發(fā)布時間：2023-03-20 16:15:46
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的人力資源管理師論文樣本，期待這些樣本能夠?yàn)槟峁┴S富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
(一)人事管理體制間人力貨想管理體制轉(zhuǎn)變是時展的趨勢
人力資源管理與開發(fā)已引起理論界和實(shí)際工作部門的重視，如何把傳統(tǒng)的人事管理調(diào)整到整體性的人才開發(fā)上來，從而實(shí)現(xiàn)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變，是郵蓄銀行人事制度改革值得探討的問題。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會的轉(zhuǎn)型，人事管理也在發(fā)生著根本性的變革。“以人為本”逐漸成為管理的內(nèi)涵，成為管理追求的目標(biāo)。人們越來越清晰地認(rèn)識到，人是可以利用的資源。從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變，有其深刻的社會文化背景和管理領(lǐng)域變革的社會基礎(chǔ):市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的全球化，要求單位降低管理成本和增強(qiáng)競爭能力，人力資源成本在總成本中所占的比例越來越大，并且隨著社會經(jīng)濟(jì)和科技的快速發(fā)展，人力資源成本的比例還在迅速增加。只有加強(qiáng)單位的人力資源開發(fā)，并建立符合市場需要的管理機(jī)制，才能提高本單位將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的能力，才能提高其競爭力。
(二)人力資源管理比人事管理更有利于人力資源的開發(fā)
1.人力資源管理的特點(diǎn)
人力資源管理通常是指單位活動范圍內(nèi)針對人力這一資源進(jìn)行科學(xué)管理、合理利用和有效開發(fā)的程序和方法，是為了完成工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。它突破了以往為員工提供適當(dāng)報(bào)酬、福利、培訓(xùn)等人事管理的局限，將單位中有關(guān)人的管理、利用和開發(fā)，提高到一個全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力資源管理把人力看成是完全可以而且是必須充分開發(fā)、利用的最重要的資源，它要求在管理上重視人的智慧及創(chuàng)造力的發(fā)揮，挖掘勞動者的潛能，為社會創(chuàng)造更多的物質(zhì)財(cái)富。二是人力資源管理的最終目的是提高勞動生產(chǎn)率。要求通過科學(xué)的管理，為單位的目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)而服務(wù)。三是人力資源的管理方式必須具有預(yù)見性，能做好各類人員的需求預(yù)測、配置、培訓(xùn)考核、報(bào)酬以及工作條件和環(huán)境等方面的管理，而不再是簡單的管理人。四是人力資源管理非常重視教育培訓(xùn)，將其做為開發(fā)、利用人力資源的戰(zhàn)略任務(wù)的手段。
2.人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更加人性化
一是傳統(tǒng)的勞動人事管理是以“事”為中心，而人力資源管理則以“人”為中心，把人和人力看作可開發(fā)的資源，把管理的重點(diǎn)放在人力資源的合理利用和有效開發(fā)上。二是傳統(tǒng)的勞動人事管理把勞動人事工作列為日常行政工作，諸如人員的統(tǒng)計(jì)、調(diào)配、工資發(fā)放、考核、保險(xiǎn)統(tǒng)籌等，屬于行政學(xué)范籌。而人力資源管理是涉及人的各種因素的系統(tǒng)工程，諸如人力資源計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、績效評價(jià)、勞資關(guān)系等等，是單位戰(zhàn)略的重要組成部分，屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)的范籌。三是傳統(tǒng)的勞動人事管理多為被動的“管家式”管理，根據(jù)上級勞動行政部門的工作部署或要求，以管理本單位勞動人事事務(wù)為主制定工作目標(biāo)。而人力資源管理，要求充分發(fā)揮勞動人事工作人員的主觀能動性，合理配置，實(shí)行主動開發(fā)式的有預(yù)見性的系統(tǒng)管理。四是傳統(tǒng)的勞動人事管理把教育培訓(xùn)人作為輔工作，而人力資源管理將教育培訓(xùn)人作為人力資源潛能的重要手段給予重視。五是傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的職能也有所不同。傳統(tǒng)的人事管理著重對人員進(jìn)行日常事務(wù)管理，追求“德、能、勤、績”，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，人力資源管理則更多的強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略問題，側(cè)重于單位的發(fā)展計(jì)劃和員工個人的發(fā)展規(guī)劃，注重如何使人力資源為實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)作更大的貢獻(xiàn)，注重個人和單位目標(biāo)之間存在靈活性和一致性。六是對員工考核的方式不同。人事管理注重年終的考核，而人力資源管理更注重對員工工作業(yè)績的評估。此外，人力資源管理非常注意員工個人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與單位利益的統(tǒng)一，在員工隊(duì)伍中發(fā)掘出更大的主動性和責(zé)任感。而這種主動性與責(zé)任感的產(chǎn)生，與員工個人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個人利益密切相關(guān)。
二、建立郵蓄銀行銀行的人力資源開發(fā)管理體系的思考
(一)正確認(rèn)識人力資源的開發(fā)的意義
思想觀念必須與時俱進(jìn)，要引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，自覺改變不合時宜的思想觀念、思維方式，進(jìn)而改革不合時宜的工作方式方法。人力資源具有稀缺性和不可替代性，重視人的價(jià)值、尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人，破除重物輕人消極等待意識。IBM的創(chuàng)建人湯姆斯丁•沃特森說:“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可見人力資源的開發(fā)利用對經(jīng)濟(jì)發(fā)展起著決定性的作用，人的素質(zhì)決定了效率，人不僅要管理還必須不斷開發(fā)挖掘其潛力。目前，加緊研究郵蓄銀行人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，著眼于現(xiàn)有的人力資源整合、挖潛、提高，以適應(yīng)新形勢下郵蓄銀行履行職能的需要。
(二)創(chuàng)新人力資源開發(fā)與管理機(jī)制
人力資源開發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，既要橫向的人員規(guī)劃，招聘、培訓(xùn)、薪資、生涯等整合，也要縱向的郵蓄銀行發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的整合。郵蓄銀行人力資源開發(fā)與管理機(jī)制的創(chuàng)新主要應(yīng)從以下方面著手：
1.充分發(fā)揮人力資源管理職能，從加強(qiáng)人力資源調(diào)研、人力資源開發(fā)、人力資源科學(xué)配置和人力資源長遠(yuǎn)規(guī)劃人手，轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿芾砺毮埽嬲w現(xiàn)“以人為本”的核心，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)開發(fā)和優(yōu)化配置，把人才用好、用活。
2.要進(jìn)一步建立和完善能上能下的競聘上崗制度、公平競爭的員工優(yōu)化組合制度、人盡其才的崗位交流制度，營造一種有利于人才發(fā)展空間的良好環(huán)境。
3.建立雙重職業(yè)生涯路徑，向?qū)I(yè)技術(shù)人員提供與管理人員相等的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。雙重職業(yè)生涯路徑模式提供兩條或多條平等的晉升階梯，一條是管理通道，另外的是技術(shù)通道，幾種階梯層級結(jié)構(gòu)為平行關(guān)系(同目前的行政級別多層次一樣，技術(shù)崗位的階梯也可以是多層次的)。在雙重職業(yè)生涯路徑下，能夠晉升到中、高層職位的員工數(shù)量增加了，避免了擠“獨(dú)木橋”，讓各類型崗位上的員工都有更多的發(fā)展機(jī)會。員工可選擇其職業(yè)發(fā)展方向，可以繼續(xù)沿著技術(shù)生涯路徑向上攀升，或轉(zhuǎn)而進(jìn)人管理職業(yè)生涯。
4.搞好技術(shù)職務(wù)系列評審工作，真正建立起有郵蓄銀行特點(diǎn)的系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)技術(shù)職務(wù)系列。具體來說，技術(shù)職務(wù)級別可多層次。行政職務(wù)可優(yōu)先從取得相應(yīng)技術(shù)級別或更高級別的人員中聘任；當(dāng)技術(shù)人員擔(dān)任管理職務(wù)時，其待遇按級別與行政職務(wù)兩者之中較高的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。各級技術(shù)人員的數(shù)量占員工總數(shù)比例由人力資源管理部門根據(jù)各單位每年有關(guān)職數(shù)的要求報(bào)上級單位核定。在技術(shù)職務(wù)的晉級上，應(yīng)堅(jiān)持“工作任務(wù)和研究成果相結(jié)合”原則；在技術(shù)職務(wù)的聘任和使用上，應(yīng)堅(jiān)持“級別能升能降、人員能進(jìn)能出”的原則；在技術(shù)成果的考核上，應(yīng)堅(jiān)持“既重視數(shù)量，更重視質(zhì)量”的原則。
(三)構(gòu)建持續(xù)培訓(xùn)機(jī)制
