(wù)和機構(gòu)。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業(yè)物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿(mào)易的增長，跨國業(yè)務(wù)對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節(jié)約；同時，市場也不斷要求企業(yè)超越成本，在時間和質(zhì)量上建立競爭力。
更重要的是，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)將一體化概念從單個公司擴展到了供應(yīng)鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優(yōu)勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝設(shè)計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設(shè)備；③共享信息，采用DRP或JIT系統(tǒng)以消除庫存冗余；④共享專業(yè)技術(shù)。這樣，企業(yè)得以集中精力于核心業(yè)務(wù)競爭力的建立。
2.規(guī)律的總結(jié)
從以上可以看到，企業(yè)物流在美國同樣也經(jīng)歷了一個從忽視到重視、從經(jīng)驗到科學(xué)、從自發(fā)到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規(guī)律性的東西供我們參考和學(xué)習(xí)。
2.1環(huán)境的轉(zhuǎn)變
首先是政策環(huán)境。美國對于交通運輸業(yè)政策的轉(zhuǎn)變對物流的發(fā)展起到了催化劑的作用，很多專業(yè)化的物流公司都是從傳統(tǒng)的運輸、倉儲企業(yè)發(fā)展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業(yè)在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術(shù)環(huán)境。企業(yè)物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術(shù)的發(fā)展；最后是市場環(huán)境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務(wù)。降低成本是永恒不變的企業(yè)目標，但是市場對于用戶服務(wù)的需求卻在不斷的發(fā)生著變化。傳統(tǒng)上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應(yīng)鏈管理中，物流則更強調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的協(xié)作，物流速度和服務(wù)質(zhì)量成為衡量供應(yīng)鏈競爭能力的一項指標。
2.2觀念的轉(zhuǎn)變
企業(yè)物流管理水平的提高，要有對于物流本質(zhì)認識的提高，美國企業(yè)的物流觀念可以總結(jié)為4個階段：①人們認為物流管理的任務(wù)是控制產(chǎn)成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業(yè)功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務(wù)被看作是物品流動活動的整合和控制內(nèi)部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協(xié)調(diào)平衡尋找改進的機會；③人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流的優(yōu)化能為企業(yè)帶來服務(wù)水平的差異性，于是物流被看成是企業(yè)競爭優(yōu)勢的又一源泉，進而成為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分；④供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)后，整合物流的觀念繼續(xù)發(fā)揚，企業(yè)物流只是供應(yīng)鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。
3.對我國企業(yè)的借鑒意義
3.1抓住時機,大膽舉措
當前，在我國，無論是政府還是企業(yè)都已經(jīng)意識到企業(yè)物流管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要性。各地政府，相關(guān)部門、行業(yè)都先后開展城市物流規(guī)劃、企業(yè)物流管理試點等工作，物流被認為是新的經(jīng)濟增長點。同時，現(xiàn)代信息技術(shù)和物流技術(shù)的進步為企業(yè)推行現(xiàn)代物流管理準備了充分的技術(shù)條件。
