發布時間：2023-03-20 16:16:32
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的財務外包論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：物流外包，人性假設，風險評估
1．引言
隨著社會分工的進一步細化和第三方物流產業的逐漸成熟，物流外包逐步被市場認可。 而在經濟全球化的今天，許多企業在面臨殘酷的市場環境時，也都紛紛采取了致力發展核心 業務，并將非核心業務外包給第三方物流企業的競爭策略。
所謂物流外包，即企業為集中有限資源、增強核心競爭力，將其物流業務以合同的方式 委托第三方物流公司執行。其主要任務是節約物流成本，提高服務水平。然而，由于合同雙方信息不對稱，物流外包在給企業帶來利益的同時，也可能造成企業的損失。比如，凱瑪特在與沃爾瑪的競爭中敗下陣來，一個重要的原因是因為物流外包后失去了對物流的控制。
目前企業界和學術界對物流外包風險的存在都有著清晰的認識，但是在物流外包風險評估方面的研究還很有限。1993 年，Muller 率先探討了第三方物流的成因和特征[1]；2003 年， Chuanxu WangAmelia c．Regan 提出物流外包風險分為四種：財務風險、沖突風險、市場風險和管理風險[2]；寧云才等運用模糊評價方法對物流外包風險進行了評估[3]。論文參考，風險評估。在企業界，現 有的物流外包風險評估主要依靠企業管理人員的經驗和物流外包提供者的信譽保證，主觀因 素作用過大，缺乏客觀的評估模型。
本文簡要闡述了物流外包的作用，粗略分析了物流外包的風險種類，引入管理學中常用的人性假設，以減少由于主觀評測而帶來的誤差，進而提出了評估物流外包風險的結構化模型，提高評估的精確度。
2．物流外包的作用
作為被市場認可的生產組織模式，物流外包對于物流服務的需求者來說，具有重要的作用，具體體現在以下幾點：
2.1 著力發展核心業務，保持競爭優勢
對于企業來說，資源的有限性往往是制約其發展的主要“瓶頸”。企業如果能將物流業 務外包給專業的第三方物流提供者，就能有足夠的資源進行優化配置，將有限的人力、物力和財力集中于核心業務，減少用于物流業務方面的車輛、倉庫和人力的投入，從而幫助企業保持競爭優勢，獲得長期的高額利潤。
2.2 減少投資，降低運營成本
由于現在物流領域還處于發展和探索階段，各種設施、設備及信息系統的投入非常大， 所以，企業通過物流外包可以減少在此類項目的上的巨額投資。此外，作為專門從事物流業務的企業，第三方物流提供者能夠利用規模優勢，通過提高各環節資源的利用率，實現運營
成本的降低，使企業能從中獲益。據估計，通過專業物流進行市場配銷，比自行設立配銷的
網絡節省 20％~30％的成本。論文參考，風險評估。
2.3 樹立企業的品牌形象
第三方物流企業受物流外包需求者的委托，從客戶的角度出發管理物流業務，利用其擁有的物流信息網絡對客戶的供應鏈進行有效的監控，為客戶提供安全可靠的信息服務；利用廣泛分布的物流配送網絡縮短了客戶的交貨期，為客戶提供便捷快速的運送服務；利用高水 準的專業知識和技術，為客戶提供合理優化的物流方案設計。以上這些優質服務能夠使企業 借助外包的物流業務提升自己的企業形象，在行業中脫穎而出。
2.4 提高企業組織結構的靈活性
通過將物流業務外包給第三方物流公司，企業可以對原有的管理內容進行分割剝離，縮 小管理范圍，精簡公司機構，以高度應變的扁平式組織結構代替高聳的金字塔狀組織結構， 從而提高企業應對市場環境變化的能力，減輕由于規模龐大而帶來的組織反應滯后、缺乏創 新性的問題。
3．物流外包的風險
物流外包作為一種新型的生產組織模式，帶來的好處顯而易見，但是由于合同雙方 的企業文化、管理模式不盡相同，并且存在信息不對稱的問題，物流外包中隱藏的風險也不容忽視。因此，物流外包企業需要有效地識別外包風險，加強對風險的管理控制，進而達到 盡可能地降低和規避風險。當前企業物流外包面臨的風險主要來自以下幾個方面[4]：
3.1 管理風險
當企業將物流外包給第三方物流企業后，物流服務提供商將介入企業的采購、生產、分銷、售后服務等各個環節，成為企業的物流管理者，使得企業自身對物流部分的控制力下降。 如果雙方在協調上出現問題，就可能會導致物流外包企業對第三方物流供應商失去控制，從 而使企業的生產經營活動特別是物流業務受到影響。
3.2 信息風險
企業要將物流外包出去，必須和合作方就從方案設計到貨物運輸的各項環節進行充分交流和溝通，這牽涉到信息共享的問題。如果外包企業和第三方物流供應商之間缺乏信息共享， 出現信息不對稱的問題，則會導致信息失真、反應滯后；如果合作企業之間形成信息共享，則涉及到企業機密的信息可能會被泄露，成為危害企業安全的風險。
3.3 財務風險
企業選擇物流外包的一個重要原因是希望降低運營成本，然而，如果長期將物流外包， 可能會使企業缺乏對市場行情的了解，無法精確測算物流成本。這時，即使第三方物流企業 借口成本增加而抬高物流服務的價格，抑或是直接虛報成本，物流外包企業也往往難以及時 察覺，造成成本超支。
3.4 市場風險
企業將物流外包后，減少了與顧客溝通和交流的機會，不能及時獲取客戶信息，把握市場需求變化，從而影響企業的產品改進或者創新工作。從長遠來看，這也會阻礙企業核心業
務與物流活動之間的聯系，可能造成客戶滿意度的降低，損失重要的客戶資源，對企業的長
久發展不利。 以上物流外包風險分類僅為大致分類，在實際應用中會加以細分和調整，本文在此不做
贅述，并且假定按照企業實際情況，風險已被有效劃分，作為下文論述的前提。
4. 物流外包風險評估模型介紹
本文提出的物流外包風險評估模型是建立在人性假設基礎上的，引入了風險概率和風險 重要性的二維坐標系，著重闡述主觀判斷在風險概率評估上的失真，通過剔除誤差部分，提 高衡量物流外包中各項風險的精確度，從而為隨后的物流外包決策提供一定的支持。論文參考，風險評估。其基本 步驟如下：
4.1 風險重要性判斷
依據各類風險對項目的影響程度，評估其重要性，分為四個等級（見表 1），記為 ki。
表 1 風險重要性等級評估
作為主要嘉賓演講人，中興通訊的財務副總裁陳虎感到格外興奮，“這要在幾年前，幾乎是不可能的，當時只有外企和國外的一些公司會談論到這類話題。”
陳虎還清楚地記得，早在2005年，他到高校面試學生的時候，問學生知道財務共享服務，知道SSC嗎？ 當時，幾乎沒有一個人知道。
短短幾年，財務共享服務成為CFO關注的焦點。來自安永的調查結果顯示，中國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。
在深圳，中興通訊的執行副總裁、CFO韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興財務云，當企業某時、某地需要一項服務時，只要拿起終端，提出請求，云服務中心將提供滿意服務。而且，不僅能為中興通訊，待時機成熟，還可以為其他企業提供云服務。
在北京，中國聯通執行董事、CFO李福申正帶領財務團隊建設ERP共享財務。中國聯通集團財務部孟欣處長指出，“ERP+共享”，這是聯通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯通稱之為“大ERP”。在業內看來，中國聯通提出的在共享服務支撐下，實現其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。
在移動互聯網和云計算的背景下，一股以共享服務為基礎，以云計算為支撐的財務云服務的浪潮正襲卷而來。
解放“自己”
在國內外研究中，不同的學者對共享服務的概念有不同的理解。陳虎在研究國內外共享服務的專著和論文的基礎上，對采用財務共享服務管理模式的案例進行深入分析，并結合中興通訊多年的實踐經驗，將其定義為：財務共享服務是管理模式的創新，它通過將企業各分支機構或法人的財務業務進行標準化和流程再造，由一個相對獨立的單位統一對其進行處理，達到降低成本、提升效率、改進服務質量、提高客戶滿意度的目的。