培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)和主要途徑，只有加強(qiáng)培訓(xùn)，改進(jìn)培訓(xùn)方法，積極探索并運(yùn)用有利于培養(yǎng)人才實(shí)踐能力和創(chuàng)新能力的方法，才能培養(yǎng)出更多的具有整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力的員工。
1.合理利用現(xiàn)有的培訓(xùn)資源，統(tǒng)籌規(guī)劃培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，制定長期、系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃，明確不同層次的員工培訓(xùn)的要求，突出重點(diǎn)，提高培訓(xùn)質(zhì)量，體現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值。
2.合理選擇培訓(xùn)項(xiàng)目，對癥下藥，改善人才層次與結(jié)構(gòu)。培訓(xùn)項(xiàng)目是人力資源開發(fā)的直接落腳點(diǎn)，選擇培訓(xùn)項(xiàng)目必須考慮人才培訓(xùn)需求、培訓(xùn)的價(jià)值取向、培訓(xùn)的課程設(shè)置和培訓(xùn)的實(shí)際效果。
3.建立“學(xué)習(xí)型單位”，使員工隊(duì)伍素質(zhì)與時俱進(jìn)。建立學(xué)習(xí)型單位必須有一套切實(shí)可行的學(xué)習(xí)培訓(xùn)激勵制度，單位要求學(xué)，職工愿意學(xué)，才能達(dá)到目的。因此，有條件的單位可以考慮建立培訓(xùn)“學(xué)分制”，以增強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)動力和積極性，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍和激勵機(jī)制，保證培訓(xùn)質(zhì)量和隊(duì)伍素質(zhì)的不斷提高。
(四)完善績效考核機(jī)制，加強(qiáng)績效管理
績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置，它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時，績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排和來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)，為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結(jié)果進(jìn)行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學(xué)。
關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)人事人力資源轉(zhuǎn)變體系
企業(yè)若想適應(yīng)市場化、全球化的要求,管理觀念上要創(chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強(qiáng)也就變成了一句空話。可現(xiàn)在,我國國企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。
1傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別
1.1觀念不同
傳統(tǒng)的人事管理認(rèn)為人力投資、工資、福利費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)都要計(jì)入生產(chǎn)成本的,企業(yè)應(yīng)想方設(shè)法減少人力投資以降低成本來提高產(chǎn)品競爭力。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,現(xiàn)代的資源管理理論認(rèn)為,人力資源不僅是自然性資源,而且更重要的是一種資本性資源,人力資本的投資收益率高于一切其它形態(tài)資本的投資收益率。
1.2形式不同
打一個比方,傳統(tǒng)的人事管理主要是按照上級決策進(jìn)行組織分配和處理,是被動反應(yīng)的“管家”。而人力資源管理是實(shí)現(xiàn)社會人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,是主動開發(fā)的“掘金者”。這樣的差異決定了我們的策略管理模式也要區(qū)別于傳統(tǒng)的人事管理。
1.3重點(diǎn)不同
傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心,講究組織和人員調(diào)配,看重事情處理的結(jié)果。它要求因事?lián)袢?根據(jù)工作所需的資格選擇求職者,這樣的做法當(dāng)然是正確的,因?yàn)槟軐?shí)現(xiàn)事得其人和人適其事。可過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作,不著眼于人的開發(fā)利用,沒有從根本上認(rèn)識到人是一種寶貴的資源,這會錯失許多擁有高素質(zhì)人才的機(jī)會。現(xiàn)代人力資源管理則是以“人”為中心,重視人的培養(yǎng)和利用,沖出了傳統(tǒng)的人事管理的約束,不再把人看成是技術(shù)因素的需要,而是把人當(dāng)作一種使企業(yè)在激烈的競爭中生存、發(fā)展的特殊工具。
2傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變方式
2.1制定科學(xué)的、具競爭力的制度
①企業(yè)要想擁有科學(xué)的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預(yù)見性的人力資源規(guī)劃,有規(guī)劃才有行動。②根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃,評估企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢,了解企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力的需求,控制人力成本。③在合理預(yù)測企業(yè)發(fā)展的條件下,有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布狀況,為企業(yè)對人員的考核錄用、培訓(xùn)、開發(fā)、晉升、工資等提供可靠依據(jù)。④制定和完善科學(xué)的、極具競爭力和刺激性獎勵制度和福利政策。⑤建立業(yè)績評價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。要以業(yè)績?yōu)橐罁?jù),以品德、知識、能力等要素構(gòu)成各類人才評價(jià)體系,形成科學(xué)的人才評價(jià)制度。
2.2制定切實(shí)可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略
從以事為中心的管理轉(zhuǎn)向以人為中心的管理,要更加重視人力資源的開發(fā)利用,從而,引進(jìn)企業(yè)需要的人員,為企業(yè)在不同的發(fā)展階段儲備適當(dāng)?shù)娜瞬?并且通過考核、薪酬以及職業(yè)生涯規(guī)劃等來激勵員工。
(1)建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工培訓(xùn)體系。做好職前教育、新員工培訓(xùn)、在職員工的職業(yè)教育工作,從而提高員工的素質(zhì)和能力。(2)建立起員工激勵體系。根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作和生活質(zhì)量,提高了員工的滿意度,在人力智慧的發(fā)揮下創(chuàng)造性地完成工作任務(wù)。
2.3全面提高人力資源管理者的素質(zhì)
全面提高人力資源管理者的綜合素質(zhì)是轉(zhuǎn)變?nèi)耸鹿ぷ鞯闹饕季S方式和工作方法。當(dāng)前的人事經(jīng)理已不僅僅需要具備以往人事管理所應(yīng)具備的行政管理業(yè)務(wù)能力,還必須學(xué)習(xí)人力資源管理的基礎(chǔ)性學(xué)科。我們可以建立考核激勵培訓(xùn)制度,通過激勵獎賞和定期的培訓(xùn)來促使人力資源管理者成為企業(yè)高層的重要參謀。如:洋浦經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)就通過考核獎勵培訓(xùn)讓具備專業(yè)技能的人事經(jīng)理以職業(yè)經(jīng)理人的身份出現(xiàn),成為企業(yè)規(guī)范、發(fā)展的參謀人員。
3建立科學(xué)的人力資源工作體系
市場經(jīng)濟(jì)在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源工作體系。
3.1人員配置體系
企業(yè)要通過科學(xué)手段,運(yùn)用合理的制度對企業(yè)中的各個工作和崗位進(jìn)行分析,確定。然后來決定每一項(xiàng)工作及其崗位對員工的具體要求,在具體的要求(包括技術(shù)種類、工作經(jīng)驗(yàn)、身體健康)之下來明確工作的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)等情況。這樣的人員配置體系不僅是招聘工作的依據(jù),也是對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),在對員工培訓(xùn)、調(diào)配、晉升時也是一種有力的依據(jù),這樣體系的建立為管理提供了人力工作的全面信息。
3.2薪酬分配和保障體系
企業(yè)的薪酬分配要先對工作的責(zé)任大小、勞動強(qiáng)度、條件等因素進(jìn)行正確分析。例如:我國的國有煤炭企業(yè)在確定每一項(xiàng)工作在企業(yè)中的地位和相對價(jià)值后預(yù)定科學(xué)合理、穩(wěn)定公平的薪酬分配體系,使得人才對薪酬滿意,也就為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)會。同時,企業(yè)還要建立員工的勞動權(quán)益保障體系,在現(xiàn)在社會人們對自身的權(quán)利很明確,相關(guān)的法律制度也比較完善,我們的人力資源管理要明確保障體系,這樣才能有效地控制人力成本,又保證了人力資源不會發(fā)生流失。
3.3績效評估體系
績效評估是對照崗位分析體系中的具體要求和工作任務(wù)安排,對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評價(jià)。考核的方式有很多種,企業(yè)管理者可以根據(jù)具體情況進(jìn)行安排,考核結(jié)果是員工晉升、獎懲、薪酬、發(fā)展的一項(xiàng)依據(jù)。