目前，國內(nèi)物流和配送服務(wù)已有較快的發(fā)展，交通運輸企業(yè)、倉儲運輸公司紛紛建立大規(guī)模的物資配載(配送)中心，組成專業(yè)運輸車隊，以大型企業(yè)為主要用戶，展開以配合生產(chǎn)為主要目標的社會物流服務(wù)，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，構(gòu)建企業(yè)物流戰(zhàn)略，從環(huán)境上講，條件已基本具備，應(yīng)該抓住時機，大膽舉措。
3.2分階段，有步驟的建立和完善企業(yè)物流戰(zhàn)略
我們看到美國的企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，經(jīng)歷了50年，4個階段，其中有技術(shù)的原因，也有認識上的局限性。我國的生產(chǎn)企業(yè)可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經(jīng)驗，技術(shù)上也已經(jīng)成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業(yè)要從實際出發(fā)，制定企業(yè)分階段、分層次的物流戰(zhàn)略。
首先，從美國現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的軌跡來看，我們要實現(xiàn)這一過程至少也要經(jīng)歷3個階段,即企業(yè)內(nèi)部局部物流整合，企業(yè)內(nèi)物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，也應(yīng)該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業(yè)在整合分銷配送系統(tǒng)時，可以分為調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化儲運環(huán)節(jié)、形成信息通道、建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)、形成信息系統(tǒng)這樣5個步驟來具體實施。
3.3降低成本與提高用戶服務(wù)水平兼顧
無論在過去還是現(xiàn)在，成本和顧客服務(wù)水平都是一對難以調(diào)和的矛盾，降低成本是企業(yè)永恒的話題，而用戶服務(wù)這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。
關(guān)于降低成本。企業(yè)在物流管理的過程中，應(yīng)該強化總成本觀念，著重在產(chǎn)生物流成本的一些關(guān)鍵領(lǐng)域進行必要的核算和權(quán)衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應(yīng)商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業(yè)給予的服務(wù)。接受服務(wù)的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經(jīng)濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業(yè)的產(chǎn)品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業(yè)物流戰(zhàn)略的全局性目標。
從美國企業(yè)的經(jīng)驗來看，值得我們學(xué)習(xí)的有幾條；①制定企業(yè)的服務(wù)水平標準體系，并根據(jù)用戶的需求，動態(tài)地修正這一體系；②與上下游的企業(yè)聯(lián)合。建立合作伙伴關(guān)系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業(yè)化物流的規(guī)模效益帶來的低成本。企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。
3.4實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變同步
從美國的經(jīng)驗我們可以看到，隨著企業(yè)物流觀念的更新，物流管理戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結(jié)構(gòu)和職能劃分上也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。同樣，我們的企業(yè)在進行現(xiàn)代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創(chuàng)新。