通俗而言，對使用服務的人來說，財務共享就如同一間自助餐廳，種類豐富的美食按標準做好并分區擺放好，客人只要根據自己的需要選擇合適的品種及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服務的人眼里，財務共享服務即是以財務的各項業務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，向客戶提供點選的財務服務所形成的最終產品。
無可置疑的是，共享服務顛覆了傳統財務會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業分工、標準化的流程和發達的信息技術，以“服務”為定位從事財務業務，服務的客戶越多，顯現出來的規模優勢就越為明顯，共享服務也就越有生命力。
但在陳虎看來，財務共享服務不是目的，而是手段，實現財務職能的轉變，解放“自己”，解放財務的生產力，才是真正意圖。
回顧過去的十幾年，管理變革實踐中，出現很多新的名詞，如經營之道、流程再造、價值創造、6&等等。但是過去十幾年的財務領域卻很少聽到什么新的名詞，財務仿佛生活在真空中，大家兩耳不聞窗外事，只關心自己從憑證到會計報表的過程。
財務如何解放“自身”的“生產力”？
其實，每一個從事財務的人都希望在企業的工作過程中能夠從幕后走到臺前，能夠從一個孤立的“真空”走出來，和企業各個部門協調溝通，作為信息傳遞中樞，為企業經營和決策發揮更大的價值，而不是簡單地做原始憑證和財務報表的處理。
無疑，成立財務共享服務中心，用更加經濟、高效的方式實現財務基礎業務的運作，是財務變革的必由之路。
中興通訊的財務已實現“解放”。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰略財務、業務財務和共享財務。傳統會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，已經沒有傳統的財務會計人員，有的只是戰略財務和業務財務專家，這些人做的工作看來與財務毫無關系，既不算賬記賬，也不制作報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰略和業務發展提供有力的支持。
如果將財務工作比作人體，那么，其中業務財務分布在企業的每個經營單位，猶如遍布全身的毛細血管，他們把全身各處的感受傳遞回大腦，也將大腦的指令傳遞到全身；財務共享服務像人體的四肢，通過純熟的操作，執行既定的流程，戰略財務更多是大腦，分析業務財務和共享服務中心傳遞回來的信息，及時反饋和決策，保證人體對外界做出及時有效的反應。
云服務
中國財務共享服務之路，不僅帶來財務人員角色的轉型，同時，在云計算背景下，財務共享服務下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入。
有人說，未來企業的標準化業務，“要么外包，要么被外包”。持這種論調者的基本依據是，并不是所有企業都能像中興通訊一樣高速成長，自己構建共享服務中心。雖然一些企業也有財務集中化的趨勢，但自己構建成本會比較高，同時也缺乏足夠的業務量來達到規模優勢。
到底是自己構建一個共享服務中心，還是尋找外包的方式把一部分重復的會計核算業務包出去，將是CFO們不得不面對的抉擇。
在陳虎看來，選擇財務外包的難點在于，在觀念上，中國很少有企業愿意把財務外包給別人。另外，中國還沒有很好的本土供應商有能力從事外包工作，可以做外包的企業大部分是外企，成本比較高，可能比雇傭中國員工還要高，這是中國企業不能承受的。
陳虎一直堅信，財務外包是一個趨勢。但要有兩個條件：第一，中國企業要逐漸接受這個理念;第二，需要有一批中國的供應商，能夠以低成本、高效率的方式提供服務。
【關鍵詞】電信企業 業務外包成本 核心競爭力 效益 風險
一、業務外包已成為電信企業加強成本管理的重點領域
自2008年電信行業重組以來，中國的電信運營商（以下稱“電信企業”）之間的競爭日趨激烈，特別是近三年來，自移動互聯網的異質競爭壓力越來越大，電信企業加強成本管理日趨重要。電信企業是典型的重資產企業，成本結構與成本管理有著鮮明的特點：固定成本高而變動成本低，同時與固定資產相關的成本（折舊、租賃費、水電費及運行維護等費用）比重大，成本靈活性較差。而在電信企業的諸項成本中，由于業務外包近年來應用較普遍，業務外包成本總量規模大，增長速度快，涉及范圍廣，已成為加強成本管理的一個重點領域。
二、三重視角下的業務外包成本管理分析框架
業務外包是指企業將部分業務和工作委托給專業服務公司或其他企業（以下稱“外包商”）。業務外包的概念在20世紀90年代由美國學者提出，目前其主流定義為：在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留核心資源，而把其他業務借助于外部最優秀的專業化資源予以整合，以達到降低成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式。進行業務外包成本分析需要從更寬廣的視角展開。
1.戰略視角。根據核心競爭力與價值鏈理論，企業的本質特征應是企業的核心競爭力，企業價值增值過程可分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，并形成價值鏈。企業需要對價值鏈進行分解，找出具備競爭優勢或優勢潛力的戰略環節，集中力量培育核心能力。從中長期看，戰略發展是業務外包的最根本原因。各個鏈條上的主導企業依據自身的戰略定位，可將其非核心業務外包，形成產業價值鏈縱向或橫向的企業集群。一些企業在外包可能增加成本的情況下仍然選擇外包，是因為外包所帶來的戰略上的優勢可以抵銷其在成本上的損失。外包使得企業一方面可以集中于核心業務，形成競爭優勢，另一方面也是彌補實現戰略目標所需的資源和企業自有資源缺口的有效方式。
2.財務視角。從交易成本理論的角度，如一項業務的內部交易成本大于外部交易成本，那么這項業務就應該采用外購或業務外包的方式來經營；反之，則應該由內部來完成。
從中短期看，成本效益往往是企業考慮外包的最直接的理由，也是多數企業外包的最大動力。外包之所以能夠降低成本，主要是因為外包商具有規模經濟優勢或者在技能方面的優勢，能夠以更低的成本提供這些服務。同時外包后，相關業務的即期固定開支也可相應減少，從短期看可減輕企業的成本壓力。
3.運營視角。由于業務外包的發包企業與外包商之間實際上形成一種委托―關系，而外包商比發包企業擁有更多關于產品和服務的質量、成本等信息，從而導致信息不對稱，由此引發委托―問題。同時，企業與外包商之間又是一種以合作為主、具有相互競爭的關系。業務外包分析的運營視角主要是考慮風險因素。外包除了能帶來戰略和財務上的收益，也可以減小企業經營風險。實施外包在將業務轉移給外部企業的同時，企業也回避了投資風險，更能適應外部環境變化。同時，由于雙方存在委托―的關系，外包過程本身也產生風險管理問題：首先，業務外包如果涉及業務不當，可能導致企業核心能力喪失；其次，如果外包商掌握了企業重要的技能而企業又缺乏控制，可能失去與供應商的議價能力，或是供應商獲得核心商密，出售給企業的競爭者甚至直接成為企業的競爭對手；再次，在實施業務外包過程中會面臨許多不確定因素，從而給企業經營帶來風險。
三、電信企業業務外包成本管理存在的問題
目前，在中國甚至全球電信業中，外包確是一個流行的模式。基于上述三重視角下的分析，說明目前我國電信企業在業務外包成本管理方面還有較大提升空間，但存在的主要問題可歸納如下：