國際間的人才爭奪正在加劇,誰擁有了人力資源并使其增值、升值,誰就會有競爭力,就會贏得市場。總之,待遇留人、文化留人、事業(yè)留人,企業(yè)要用先進(jìn)的管理制度來尊重知識、尊重人才,最終達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn),在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)
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雖然目前很多企業(yè)及組織都將人事檔案的重要性及管理工作提升到人力資源工作的重點(diǎn)，但是由于我國傳統(tǒng)管理思維的影響，目前很多企業(yè)在人事檔案的管理中依然存在著一定的問題，具體包括以下幾點(diǎn)：首先是檔案材料的虛假性，目前，大量的學(xué)歷造假、學(xué)術(shù)造假現(xiàn)象頻發(fā)，這種人事檔案材料的虛假問題已不可避免，簡歷偽造、學(xué)歷偽造、年齡偽造等事件層出不窮，為企業(yè)的人力資源信息的對稱及未來配置造成了很大的影響，如處理不慎，會對企業(yè)的發(fā)展造成重大的負(fù)面影響。其次是檔案管理的手段落后，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，人事檔案的管理也使用了現(xiàn)代化的信息手段，但是由于管理手段落后，那么檔案信息的時效性及真實(shí)性將會大大降低，這種落后的管理手段就降低了人力資源工作的效率，降低了員工工作的積極性。最后就是檔案材料分散的問題，在目前的很多企業(yè)中，人事檔案的內(nèi)容基本雷同，僅僅包括：個人簡介及工作履歷或工作時間等，這些抽象的內(nèi)容根本無法反映出員工的特色，無法直接的體現(xiàn)出員工的性格及工作能力，所以通過此類檔案在篩選員工的工作上就失去了真正的參考價(jià)值，不僅影響企業(yè)人力資源工作的有效性，還會降低員工的積極性，導(dǎo)致企業(yè)受到不必要的損失，最終增加了企業(yè)的管理成本，影響企業(yè)的最終效益。
二提高人事檔案對人力資源管理作用的策略分析
人事檔案是人力資源管理工作中的基礎(chǔ)，更是人力資源管理工作中的重點(diǎn)，在目前以人為本的經(jīng)濟(jì)市場發(fā)展背景下，只有對人事檔案進(jìn)行科學(xué)的管理，才能夠提高人事檔案對人力資源管理的作用。
（一）優(yōu)化檔案管理手段及方法
首先是要優(yōu)化人事檔案的管理制度，增強(qiáng)人事檔案的真實(shí)性及時效性，在人事檔案的管理中，要針對目前所出現(xiàn)的具體問題來建立起科學(xué)的檔案管理制度，將人事檔案的管理工作更加細(xì)致化與制度化，實(shí)現(xiàn)認(rèn)識檔案的動態(tài)調(diào)整及考核。其次是要優(yōu)化認(rèn)識檔案管理的方法，筆者建議：可以采用現(xiàn)代化的人事檔案管理系統(tǒng)來進(jìn)行，將企業(yè)人事工作的每一項(xiàng)變動都錄入到人力資源檔案中，并且具體的負(fù)責(zé)部門要經(jīng)常與其他部門進(jìn)行接觸與聯(lián)系，收集組織內(nèi)部每個人員的工作狀態(tài)、工作能力及工作調(diào)配，通過科學(xué)的管理制度和先進(jìn)的管理方法，不僅能夠讓人事檔案的記錄內(nèi)容更加豐富、全面，能夠提高人事檔案管理工作的效率。
（二）提高人事檔案管理人員素質(zhì)
現(xiàn)代化的管理方法及管理手段就需要具備現(xiàn)代化專業(yè)技能的人才進(jìn)行支撐，所以，人事檔案管理人員的素質(zhì)尤為重要，要根據(jù)自身企業(yè)或組織的實(shí)際情況來更新現(xiàn)有人力資源的管理模式，對人事檔案管理人員的綜合能力進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，并且管理人員必須要具有真實(shí)的專業(yè)學(xué)歷及專業(yè)技術(shù)，并且在參加工作前要進(jìn)行科學(xué)的入職培訓(xùn)，增強(qiáng)管理人員的環(huán)境適應(yīng)能力及科技學(xué)習(xí)能力，激發(fā)檔案管理人員工作的積極性及主觀能動性，這樣才能夠確保人事檔案管理工作有效的開展。
三總結(jié)
一、讓人力資源管理呈現(xiàn)“文化氛圍”
人力資源管理是每個公司都要進(jìn)行的工作，所在部門是對人才的招聘、合理安排、管理控制與激勵成長的重要關(guān)系部門，如何讓人力資源管理呈現(xiàn)公司的文化氛圍，需要借助公司文化之力，來與人力資源管理藝術(shù)有機(jī)結(jié)合。
根據(jù)國外相關(guān)文獻(xiàn)資料分析，許多西方國家成功公司經(jīng)驗(yàn)體現(xiàn)，在人才招聘、面試考核、錄用等程序上要經(jīng)歷三個過程考核，即：專業(yè)基礎(chǔ)知識與專業(yè)技能；應(yīng)聘動機(jī)與工作態(tài)度取向；工作興趣與特長方向。這三個方面考核合格后，應(yīng)聘者方能獲得較高的錄用率。其中，第三個方面所考核的是應(yīng)聘者的事業(yè)觀和價(jià)值觀取向，是否符合招聘單位的公司文化取向。許多公司，在招聘伊始并不會期望所招聘到的人才會給公司付出多大努力，帶來多少收益，而是更關(guān)注應(yīng)聘者可塑性的大小，在應(yīng)聘者的價(jià)值觀取向與公司相同時，在今后開展工作時會得心應(yīng)手，工作效率高。綜上所述，公司如果具備了優(yōu)秀的文化氛圍，就能逐步形成這種有文化氣息的公司形象，通過這種文化氛圍的選人用人標(biāo)準(zhǔn)也增強(qiáng)了公司對各類出色人才的吸引力。
在公司的日常管理以及人力資源培訓(xùn)中要注意始終貫穿公司的文化，要改變以前單一的灌輸方式，而應(yīng)該采取各種各樣方式，比如旅游、心里拓展訓(xùn)練、業(yè)務(wù)競賽等方式，在活動中公司可以有意識地將公司價(jià)值觀念傳遞給員工，這樣公司員工會在不知不覺中受到公司文化的洗禮，從而潛移默化地影響公司員工的行為。
以安徽省淮北礦業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)公司為例，總部淮北礦業(yè)集團(tuán)現(xiàn)擁有資產(chǎn)330億元，員工9萬多人，旗下所屬的淮北礦業(yè)地產(chǎn)有限責(zé)任公司員工規(guī)模雖不是很大，但在管理上依然要求很高，一直秉承“致勝創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、高效執(zhí)行”的原則和精神。公司員工的工資以及是否晉升要按照他個人業(yè)績評估結(jié)果來決定，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)公司員工的個人業(yè)績給予他們相應(yīng)的待遇，如果員工對自己的工資不滿意，應(yīng)該有多種渠道可以提供申訴。員工的工資構(gòu)成比較復(fù)雜，但學(xué)歷工資和工齡工資一般不包括在內(nèi)，員工的工資跟他的的工作崗位、實(shí)際職務(wù)、具體工作中的表現(xiàn)和工作業(yè)績的考核結(jié)果直接掛鉤，與員工工作時間長短和他的學(xué)歷高低則沒有必然關(guān)系。通過這一系列改革調(diào)整，安徽省淮北礦業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)公司的工資并不是最高的，但是公司的各項(xiàng)制度卻受到員工擁護(hù)，講求績效的公司文化越來越受到員工的支持。
以人為本是公司文化的核心內(nèi)容，人力資源管理中要保證溝通渠道的暢通，無論是領(lǐng)導(dǎo)對員工的看望慰問，還是員工對領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心關(guān)注，這些活動都必須是真實(shí)可行的，而且不受到任何的阻礙。只有領(lǐng)導(dǎo)們隨時知曉員工的思想動態(tài)，就能隨時處理相關(guān)問題，解決相關(guān)困難，增強(qiáng)了員工對公司的服帖心理，激發(fā)了公司員工的工作激情和奉獻(xiàn)精神。
二、人力資源管理與公司文化的相互作用
每個公司的人力資源管理制度不一樣，個各出奇招，目的都是想留住人才為公司效力，因此，要想讓公司員工的思想行為與公司發(fā)展一致，讓公司員工的工作方式方法受到公司文化的啟發(fā)引導(dǎo)，必須對公司文化進(jìn)行適當(dāng)變革，讓公司人力資源管理政策發(fā)生變化會促使員工的行為發(fā)生變化。以確保公司的人力資源管理各項(xiàng)制度能有效支持公司新文化氛圍，決定公司的核心價(jià)值觀，支持公司新的發(fā)展方向。具體可從以下幾方面來探索并實(shí)施。
1.人員流動輪崗。通過人力資源管理部門招聘新員工以及公司員工內(nèi)部流動的方式。這樣可以為公司注入新的理念和管理方法，從而影響公司文化。在一些歷史悠久的成功公司內(nèi)，特別注重通過新員工的招聘來提升公司的活力。有些公司被其傳統(tǒng)公司文化束縛住了，此時要想公司有新的發(fā)展可以考慮為公司引進(jìn)最高層管理人員，從而為公司帶來新的文化并對傳統(tǒng)的公司文化進(jìn)行有效的沖擊。
2.員工常規(guī)培訓(xùn)。除日常的工作之外，公司還會定期開展相關(guān)培訓(xùn)，如：對公司新的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展方向、文化理念或管理模式等，讓員工在公司文化創(chuàng)新改革時，能通過學(xué)習(xí)、思考和交流來提高文化意識，從而改變員工自身的行為習(xí)慣，提高工作效率。
3.完善績效評估。公司領(lǐng)導(dǎo)層每個新的管理文化或理念出來后，如何建立新的管理制度，如何推行新文化，直至被員工接受。同時還要修改相關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)和評估條件，形成管理新規(guī)范和新氛圍。換一種說法是，可以在績效評估和獎勵中植入公司文化的因素，讓公司員工在新文化的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上產(chǎn)生公司所需要的新的行為。
（一）執(zhí)行力概念