目前，我國大多數(shù)的企業(yè)是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產(chǎn)計劃、需求預(yù)測、銷售網(wǎng)絡(luò)等職能被分布在財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能和職能部門。企業(yè)可以根據(jù)不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經(jīng)驗的積累，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)。首先可以嘗試現(xiàn)有結(jié)構(gòu)下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預(yù)測、產(chǎn)品配送控制、用戶服務(wù)調(diào)查監(jiān)督等職能。再進一步就可以實現(xiàn)物流一體化的組織，這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是有一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，由他來統(tǒng)一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當?shù)臋?quán)限，便于物流參與到企業(yè)決策中去。
4.筆者自己的一些看法
4.1企業(yè)應(yīng)當重視市場營銷戰(zhàn)略組合中的物流戰(zhàn)略
傳統(tǒng)的4PS營銷戰(zhàn)略體系，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略，沒有提到物流戰(zhàn)略，這說明人們對物流戰(zhàn)略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產(chǎn)生的，是為市場營銷服務(wù)的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。
事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業(yè)的產(chǎn)品，成為企業(yè)的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質(zhì)保量、及時地得到企業(yè)的合格產(chǎn)品和服務(wù)，你的產(chǎn)品再好、質(zhì)量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產(chǎn)品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務(wù)質(zhì)量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產(chǎn)品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。
企業(yè)在市場營銷中運用物流戰(zhàn)略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內(nèi)容：例如產(chǎn)品實體分銷戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略，第三方物流戰(zhàn)略，商物分離戰(zhàn)略，聯(lián)合配送戰(zhàn)略以及準時化戰(zhàn)略等。對產(chǎn)品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務(wù)水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質(zhì)保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業(yè)來說，由于大大降低了運行成本，提高了經(jīng)濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。
4.2企業(yè)應(yīng)當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務(wù)物流操作平臺
現(xiàn)今，網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務(wù)，是非常流行的營銷方式。而電子商務(wù)最重要的是實現(xiàn)信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，我們可以借助計算機網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化手段來完成交易。而物流在電子商務(wù)環(huán)境中扮演著重要的角色。
1.應(yīng)對市場競爭的需求