1.外包依賴度過高，影響自身核心能力。戰略成本管理要求分析成本與企業戰略緊密結合。目前電信企業業務外包成本最大的問題是外包業務范圍過寬，對外依賴度高，核心競爭力受到嚴重沖擊，在移動互聯網競爭日趨激烈的形勢下，已影響到企業長遠發展的根基。當前，電信企業存在無所不包的跡象，業務外包范圍涵蓋了企業內部多個價值鏈，包括業務前臺的客戶發展、業務辦理、增值業務產品運營、欠費回收及客戶服務，的網絡規劃與工程建設、網絡運行維護、業務支撐系統維護，以及后臺的管理信息系統維護、人力招聘、財務核算、審計等各項輔助流程。多項前臺與的價值鏈涉及企業核心競爭力，卻長期以外包為主甚至完全依賴外包。比如，從各行業通行的情況看，客戶關系管理往往是營銷價值鏈的核心部分，但有的電信運營商把集團客戶的發展與客戶維系都長期依賴渠道，直銷渠道比重較低，導致重要客戶資源的不穩定。又比如，網絡是運營商的生命線，但無線網絡的優化主要依賴外包商；計費、經營分析等業務運營支撐系統的維護更是無法脫離外包商，員工僅僅是一個轉發工單的角色。
2.業務外包成本降低的空間依然較大。當前很多業務外包不僅未能增強，反而降低了成本優勢，增加了企業運營成本。其中有兩種情況：一種是因為供應商選擇或管理流程過于復雜，使外包的成本單價過高，且高于內部實施的成本；也有是外包成本在快速增長，但內部實施的成本并未得到相應削減，或者相關員工數量也在迅速上升，如社會渠道的酬金持續增長，但自營實體渠道的運營成本也在不斷上升；另一種是內部資源利用率較低，卻依舊實施業務外包，特別是某些通用類、社會化程度高的業務，外包的同時積壓了內部人力成本。
3.業務外包執行過程管控不到位，運營風險增加。在業務外包的具體執行過程中，閉環管理機制執行不到位，加大了電信企業運營風險。一方面，對于若干由于歷史原因而實施的關鍵流程外包，沒有一個中長期的外包退出目標，反而外包規模逐漸上升，過度依賴外包商，潛在運營風險巨大，如多個省級運營商的業務支撐系統運營工作；另一方面，除了無所不包，還存在只包不管、一包了之的現象。在外包過程中，對外包商的績效考核要求不夠全面細致，使企業失去對業務質量的控制權，增加了公司運營的不確定性。同時，企業在利用外包的機會鍛煉、提升自身團隊能力方面做得不夠，間接導致企業成本上升。
四、電信企業加強業務外包成本管理策略
1.要明確實施業務外包的目標。造成上述問題的原因，主要是企業對業務外包決策與管理缺乏系統的綜合評估，實施外包的初衷多為考慮節約人工成本。從戰略成本管理角度出發，加強業務外包成本管理，要綜合多重視角，既要考慮中短期內綜合的成本效益，更要考慮長期戰略發展，提升核心競爭力，同時也要顧及降低運營風險，提高運營效率。
2.審慎進行外包，收縮和調整外包范圍。
（1）首先需要制定業務外包的判斷標準。應根據與企業核心能力關聯度、對外包業務控制度及外部市場成熟度等維度，將企業內部全部業務分類，并判斷業務是否可以外包。具體可分為三大類：第一類是與企業核心能力關聯度低、可控度高、外部市場化程度高的業務，如替代性強、技術門檻較低的勞動密集型業務或部分專業性強的后臺業務，此類業務比較適合外包；第二類是與企業核心能力關聯度低，但可控度和外部市場化程度低的業務，可視條件具備情況開展外包；第三類是與企業核心能力關聯度緊密的業務，該類業務原則上不進行外包，但企業如果當前不具備開展能力或不具備相應資源的，可在一定期限內實施外包。
（2）細化核心競爭力的界定。通常而言，電信企業有三方面能力被視為核心能力：網絡能力、業務創新能力、客戶服務能力。如將這三部分能力所涉及的業務流程加以細分，比如簡單地說，因為網絡是核心能力從而網絡無法外包是不對的，是管理簡單化的表現；又比如，業務支撐運營系統外包是目前較普遍現象，其中哪些子環節屬于核心業務，哪些子環節屬于從屬業務，需要細化。同時，核心業務是動態變遷的，今天的非核心業務流程可能成為明天的核心競爭力。如在十幾年前，信息技術被認為是銀行業的輔助業務，但在今天信息技術能力已成為銀行業的核心競爭力。
（3）確定業務外包的具體范圍，進行調整。在明確業務外包判斷標準和辨識企業核心競爭力基礎上，應進一步確定各個基礎業務流程與支撐性業務流程可實施外包的具體范圍，按業務條線編制業務外包明細目錄。目前，對網絡維護管理流程已有比較成熟的界定。如某電信企業對網絡維護外包的原則明確為：從設備類型看，配套設備、設備維護工作可采用外包，核心設備、主要通信設備的維護工作應自身完成；從作業環節看，生產管理與網絡集中監控不外包，末端的、需現場維護的工作可代維；網絡優化工作中的網絡規劃、網優分析、牽頭實施以及設備參數優化等工作不可外包，而配合網絡優化工作進行的部分現場測試工作可代維。比照網絡維護，對其他流程特別是業務支撐、營銷和客戶服務流程，也同樣需要對各個工作環節逐項梳理。在確定外包范圍后，再相應進行調整，對屬于核心業務的現有外包，要有退出外包的時間計劃，同步培養自身能力，不宜長期維持。
3.實施全成本管理，提高外包成本效益。提高業務外包的成本效益，要跳出單純控制外包成本的思路，應從全成本管理角度出發，與控制自有業務成本與控制人工成本相結合。一方面，已確定可實施外包的業務還要考慮成本因素，原則上當外包成本比內部實施成本低時，才可進行外包，如非特殊情況則需有更嚴格的外包論證。另一方面，首先，要提高內部資源包括人力資源、固定資產等資源的利用率和使用效益，避免外包成本與內部成本雙重增長的現象，同時要與電信企業整體的集中化、標準化、信息化管理思路相匹配，雖暫不具備資源，但全省或全國集中化管理后具備條件的，外包應逐步退出或控制擴大規模；其次，加強供應商管理，加大集中采購應用，避免多層轉包，控制外包單價；最后，可引入成本標桿管理，通過與行業內其他企業或社會上的最佳管理實踐對比，確立外包費用的標準，加大標桿應用。
4.加強精細化過程管控，規避外包風險。企業應以項目管理的思維，遵循PDCA（計劃、執行、檢查和處理）管理方法論，加強外包精細化過程管控，規避和降低外包風險，包括競爭風險、商業秘密、法律風險等。
外包前，無論是在確定外包還是在選擇外包商環節，均應充分考慮實施風險。首先，在外包決策時，應基于企業中長期發展戰略，避免將核心流程外包；其次，在選擇外包商時，應對合作方進行嚴格的資質審查（如資本與人員規模、專業性、合作案例等），確保引入合格的合作伙伴；而在簽署外包合同時，應細化合同條款設計，明確績效目標、質量保證及保密要求等風險管控因素。
在外包過程中，要加強對外包商行為的監督控制，一方面減少信息不對稱情況，保證外包質量；另一方面要及時解決業務外包過程中的問題和矛盾，杜絕只包不管的情況。同時也要注意加強控制不等于深度介入外包方的日常具體運營管理，否則就異化為人員外包。對于雖然是核心業務但由于客觀因素仍需外包的，在外包過程中還要注意建立學習機制，同步培養自身團隊的專業能力，與外包退出目標相銜接。
外包項目結束后，應做好項目后評估，綜合評估項目的經濟效益與戰略成效，總結項目實施中的問題，并在此基礎上對是否繼續延期向管理層提出建議。
5.財務部門要充分發揮業務外包管理中的作用。財務部門是電信企業財務與經營數據的歸集中心，又是企業價值管理的重要職能部門。在管理型財務向策略型財務的轉型過程中，財務部門要從業務財務融合的角度，進一步參與外包全過程管理。
首先，財務部門要積極推動業務部門在綜合考慮戰略、財務及運營視角后確定具體的外包范圍目錄，并滾動更新，作為外包決策的基礎；其次，在年度預算資源配置時，財務部門要主動聯合人力資源部門、采購管理部門，建立部門聯動機制，審議業務部門提出的外包預算草案，以保證預算分配的效益；再次，對于業務部門提出的具體的擬外包項目，財務部門更是要發揮專業優勢，綜合利用相關數據與信息，進行潛在價值和成本分析，供企業決策時參考；最后，在業務外包合同會簽、業務事中監督、事后回顧評價環節，財務部門要發揮重要的職能作用。
（作者為財務部預算管理部副經理、會計師）
參考文獻
[1] 邁克爾?波特.競爭優勢[M].陳小悅，譯.北京：華夏出版社，1997.
[2] 瑪格麗特?梅.財務職能轉變與公司增值[M].鄭志剛，譯.北京：電子工業出版社，2002.
[3] 蒂姆?欣德爾.管理思想[M].徐偉，譯.北京：中信出版社，2004.