什么是執(zhí)行力？這在很多書籍、文獻(xiàn)中都有不同的解釋和定義，但書籍或文獻(xiàn)中的解釋和定義，闡述得都比較抽象，讓人難以直觀理解。筆者認(rèn)為，首先可以從執(zhí)行力的字面上來理解，“執(zhí)”：執(zhí)著、堅(jiān)持，“行”：行動，“力”：能力、力量，連在一起就是執(zhí)著地行動、執(zhí)著地去做的能力。其次，還可以從企業(yè)的工作要求上來理解，可以把執(zhí)行力理解為執(zhí)行某項(xiàng)工作的能力，是指有效利用資源、保質(zhì)保量完成預(yù)定工作任務(wù)和目標(biāo)的實(shí)際操作能力。著名的實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)專家余世維談到這樣一個例子：一家大型國企因?yàn)榻?jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財(cái)團(tuán)收購。廠里的員工都盼望外企能帶來先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，外企除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了他們派出的人員外，其他的沒有任何變動———制度沒變，人員沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。外方只有一個要求：把以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。從這個例子可以看出，沒有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略決策都實(shí)現(xiàn)不了。
（二）提升執(zhí)行力在人力資源管理中的重要意義
國內(nèi)很多企業(yè)都成立了公司制，在公司化的管理體制下，要做好企業(yè)的人力資源管理工作，與企業(yè)每一位從事人力資源管理人員的執(zhí)行力息息相關(guān)。
1.提升執(zhí)行力是促進(jìn)企業(yè)人力資源管理上水平的有力措施。
在企業(yè)管理中，人力資源管理只有不斷提升執(zhí)行力，才能促進(jìn)自身管理工作上水平，才能將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、安排部署不折不扣地執(zhí)行到位，才能更好地適應(yīng)新的市場競爭格局。
2.提升執(zhí)行力是推動企業(yè)人力資源管理可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。
人力資源管理是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ)，人力資源管理工作的好與否，決定著企業(yè)人才儲備、人才發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的興與衰。
3.提升執(zhí)行力是開展領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)的重中之重。執(zhí)行力建設(shè)也是領(lǐng)導(dǎo)能力建設(shè)的重要組成部分。能否把握好人力資源管理戰(zhàn)略部署，做好人力資源管理決策，是各級領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力的具體體現(xiàn)。
二、人力資源管理人員執(zhí)行力存在問題探討
近年來，抓機(jī)遇快速發(fā)展起來的國內(nèi)企業(yè)，練就了很強(qiáng)的企業(yè)發(fā)展能力，但卻很少來完善企業(yè)的管理，造成了管理水平和企業(yè)規(guī)模的不匹配。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到平穩(wěn)整合期后，管理能力不足的弊端開始顯現(xiàn)，而執(zhí)行力差就是最典型的表現(xiàn)之一。筆者經(jīng)過調(diào)研及查閱資料，并運(yùn)用所學(xué)知識進(jìn)行剖析，認(rèn)為當(dāng)前人力資源管理人員在執(zhí)行力方面存在以下主要問題。
（一）對人力資源管理文件理解不透徹，對管理流程不熟悉，工作效率低
企業(yè)的人力資源管理文件、制度，是每一位從事人力資源管理的人員開展工作的依據(jù)和準(zhǔn)則。不同人員對文件的理解、掌握程度都有一定的差異。有的能較好地理解文件要求，有的卻對文件的意圖和目的不理解，執(zhí)行起來差強(qiáng)人意。
（二）監(jiān)督考核機(jī)制不完善
考核是一種監(jiān)督機(jī)制，監(jiān)督是提升執(zhí)行力的有效手段之一。監(jiān)督如果得不到正確的對待，得不到很好的落實(shí)，很多問題就會因?yàn)槿狈ΡO(jiān)督而喪失了解決改進(jìn)的機(jī)會，小問題變成了大問題，新問題變成了“老、大、難”問題。
（三）不同子公司之間存在人力資源管理的慣性問題
很多企業(yè)都下轄多個子公司，它們都具有自身特色的管理方法和制度，也形成了一定的管理文化傳統(tǒng)和管理習(xí)慣基因。這種深厚的管理習(xí)慣底蘊(yùn)必然沉淀在不同子公司管理的各個方面，構(gòu)成不同的管理文化特色。這種管理慣性，極大地影響總公司和子公司之間的人力資源管理執(zhí)行效果。
（四）互相溝通意識薄弱
在現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)常會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，員工與員工之間缺乏有效的溝通，造成員工獲得的信息與上層的初衷有很大出入，導(dǎo)致最終執(zhí)行結(jié)果偏離了原本要達(dá)到的目標(biāo)。有的人在執(zhí)行時從不和領(lǐng)導(dǎo)、同事溝通，到最后工作做不下去了，才想起去問領(lǐng)導(dǎo)、同事，這樣一來一回，截止時間到了，工作卻未完成或急匆匆的草草了事。
（五）個人綜合素質(zhì)不強(qiáng)，專業(yè)知識不過硬，不善于學(xué)習(xí)、總結(jié)
人力資源管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，即開展工作所具備的能力。包括專業(yè)知識的掌握程度、專業(yè)技能技巧層次、自主學(xué)習(xí)和總結(jié)的能力、建立工作關(guān)系的能力等。部分人員平時缺少學(xué)習(xí)，對工作中出現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)也不善于總結(jié)。美國未來學(xué)家阿爾文•托夫斯曾經(jīng)說過：“未來的文盲不再是不識字的人，而是沒有學(xué)會學(xué)習(xí)的人。”當(dāng)今時代，知識的更新越來越快，作為企業(yè)重要崗位的人力資源管理人員，如果不善于學(xué)習(xí)、總結(jié)，不追求新知，對個人而言就容易被時代淘汰，對企業(yè)而言就阻礙了企業(yè)的發(fā)展。
（六）存在惰性思想
惰性是人懶惰的本性，不易改變的落后習(xí)性，不想改變老做法、老方式的一種傾向。當(dāng)一個人有惰性心理時，做事往往就會一拖再拖。比如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置工作任務(wù)時，大家都表態(tài)一定按時按質(zhì)完成任務(wù)。但在實(shí)際工作中，有的人卻總是覺得離截止日期還有很長時間，所以一拖再拖。而在最后期限前才匆匆忙忙地趕時間趕任務(wù)，結(jié)果工作完成效果差強(qiáng)人意。
三、提升人力資源管理執(zhí)行力的措施
針對前面提出的若干存在問題，結(jié)合實(shí)際情況，筆者提出了一些提升人力資源管理人員執(zhí)行力的對策和建議：
（一）規(guī)范人力資源管理制度，明晰業(yè)務(wù)流程
首先在制定管理制度和業(yè)務(wù)流程時，必須保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，事先要周密調(diào)研、規(guī)劃，制定的各項(xiàng)制度之間不能存在矛盾和交叉現(xiàn)象。其次，制度出臺后不能朝令夕改，要保持相對穩(wěn)定性、連續(xù)性和協(xié)調(diào)性，以便各級管理人員能按照文件和既定的工作流程堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。然后，人力資源管理的牽涉面很廣，需要多個部門之間通力配合，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，明晰每一個業(yè)務(wù)流程，并以文件的形式固定下來。最后就是簡化流程，把復(fù)雜的東西簡單化，把簡單的東西量化及要求具體化。讓管理人員知道自己該做什么，該怎么做，要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，而不必事事靠上級來督促。
（二）完善人力資源管理人員的激勵及考核機(jī)制
激勵員工應(yīng)從結(jié)果均等向機(jī)會均等轉(zhuǎn)變，激勵要有足夠力度，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。因此，要強(qiáng)化激勵，績效考核與薪酬相結(jié)合，物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。人力資源管理人員執(zhí)行力的強(qiáng)弱，需要有人去監(jiān)督、評價(jià)、考核，通過評價(jià)考核來促進(jìn)執(zhí)行力的提高，形成一個良性循環(huán)。對于辦事拖拉、工作不思進(jìn)取，完不成既定工作任務(wù)的人員要給予一定的扣罰，嚴(yán)重的甚至要調(diào)離原工作崗位。
（三）克服不同子公司之間的人力資源管理慣性，提高企業(yè)文化認(rèn)同
企業(yè)文化是一個企業(yè)歷史沉淀下來的好的工作方法、做事原則、信仰追求。統(tǒng)一的企業(yè)文化對于提升執(zhí)行力至關(guān)重要。企業(yè)所形成的經(jīng)營理念、企業(yè)精神、形象識別，都具有戰(zhàn)略性、主導(dǎo)性、整合性，是各下屬子公司管理文化建設(shè)的指導(dǎo)和規(guī)范。
（四）注重執(zhí)行前和執(zhí)行中溝通意識的培養(yǎng)
良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)。世界經(jīng)理人網(wǎng)站在2009年1月曾經(jīng)有過一個關(guān)于執(zhí)行力的調(diào)查，在被調(diào)查人員當(dāng)中，絕大部分人都認(rèn)為良好的溝通是提升執(zhí)行力的最有效的渠道。其中一個具有代表性的意見是：“有效地提高執(zhí)行力，在一般情況下首先要進(jìn)行充分地溝通，對完成目標(biāo)任務(wù)取得較為一致的認(rèn)同。否則，上面再好的決策經(jīng)過中、下層執(zhí)行的‘七折八扣'，就會走樣。”溝通還有另外一個目的，讓組織內(nèi)的員工坦誠交流當(dāng)前的實(shí)際情況，表達(dá)自己的真實(shí)觀點(diǎn)，可以取長補(bǔ)短，優(yōu)中選優(yōu)。美國企業(yè)家拉里•博西迪認(rèn)為，員工在非正式的溝通中，學(xué)會了如何協(xié)作。在執(zhí)行中碰到困難，也會想到和大家一起商討如何解決問題。
（五）完善培訓(xùn)體系，持續(xù)提升人力資源管理人員的整體素質(zhì)