近幾年來我國石化市場的競爭日趨激烈，競爭格局也發(fā)生了很大的變化，市場主體的多元化發(fā)展以及供應(yīng)資源總量的不斷提升，使得化工行業(yè)市場競爭由資源爭奪型的競爭轉(zhuǎn)化為需求為主的價格競爭模式。化工銷售面臨著化工產(chǎn)品由“賣方市場”轉(zhuǎn)化為“買方市場”的新形勢，必須要不斷地加強營銷業(yè)務(wù)的發(fā)展，在競爭激烈的市場當中學(xué)會用主動進攻的姿態(tài)去努力獲取市場，同時也要應(yīng)對市場縮小以及同發(fā)達國家在資金、管理、技術(shù)以及服務(wù)等方面的差距。
2.滿足客戶多樣化需求
服務(wù)營銷的本質(zhì)是“服務(wù)”，美國市場營銷學(xué)界將服務(wù)定義為：“主要為不可感知，卻使欲望獲得滿足的活動，而這種活動并不需要與其他的產(chǎn)品或服務(wù)的出售聯(lián)系在一起，生產(chǎn)服務(wù)時可能會或不會利用實物，而且即使需要借助某些實物協(xié)助生產(chǎn)服務(wù)，這些實物的所有權(quán)將不涉及轉(zhuǎn)移的問題。”據(jù)此不難看出，服務(wù)是一種涉及一些無形因素的過程以及結(jié)果，服務(wù)營銷的關(guān)鍵在于為客戶提供一種滿足感，而這種滿足感則能夠促進所銷售的產(chǎn)品價值的提升。
3.加強內(nèi)部建設(shè)的需要
尼龍化工銷售應(yīng)當針對市場形勢以及行業(yè)的特征不斷調(diào)整與完善。只有用先進的營銷服務(wù)理念去影響和感染職工，企業(yè)才能夠逐步形成良好的統(tǒng)一文化，利用化工銷售服務(wù)文化加強員工的教育，用規(guī)范的營銷模式統(tǒng)一員工的行為，加快文化的融合，才能夠樹立起良好的企業(yè)市場形象，從而提升尼龍化工產(chǎn)品的競爭力以及市場影響力。
二、完善尼龍化工企業(yè)服務(wù)營銷的對策
尼龍化工企業(yè)應(yīng)當樹立起牢固的服務(wù)意識，注重服務(wù)能力建設(shè)以及服務(wù)水平的提升，將服務(wù)轉(zhuǎn)化為化工銷售的核心競爭力。
1.提升銷售服務(wù)文化軟實力
化工企業(yè)應(yīng)當樹立起現(xiàn)代營銷服務(wù)的理念，規(guī)范服務(wù)營銷的禮儀，形成自身具有化工銷售特色的銷售服務(wù)文化，從而不斷提升化工企業(yè)服務(wù)的軟實力。服務(wù)軟實力的培養(yǎng)需要一個循序漸進的過程，首先應(yīng)當以制度規(guī)范作為標準，加強執(zhí)行。理論與服務(wù)文化禮儀只有形成制度，才能夠產(chǎn)生足夠的約束力，化工企業(yè)應(yīng)當建立健全完善的銷售服務(wù)制度，采取措施加強對服務(wù)工作以及營銷行為的檢查與監(jiān)督。其次要注重宣傳與引導(dǎo)，使服務(wù)以及營銷理念被企業(yè)全體員工所認同，將其內(nèi)化為員工自身的自覺行為。為此，一方面需要加強領(lǐng)導(dǎo)，管理者應(yīng)當大力倡導(dǎo)并做到身體力行；另一方面需要組織全體員工討論服務(wù)營銷的理念與制度，促進員工了解的同時讓員工提出自身的意見與建議。此外，應(yīng)當加強主題活動的舉辦，利用活動載體來增強廣大員工的服務(wù)意識與服務(wù)能力，利用相關(guān)的主題活動，尋找自身在服務(wù)理念、服務(wù)水平等方面同其他競爭者之間的差距，企業(yè)還應(yīng)當加強機構(gòu)建設(shè)，不斷整改落實，按照活動主題和規(guī)劃推動其有效開展。
2.完善營銷服務(wù)架構(gòu)
在全球一體化的市場氛圍下，尼龍化工企業(yè)必須要有完善的營銷組織架構(gòu)，以市場需求為導(dǎo)向，對部門予以職能劃分。首先組織架構(gòu)應(yīng)當體現(xiàn)出系統(tǒng)性與全面性，加強員工的責任感，企業(yè)當中的每一位員工不僅要是企業(yè)內(nèi)部的主體，同時也應(yīng)當是控制的客體。企業(yè)員工要加強自我控制，同時也應(yīng)受到其他同事的制約。其次應(yīng)當明確職責，獎懲適當。加強員工營銷工作的效率，促進務(wù)實的工作風氣。此外，也要堅持成本效益的原則，對內(nèi)部控制制度予以優(yōu)化完善，提升企業(yè)的成本效益，優(yōu)化銷售服務(wù)的工作流程，以符合市場需求以及企業(yè)自身的特征為前提。
3.健全適應(yīng)營銷戰(zhàn)略的服務(wù)體系
與服務(wù)營銷戰(zhàn)略相融合的服務(wù)體系主要有信息系統(tǒng)服務(wù)、售后服務(wù)、物流配送系統(tǒng)、技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)、客戶投訴系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)服務(wù)都是化工企業(yè)營銷戰(zhàn)略當中的重要組成部分，其中物流配送服務(wù)系統(tǒng)顯得尤為重要，利用目標市場聚集地進行物流配送，能夠為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)與便捷的服務(wù)，并且能夠有效降低物流成本，實現(xiàn)客戶與企業(yè)的雙贏。企業(yè)的產(chǎn)銷研各方面都需要圍繞市場而進行，將營銷戰(zhàn)略服務(wù)的目標轉(zhuǎn)化到客戶的反饋上，時刻關(guān)注客戶的需求以及產(chǎn)品的使用情況，企業(yè)自身的產(chǎn)品有哪些用途與性能，如何加工、怎么用都需要保持重視。同時也要主動向客戶提供解決實際問題的方案，提升產(chǎn)品性能，與客戶共發(fā)展。
