發布時間：2023-03-16 15:57:42
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業文化研究論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
一、變革電力企業文化是深化企業改革，實現“兩個轉變”的需要
在計劃經濟和改革開放初期，電力長期處于緊缺狀況，企業由于不擔心產品的銷路，所以根本談不上市場戰略，企業的營銷措施不是為了擴大用電量，而是千方百計地限制用電量的增長。在這種形勢下，企業的一切工作都以安全生產為中心，也因此形成了具有強烈生產導向的電力企業文化。這種企業文化的主要優點是：
1、長期半軍事化管理形成了高度的組織紀律性和嚴謹的工作作風；
2、企業員工對企業有很強的歸屬感。
隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，電力企業面對的市場環境發生了很大的變化，企業也面臨著巨大的壓力，這些壓力主要有：
1、來自市場的壓力。市場壓力主要來自兩方面：一是行業生產能力增長超過用電量增長帶來的銷售壓力，二是在一些細分市場上替代產品的競爭壓力；
2、來自政府的壓力。由于電力行業具有天然壟斷性，且對人民生活和國民經濟發展影響重大，而市場經濟講競爭。政府為克服壟斷帶來的低效率，官商作風、價格居高不下等種種弊瑞，必然會對電力企業的管理體制、價格機制等以打破壟斷，引進競爭的一些強制性改革措施；
3、來自顧客的壓力。隨著經濟發展和人民生活水平的提高，顧客對電力企業提供的產品質量和服務質量要求也越來越高，這給企業的經營管理帶來巨大的壓力。
針對環境的變化，近些年來，盡管電力企業為適應市場經濟需要，采取了許多改革措施，并取得了一定成效，但令人遺憾的是，在一些能打破壟斷的領域，還沒有進行深層次的改革，還不能跟上市場經濟發展的步伐，造成這種情況的原因是多方面的，而其中重要的一條就是已有的一些改革措施缺乏現代企業文化的支持。
雖然傳統電力企業文化包涵了組織紀律性強、企業凝聚力高等積極的內容。但不可否認的是，在許多企業中，企業文化也表現出許多不利于企業發展的消極因素，這些消極因素的外在表現主要有：經營管理理念落后，不適應市場的變化；盈利能力不強、自我發展能力不足；在某種程度上忽視顧客的利益和投資者(國家)的利益；固步自封，自我感覺良好等。
一般來說，企業的戰略應與企業現有的文化基本一致，這樣才能確保戰略目標得以順利實現。但是，電力企業現在所面臨的環境與過去相比發生了巨大的變化，企業所實施的新戰略在許多方面與企業傳統的文化有沖突。傳統的電力企業文化是一種生產導向、過于注重內部的內向型文化，而現在電力企業要實施的新戰略必須要以市場為導向，要適應外部環境的變化。因此，為確保企業改革的成功，必須建設以市場為導向的新型電力企業文化。
二、新型電力企業文化是以市場導向的開放型企業文化
每個企業的內部條件和所處的環境地位都不相同，因此不存在完全相同的企業文化，當然也不可能存在一種對所有企業都適用的企業文化。盡管如此，我們依然可以從其它成功企業的企業文化中吸取營養。一般而言，新型電力企業文化必須具有強烈的市場導向性，其核心價值觀和主要的共同行為規范應包涵以下內容：
1、企業領導和管理層十分關注股東利益。對大多電力企業而言，股東即是國家。如果企業經營不能保證投資者的利益，企業就不可能得到其經營活動所必須的資金。
2、企業全體人員必須十分重視顧客的利益。在市場競爭日益激烈的今天，這一點是不言而喻的。只有通過為顧客提供優質的產品和滿意的服務，建立起與顧客長久的互利關系，企業才能生存和發展。
3、十分重視企業員工的利益。企業各種經營活動都是靠員工來完成的，再好的策略最終也要靠人來實現。企業只有重視員工的利益，使員工在幫助企業實現經營目標的同時，實現其自我價值，這樣才能為企業發展提供動力。
4、銳意改革，感于冒險。市場經濟中，企業所處的環境是不斷變化的，企業必須不斷進行改革來適應這種變化，企業文化應能為改革提供有力的支持。