人才，是企業(yè)最基本也是最重要的資源，對于一個企業(yè)來說如何把“人”變成“人才”是人力資源管理工作的重中之重，關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。一個企業(yè)是否具有競爭力，關(guān)鍵就看這個企業(yè)里的人是否具有競爭力，是否具有較強(qiáng)的工作執(zhí)行能力。
（六）樹立責(zé)任意識和進(jìn)取精神，克服惰性思想
在激勵和考核的同時，也要加強(qiáng)管理人員在工作作風(fēng)、工作態(tài)度、主觀能動性方面的培養(yǎng)和教育，培養(yǎng)員工樹立起強(qiáng)烈的責(zé)任意識和進(jìn)取精神，強(qiáng)化時間觀念和效率意識，堅(jiān)決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習(xí)，這也是提升執(zhí)行力的有效措施。
四、結(jié)語
摘要:在以知識為驅(qū)動的新經(jīng)濟(jì)浪潮中,作為知識載體的人正成為價(jià)值創(chuàng)造中的第一資源。因此,對人力資源的管理引起了世界各國和經(jīng)濟(jì)組織的普遍關(guān)注。而在經(jīng)濟(jì)全球化和新經(jīng)濟(jì)時代來臨的大背景下,隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善,傳統(tǒng)模式與社會現(xiàn)實(shí)要求之間的差距愈來愈遠(yuǎn)，我國傳統(tǒng)的人事管理已不能適應(yīng)社會的發(fā)展,傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變已是迫在眉睫。
人力資源管理簡單的講就是對人力資源的管理,其具體涵義包括:根據(jù)人的心理及行為規(guī)律,對人的思想和行為進(jìn)行正確的研究、引導(dǎo)、激勵,并對人員進(jìn)行合理適當(dāng)?shù)陌才拧⑹褂煤凸芾?從而達(dá)到對人的積極因素的充分開發(fā)和調(diào)動,以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益,使人得到全面發(fā)展。人力資源管理是一門科學(xué),是以心理學(xué)、社會學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科為基礎(chǔ),并與其密切相聯(lián)系的一門科學(xué)。相對于傳統(tǒng)的人事管理概念而言可以說是一門新興的學(xué)科,不論從理論上還是從實(shí)踐上都是需要理論研究者和實(shí)際工作者深入探討的。
一、傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的必然性
1、所謂傳統(tǒng)的人事管理(PersonnelManagement)是運(yùn)用科學(xué)的原理、原則、制度和方法,對人事工作所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等一系列管理活動。主要包括人事檔案管理,人員的進(jìn)出、工資、晉升、職務(wù)升降、崗位變動以及獎懲等工作。它強(qiáng)調(diào)對人事制度的貫徹與實(shí)施,是管理活動的重要組成部分。從行政職能的角度上看，傳統(tǒng)的人事管理工作多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓(xùn)、基本技能的培訓(xùn)、工資的計(jì)算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”。由于這部分工作全部是一些企業(yè)日常管理工作，不能從本質(zhì)上對企業(yè)的核心價(jià)值產(chǎn)生影響，人事部門基本上沒有對制度的制定調(diào)整權(quán)，難以根據(jù)實(shí)際情況對管理政策和制度進(jìn)行及時調(diào)整。人事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關(guān)注于事務(wù)性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關(guān)注個人的績效，人在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源。另外,進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后,隨著改革開放的逐步深入,傳統(tǒng)的人事管理模式與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)由基本適應(yīng)變成了基本不適應(yīng)。尤其黨的十四大決定建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制以后,傳統(tǒng)的人事管理模式與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之間的矛盾日益尖銳化。歷史前進(jìn)到今天,傳統(tǒng)的人事管理模式已完全不能適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要,傳統(tǒng)模式所展現(xiàn)出來的弊端日益嚴(yán)重地阻礙了國民經(jīng)濟(jì)健康有序的發(fā)展。
2、所謂人力資源管理(HumanRe-sourceManagement)是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為。就是發(fā)現(xiàn)、投入力量“開采”和利用人力,它包括就業(yè)與錄用、人力配置、激勵、教育培訓(xùn)四個方面的內(nèi)容。其內(nèi)涵就是通過一定手段,調(diào)動人的積極性,發(fā)揮人的創(chuàng)造力,把人力資源由潛能轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富。它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇,是管理學(xué)中的一個嶄新的和重要的領(lǐng)域。近十年來,人力資源理論的發(fā)展勢頭,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了人事管理,這是因?yàn)榍罢吣軌蚪o人,特別是各級行政領(lǐng)導(dǎo)以及企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)以全新的視野,它不僅符合歷史潮流,世界潮流,而且符合中國改革開放的大方向,因此人力資源理論在中國的蓬勃發(fā)展是必然的。它既有行政領(lǐng)導(dǎo)者的推動,又有專家學(xué)者們的協(xié)力,更為重要的是,它還能滿足眾多企業(yè)家辦好企業(yè)的強(qiáng)烈需求。社會需求為人力資源理論增添了無限的助力,順應(yīng)這浩蕩的潮流,使得人力資源管理與開發(fā)理論在中國扎根、開花,進(jìn)而結(jié)出豐碩的成果。
3、除此之外,傳統(tǒng)的人事管理觀念是建立在一種成本中心的前提上,將人事部門定為一個成本集中的消耗中心,主張通過一切可行的措施盡量減少人力資源以控制企業(yè)的人工成本,把減少人事管理費(fèi)用作為自己的核心任務(wù)之一,這種觀念比較集中的反映了企業(yè)重視短期利潤,最為突出的口號就是“減人增效”,經(jīng)過幾年的實(shí)踐證明,減人未必能增效,因?yàn)槠髽I(yè)績效不僅僅受到企業(yè)職工這個因素的影響,影響企業(yè)績效的因素很多,如特殊的地理位置限制了就業(yè)渠道,減下來的職工沒有脫離企業(yè)。盡管他們沒有為企業(yè)創(chuàng)造利潤,但企業(yè)還要為他們支付生活費(fèi)、繳納社會保險(xiǎn)等費(fèi)用消耗企業(yè)利潤。然而,現(xiàn)代的人力資源管理部門則不同,它是企業(yè)的“利潤中心”,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)對人的知識、能力、健康等人力資源進(jìn)行投資,收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它形態(tài)投資的收益率。近幾十年以來,美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長主要得益于對人力資源的投資。
二、現(xiàn)代人力資源管理的特點(diǎn)現(xiàn)代人力資源管理是運(yùn)用科學(xué)方法,協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系,處理人與人之間矛盾,充分發(fā)揮人的潛能,人盡其才,事得其人,人事相宜,以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。
1、現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”,把人作為第一資源加以開發(fā),既重視以事?lián)袢?也重視為人設(shè)事,讓員工積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作,屬“服務(wù)中心”，管理出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，考慮人的個性、需求的差異,又考慮客觀環(huán)境對人的影響，用權(quán)變的觀點(diǎn)開展工作，從而達(dá)到人力資源合理配置、人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會效益。
2、現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理,強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，將人力資源作為勞動者自身的財(cái)富,重視開發(fā)使用,強(qiáng)調(diào)人員的整體開發(fā)。結(jié)合組織目標(biāo)和個人情況,進(jìn)行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷培訓(xùn),不斷進(jìn)行橫向和縱向的崗位職務(wù)調(diào)整,做到大才大用、小才小用,充分發(fā)揮個人才能、人盡其才、才盡其用。
3、現(xiàn)代人力資源管理同時采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價(jià)值,以人為本,多激勵,少懲罰,多授權(quán),少命令,發(fā)揮每個人的特長,盡可能地體現(xiàn)每個人的價(jià)值。