論文關鍵詞：服務外包，區域合作，相對優勢，萬商西進，外資西進
一、當前服務外包發展形勢
當前服務外包浪潮正席卷全球，服務外包已成為發達國家對外投資的新形式和發展中國家引資的新形式，并以每年30--40%的速度加速發展。在全球的服務外包市場中，發達國家是主要發包國，其中美國約占2/3，歐盟和日本共約占1/3。發展中國家是主要接包國，印度是亞洲最主要的接包國，約占市場份額的60%以上，其次是中國和東盟，而菲律賓發展勢頭很猛；歐洲服務外包主要承接地為愛爾蘭和東歐國家；拉美的主要接包國是巴西。但是近年來一些發達國家如加拿大、澳大利亞等也加入了接包的競爭行列。
受后金融危機時代結構調整的影響，跨國公司開始了新一輪產業結構調整。以服務外包，高科技、高附加值的高端制造，低碳經濟及研發環節轉移為主要特征的新一輪全球產業結構調整方興未艾。如果我國能把握住這一重要機遇，將加速產業優化和升級過程，有助于促進中國經濟結構調整和經濟發展方式的轉變。通過積極有效的投資促進工作推動我國以服務外包形式利用外資成為我國投資促進工作的重要發展方向之一。2010年中國吸收外商直接投資平穩較快回升，首次突破1000億美元，達到1057.4億美元，同比增長17.4%，創歷史最高水平。從結構上看，主要得益于服務業及中西部地區吸引外資的大幅增長，增幅分別為28.6%和27.6%。2010年，僅在服務外包方面就出臺近30項支持政策，有力地促進了服務外包產業的發展。目前，全國服務外包企業突破1萬家，從業人員超過200萬，2010年全年離岸服務外包業務執行金額達150億美元，同比增幅達50%，為擴大吸引外資、優化貿易結構、加快轉變經濟發展方式、拓寬大學生就業渠道等做出了積極貢獻。國家“十二五”規劃綱要進一步指出：“……積極承接國際產業和沿海產業轉移，培育形成若干國際加工制造基地、服務外包基地。……大力發展服務外包，建設若干服務外包基地。擴大金融、物流等服務業對外開放，穩步開放教育、醫療、體育等領域，引進優質資源，提高服務業國際化水平。”服務外包正在成為我國利用外資、推進產業結構調整、提高服務業國際化水平、促進區域經濟協調發展的新動力。
二、我國服務外包區域發展不平衡
中國政府非常重視服務外包的發展，現已形成以上海為龍頭的長三角地區、以深圳為龍頭的珠三角地區、以北京、大連為代表的環渤海地區以及匯聚了西安、成都、武漢的中西部地區等四大服務外包集聚區的發展格局，但分布不平衡，主要集中在東部地區。環渤海經濟圈正在形成我國服務外包特別是軟件外包的重要基地，北京乃至整個東北、華北地區豐富的教育資源和人力資源又為其發展服務外包提供了強大的支撐。這里聚集了北京、天津、濟南、大連四個中國服務外包基地城市,同時青島、沈陽、大慶等地也在根據自身特點開展外包業務畢業論文提綱，現已成為中國最大的服務外包區域。在全國服務外包基地城市及示范區中，長三角地區占據5席，即上海、南京、杭州3個“中國服務外包基地城市”，蘇州工業園“中國服務外包示范基地”，無錫太湖保護區“中國服務外包示范區”；同時,常州、昆山等地也形成了一定特色的產業規模。以深圳、廣州為龍頭的珠三角地區計算機產業發達，人力資源豐富，加之毗鄰香港，在發展服務外包方面得天獨厚。可見，經過幾年的發展，在中國北京、上海、深圳、大連、杭州等幾個主要城市形成了區域外包中心，尤其在開展對日韓外包業務方面優勢明顯，初步形成對日韓服務外包的骨干企業群。日韓大型企業、跨國公司及美國多家跨國公司在東部地區的主要城市設立服務外包分支機構和“全球研發中心”論文格式模板。上海成立中國國際服務外包研究中心，東南大學成立中國服務外包學院，東部地區高校正加緊培訓從事服務外包人才，一大批具有科技水平和管理經驗的人才正成為東部地區服務外包業務的中堅力量。
中西部地區服務外包發展落后于東部地區，僅初步形成以中心城市如西安、成都、武漢、重慶等為中心的服務外包集聚區雛形，而有的省份如新疆、青海等地幾乎才開始此項工作。與東部相比，中西部地區不僅在經濟總量上，而且在其他許多方面也存在著明顯的差距。就政府服務以及市場環境而言，中西部地區條塊分割嚴重，地區間經濟協調成本高，市場化程度低，資金、人才、技術等要素流動也不夠暢通，市場配置資源的能力相對較弱，致使在體制創新上，與環渤海、長三角、珠三角有一定差距。不過，西部中心城市在軟件產業的發展方面表現出不凡實力，這與當地政府大力支持發展軟件產業，制定相應的優惠政策是分不開的。其中，西安、成都軟件產業發展的行業成熟度甚至優于東部、中部的一些大都市。西安是全國四個擁有軟件產業基地和軟件出口基地的“雙基地稱號”城市之一，成都是全國11個軟件產業基地城市之一。西安軟件園、成都天府軟件園在全國的總體發展水平位居前列，在國內外享有一定盛譽。盡管如此，由于目前我國發展服務外包時間不長，對于東、中西部地區來說都還屬于新生事物，因而，可以說東部與中西部在進入服務外包行列方面基本處于同一起跑線上。而且，與傳統制造業相比，服務外包對地理位置、交通設施等基礎條件的依賴程度相對較低。從這個角度而言，中西部與東部地區機會均等，關鍵在于誰先發揮出自身優勢，創造出承接服務外包的良好環境。這是挑戰，但更是機遇。在新一輪的服務外包產業轉移中，中西部地區尤中心城市要及時抓住機遇，充分發揮人才、商務成本、行業成熟度、交通基礎設施等方面的相對優勢，合理定位，整合現有資源，迅速形成生產能力，較快具備與東部競爭的優勢，形成齊頭并進的格局，實現服務外包跨越式發展。服務外包正在成為推動我國向西開放、推動區域經濟協調發展的新的助推器，中西部地區將在新一輪的產業調整和轉移中獲得更大的收益。
三、促進區域合作，加快中西部地區服務外包發展
我國發展服務外包，堅持協調、均衡發展的原則，強調根據各地區實際情況，有條件、有步驟地在東、中、西部地區開展服務外包業務，建立各有特色的服務外包基地。國務院以及商務部、信息產業部、財政部、科技部等職能部委都研究制定了多項支持中國服務外包產業快速發展的相關政策，包括建立服務外包公共信息及技術服務平臺，大力推廣為承接服務外包企業的定制培訓，支持服務外包企業通過國際資質認證，以及加強知識產權保護等。政策指導下，地區間經濟協作與聯合不斷加強。以經濟利益為紐帶，東部大批企業相繼到中西部地區投資發展，區際要素流動規模不斷擴大，地區間聯手開發產業、相互開放市場、聯動發展的趨勢增強。
1、鼓勵東部地區企業到中西部地區投資創業。目前，我國東西部地區正加緊合作，且發展良好。東部地區已有1萬多家企業到西部地區投資創業，其中包括國有企業、民營企業和外資企業，投資總規模超過3000億元人民幣。進一步促進開放型經濟和產業向中西部地區轉移。商務部副部長傅自應在“中國重慶投資洽談暨全球采購會” （渝洽會）上曾指出，西部地區資源優勢明顯，裝備制造、高新技術、電力、煤炭、石油、天然氣、有色金屬、棉花、畜牧、旅游等產業發展速度不斷加快。目前，渝洽會、西洽會（西安）、亞歐博覽會（烏魯木齊）是我國西部地區重要投資貿易促進活動，為西部地區參與經濟全球化進程、開展多種形式的經貿合作搭建起良好的平臺，對推進西部大開發，統籌區域發展、引導產業梯度轉移、擴大國內外貿易、提高西部地區對外開放水平起到重要作用。商務部希望將其培育成為實施“萬商西進” 工程的對接平臺，推動西部有區位優勢的城市承接東部地區加工貿易梯度轉移畢業論文提綱，以及承接國際服務外包業務。同時，加強與西部各省區市政府的合作，推動西部地區的招商引資和對外開放，促進西部大開發戰略的實施。