5、齊心協力，奮發進取。企業是一個集體，要實現企業的目標，就離不開企業全體員工共同努力。
總之，新型電力企業文化應是一種重視顧客、投資者和員工等企業構成要素的市場導向的企業文化，它強調團隊精神，能對企業為適應市場環境變化所進行的改革提供支持。
三、變革電力企業文化是一項長期而艱巨的任務
企業文化扎根于企業員工的頭腦之中，有極強的慣性。因此，變革企業文化注定是一項長期而艱巨的工作。超級秘書網
雖然企業文化是企業全體員工所共同享有的價值觀和行為規范，但企業文化變革卻需要從上至下地進行。這是因為：首先，傳統企業文化具有很強的阻礙變革的傾向，要克服這些阻力，需要極大的權力支持，這種權力只屬于企業最高決策層；其次，企業內部各機構總是相互依賴的，這種依賴性決定了局部的重大改革是不可能成功的，企業文化變革必然是全局性的，能夠實施這種全局性變革的人只能出自企業最高決策層。企業文化變革過程中，企業管理層起著至關重要的作用，只有他們的積極參與才能使變革取得成功。
[關鍵詞]企業文化建設職工素質
當今世界已進入了知識化、信息化、全球化的時代。要積極應對知識經濟和經濟全球化的挑戰,在激烈的國際競爭中加快我國現代化建設進程,就必須大力實施科技興國戰略,高度重視和切實提高廣大職工的整體素質,造就一支掌握現代化科學技術,具有較高勞動技能的新型職工隊伍。因此,加強企業文化建設,全面提高職工素質,是擺在企業面前的重要任務。隨著國企改革的逐步深入,企業獨立的進入市場,面臨新的機制、新的情況、新的問題,需要我們盡快適應,以新的精神狀態、新的經營理念、新的工作作風去迎接新的挑戰。根據我們企業的現狀,加強企業文化建設,全面提高職工素質,目前應注重抓好以下幾個方面工作。
一、注重企業精神與企業理念教育
一個企業要想永遠向前發展,必須要有自己獨立的企業精神、企業理念和行動綱領。企業精神就是企業的靈魂,這個靈魂如果能永遠不衰、永遠常青,企業就會永遠存在。目前,我們應該以學習貫徹黨的十七大精神和“三個代表”重要思想為中心,抓好職工隊伍的思想教育,強化創新思維,培養錘煉市場意識,確立自強、開放、創新、追求的企業精神;追求卓越、平庸非我的企業理念;以人為本、安全第一,效益至上的企業宗旨。
要在全體員工中強化四個意識。一是競爭意識。市場經濟就是競爭經濟。一個企業是否有競爭優勢,不僅體現在規模上,還體現在經營管理上。產品質量、人員素質、內控機制、配套措施等,無一不是提高競爭優勢的重要因素。二是服務意識。用戶就是上帝,要堅持全心全意為擁護服務,提倡文明用語,禮貌待客,周到服務。只要用戶一個電話,我們就要把需要的事情做好。三是人才意識。人力資源是角逐市場的力量之源。要形成崇尚科學、崇尚文明,尊重人才、愛護人才的良好風氣,積極培養人才,引進人才。造就環境留人,政策留人、待遇留人、感情留人的氛圍,使企業知識層次和科技含量不斷提高,推動企業不斷上規模、上檔次、上水平。四是創業意識。啟動市場,首先要啟動思想,破除等、靠、要的思想。要樹立自立、自強、自謀發展,二次創業的新觀念。牢固樹立機遇意識、責任意識和創新意識,乘勢而上,學會在困境下求進,在無熱點下發展,在微利下生存,創最佳經營效果。
二、注重培育新世紀職工新形象
現代優秀企業要有優秀的職工為載體,優秀的職工形象是新世紀企業文化和優秀職工素質的具體反映。培育和樹立新世紀職工新形象是企業的重要工作。應充分運用各種板報、會議、宣傳專欄、標語等形式宣傳廠規廠紀,傳播新思想、新風尚、好人好事。打擊不良風氣,營造有利于提高職工思想、文化素質的輿論氛圍,培育以“八有“為標準的新世紀職工新形象。即:有愛國家愛企業的思想境界;有與時懼進的道德理念;有敢為人先的創新精神;有熟練過硬的業務素質;有腳踏實地的工作作風;有文明向上的交際形象;有健康科學的生活方式;有樂于奉獻的高尚情懷。同時還應高度重視弘揚勞模精神,用勞動模范的先進思想和優秀品德影響和帶動企業,推動企業先進文化發展和職工整體形象的不斷提高。
三、注重加強領導干部的道德修養建設