4、現(xiàn)代人力資源管理追求創(chuàng)新性,不斷創(chuàng)新技,完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學(xué)術(shù)方法。多為主動開發(fā)型,根據(jù)組織現(xiàn)狀和未來,被賦予了很多的組織變革職能，通過參與變革與創(chuàng)新，實(shí)施組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等）過程中的人力資源管理實(shí)踐，包括提高員工對組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進(jìn)程,并以企業(yè)變革推動者的身份有計(jì)劃有目標(biāo)地展開工作。
5、現(xiàn)代人力資源管理主體是市場運(yùn)行的主體,行為受市場機(jī)制左右,而且須遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。
6、現(xiàn)代人力資源管理上升為決策層,直接為企業(yè)的最主要的高層參與計(jì)劃和決策。作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案，將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。
三、現(xiàn)代人力資源管理在管理中的重要意義馬克思認(rèn)為,生產(chǎn)活動是人類最基本的活動。從事生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)活動必須具有兩方面要素,一是擁有一定數(shù)量的勞動者,即人的因素;二是擁有一定的設(shè)備工具、原材料,即物的因素,使兩者結(jié)合才能形成生產(chǎn)力。因此,在現(xiàn)代管理活動中,也就相應(yīng)地分為兩個方面:一是人對生產(chǎn)資料和勞動過程的管理,即人對物的管理,表現(xiàn)為人與物的關(guān)系;另一方面是人對人的管理,即人事管理。在社會生產(chǎn)勞動中,物的因素是不可能缺少的,但它是死的因素,是被動因素;而人是活動的因素,是主動因素。所以現(xiàn)代管理的中心是對人的管理,缺乏對人的科學(xué)管理,不可能充分發(fā)揮物的作用,而且21世紀(jì)的現(xiàn)在是社會生產(chǎn)力高度發(fā)展和科學(xué)技術(shù)飛速前進(jìn)的時代,因此管理工作越來越為人們所重視。而人事管理更被人們越來越認(rèn)識到是現(xiàn)代管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
1、人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。人力資源職能涵蓋了組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)各個方面，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)、推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。
2、人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，一方面充分考慮企業(yè)自身資源的優(yōu)勢和劣勢，另一方面要考慮企業(yè)外部面臨的機(jī)遇和威脅，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀以及競爭對手的人力資源狀況等，為決策者準(zhǔn)確、及時地提供各種有價(jià)值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。
3、人力資源管理,不論是對于工作目標(biāo)、管理對象,管理方式方法,管理規(guī)律,工作方針等方面,都有獨(dú)特的內(nèi)容,都有科學(xué)規(guī)律可循。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制和科技體制深入改革的時候,我們把人事管理等政治生活的健康,政治制度的鞏固,經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制的改革實(shí)行同步,力求從政權(quán)建設(shè)和國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的實(shí)際需要,從未來發(fā)展的需要,深入進(jìn)行研究,提高人事管理的科學(xué)水平,保證國家在市場經(jīng)濟(jì)條件下持續(xù)健康發(fā)展。
4、人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而系統(tǒng)地建立起人力資源管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。同時也能協(xié)調(diào)勞動關(guān)系和加強(qiáng)職業(yè)保障，維護(hù)員工合法權(quán)益，促進(jìn)員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“和諧”的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，建立員工、企業(yè)利潤共同體。結(jié)束語企業(yè)競爭是企業(yè)綜合實(shí)力整體素質(zhì)的競爭,是科學(xué)技術(shù)和企業(yè)文化力的競爭,而這些歸根結(jié)底是人才的競爭。因此在未來的競爭中,企業(yè)欲通過保持自身的核心競爭能力而獲續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，欲在技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)競爭中立于不敗之地,就必須發(fā)揮人力資源優(yōu)勢,而人力資源的發(fā)揮就要求管理者應(yīng)跳出傳統(tǒng)人事管理的誤區(qū),樹立現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理念。
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關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟(jì)時代；企業(yè)；人力資源管理
新經(jīng)濟(jì)的最大特征是人成為最重要的生產(chǎn)要素，人的創(chuàng)造力成為企業(yè)核心的發(fā)展力，這已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)時代無可爭議的真理。誰擁有最多最強(qiáng)的人才，誰就是市場的勝者；微軟、思科、聯(lián)想、寶鋼等，哪一家不是擁有數(shù)千名高級技術(shù)開發(fā)或管理人才。但對于這些人，也最令企業(yè)管理者頭疼。你給他高薪甚至股權(quán)，他也照樣跳槽。這些現(xiàn)象越來越成為企業(yè)面臨的普遍問題。筆者通過在公司多年的工作閱歷，經(jīng)過和一些公司人力資源部門招聘人員、被招聘大學(xué)生交流以后，發(fā)現(xiàn)這個問題其實(shí)受到了企業(yè)的機(jī)制、管理者風(fēng)格、企業(yè)文化、人才的物質(zhì)、心理需求的變化、薪酬模式、技術(shù)快速更新等一系列企業(yè)內(nèi)部管理、外部環(huán)境等方面影響而產(chǎn)生變化。我們的企業(yè)應(yīng)該如何確立自己的一套可行性人力資源策略呢?筆者將自己在工作實(shí)踐中總結(jié)出的一些經(jīng)驗(yàn)做一闡述，與大家探討。
1了解人才
浮躁，可能是目前許多老總們對剛剛畢業(yè)的大學(xué)生比較普遍的一個看法。有一部分大學(xué)生在求職時或剛剛開始工作時，自己還沒有為公司作出什么貢獻(xiàn)前，就先提出高薪，還要求寬松的工作環(huán)境、彈性的工作時間等等一系列要求；而且有一部分大學(xué)生頻繁地跳槽，有時僅僅為了新公司比現(xiàn)在公司多幾百元工資而已；還有一種現(xiàn)象，就是當(dāng)今的大學(xué)畢業(yè)生在簡歷中夸大專業(yè)技能，或者編造經(jīng)歷甚至偽造學(xué)歷；比如說了解某種技能就敢說精通，參與過某個項(xiàng)目就說敢是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。這些現(xiàn)象，使得老總們認(rèn)為當(dāng)今的大學(xué)畢業(yè)生過于浮躁。但筆者認(rèn)為，這種現(xiàn)象并不是當(dāng)今人才的主流；產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本是時代的變遷。新經(jīng)濟(jì)時代改變的不僅僅是經(jīng)濟(jì)模式，它還改變著人們選擇職業(yè)的態(tài)度和價(jià)值觀。當(dāng)今大學(xué)生選擇職業(yè)的態(tài)度代表了新經(jīng)濟(jì)的價(jià)值取向。
經(jīng)過和很多在公司工作的大學(xué)生交往，我認(rèn)為，當(dāng)今大學(xué)生的想法是：首先，人才認(rèn)為自己的知識就能創(chuàng)造財(cái)富，獲取薪水是應(yīng)該和創(chuàng)造財(cái)富成正比；第二，人才關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前景是否符合職業(yè)生涯發(fā)展、團(tuán)隊(duì)是否融合、企業(yè)文化是否接近自己的價(jià)值觀，所以有必要先了解再下決定，多選幾家很有必要。第三，技術(shù)不斷更新給人才帶來壓力，他們不得不隨時充實(shí)自己以免被淘汰，為此所付出的學(xué)習(xí)成本和精神壓力應(yīng)有所回報(bào)；第四，年輕就是資本，應(yīng)該在年輕的時候追求利益最大化，要在4|D歲前獲得可靠的物質(zhì)保證。第六、人才對人才市場的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同時，信息的透明化也使得人才與企業(yè)在商談待遇等問題上處于知己知彼的平等位置。
企業(yè)中大學(xué)生的離職期往往會呈現(xiàn)出“二三二”的特性。“剛到公司兩個星期是一個危險(xiǎn)期。員工在新環(huán)境下，往往會不熟悉、不適應(yīng)。如果不給他明確職責(zé)角色，很容易造成人員的流失。3個月后是第二個危險(xiǎn)期，這時員工對企業(yè)已經(jīng)有了一定的了解。對同等職責(zé)的技術(shù)人員也有了解，如果在工作范圍、薪資回報(bào)中不能進(jìn)行合理的調(diào)整，也會形成流失。而兩年是一個疲勞期，如果在兩年的時間里，員工仍然得不到發(fā)展，工作也沒有進(jìn)步和變化，就很容易受到外界的誘惑。筆者認(rèn)為要特別注意這3個危險(xiǎn)期。每個企業(yè)都有一個人才流動的比率，在這個比率之內(nèi)的適當(dāng)流動，會為企業(yè)的發(fā)展注入新的活力，但是超過這個比率，就會給企業(yè)帶來很多負(fù)面效應(yīng)，無法形成穩(wěn)定的企業(yè)文化，使企業(yè)的團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力。人心不穩(wěn)，也會給后來者形成一種不安全的心理，這對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。