2、繼續加快和擴大實施“萬商西進”工程。一是以東部、中西部國家級經濟技術開發區和具備條件的中西部省級開發區為載體，發揮窗口、示范、輻射和帶動作用，加強東中西部互利合作，促進東部地區“騰籠換鳥”產業優化升級，支持中西部地區特別是具有區位優勢的城市“筑巢引鳳”，承接國際和東部開放型產業梯度轉移。二是支持中西部地區國家級開發區和省級開發區基礎設施建設，為其提供財政貼息和政策性貸款支持；使用外經貿發展促進專項資金，將“萬商西進”工程納入中央外貿發展基金支持范圍，擴大中西部外經貿發展促進專項資金的規模。三是為中西部地區承接產業梯度轉移開展人才培訓。支持、幫助中西部地區的人才培訓計劃，加強東中西部的培訓合作，舉辦各類商務人才培訓班，按照中西部地區的需求，為中西部地區培養包括服務外包人才在內的急需人才。四是著力提升中西部地區高端服務業。支持中西部地區創造條件，積極承接跨國公司離岸外包業務，并選擇中西部地區符合條件的城市建立服務外包基地；大力促進中西部地區開展對外承包工程和勞務合作。五是積極開展投資促進活動，幫助中西部加大招商引資力度，擴大對內對外貿易、培育旅游支柱產業；建設“萬商西進”快速物流通道，著力加強中西部農村商貿流通及其信息化建設，促進中西部地區社會主義新農村建設。
3、中西部地區要搶抓機遇，發揮自身優勢，更多通過承接服務外包引進外資。改革開放以來，我國吸收外資成效顯著，但外商在華投資布局極不平衡。2010年，東部地區新設立外商投資企業22992家，實際使用外資金額898.5億美元，同比分別增16.7%和15.8%；中部地區新設立外商投資企業3056家，實際使用外資金額68.6億美元，同比分別增長16.4%和28.6%；西部地區新設立外商投資企業1358家，實際使用外資金額90.2億美元，同比分別增長22.3%和26.9%。東、中、西部地區實際使用外資占全國的比重分別為85%、6.5%和8.5%（中西部合計15%），分別比去年同期降低1.2個百分點、增加0.6個百分點和增加0.6個百分點。可見，雖然近年來國家制定了一系列政策措施，鼓勵外商到中西部地區投資，中西部地區吸收外資呈現緩慢上升的局面，但是，外商投資向東部地區“一邊倒”的情況并沒有得到根本改善，中西部如何更加積極有效地利用外資，盡快縮小與東部地區的發展差距，是擺在中西部地區經濟發展的一個關鍵課題。隨著國家對外資利用質量重視程度的不斷提高，服務外包業的興起提供了一個新的發展機遇，在中西部地區建立服務外包基地，加入承接發達國家服務外包業務行列，將成為加快吸引外資，促進中西部快速發展的新方式。
（1）發揮中西部中心城市人才密集和人力成本低的相對優勢。一方面，中西部地區中心城市人才培養機構、高校數量眾多，為本地區培養出大量的優秀人才。據統計，中部地區的高校數量、中專學校、大專以上文化程度人數和專業技術人員總量占全國的1/4強；武漢作為全國第二大智力密集區，聚集著18所高校和56個科研院所；西部地區的西安、成都也是中國重要的教育與科研中心，高等教育門類齊全，綜合實力居全國前列。另一方面，在當前就業競爭日趨激烈的情況下，人才配置將在全國范圍內進行，無疑將使我國中西部的人才配置在所需要的水平上。同時，中西部地區人員工資較低，因而在人力成本方面比東部地區占有優勢，國內一家人力資源網站的調查顯示，西安、成都等地的員工平均工資水平僅為上海、深圳的一半左右；其中軟件業人力成本為上海、北京、深圳等地的60%至70%。今后要充分考慮到產業持續發展的要素，重點培養掌握西方商務流程的人才，而對人才培訓工作進行重點資金支持是推動服務外包發展的當務之急，更要制定靈活實惠的人才政策，吸引中高級人才。
（2）發揮生產成本低的優勢，通過應對印度產業轉移趨勢承接歐美、日韓的離岸外包業務論文格式模板。長期以來，印度是歐美、日韓離岸外包業務主要承接國之一，但受國際金融危機影響，美國經濟衰退且難以在短期內得到恢復，致使最大接單國印度許多企業面臨成本攀升、零利潤甚至負利潤的經營狀態。在此情況下，印度企業開始尋求成本低廉，而且能夠滿足業務需求條件的轉接承包地，我國中西部地區的成本優勢和良好的人員儲備開始得到印度等國企業的高度關注。因此,中西部地區要抓住印度產業轉移的大好機遇，積極整合資源，加強基礎條件的配備和建設，以吸引更多的企業將其業務轉移過來畢業論文提綱，從而更多承接歐美和日韓的離岸外包業務。
（3）發揮特色優勢，做好產業規劃，資金重點扶持。中西部的服務外包需按照各地的特點重點發展各有特色的服務外包，內容可主要涵蓋軟件開發、信息技術支持、財務結算、人力資源服務、研發設計、現代物流和金融后臺服務等多個行業，涉及的專業技術領域盡可能廣泛。必須按照各地特有的優勢分別發展，統籌安排，不能搞大而全，小而全。例如西安、成都等人力資源優勢明顯的城市，可重點著眼于包括軟件開發、信息技術支持在內的ITO業務。要深度發掘適合當地發展的產業，找準制約產業發展的因素，特別是中西部的各個中心城市要明確各自的重點發展領域，既對重點領域予以資金方面的傾斜，又要避免相互間的重復建設和惡性競爭。同時，應盡快打造統一的服務外包信息平臺，使各地、各企業間形成既分工又協作的良好局面。
（4）發揮基礎設施相對優勢。在基礎設施方面，中西部地區已大有改善，且在通訊、信息、航空等現代服務業要求較高的基礎條件方面已與東部沿海城市發展水平相近。武漢、長沙、合肥、南昌、西安、成都、重慶等中心城市已經體現出一定的綜合競爭優勢。同時，互聯網的迅猛發展與傳輸速度的提高，在很大程度上已能滿足服務外包的要求，這使得東部沿海地區的地理優勢大打折扣。
（5）發揮政策優勢。在政策、法律環境方面，國家為支持中西部地區的發展，給予中西部地區一定的政策傾斜。商務部原外資司司長李志群表示，商務部實施的12項重點工程之一就是推動“外資西進”。該工程將引導國內外企業，特別是跨國公司、東部發達企業向中西部轉移，包括產業和服務貿易的梯度轉移。“外資西進”的主要方式是制造業和服務外包。商務部將中部地區的安徽、湖南、江西三省作為承接制造業外包的重點地區，西部的四川、云南、陜西則成為服務外包的重心。同時，政府在服務外包人才培養方面下功夫，出臺相關地方優惠政策，以保證服務外包的順利進行。一些有眼光的跨國公司已經捷足先登。寶潔公司將其在上海的制造工廠全部搬遷到安徽合肥，在上海原址建立起研發中心，安徽、上海和寶潔公司實現了共贏。安徽在全省遴選了43個有代表性的開發區，承接上海外向型經濟的轉移。
結語：總之，在當前國際國內服務外包發展形勢下，中西部地區面臨重要發展機遇。在國家政策支持下，中西部地區要以東中西區域合作為契機，搶抓機遇，發揮自身優勢，加快通過服務外包利用外資步伐，促進我國區域經濟協調發展。
關鍵詞：人力資源；外包；風險管理
中圖分類號：F7文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）10-0172-02
人力資源外包已經成為一種新的發展趨勢，對于大多數國內企業而言，外包作為一個新生事物，有利于獲得人力資源專業化服務、削減業務成本、提高管理工作效率，有利于促進企業人力資源管理從事務性向戰略性轉變。但是，人力資源外包引發的風險不可忽視。企業如何規避人力資源外包的風險，保證人力資源外包項目的成功實施，已經成為人力資源外包過程中的重要問題。
一、基于流程的人力資源外包風險分析
人力資源外包風險可以定義為：企業在把人力資源管理活動的部分或者全部內容外包的過程中，由于企業經營環境的復雜性，對企業自身核心競爭力的識別能力有限，對外包預測估計不足，造成實際外包結果與預期目標相背離，甚至導致人力資源管理活動失敗的可能性。
人力資源外包運作流程一般分為六個階段：分析外包的可行性、確定外包的項目內容、選擇外包服務供應商、確定外包的合作模式、實施外包工作、評估外包工作業績及改進。人力資源外包的風險貫穿于人力資源外包活動的全過程，從核心過程來看，可行性分析、供應商選擇以及關系維持是核心階段，抓住了核心階段就抓住了主要矛盾，因此，我們探究人力資源外包的風險問題也主要研究核心流程的風險問題。