企業好不好關鍵在領導。干部行不行,關鍵在品行。領導干部的覺悟、素質高低,決定企業的命運長短。所以提高職工素質,首要的是按照“三個代表”的要求強化干部隊伍建設。一是要加強領導干部宗旨教育,使領導干部牢記五個宗旨。即:位為民心,淡泊名利;權為民用,清正廉潔;利為民謀,克己奉公;欲為民節,艱苦創業;情為民系,熱愛職工。二是樹立全新的道德楷模。思想作風突出一個“實”字,即實事求是;工作作風突出一個“勤”字,即勤奮盡職;生活作風突出一個“廉”字,即清正廉潔;處理問題牢記一個“公”字,即公道正派。三是增強自身修養,培養蓬勃向上的形象氣質。各級干部都應做到待人真誠,言談不俗,舉止高雅,彬彬有禮;要具有博大的胸懷,不計較個人名利恩怨;要努力做到“慎初”、“慎微”、“慎獨”、“慎欲”、“慎終”;以奮發有為的精神狀態和腳踏實地的工作作風,積極推進本單位的各項工作。認真落實民主監督、民主評議干部制度,逐步實現企業干部由職工直選,有效體現職工的民利,使企業干部成為職工擁護、信賴的帶頭人。
四、注重提高全體員工的技能和業務素質
工人階級要始終站在時展的前列,始終代表和推動先進生產力的發展,就必須掌握更加先進的科學文化技術知識,努力推進自身知識化進程。這是加強企業文化建設,全面提高職工素質的關鍵。企業要善于發揮傳統優勢,通過開展各種主題教育和群眾性學習培訓活動,引導職工培養學習興趣,樹立終身學習意識,幫助他們掌握現代科學技術知識,提高勞動技能,鼓勵他們崗位成才、自學成才。開展創建學習型企業、爭做知識型職工活動。一是針對企業改革和發展的新形勢,教育職工要適應新的形勢,能自覺、自主地設計自己的知識,技能提升方案。二是組織重要崗位,技術工種知識技能學習培訓,采取業余和脫產相結合,導師帶徒弟和互幫互學相結合等多種方式進行培訓。對有發展潛力的青年職工可送到專業學校短期培訓。掀起學技術、學業務熱潮,使全體員工技術業務知識在短期內有明顯提高。三是開展以“創新”為主題的大練兵活動,增強創新意識,提高涉外業務水平、業務素質和管理水平,推動企業技術進步。尤其是企業機關干部更要熟悉掌握業務范圍、職責內容相關知識和政策、規定、辦事規則及程序。要把職工教育培訓工作與開展群眾性經濟技術創新活動緊密結合起來,創造性地豐富和發展教育培訓活動,寓教于樂,引導職工在實踐中提高技術技能水平。
五、注重建立完善的職業道德規范
【關鍵詞】企業文化建設意義對策
企業文化是指一個企業在長期生產經營過程中,把企業內部全體員工結合在一起的理想信念、價值觀念、管理制度、行為準則和道德規范的總和。它以全體員工為對象,通過宣傳、教育、培訓等方式,以最大限度地統一員工意志,規范員工行為,凝聚員工力量,為企業總目標服務。企業文化通過“文化優勢”形成一種無形的壓力和推動力,它反映和代表了企業員工的整體精神,凝心聚力。先進的企業文化,是企業在長期生產經營、改革發展中沉淀、提煉形成的,是企業生存和發展的內在動力,是規范企業和員工行為的軟約束,是提升企業形象、增加企業價值的無形資產,是企業核心競爭力的形成要素和重要組成部分。
21世紀是經濟全球化的時代,也是企業邁進文化管理階段的時代。加強企業文化建設,能夠科學整合企業生產要素,促使企業和員工形成共同價值觀,增強凝聚力,使企業在激烈的市場競爭中實現可持續發展。“百年企業靠文化”,一個沒有優秀企業文化的企業不能自強于市場競爭之中。
一、更新觀念,正確認識企業文化的作用
優秀的企業文化不是響亮的口號,而是持之以恒的實踐精神。它不僅指導企業在優勢條件下取得輝煌經營成果,更重要的是在劣勢條件下能夠幫助企業取得最終成功。企業文化需要固化于制,建構一種大而持久的制度,需要全體員工內化于心,落實到行動上。理念一旦確立,企業的一切行為都必須遵循其核心價值,并有能力在關鍵時刻為核心價值觀賦予新的意義。
二、突出重點,塑造企業核心理念
企業文化內容豐富多彩,企業精神、企業制度、企業形象、企業行為等都是企業文化的重要組成部分,在建設優秀企業文化的實踐中,哪一方面都很重要,不可偏頗,在企業文化的諸要素中,必須突出重點,才能建設好優秀的企業文化。