4.發(fā)揮鏈條優(yōu)勢，促進尼龍產(chǎn)業(yè)市場競爭
1．預(yù)算是戰(zhàn)略管理會計的一個重要內(nèi)容
預(yù)算基本上是現(xiàn)有的和未來的企業(yè)資源的合理配置。我國企業(yè)習(xí)慣將同一個賬戶的歷史數(shù)據(jù)作為編制預(yù)算的依據(jù)，但其實預(yù)算的結(jié)論與企業(yè)應(yīng)該實施的戰(zhàn)略沒有明確且緊要的聯(lián)系，這就是傳統(tǒng)的預(yù)算編制模式。戰(zhàn)略管理會計主要從很多次的市場競爭中看清企業(yè)的發(fā)展方向，這其實已經(jīng)超越了單個的會計期間的束縛，非常適應(yīng)現(xiàn)如今的市場發(fā)展的要求，這能夠幫助企業(yè)制定行之有效的戰(zhàn)略目標并且將最終利益最大化，這對我國傳統(tǒng)的會計管理模式做出了改進。
2．戰(zhàn)略管理會計綜合運用作業(yè)成本管理和價值鏈分析法
成本管理作為我國企業(yè)目前會計管理的一大重要內(nèi)容，對于我國現(xiàn)如今的大多數(shù)企業(yè)勞動密集型企業(yè)還是十分重要的。過去的成本管理單純強調(diào)降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，戰(zhàn)略管理會計從戰(zhàn)略的高度，做到分別控制操作，最終達到降低成本的目的，保證企業(yè)獲得“成本領(lǐng)先”的競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)目前還處于開放的競爭環(huán)境中，為尋求降低成本的捷徑，明確自身完整的成本標準，應(yīng)該拓寬成本管理范疇，深度分析目前市場上競爭對手的目標動機及價值鏈。因此，我國目前的企業(yè)既要重視和上層供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)接，也要重視與下層經(jīng)銷商之間的發(fā)展，成本管理應(yīng)當被看成是一個對投資立項、研究開發(fā)、設(shè)計生產(chǎn)、銷售，以及售后服務(wù)等產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)銷各個方面實行全方位監(jiān)控的過程。
3．戰(zhàn)略管理會計必須建立在市場經(jīng)濟體制環(huán)境下
隨著市場經(jīng)濟的逐步發(fā)展，會計管理愈發(fā)占重要地位，企業(yè)發(fā)展的要求就是運用戰(zhàn)略管理會計為企業(yè)服務(wù)。戰(zhàn)略管理會計有很強的操作性，即使它并不完全成熟，但它還是行之有效的。目前戰(zhàn)略管理會計是一個主要的市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，雖然它還并不完善。雖然中國的企業(yè)仍然處于轉(zhuǎn)型時期的現(xiàn)代企業(yè)制度，但市場經(jīng)濟體制的建立，使大多數(shù)企業(yè)建立市場化的管理意識，這為戰(zhàn)略管理會計注重外部市場因素的特點提供保證。
4．戰(zhàn)略管理會計充分結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價
績效評價主要根據(jù)管理會計中的企業(yè)信息，是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的重要內(nèi)容。傳統(tǒng)管理會計不容易使員工的積極創(chuàng)造的能力得到提升，是由于其在我國企業(yè)比較看重成果卻不是過程。假如企業(yè)倡導(dǎo)尋求優(yōu)秀質(zhì)量和服務(wù)戰(zhàn)略，總結(jié)時就要注意產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品改進效率、產(chǎn)品退貨率和產(chǎn)品返修率，評價時要提倡追求零缺陷，削減返修次數(shù)，提高顧客滿意度，加快發(fā)貨速度的行為，這也可以讓企業(yè)的績效評價更加有效。
二、戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)應(yīng)用中的局限性
實施戰(zhàn)略管理會計是必要的，也是可能的，但在具體環(huán)境中，實施起來不會是一帆風順的。戰(zhàn)略管理會計在施行過程中或多或少存在著問題。
1．現(xiàn)代的管理者大多缺乏戰(zhàn)略管理理念