人才流動是件好事，活水才有生命力。人員流動可帶來技術(shù)上的交流。但流動一定要有度，否則不但給企業(yè)造成損失，對個人的發(fā)展也同樣會帶來不利。
目前，市場上人才流動很快，這主要有兩大原因。其一。是人才市場的供需問題。由于目前中國經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)發(fā)展，更多的外國企業(yè)直接在中國投資，他們投資的大多都是高新技術(shù)企業(yè)。這樣導(dǎo)致該領(lǐng)域的人才需求突然倍增，致使人才供給相對不足，技術(shù)人才炙手可熱。于是企業(yè)爭相使出渾身解數(shù)來吸引人才。高薪、股票期權(quán)、優(yōu)惠的福利制度……
企業(yè)總是覺得有需要或是在某個職位空缺的時候，才想起招聘人才，這種做法存在于大多數(shù)企業(yè)，普遍認(rèn)為這是個很正常的現(xiàn)象；其實(shí)人才是不會等到你想找他的時候，他才會出現(xiàn)，尤其是搶手的人才，你需要別人更需要。因此，企業(yè)由于人才的流失比較大，加上企業(yè)的發(fā)展速度也比較快，這樣企業(yè)必須儲備一批人才。因此，公司的人力資源部門就必須通過各種手段，時時刻刻想到、做到招聘、儲備人才，以供未來的人才需求。
沿海很多管理者說起技術(shù)人才，真是求才若渴。但一問他們有沒有專職的人力資源經(jīng)理，50％沒有；即使有的話，要么是行政副總或者辦公室主任兼任，要么是某個助理管，從實(shí)質(zhì)來說，對人力資源經(jīng)理這個職位不夠重視。其實(shí)，人力資源負(fù)責(zé)人在許多大的公司里是非常重要的職位，他不僅僅是負(fù)責(zé)招聘、人事管理，而且是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行績效考核、薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)的實(shí)施者。企業(yè)認(rèn)為招聘完了、培訓(xùn)過了、薪酬設(shè)計(jì)好了，似乎沒有人力資源部門什么事了。這忽視了一個很重要的環(huán)節(jié)，就是激勵；人才不但需要物質(zhì)的激勵，更需要精神激勵，更通俗的叫做思想工作。技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人與人力資源負(fù)責(zé)人就好象軍隊(duì)中的團(tuán)長與政委，1個管用人、研發(fā)、開拓，1個管關(guān)心人、激勵士氣、緩解沖突和解決矛盾，兩者是相輔相成的。人力資源，就是如何利用人力這種資源創(chuàng)造財(cái)富。因此，請一個優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，他一樣會像技術(shù)開發(fā)部門那樣去創(chuàng)造財(cái)富。
2招聘人才
如何招聘到合適的人才?這首先是每一個管理者最頭疼的問題，登報(bào)、互聯(lián)網(wǎng)上登廣告、參加人才交流會等等都試過了，雖然簡歷收了一大堆，但真正挑選出的，沒幾個合適。其實(shí)，好的人才就在周圍。“人以類聚”，這些人才平常交往最多的肯定還是技術(shù)方面的人，或者是過去大學(xué)的同學(xué)，或者是故友、網(wǎng)友，大家如果話不投機(jī)，肯定不會交往。因此，鼓勵公司的員工推薦他們認(rèn)為合適的人才進(jìn)來，遠(yuǎn)比招聘來得成效高。這還有幾個好處，①對技術(shù)比較了解、容易溝通；②對人品、性格、經(jīng)歷了解，不會引來那些心術(shù)不正、動機(jī)不純之人；③推薦人本身對公司和被推薦人無形都有一種責(zé)任感，可以起到監(jiān)督作用。公司就經(jīng)常鼓勵自己的技術(shù)人員、管理人員向公司推薦人才，而且效果顯著。當(dāng)然，用這種方法的企業(yè)一定要擁有良好的企業(yè)文化，企業(yè)有一定的規(guī)模，而且管理好，員工與公司的關(guān)系才比較密切。
3留住人才
企業(yè)要留住人才，當(dāng)然需要一套完備的人才資源管理制度。首先，要對公司各部門進(jìn)行崗位設(shè)定，以每個崗位施行合理的職位描述和該崗位人員能力需求的描述，而且一個部門的配置還要考慮其層次性，即根據(jù)職責(zé)的不同，設(shè)置甲、乙、丙、丁幾個檔次的崗位，使形成一種良性互補(bǔ)。5～6個月后。對新員工進(jìn)行一次綜合評述。以明確其崗位職責(zé)。第二，就要考慮人才儲備的問題。儲備和精簡既是一對矛盾體，也是有機(jī)的組合體。沒有合理的儲備，企業(yè)的發(fā)展在人員上就無法得到保證。合理儲備可以解決企業(yè)突發(fā)性的人員變動，同時也引入競爭機(jī)制，有利于互補(bǔ)性學(xué)習(xí)，當(dāng)然，儲備一定要適量。第三，每個員工都有向上發(fā)展的愿望。我們就把職務(wù)設(shè)定和技術(shù)職務(wù)設(shè)定分隔開來。比如，象限圖中的x軸代表薪水，Y軸代表技術(shù)，技術(shù)人員的發(fā)展空間就是x、Y軸之間的斜力線。我們在公司內(nèi)部設(shè)定很多技術(shù)職務(wù)層次，技術(shù)人員達(dá)到一定程度，就給他們加薪升職，讓他們看自己的進(jìn)步和公司的認(rèn)可。第四，每半年進(jìn)行1次員工考核也納人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽視。
人才資源管理工作的視野和觸覺點(diǎn)應(yīng)該延伸，不能僅局限于工作范圍，還要關(guān)注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時間上的方便。這就為制度化的管理注人了人性化的色彩。你為員工考慮的多了，反而更有利于規(guī)范化制度的維持，更能讓員工發(fā)揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。筆者認(rèn)為制度的設(shè)定要講科學(xué)性，要把人性化管理融人進(jìn)去，創(chuàng)造輕松的管理環(huán)境。所有者身份；企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項(xiàng)目的業(yè)績相聯(lián)系。沒有做出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績等。超級秘書網(wǎng)
與業(yè)績掛鉤并隨市場調(diào)整的薪酬。雖然錢從來不是最重要的激勵要素，今天的員工們?nèi)匀黄谕挥懈偁幜Σ⑴c業(yè)績緊密相聯(lián)的薪酬。最好的業(yè)績最突出的人才應(yīng)得到最好的報(bào)酬。如果企業(yè)不能提供有競爭力的薪酬，可以選擇其他的激勵方式。例如，企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機(jī)會或更多的培訓(xùn)。
培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會。調(diào)查顯示，企業(yè)為員工提供培訓(xùn)的費(fèi)用大約為員工工資的5％。技術(shù)培訓(xùn)是企業(yè)留人的關(guān)鍵，但培訓(xùn)不應(yīng)僅局限于技術(shù)領(lǐng)域。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)，為員工們提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機(jī)會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。
靈活的福利計(jì)劃。自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃，如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加1次專業(yè)會議，費(fèi)用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。
論文摘要:知識經(jīng)濟(jì)是建立在高科技和信息化塞拙上的經(jīng)濟(jì)，它不僅在經(jīng)濟(jì)關(guān)系和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上發(fā)生重大變化，同時也將導(dǎo)致人力資源管理科學(xué)和實(shí)踐的深刻變革，人力資源管理將出現(xiàn)與傳統(tǒng)管理方式不同的發(fā)展趨勢。人才的招幕與培養(yǎng)將是區(qū)域經(jīng)濟(jì)推行知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)健。
一、新經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的轉(zhuǎn)變
(一)分配模式，從按資分配轉(zhuǎn)向按貢獻(xiàn)分配
在知識經(jīng)濟(jì)時代，分配關(guān)系所賴以存在的資源占有關(guān)系和性質(zhì)發(fā)生深刻地變化，其分配模式也將發(fā)生深刻變化。
1、資本的概念由內(nèi)涵和外延上發(fā)生了變化資本不僅僅理解為是帶來剩余價(jià)值的價(jià)值，不僅僅理解為有形物質(zhì)，而且還理解為知識是資源，是資本的財(cái)富，是經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵因素，于是無形的知識資源也成為資本，它是可以生產(chǎn)社會財(cái)富的。
2、知識存在人的大腦中，知識本身是通過人的智能活動來創(chuàng)造價(jià)值的，掌握了“具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識和技能”的人才，是社會財(cái)富的主要創(chuàng)造者。因此，知識資本與掌握知識的人是有內(nèi)在統(tǒng)一性。知識經(jīng)濟(jì)時代，勞動創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)一步表現(xiàn)為知識化勞動(腦力勞動)創(chuàng)造價(jià)值。
3、企業(yè)的參與者不再是看你投人了多少資本，而是看你投入了多少知識和技能，你的知識技能創(chuàng)造的大小。
4、由知識生產(chǎn)力創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富的分配，顯然是以投人的知識技能量作為分配的重要依據(jù)，而知識技能的量化形式只能以知識技能勞動產(chǎn)品果實(shí)的形式，即貢獻(xiàn)大小。因此，按貢獻(xiàn)大小分配應(yīng)是知識經(jīng)濟(jì)時代分配的主體模式。人力資本管理就應(yīng)著力于維護(hù)這種公平的分配形式。