企業文化中最深奧、最具魅力的內容,無疑是企業核心理念,而企業核心理念是企業價值觀的集中表現,是企業的精神支柱和精神推動力,是企業之“魂”。因此,企業核心理念是每個企業在建設優秀企業文化工作中應該著力抓住的關鍵點,只有這樣,才能更好地塑造企業文化。塑造企業核心理念要求企業在經營管理的實踐中培育能表現本企業精神風貌、激勵員工奮發向上的群體意識,并以此引導員工樹立正確的價值觀念,強化職業道德。
三、“適域”進行,建立符合企業個性特點的企業文化
企業文化是在某一文化背景下,將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化模式,因此,企業文化的形式可以是標準化的,但其側重點各不相同,其價值內涵也各不相同,正因如此才構成了企業文化的個性化特色。
企業在文化建設過程中應結合自身特點,表現出自己特色的個性文化色彩。每一個企業的發展歷程不同,企業的構成成份不同,面對的競爭壓力也不同,所以其對環境作出反應的策略和處理內部沖突的方式都會有自己的特色。建設優秀的企業文化尤其要把共性和個性、一般和個別很好地結合起來,在企業文化理論的指導下,從本企業的實際出發,建設富有特色、個性鮮明、能促進企業發展進步的優秀的企業文化。同樣屬于日本文化,索尼公司的企業文化強調開拓創新,尼桑公司的企業文化則強調顧客至上;同樣屬于美國文化,惠普公司的企業文化強調對市場環境的適應性,而IBM公司的企業文化則強調尊重人、信任人。
四、加強溝通,建立起員工對企業文化的認同感
企業文化并非只是領導者文化,它必須要得到企業員工的認同,才能有效發揮其作用。在企業文化建設過程中,應創造各種機會讓全體員工積極參與,共同探討企業文化。
“人心齊,泰山移”。企業文化建設的內涵就是切實做好企業員工的相互了解和溝通,強調協作與團隊精神;企業文化建設的外延就是要提高企業的產品文化的附加值。企業組織成員的自我價值的實現,都有賴于組織成員之間的相互協作,有賴于企業的發展。沒有這種相互協作和團隊精神,企業就不可能快速高效發展,組織成員的自我價值就無法實現。要管理就應先尊重對方,使與被管理者建立起信任情結,有了這個感情上的紐帶,企業員工對管理人員就有了感情依附意識,管理就比較順暢。團隊精神是通過運用集體智慧將團隊的人力、物力、財力予以整合,使整個團隊擁有同一精神支柱和精神追求,各方的價值體系得以融合,從而迸發出創造力,主動將自己的行為與企業的發展融為一體。
五、廣泛宣傳,倡導員工積極參與
建設先進的企業文化是一個由企業的核心層精心設計、管理層積極推進、企業內部全體員工在管理實踐中視其為準則而共同遵守貫徹執行的過程,是一個循序漸進養成和實踐的過程,最終體現在員工的自覺行為上。企業領導者在推進企業文化建設的過程中起主要作用,是企業文化的積極倡導者。員工是企業文化建設的主體,是企業文化建設的實踐者和建設者。一方面企業領導者要當好企業文化建設的決策者,著眼于企業長遠發展進行戰略思考,出思路、出理念,形成科學的經營哲學、價值觀念和行為規范,并以身作則,身體力行,進行相應的體制創新、制度創新和管理創新。另一方面,構建企業文化體系需要集中全體員工的智慧,培育企業精神、樹立企業形象、打造企業品牌需要全體員工的創造,企業文化的深層次滲透沒有員工的參與是不可能實現的。
優秀的企業管理者創造了優秀的企業文化,而優秀的企業文化更需要有企業全體員工的聰明才智、積極參與、共同遵守和自覺貫徹,否則,建設優秀企業文化就無從談起。企業員工是企業文化建設的主體,在他們之中蘊藏著極為豐富的企業文化建設的素材,特別是他們中間的先進模范人物在企業生產經營實踐中所表現出來的思想、觀念和思維方式等,集中地反映了企業價值觀,而這些先進的思想和主體意識,正是提煉總結優秀企業文化的源泉。因此,必須充分發揮全體員工的積極性和創造力,使企業的目標、信念等深深扎根于每個員工的心目中,形成他們的共識,變成他們的共同信仰,使他們產生強烈的使命感、榮譽感和責任感,從而自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯系在一起,盡心盡力地做好本職工作。超級秘書網