現(xiàn)代管理者對企業(yè)或社會的長期利益和根本利益與其價值取向并不一致。他們忽視戰(zhàn)略管理，只重視短期利益，卻不重視長期利益，為了短期利益，寧愿拋棄戰(zhàn)略管理理念。我國的戰(zhàn)略管理會計已經(jīng)在理論研究和探索，但尚未形成統(tǒng)一的理論體系，也沒有得到有效的傳播。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境十分重要，戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用狀況、運行機制等受其影響。能夠決定戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用狀況的最重要因素是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營機制，但這一機制必須在企業(yè)所有權(quán)形式的基礎(chǔ)上建立才行。
2．戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)中的作用有局限性
戰(zhàn)略管理會計在企業(yè)中能否起作用，以及能起什么樣的作用，歸根到底取決于企業(yè)的決策者和管理者。這不僅僅取決于決策者的知識能力，更多因素的還取決于決策者在做出企業(yè)決策時的價值取向。縱觀一些中國企業(yè)中的一些重大的投資或經(jīng)營決策失誤，究其原因，除了決策管理者知識水平低和決策程序的失誤外，最大的緣由還是在于決策者的企業(yè)決策時的價值取向與企業(yè)的長期利益，以及根本利益不符合。一些管理者更注重短期利益，不注重長遠利益。
三、改進戰(zhàn)略管理會計在我國企業(yè)中應(yīng)用的建議與對策
1．要把傳統(tǒng)管理會計與戰(zhàn)略管理會計結(jié)合起來
戰(zhàn)略管理會計是為了彌補傳統(tǒng)管理會計的不足而產(chǎn)生的。但是傳統(tǒng)管理會計仍然有其存在的必要性，戰(zhàn)略管理會計能夠有效拓展傳統(tǒng)管理會計，而不是全盤否定傳統(tǒng)管理會計。戰(zhàn)略管理會計彌補了傳統(tǒng)管理會計不能及時獲得與市場競爭關(guān)聯(lián)的外部訊息這一缺陷，并且以更寬廣的思維使管理會計的內(nèi)涵更為豐滿，這就使得企業(yè)能夠牢牢把握市場戰(zhàn)略決策的方向。因此，作為管理會計成本核算中的一個重大突破，戰(zhàn)略管理會計并不是管理會計的分支，而是傳統(tǒng)管理會計的一項重要改革。傳統(tǒng)管理會計致力于提高企業(yè)內(nèi)部會計核算效率，而戰(zhàn)略管理會計重視外部市場環(huán)境因素，將重點放在外部市場及競爭對手方面，站在戰(zhàn)略的高度用全局的眼光為企業(yè)尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，只有這兩個管理會計結(jié)合，才能知己知彼，百戰(zhàn)百勝。戰(zhàn)略管理會計繼承并發(fā)展了傳統(tǒng)管理會計，充分彌補了傳統(tǒng)管理會計的不足。兩者一個是戰(zhàn)略，一個是戰(zhàn)術(shù)，相輔相成，缺一不可。許多會計方法和內(nèi)容都是兩者共有的，如量本利分析、定價決策、成本控制、責任會計等，他們既屬于傳統(tǒng)管理會計，又屬于戰(zhàn)略管理會計。企業(yè)決策者只有將兩者統(tǒng)一結(jié)合才能使企業(yè)得到完善發(fā)展。
2．大力培養(yǎng)具有戰(zhàn)略管理會計素質(zhì)的人才
當前我國會計人員的總體會計專業(yè)素質(zhì)不高，大力培養(yǎng)管理者與決策者的戰(zhàn)略管理意識是提升戰(zhàn)略管理水平的有效方面，也是大勢所趨，如非如此，恐將難以擔任起戰(zhàn)略管理會計的重任。企業(yè)可以通過協(xié)商，學(xué)習(xí)，培訓(xùn)，宣傳等方式，讓員工知道實施戰(zhàn)略管理會計的重要性，特別是企業(yè)的高級管理人員。此外，對于我國那些沒有專職管理會計人員的大多數(shù)企業(yè)，企業(yè)應(yīng)建立管理會計的工作，選擇專業(yè)的質(zhì)量管理戰(zhàn)略管理會計，組織和協(xié)調(diào)作用。高等院校應(yīng)該沒有開設(shè)管理會計課程，培養(yǎng)學(xué)生的戰(zhàn)略管理理念與意識，且在開設(shè)課程時，要著重于戰(zhàn)略管理會計的知識的傳授。此外，企業(yè)應(yīng)該加強對高管層和會計人員的戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，樹立戰(zhàn)略管理會計理念與意識，提高戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用水平，只有培養(yǎng)一支高水準的戰(zhàn)略管理會計隊伍，才能使戰(zhàn)略管理會計理論的在我國完善，戰(zhàn)略管理理念在我國得到廣泛傳播。
3．依照企業(yè)戰(zhàn)略完善戰(zhàn)略管理會計發(fā)展的內(nèi)容