(二)以無形生產(chǎn)要素為主要的管理對象
傳統(tǒng)的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產(chǎn)要素的管理，隨著知識經(jīng)濟(jì)社會財(cái)富生產(chǎn)過程和結(jié)果科技含量的增大，科技知識等無形生產(chǎn)要素對一個企業(yè)的生存和發(fā)展越來越重要，從而對知識資源的開發(fā)和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識的價(jià)值與作用超過了資本價(jià)值的作用，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵要素。以無形資產(chǎn)為主的管理對象為主要體現(xiàn)在以下三方面。
1、企業(yè)對全球知識信息的獲取與利用體系的管理。
2、企業(yè)對員工知識素質(zhì)的培訓(xùn)、教育，不斷的提高和發(fā)掘員工的潛能。
3、對領(lǐng)導(dǎo)集體和專家隊(duì)伍的知識和智慧的重視，特別是戰(zhàn)略性決策，關(guān)系到事業(yè)的成敗。領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)和專家隊(duì)伍知識信息、能力和膽量的綜合運(yùn)用，是知識的創(chuàng)新。如何發(fā)揮集體智慧和專家隊(duì)伍的作用，是開發(fā)知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點(diǎn)。
(三)以人力資源價(jià)值鏈管理為核心
知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理的核心就是如何通過價(jià)值鏈的管理，來實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和增值。價(jià)值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循2:8規(guī)律，要關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的人。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨千。企業(yè)要通過價(jià)值評價(jià)體系及評價(jià)機(jī)制確定人才的貢獻(xiàn)，使真正優(yōu)秀的、為企業(yè)所需的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。通過價(jià)值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價(jià)值分配體系，包括職權(quán)、機(jī)會、能力、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。
二、專家型人才是新經(jīng)濟(jì)時代人力資源管理的主體
專家型組織是新經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)性人力資源戰(zhàn)略。新經(jīng)濟(jì)是以數(shù)字技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)為平臺，以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為體并帶動其它產(chǎn)業(yè)升級的經(jīng)濟(jì)體系。新經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)變化快、市場成熟快、競爭水平高，企業(yè)趨向同步發(fā)展與同步作業(yè)最大化。因此，企業(yè)大量需要的是高知識、高技能、高自治、高創(chuàng)造力、高責(zé)任感的專家型員工，而不是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中從事簡單勞動、被監(jiān)控的工人。專家型組織具有:人力資源向?qū)＜肄D(zhuǎn)化、組織向?qū)＜覉F(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化、管理以專家為中心、經(jīng)營以專家為主體。因此，它比傳統(tǒng)組織擁有更多先進(jìn)知識、先進(jìn)技能的來源，擁有適應(yīng)變化、加速發(fā)展的創(chuàng)新力量，從而獲得更多的競爭優(yōu)勢。
(一)專家型組織的特點(diǎn)
職務(wù)定位專家化;專家職位擴(kuò)大化。通過內(nèi)部訓(xùn)練和外部招募組織合格的專家型員工;專家隊(duì)伍結(jié)構(gòu)合理;使專家型員工得到更多的自治、更多的職責(zé)、更多的尊、更多的利益;建立專家之間交流、溝通、學(xué)習(xí)、合作、整合的組織機(jī)制。
(二)專家型員工應(yīng)具備的條件
面臨知識、經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，我們需要的專家型員工應(yīng)該具備以下備件:較高的智力;較高的情商;較高的逆境商數(shù);基礎(chǔ)知識與基本技能;掌握專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)系統(tǒng)、廣泛、前沿的理論知識與相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)全面、較高的各項(xiàng)技能;擁有專業(yè)領(lǐng)域與相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域全面、豐富的經(jīng)驗(yàn);具備專業(yè)領(lǐng)域及相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域的學(xué)習(xí)與創(chuàng)造能力，專業(yè)領(lǐng)域的知識、技能與國際規(guī)范接軌，向國際水準(zhǔn)靠攏;在專業(yè)領(lǐng)域與相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域中，能夠獨(dú)當(dāng)一面，具有設(shè)計(jì)多種選擇方案、進(jìn)行優(yōu)化分析、達(dá)到精細(xì)效果、解決問題、完成職責(zé)的綜合能力;有職業(yè)道德與商業(yè)道德。如格盡職守、忠于承諾、有責(zé)任感、追求完善等。
專家的水平，在各自的領(lǐng)域內(nèi)可分為企業(yè)級、省級、國家級。企業(yè)之間的競爭就是專家型員工水平級別的競爭，誰擁有國家級水平以上的專家團(tuán)隊(duì)誰最終才會贏。
(三)如何造就企業(yè)專家型員工體系
擴(kuò)大企業(yè)中專家型員工的比例要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，內(nèi)部訓(xùn)練和外部招募是兩種截然不同的有效策略，不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業(yè)生涯規(guī)劃及實(shí)施努力上。
員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要走好三步棋。第一步是探索與學(xué)習(xí)階段，這一時期的重點(diǎn)不在賺錢，而在賺取成為某一領(lǐng)域?qū)＜业闹R資源;第二步是利用知本資源謀求職務(wù)升級發(fā)展。第三步是適應(yīng)形勢變化，做到終生學(xué)習(xí)，不斷更新知識、技能、經(jīng)驗(yàn)。
1、擴(kuò)大專家化范圍
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)一般只需工程技術(shù)、財(cái)會等少數(shù)領(lǐng)域的專家。在今天，需要專家的領(lǐng)域有了擴(kuò)大趨勢。營銷領(lǐng)域需要眾多門類的專家，如公關(guān)、廣告、銷售渠道管理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場調(diào)研與分析等。管理領(lǐng)域也需要更多的人力資源管理、信息管理、知識管理、研究與開發(fā)管理等專家。甚至在生產(chǎn)一線，建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上的大規(guī)模定制方式，也需要被授予生產(chǎn)現(xiàn)場控制權(quán)、責(zé)任擴(kuò)大、能力更高的技術(shù)(專家)型工人。
2、專家隊(duì)伍必須結(jié)構(gòu)合理
專家型組織集合了眾多的專家，這些不同專業(yè)領(lǐng)域的專家，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，形成完整合理的結(jié)構(gòu)。缺乏某一方面的專家，會拉整體工作的后腿。結(jié)構(gòu)完整的專家團(tuán)隊(duì)，需從兩個方面考慮，一是縱向管理層次。企業(yè)需要的專家有三類:集團(tuán)管理專家，事業(yè)單位(如事業(yè)部、子公司)管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財(cái)務(wù)、營銷、研究與開發(fā)等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)、職業(yè)道德結(jié)構(gòu)是不同的。
3、如何留住專家
使專家型員工得到更多的自治、更多的職責(zé)、更多的尊嚴(yán)、更多的利益這種做法的目的，一是為了留住專家;二是最大地激發(fā)專家的能力和潛力;三是適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)對創(chuàng)新與應(yīng)變的要求。在技術(shù)與市場變化快的產(chǎn)業(yè)中，在規(guī)模定制的經(jīng)營方式中，實(shí)際起職能性領(lǐng)導(dǎo)作用的是研究開發(fā)部門和營銷部門及生產(chǎn)部門的管理者、業(yè)務(wù)人員。因此，給予他們以上條件才能使他們更好地發(fā)揮積極主動、快速行動、創(chuàng)新應(yīng)變的作用。具體措施如下::
(1)改變對專家的領(lǐng)導(dǎo)方式，放棄指導(dǎo)、命令、現(xiàn)場與過程的操縱控制、人治等做法，采取目標(biāo)管理、組織協(xié)調(diào)建立共同價(jià)值觀與共同志愿、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)自治、產(chǎn)權(quán)制度制衡、平等交流、支持服務(wù)等方法。