六、規范管理,建立配套的企業管理制度
企業文化需要有良好的企業制度作為支撐,成功的企業文化背后一定有規范性與創新性的企業制度在實施。為使企業文化能夠跟上時代要求,適應市場經濟變化和企業發展,企業制度要不斷創新,樹立適應市場經濟的新觀念,轉換經營管理機制,形成既適應市場經濟要求,又能充分調動廣大員工積極性和創新性的現代企業制度。
［論文摘 要］為了使新型的績效管理系統更具有效率和整體性、可持續性,本文在論證了文化與績效的內在邏輯關系后,將重點研究建立以企業文化為基礎的績效管理系統,將傳統以被動式為主的管理模式變為員工自主的管理模式,以達到提高管理效益和降低管理成本的目的。
經營績效對我國企業的管理作用是顯著而巨大的。在當今競爭激烈的社會環境下,建立和完善高效的員工績效管理系統會大大提升企業核心能力。完善績效管理是企業經營效益形成過程中的一個重要控制環節。對于企業文化至今沒有一個統一的含義。企業文化作為一種從事經濟活動的組織中形成的組織文化,必然源于組織文化。企業文化是組織文化的一種類型。組織文化與企業文化密切相關,既相聯系又相區別。組織行為學認為,組織文化是組織成員共同遵守的管理理念假設、核心價值觀、行為準則和行為模式的體系。組織文化研究對象不僅僅局限于企業等營利性組織,還包括政府、事業單位等非營利性組織。或者說組織文化的內涵是企業文化的核心成分,企業文化則是組織文化在企業組織的具體體現。企業文化中內隱文化指企業內部為達到總體目標而逐步形成、不斷充實并為全體成員所自覺遵循的價值標準、行為取向、生活觀念,以及由這些因素匯成的企業精神。
1 企業文化與績效的關系
企業文化與績效的關系研究在現有的研究文獻中,人們已經廣泛認識到組織文化在組織和個人的層面上都與組織的績效密切相關。企業文化將企業的資源、能力和知識進行有機整合,具有獨特的理念和價值觀,形成只符合企業自身特點的行為和心智系統,通過績效管理實現企業管理的績效目標。執行這樣的管理模式,如若在實踐中取得成功,企業文化不僅可以深入人心,而且可以強化企業價值觀和原有的行為模式。高績效的企業文化無疑是一種非常寶貴的核心能力。企業需要把績效管理和戰略融會貫通,將戰略落實到每一位員工,確保個人的工作進展與戰略方向保持長久的一致性,員工便可以看到自己的工作內容是與企業命運息息相關的。
(1)企業文化是實施績效管理的平臺。企業文化具有導向性、凝聚性，能夠起到激勵、協調和提升績效的作用。企業文化對企業管理的績效好壞起著重要的作用,將會影響到員工績效的成敗。將與企業具有與之相適應的企業文化和員工素質作為實施績效管理的前提,利用積極向上的企業文化,實現企業和個人的優秀業績。塑造企業的文化的原則是堅持員工導向和顧客導向的原則。結合企業的環境,包括所處的內外兩種環境,從價值觀、理念、模范人物、規范這些方面塑造符合本企業特色的企業文化。
(2)績效管理是塑造企業文化的途徑和手段。企業文化作為一種無形的管理方式,實質是企業價值觀的具體表現形式,是企業管理的靈魂所在。以長遠的觀點看,關鍵績效指標的設計可盡可能使企業經營理念進一步具體化和強化。因為企業文化受相關的眾多因素影響,企業價值觀并不能表現企業文化,績效管理在此起著特殊的作用。有效的績效管理可有力加大管理者與員工的溝通,增強企業凝聚力。企業績效管理體系的建立需要企業文化的支持,企業文化塑造與績效管理是相輔相成的。通過績效管理的實施可以塑造言行一致的企業文化,并且良好的企業文化氛圍可以促進順利地實施績效管理。
2 企業文化與績效的發展對策
構建以文化為基礎的績效管理體系。績效計劃是指企業與員工之間形成的有關工作目標和標準的契約,是一個實現目標的行動計劃。每個部門、每個員工的績效目標應該統一在企業的戰略目標之下,并且任何計劃的目的都要是達到企業所做的預期目標,它必須是符合情理、基于實際并行之有效的。具體來說即：
(1)明確企業使命和愿景。使命是企業一種最根本的、具有價值的、崇高的責任和任務。愿景是對企業使命更廣和更深的拓展和升華。組織的共同愿景是被組織成員接受并認同的意愿和愿望的總和。只有實現共同的愿景,才能使全體成員緊密地連在一起,使之達到形成一種巨大的凝聚力的目的,并逐漸淡化人與人之間的利益沖突。所以說企業的使命和愿景表明了企業的存在理由和總體愿望。