1.業務決策階段――收益風險。在人力資源外包的決策階段，風險來自于業務的劃分，將不適于外包的人力資源職能外包出去會對企業的運營帶來不同程度的風險。企業任何活動的最終目標是實現利益的最大化，人力資源外包也不例外。人力資源外包帶來的收益是多方面的，有些是可以直接觀察到的，有些是間接的；有些是短期的，有些是需要長期才能有回報的。波特的價值鏈理論揭示了企業價值產生的源泉，而人力資源管理在整條價值鏈中都起著巨大的支持作用。人力資源管理作為價值鏈上的重要一環，如果一旦因外包而使得價值鏈被分割和碎化，并因此引起價值鏈之間的不協調甚至是矛盾，原來預期的收益得不到實現，那么外包的意義也就不復存在，甚至帶來毀滅性的風險。
2.選擇供應商階段――信息不對稱、沖突風險及失控風險。（1）信息不對稱風險。企業和外包供應商之間是一種親密的合作伙伴關系，但由于企業目標不同，工作方法可能因組織管理方式、思維模式等方面存在的差異而有所不同，因此在使用的過程中，必然會出現信息的不對稱情況。（2）沖突風險。外包形成企業和外包服務商之間特定的合作關系，必然產生雙方企業文化、價值觀、管理風格的沖突與碰撞。若外包商提供的服務內容不能適應企業文化和管理風格的要求，沖突風險必然會在績效和成本上體現出來，造成管理不到位、工作效率和服務質量低下、企業員工滿意度下降等，甚至造成外包項目的失敗。（3）失控風險。在項目實施過程中，服務商受到企業現有條件的制約，有可能出現外包后未盡力執行受托工作，或者采取不利于外包企業行為，甚至出現企業機密泄漏等問題，導致外包失控。企業將部分業務外包，絕不意味著置之度外，而應該不斷監控和評價外包服務商的工作進度和質量。事實上由于外包供應商是一個外部獨立運作的法人實體，和企業間是一種合作伙伴關系，而不是隸屬關系，因此，對外包供應商的控制還是有限的。
3.外包關系維持階段――靈活性缺失、穩定性不足及激勵不當風險。（1）靈活性缺乏風險。它是指外包供應商按外包合同向企業提供的人力資源管理職能無法滿足外包企業彈性需求而帶來的風險。外包企業與外包供應商簽訂外包合同時根據的是當時的人力資源管理職能需求。外包合同開始履行后，時過境遷，企業的人力資源管理職能需求可能發生較大的變化，這時，剛性合同規定的外包額度就無法滿足企業的需求，這就為外包企業帶來風險。（2）激勵不當風險。它是指外包企業對外包供應商的激勵不足或激勵失當而導致其行為背離外包企業期望的風險。外包的人力資源管理職能之所以能夠按質按量按時按預算的完成，得力于有效的激勵機制。一旦外包企業對外包供應商的激勵機制失靈，則外包供應商提供的人力資源管理職能就有可能達不到企業的要求。（3）穩定性不足風險。它是指外包帶來的企業內部組織結構調整及利益的再分配導致內部的抵觸情緒甚至抵抗行為而造成的風險。外包任何一項業務都會造成企業流程的重新構建，必然會帶來組織結構的變化。有些人員可能需要變更工作內容，有些人員可能需要變更職位，有些職位甚至可能被取消，這種利益的再分配如果處理不當會造成企業內部的抵觸力量，從而消耗了外包帶來的利益，甚至阻礙外包的順利實施。
4.外包關系結束階段――存在退出壁壘。實施人力資源外包的企業在一定時期內，不再像過去那樣專注于人力資源的部分或者全部職能，業務的游離使得企業在放棄外包、回歸業務時失去原有的熟練程度和準確程度，從而降低了自身的人力資源管理水平。
5.人力資源外包整體風險分析。（1）外部環境風險。目前，中國尚未建立較為完善的法律法規來規范人力資源服務機構及外包行業的運作。在行業規則缺失的環境下，各種中介機構紛紛加入到外包領域中來，難以實現對外包主體和外包合作者之間的權利和義務的規范，使得外包服務的風險增大。企業對外包服務質量和水平的理解存在較大差異，出現問題和糾紛時如何解決也沒有先例可以參照，使得人力資源外包缺乏安全保障。（2）企業經營管理風險。人力資源外包所引發的企業經營管理風險包括人力資源管理職能風險、企業經營管理安全的風險、員工的風險等。人力資源管理職能風險。外包實現了人力資源職能的分離并減輕了業務工作的數量和壓力，但有可能導致管理能力減弱，形成對外包的依賴，從而難以應對企業不斷變化的人力資源需求。此外，由外包引起人力資源管理部門的職責相對削弱，人員需求下降，可能導致人力資源管理人員的流失，將給企業帶來管理風險。經營管理的安全風險。人力資源外包必然實現企業與外包商對企業信息的共享。由于外包服務商的人員素質、職業道德以及管理水平等原因，外包服務商有可能與將來客戶分享合作中的知識產權，泄露企業經營管理方面的機密。中國目前無完善的法律和法規去規范這些外包商的行為。一旦企業機密泄露則對企業經營管理將產生非常大的危害。內部員工的風險。外包會引起工作的變動，工作流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，導致員工對變革的抵制。在企業決定將某些人力資源職能外包時，有些人員可能會面臨失去工作的威脅，同時引起員工的顧慮、猜疑和不滿，導致工作熱情下降。
二、外包實施階段的風險防范
1.參與外包商的服務提供過程。在外包過程中，企業人力資源部門應當明確指定具體人員參與外包合同和方案的實際執行，共同實施外包項目，達到強化學習和實施監控的目的。通過對人力資源外包項目的參與，使企業人力資源管理人員獲得與外包服務商的專業交流和學習的機會，提高自身的業務和管理水平，從而提升企業人力資源管理的能力；同時，參與作為重要的學習機會也可以提升人力資源部門員工滿意度，減少人員流失。在參與外包項目的實施過程中，可以隨時了解項目的進展，對各種問題和潛在的風險有所察覺并及時做出反應。
2.對外包商的財務狀況和安全狀況進行監控。為了解外包商在服務期間財務方面的狀況和確保企業商業秘密的安全，企業應定期評估外包商的財務狀況，評估外包商信息系統和控制系統的安全性、完整性和保密性，審查外包商的業務能力以及應急計劃措施，密切注視外包商內部與企業HRM外包項目合作的關鍵人員的變化。
3.定期評估，實現外包的風險預警。企業應當建立起外包服務商的評估機制，在項目實施過程中定期地對項目執行情況進行檢查、反饋和溝通，發現問題及時采取相應的措施加以解決；定期審查外包商履行合同情況的報告，對報告的準確性和協議執行狀況做出客觀的評價；定期調查員工對外包商提供服務的滿意度，及時反饋給外包商。在信息安全的保障方面，人力資源部門應當建立起文件管理和信息安全保障機制，避免機密信息的外泄，以保證外包工作正常、有序地進行。
4.監督并配合外包商對工作流程和方法進行持續創新。企業將一些HRM職能外包后，因依賴外包商提供服務而面臨失去自主創新機會的風險。在這種情況下，企業應及時向外包商反映，共同探討新的工作方法，協助外包商改進工作流程、提高服務水平。此外，雙方在進行合作的過程當中，應實施反饋修正機制和動態目標管理，根據企業外包目標的變動，不斷的整合、重構內外部的優勢資源與能力，調整HRM外包方案。
5.完善退出機制。當客觀環境發生改變或企業自身管理進行調整，企業要解除與外包服務商之間的合作關系時，要處理好由此帶來的相關問題，包括如何處理與原外包商的關系、外包合同的終止、責任的清償、避免公司信息泄漏或缺損等等。建立有效的退出機制，可以確保企業利益不受損害。
參考文獻：
[1]陳益云.人力資源管理外包風險及其規避初探[J].現代財經―天津財經學院學報，2004，(8).
[2]高紅巖.外包的潛在風險和戰略決策[J].中國物流與采購，2003，(10).
[3]劉成勇，李中斌.企業人力資源風險管理問題探析[J].價值工程，2007，(5).