(2)建立企業戰略。戰略是受諸多因素綜合作用的。市場狀況、消費者需求狀況、商業環境以及公司的使命和愿景,雖然是非常復雜,但必須引起企業管理的足夠重視。戰略目標是以研究產業形態、企業可用資源、企業發展現狀等內外環境為前提的,它需要具有前瞻性、有效性,能夠得到全體員工的充分理解和認同。戰略決定的是企業前進的方向,而戰略目標則是決定企業在這個方向上要行進的距離。
(3)整合文化與績效的管理系統把績效管理作為企業文化發揮其功能,發展并升華,讓員工深刻理解企業文化中的價值觀、行為模式,將被動的管理模式變為主動的以員工自我約束、激勵和成長的模式。企業必須充分認識到變化的過程是漫長而且艱辛的,企業只有長期堅持不懈地去實施這個管理系統,才能保證企業取得良好的經營績效。
整合過程中應考慮如下幾點：①企業重視什么(價值觀)。根據不同的管理情景,來訂立公司層次的績效目標及其kpi(關鍵績效指標)的分解。②企業的管理風格、執行中所重視的是什么。這會影響到部門層級的績效目標及其kpi分解。③企業的人力資源管理模式是什么。這會影響到個人層級的績效目標的設定及其kpi分解。④文化貫穿于kpi分解全過程。kpi分解過程是績效目標設定過程,績效目標來自于企業戰略,是企業戰略自上而下的分解細化。文化影響著價值觀念、行為模式,將企業文化要素貫穿于kpi分解全過程是非常有必要的管理步驟。
3 結 論
如果說企業文化是一個企業的靈魂,沒有指引企業長期發展的明燈,就無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。那么績效管理作為一種先進的管理手段,則是企業與其他競爭企業競賽獲勝的法寶,通過良好合理具有可執行力的績效管理,加速企業發展的進程。
績效管理的技術和制度雖然都可以移植,但這仍不能保證企業能成功實施績效管理。當企業發現績效管理存在問題時,應當先檢討自身是否具備了相應的企業文化。建立基于文化的高效的績效管理系統對企業提升競爭力起著關鍵的重要作用。文化和績效管理可以說是彼此作用,相輔相成。企業形成具有自身獨特特點的績效文化后,在管理方式上將會產生根本性變化,即傳統的被動管理模式將會轉變為以員工自主管理的模式,以達到有效地提高管理效益、降低管理成本之目的。
參考文獻:
［1］王碧霞.創造高績效文化的考績制度［j］.能力雜志,2007.
［2］何怡洪.企業文化管理的戰略思考［j］.石油大學學報(社會科學版),2004.
一直以來，絕大多數的研究都將企業文化限定為一元的、唯一的、同質的特點。隨著相關研究的不斷深入，一元的企業文化觀點卻被作為批評的主題，引導了企業擁有多種文化或亞文化這個結論［1］。從國內外企業文化建設的相關研究來看，國外學者認為大多數的企業由一系列的亞文化組成，每個功能部門之下都擁有他們自己的價值觀、信仰和設想。當企業開始成長和進化時，企業就已經開始建設起了亞文化［2］。相關學者看來，企業亞文化在員工的認知和行為中扮演著不可缺少的角色［3］。國內學者認為，因為不同的教育背景和在企業所處的不同組織層次、職能部門，企業的各個群體形成了不同的亞文化類型，而不同的亞文化類型對企業發展方向的態度不一，造成了企業文化雖然大力倡導統一的意識，也難以在全企業范圍真正推廣員工步調一致的狀況［4］。在企業亞文化的研究領域中涉及學者甚少，研究深入者也鮮見。因此本文在整理國內外學者研究的基礎上，對企業亞文化的研究進行歸納總結。
二、企業亞文化的概念與分類
(一)企業亞文化和企業主體文化
Martin和Brown用實證的方法證明了任何規模和復雜的組織都包含了很多個亞文化［5－6］。VanMaanen＆Barley(1985)使用亞文化這一術語來描述組織中存在有規律的交流的子群體，認為他們是組織中有區別的團體，相互間分享同樣的問題，基于一種群體內相同但異于組織的思維方式支配員工的行為［7］。很明顯，企業主體文化和亞文化之間最重要的不同點是，前者指的是整個組織，后者使得多個小文化存在組織中。國外學者關于企業亞文化和企業主體文化相關關系的研究圍繞“是否共存”的觀點，基本可以分成兩點:一是兩者相互排斥。例如Martin開發出關于界定亞文化和企業文化的模型，但是他認為組織中的多種文化和唯一的主體文化是相對的。有了主體文化就不可能有亞文化，有了亞文化就不能有主體文化［5］。二是兩者可以共存。大部分的學者已經對此觀點達成共識，明確亞文化既可能和主體文化保持一致，也可能相互排斥［6］。即認為亞文化包含主體文化的因素，例如核心價值觀、行為和實踐，但是也有著與主體文化相區別的特點，影響著小團體的特別的價值觀［8］。國內關于企業亞文化和企業主體文化關系的研究早期基本都是將關注點集中在兩種文化的沖突上，認為企業中的亞文化會對企業文化的發展建設起阻礙作用，沒有看到兩者共存的方面。近幾年的研究成果提出了對企業亞文化兩面性的看法，要求企業管理者正確看待企業亞文化現象，積極引導和幫助企業亞文化的正常發展，這樣才可能成為公司主文化的有益補充，成為總體高度協調一致的企業文化共同體中的一員［9－10］。
(二)企業亞文化的定義
對于企業亞文化的定義，眾多的研究者認為企業亞文化和企業的主體文化有著相同的地方，并沒有顛覆企業文化的概念。實際上，企業亞文化是企業文化的一個子集概念，正如有著類似的構成和功能，尺度不同而已。亞文化包含著不同的價值觀、行為模式、文化產物和實踐，這些因素和他們的形態使得每一個亞文化都有著不同的特點，但是都體現著其他的亞文化和主體文化。因此，相對于企業文化，企業亞文化的概念必須包含具有一定區分度的因素，包括一些特別的價值觀等［5］。和企業文化一樣，企業亞文化迄今沒有一個統一的認識，可以大致歸納為附屬說、結構說、精神現象說、群體意識說幾類。雖然沒有統一的定義，但是眾多的學者都認為企業亞文化是包含于企業主體文化內的，由組織中各個小群體形成的相對獨立的意識、價值觀、職業道德、行為規范和準則。其中企業亞文化的價值觀既和主體文化一脈相承，也有和主體文化相悖的地方，所以企業亞文化的相對獨立性被各個研究列作共識。
(三)企業亞文化的分類
早在1975年，Schutz＆Luckmann從文化認知角度將企業子文化進行分類，分成4個不同的文化認知:規范性認知、描述性認知、互補性認知、公理化認知［11］。Jones運用交易成本的方法將企業亞文化分化為3個方面:產品文化、官僚文化、專業職能文化［12］。產品文化指產品生產采用標準化，文化強調過程導向，在三種文化中是最規范的，因此他們的關系是非正式的，工作環境沒有被嚴格控制。官僚文化指任務中有著非常規的元素，投入和產出之前的轉化變得模糊。通過指定的權利和義務人員擔任，建立包括選拔、任用和解雇員工等一系列正式規范。具有結果導向，但是沒有務實，對公司的規章制度嚴格執行，保持自身的秘密，所以相對其他兩種文化開放性較低。專業職能文化指工作沒有規律且十分困難，一般由具有特定技能的人組成，包括管理、專業人員部門。他們十分務實，但不是結果導向，相對缺失員工導向，工作環境較為緊張。基于Jones關于企業亞文化的分類研究，文化大師Hofstede于1998年通過實證研究建立樹狀圖分析，認為組織內的亞文化分為三類:專業人員子文化(professionalsub-culture)、行政管理人員子文化(administrativesubculture)、顧客導向子文化(customerinterfacesubculture)［1］。專業人員子文化由高級管理人員以及所有的經理組成，還包括數據處理人員，員工基本受到了很好的教育;行政管理人員子文化包括所有的行政管理部門，員工女性居多;顧客導向子文化包括所有的銷售人員，銷售人員和定價人員都在其中，盡管他們屬于企業中不同的部門，但他們的共同點是經常有和顧客接觸的機會。國外的企業亞文化相關研究較多引用的是Martin(1992)的三個文化維度，他將企業亞文化分為官僚型文化、創新型文化、支持型文化三個維度。官僚型文化由權力和控制的價值觀組成，清晰地描繪出權力和責任，高度系統化和正式化。