簡介：目前，一些有實力的中小企業不同程度地實現了會計信息化，但是盲目地上會計軟件或ERP反而會增加中小企業的負擔，應該本著實用化、成本效益和可升級拓展的原則，選擇適合企業自身的會計信息化途徑。...
目前，一些有實力的中小企業不同程度地實現了會計信息化，但是盲目地上會計軟件或ERP反而會增加中小企業的負擔，應該本著實用化、成本效益和可升級拓展的原則，選擇適合企業自身的會計信息化途徑。
因為中小企業一般缺乏計算機專業人員，所以，會計核算與管理軟件必須要考慮在軟件性能上盡量做到操作簡單界面友好。同時，軟件供應商應能夠提供長期的、完善的售后服務，以解除中小企業的后顧之憂。
同時，中小企業的成長性比較強，在會計信息化建設過程中，應重視其可擴展性，滿足業務的逐漸發展，為后續的擴展留有余地。對于具有規模的中小企業而言，當功能簡單的財務核算軟件不能滿足其管理需求，而相對高級的會計信息系統又能給企業帶來較大的利益時，業主可能就應選擇采用高級的會計信息化系統。
只要遵循以上的原則，中小企業實現會計信息化可以通過直接購買軟件、開發軟件和利用一些網絡成熟的軟件等途徑實施。
直接購買軟件是很多中小企業采用的最常規辦法。此途徑只需要企業根據自身財務的實際需求，考慮價格和一些售后服務等因素，然后選擇經得起市場考驗的品牌軟件。這種途徑的優點就在于，這些軟件都是基于模塊化的開發，實現了流程化，見效比較迅速，花費z也不多，中小企業只要買其中一個或幾個模塊，就可以滿足需要，未來也容易升級。
但是這些適合中小企業的軟件，大多缺乏個性，忽視了中小企業應用的特色。因為中小企業的行業分布廣泛，各企業都有自身的特點，一套軟件必然不能很好地解決不同種類企業的特色問題。同時，軟件在設計的時候考慮到成本，所以安全性能相對較低。
還有，這些軟件的功能也相對較少，如果將來升級，那會面臨一筆不小的投入。
企業自行開發軟件或者外包出去，這種途徑的好處在于，能完全按照企業自身的需求，獲得適合自身的財務軟件，而且安全性也大大提高了，并且有專人負責安裝、維護、升級業務，免去了中小企業的后顧之憂。但是其最大的局限性就是建設成本太高。
利用一些免費的網絡資源或者尋求ASP（應用服務供應商），也是不錯的辦法。ASP就是某一服務商將應用軟件放在服務器上供租賃，并對租用者負有維護、管理軟件、提供技術支援等責任，租賃者通過網絡獲得使用權。
論文摘要:企業人力資源外包,作為最近幾年在國內企業間興起的一項潮流,其真正的涵義和形式,以及所存在的風險,在文章中我們將一一進行解答。企業人力資源外包的風險分析是文章分析的重點內容。
一、人力資源外包的涵義及特點
人力資源外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業或組織進行管理,以降低人力成本,實現效率最大化。早期的企業人事管理工作僅限于人員招聘、選拔、工資發放及檔案保管等行政事務性具體工作,主要由人事部門職員執行,很難涉及組織高層戰略決策。人力資源管理是組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程,在強化咨詢角色的同時,其主要任務是處理諸如人員管理、行為評定及勞資關系協調等內部管理職責。當人力資源體系整合進企業戰略管理系統以后,人力資源管理上升為具有戰略意義的管理職能,這不僅要求剝離常規的事務性工作,而且需要將更專業化、更高質量服務引進企業的內部管理。總的來看,隨著人力資源管理外包不斷發展,將滲透到企業內部的所有人事業務。推行人力資源外包其實是對公司的人力資源管理和整個組織機構運作施加外力管理,從而在人事管理、企業技術資源管理、企業提供的服務等各方面大大提高運作效率,并實現降低成本與其主要的經營任務。
人力資源外包的特點主要包括:人力資源外包是企業的一種經營戰略,是一種新的企業經營理念。企業通過形成戰略型外包關系,它們可以共同工作而不僅僅是履行和維持人力資源職能。如果它們將企業其他職能整合起來外包和發展戰略聯盟,便可以將外包作為一種有力的競爭手段。與傳統的管理模式相比,企業實行人力資源外包的過程,實際上是對企業戰略環節重新定位的過程,構造一種有別于競爭對手的新的營利模式,使企業擁有獨特的競爭優勢,應對市場上的競爭力量。另外,人力資源外包是合同導向的一系列服務。企業實行人力資源外包是通過契約形式來規范彼此的關系。服務提供者根據合同條款的規定,而不是根據臨時需求或要求提供多功能甚至全方位的服務,是以契約來管理所提供的各項服務活動過程,即使發展聯盟,也是通過契約的形式,來明確各聯盟參加者之間權責利相互關系的。
二、人力資源外包的主要形式
人力資源外包的形式,其由企業的生產活動的特征和性質所決定,不同的人力資源外包形式所產生的手藝和帶來的風險以及所產生的成本都是不一樣的。其具體形式包括:
1.研發活動外包。研發外包在技術類行業的相關企業當中運用比較多。研發外包是利用外部資源彌補自己研究開發能力的不足。如企業可以根據需要,有選擇地和相關研究院所、大專院校建立合作關系,將重大技術項目“外包”給他們。
2.招聘和錄用活動外包。人才作為當前企業發展的重要支柱,其能否及時、快捷、廉價的吸納優秀的人才,成為當前企業發展的重要因素。快速成長的企業一直面對優秀人才短缺的局面,包括缺乏富有經驗的招聘人員。而招聘和錄用是一些困難而費時的職能,諸如起草和招聘廣告、接收和篩選求職簡歷、初次面試、向管理人員推薦最終入圍的求職者、審查證明材料等等,都需要有經驗的職員花很長時間去完成。如果將這些任務外包給在人才招聘方面確有經驗的服務商,則會使企業節省大筆的金錢。
3.職能培訓外包。職能培訓的外包,在國內大多數企業,已經發展的很多,其中,外包培訓包括聘用外部專家來講授課程,參加研討會等。現在的外包培訓是將培訓的核心職能外包出去,包括制定培訓計劃、設計課程內容、辦理報到注冊、確定時間表、提供后勤支持、進行設施管理、選擇講師、進行課程評價等。
4.智力資源外包。即雇傭外界的人力主要是智力資源,解決本部門解決不了或解決不好的問題。一般要為用戶提出一個咨詢、診斷、顧問、分析、決策方案,實施管理業務、組織的重組、技術改造,實現改進工作、提高經濟效益的目的。智力資源外包內容主要有:互聯網咨詢、信息管理、ERP系統實施應用、管理咨詢等。
5.信息技術外包。隨著計算機軟件的飛速發展,不斷開發出的信息系統,能夠最大限度地利用信息網絡,有效進行企業業務活動的追蹤,進行電子交易,生成提高供應鏈管理效率所必需的報表,并且進行其他相關的增值服務。因此,很多企業已經普遍將信息系統業務,在規定的服務水平基礎上外包給軟件供貨商,由其管理并提供用戶所需要的信息服務,節約成本,提高企業管理效率。
三、人力資源外包存在的風險分析
從本質上說,人力資源外包既定目標之所以難以實現,源于企業人力資源外包中潛在的多重風險。具體來看,風險主要包括以下幾個方面:
1.信息不對稱風險。國外學者的研究標明,人力資源外包失敗主要原因是外包商在為企業提供人力資源服務時,缺少關鍵的專業技能和以企業為中心的服務意識。從理論層面來分析,上述狀況的形成在于企業合理選擇外包商是非常困難的。在人力資源外包中,企業和外包商之間是典型的“委托—”關系,雙方存在著信息不對稱,即企業無法完全了解外包商背景、技能水平等真實信息。這就極易導致外包商出現機會主義行為。 2.資產專用性形成的風險。由于每個企業內部組織結構和管理方式各不相同,所以需要外包商為企業提供專門化、定制化的人力資源管理服務。按照交易費用理論,這樣就會形成資 產 專用性,即對人力資源管理服務的投資僅僅是基于外包商和單個企業之間交易關系的需要。例如:外包商設計開發一套專用的軟件來管理一個企業的工資福利系統。當資產專用性比較高時,企業和外包商會形成雙邊壟斷的關系,企業和外包商之間彼此高度依賴,會導致交易費用的增加。在這種依賴關系中,企業面臨著較高風險:外包商提供服務失敗或外包商的機會主義行為等都會對企業造成損失。
3.信息泄露存在的風險。當企業實施人力資源管理外包時,向外包商提供企業內部的信息是不可避免的。比如:將企業人力資源規劃外包時,外包商需要了解企業的目標、發展戰略、運營狀況、組織結構、人員狀況等;而將薪酬管理外包時,外包商會了解到企業的財務狀況、薪酬水平、薪酬結構、所有權信息等。由于外包商和企業間僅是契約關系,所以企業的這些商業秘密可能由于外包商有意或無意透露給企業的競爭對手,進而導致競爭對手模仿或調整自己的人力資源管理策略。企業人力資源外包的職能越多,與外包商的合作關系越緊密,企業機密信息泄露的潛在風險就越大。
4.變革引發的沖突風險。外包是一個組織變革的過程。這種變革使企業內部的管理活動向外包商轉移,而外包商對企業人力資源管理的介入可能伴生文化沖突的風險,即因為雙方價值觀和管理理念等方面的不同,使外包商所提供的管理在企業推行時產生摩擦。這一方面可能使外包活動受阻,另一方面也可能會破壞企業原有文化。此外,和其他變革(如組織流程再造或裁員)一樣,人力資源外包會給企業員工帶來高度的不確定性。企業內部的人力資源管理者受外包的影響最大,外包會大大增加內部人力資源管理者的壓力,使其抵制外包或離開企業。作為人力資源管理活動必不可少的參與者,人力資源直線經理也會因外包而受到影響。
四、結語
盡管人力資源外包可以為中小企業帶來很多好處,彌補其“先天性不足”,但同時它也帶來了風險。如果中小企業在實施人力資源外包時,能夠對企業內部和人力資源外包服務機構兩方面進行綜合考察,那么外包無疑會給企業帶來巨大的收益,而風險卻可以降到最低。
參考文獻
[1]關培蘭,胡志林. 人力資源管理外包[J]. 企業管理,2003,(2).
【關鍵詞】小微企業；銷售物流；物流運作模式
中國經濟的快速發展依賴于千千萬萬中小企業的成長，小微企業規模雖小，但在中國晉升“世界第二大經濟體”的過程中，卻功不可沒。有數據顯示，經工商局登記注冊的小微企業占中國企業總數的90%以上，提供了85%的城鄉就業崗位，最終產品和服務占國內生產總值的60%，創造了一半以上的出口收入和財政稅收。例如東陽市南馬鎮共有個體工商戶1935戶，從業人員1.86萬人，注冊資金2.61億元；共有小微企業327家，占全鎮企業數的70%。主要涉及的行業有紅木家具、五金機械、油石制造業等。 在引導小微企業做大做強，引導資源向優勢企業集中，引導企業向現代化個私企業、家庭企業發展的過程當中小微企業往往會遇到一些大企業所不會面臨的挑戰和難題。物流作為繼資源領域和人力領域之后的第三利潤泉，能否選擇一種符合自身企業發展的銷售物流模式來提升企業的經濟水平就變得尤為重要。
一、義烏東陽地區小微企業銷售物流運作模式的現狀
義烏與東陽地區的小微企業主要是小商品制造業、紅木家具制造業、機械制造業、家私制造業、休閑用品制造業等，主要的組織結構有獨資企業、合伙企業、有限公司和股份有限公司四種組織形式，有限責任公司是小微企業的主要組織形式。從小微企業的人員規模來看，從業人員在50人以下的企業占企業總數的90%以上。而此種形式的小微企業由于其生產規模、銷售渠道和管理的規范性等原因，決定了其物流管理所面臨的困難與挑戰也與大型企業或其他制造業類型的小微企業有所不同。其類似家庭作坊的生產形式導致其銷售物流管理存在的主要問題包括內部管理水平低下，銷售流不規范等。其銷售物流運作的現狀主要有：（1）銷售物流部門的職能還有待完善。雖然多數小微企業已經開始意識到合理有效的銷售物流組織方式對企業運營的效率和結果的積極影響，但還有相當一部分企業缺乏現代管理理論的科學指導，企業的生產運營，還沿襲傳統的方式，沒有跟上市場的發展。（2）小微企業銷售物流業務外包不足。通過物流外包可以充分利用外部資源，降低企業成本，增強核心競爭力，是小微企業尋求發展的必然選擇。（3）小微企業對供應物流管理不到位，對消費者的需求掌握比較之后，導致庫存成本升高。（4）小微企業物流管理方面的信息化投入有限，物流信息技術的使用狀況不盡理想，還需要再這方面做出較大的努力。 此外，東陽義烏地區的小微企業普遍還存在幾個問題：（1）大部分企業對銷售物流的認識還不全面，認為其知識運輸的另外一種說法而已，他們以為企業具備了自己的車隊，能夠把貨物送到顧客的手中就算是有了完善的銷售物流管理了。（2）因為小微企業為了迎合客戶復雜多變的需求，小批量多批次的配送模式無疑也給企業提高了成本。（3）小微企業若要擴大產品銷售，必然會選擇一些促銷、展銷、直銷、分銷、等營銷活動，而這個活動必須有相應的物流活動相互配合，如何控制銷售渠道的物流成本問題就最迫切的要解決的。
二、小微企業普遍使用的兩種銷售物流模式
1.自營銷售物流，是指工商企業為了自己的方便而使用自己的設施和工具來完成銷售物流。
產品銷售需要將產品運送到有市場需求的地方去，以及在流通過程中對產品實施必要的加工處理等等。這就需要企業自身開展物流業務，企業自備車隊、倉庫、場地、人員，自給自足地自營物流已成為傳統企業物流的主體。目前，東陽、義烏地區相當多的企業，尤其是那些目前財務狀況還令人滿意的企業，從原材料采購到產品銷售過程中的一系列物流活動主要依靠企業內部組織的自我服務，采用自辦物流方式。企業自備車隊，自備倉庫等，擁有一個自我服務的體系，且企業內部各職能部門彼此獨立地完成各自的物流作業，沒有依靠物流系統支持，物流只是作為生產和營銷的附屬職能而存在。
2.企業物流外包，通常是由第三方物流（Third Party Logistics Service Provider）來提供。對于第三方物流的概念，國內外比較普遍的理解是企業全部或部分物流的外部提供者，是通過第一方或第二方，或者與兩方的合作來提供專業的物流服務。
企業銷售物流外包模式，是物流管理領域的重要發展方向，隨著越來越多的企業對物流效率與認識的深入，以及激烈的市場競爭對高效物流服務的需求，企業物流外包模式正逐步成為企業物流的重要被選模式。對于一些財務狀況不是那么令人滿意的，或是手頭的流動資金較少的地區中小制造業企業來說，投資自營物流會面臨兩大風險，投資風險和存貨風險。企業自營物流首先要投資物流設施與設備，比如建立或租賃倉庫，購買車輛等，投資往往巨大，這部分在物流固定資產上的投資將面臨無法回收的風險。另外，企業自身由于配送能力和管理水平都有限，為了及時對顧客訂貨做出反應，防止缺貨和快速交貨，往往采取高水平庫存的策略。在市場需求高度變化的情況下，安全庫存量會占到企業平均庫存的一半以上，對于企業來說就存在著很大的資金風險。面對這樣的風險，越來越多的小微企業選擇銷售物流外包的模式。
三、通過SWOT分析法為小微企業選擇合適的銷售物流模式
當企業面臨銷售物流模式的決策是，既不能盲目跟進外包物流，也不能頑固保留原有的經營方式，應首先從自身現狀加以分析考慮。紅木家具制造業、機械制造業等此類企業如果自營物流需要建立大型儲運倉庫，配備大量的運輸工具和標準化裝卸設備，需要投入大量的人力、物力和財力。因此建議此類企業采用具有專業設備的第三方提供物流服務好。另外，對于一些資金規模較小的小商品制造業和產品代加工點，也采取外包的物流模式比較好。
參考文獻：
[1]劉菊華.第三方物流的利弊分析與企業物流模式選擇，江西社會科學，2002（7）
[2]國內中小企業發展策略研究探析（綱要）http：//
[3]林萍.企業物流模式的構建，萬方中國學位論文全文數據庫
基金項目：
浙江廣廈建設職業技術學院科研項目（項目編號：RWYB7）。