一個高度的官僚型文化的特點十分鮮明:權力導向、謹慎、完善、固定、可控制、命令式、結構化、過程型和等級制。創新型文化反映出的價值觀是改變、企業主義、愉快的、動態的，可以接受實驗性的、冒險、挑戰和創新，同時環境刺激而具有挑戰。支持型文化集中在人類的價值觀和和諧關系，用家庭關系作為比喻，它的價值觀是信任、安全、平等、善于交際、鼓勵、關系導向和合作化［5］。國內的企業亞文化分類研究不多，主要是從企業主流文化和企業亞文化之間的沖突視角進行定性闡述，涉及到企業亞文化分類的研究較少。朱凌從組織結構的角度出發，結合組織溝通理論，從企業結構縱向、橫向思維出發將企業亞文化分為兩大類研究:縱向亞文化類型和職能亞文化類型。縱向亞文化分為戰略高層亞文化、中層管理執行亞文化和基層操作型亞文化;職能亞文化分為工程技術型亞文化、生產操作型亞文化和市場營銷型亞文化［4］。綜上，歸納出以往研究者對企業亞文化類型的關注點多在于企業組織結構分層劃分、企業職能部門劃分，這些研究對于企業亞文化的深入發展起到了推進作用，進而可以應用前人的成果對企業管理實踐進行細致的分析。但依然存在很多空缺點，亟待我們去填補，如對亞文化的分類維度不甚明確、對亞文化類型區分依據沒有統一性、對亞文化現象的研究需要從定性分析深入到定量分析等。
三、企業亞文化的相關變量作用關系
企業亞文化和企業文化有著相似的地方，也在企業、群體、個人三個層面影響著企業的運行。總體上來看，結合管理學、社會學、人類學和心理學等領域關于亞文化方面的研究成果，可以為企業亞文化提供豐富的理論依據;從文獻梳理的情況來看，企業亞文化的相關關系已經開始定性和定量研究相結合。綜合上述相關研究，可以把企業亞文化分為兩種范式的研究。一是把企業亞文化作為結果變量，研究它的影響變量即前因變量。其中大多以定性分析為主，學者從探究企業亞文化形成的角度對組織結構及規模、企業內團隊和員工個體特征等影響因素進行分析。同時，領導風格作為一個重要的變量，也是眾多學者考慮的影響因素。二是把企業亞文化作為自變量，研究它的結果變量。企業亞文化的結果變量以定量分析為主，側重考察了企業亞文化和組織承諾、工作滿意度、學習動機和工作績效等之間的關系。
(一)企業亞文化的前因變量
組織結構和企業亞文化的關系。組織結構中的特點如組織規模、任務分化、權力中心和員工組成，使得某些企業相對于其他企業而言更容易產生企業亞文化。企業亞文化更容易在大型的、更復雜的、官僚型的組織中發展，因為這些組織更容易包含一系列的功能和技術［13］。同樣的是，工作任務的差異性與不同的工作和職業典型相關。組織中截然不同的職業群組鼓勵企業產生亞文化，因為組織中的專業人員趨向于在組織中建立跨組織邊界，然而持有不同價值觀的非專業人員則不會認同［13］。因此，亞文化更容易在不同的組織任務中形成，最終導致組織中不在同一項工作合作的員工產生較低的合作關系。亞文化也容易出現在權力較為分散的企業中，在分散化管理的企業中，決策權是很重要的自治權力，亞文化的功能是給企業帶來創新，可以給企業員工帶來必要的自主和資源，從而建立起亞文化［14］。由于組織結構的原因，企業亞文化容易出現在高度的任務差異化、多部門、多專業群組和多分權的大型企業，并且容易出現在具有動態環境的部門而不是靜態環境。企業內團隊和企業亞文化的關系。亞文化特別容易在員工們為同一項任務而工作時形成，因為他們的價值觀很容易因為同一項任務而變得集中［7，13］。工作團隊更容易產生亞文化。所以，由于團隊的原因，工作團隊在動態的環境下運行更容易產生亞文化。員工個人特征和企業亞文化的關系。通過長期觀察，研究者發現，因為組織里員工的個人特征(年紀、性別、個人信仰等)或社會歷史(家庭背景、教育、社會階層背景)等的不同，復雜組織中經常會包括一些非正常的小團體，因之形成各種類型的亞文化。通過企業中的單個成員可以分析出，員工的愿意加入促進了亞文化的形成。然而這并不是指員工是有意識地加入到某種亞文化，員工加入到企業的亞文化中并沒有做出有意識的選擇。個人加入到企業亞文化的三個偏好維度是心理上的反應、主導文化價值觀的滿足、組織的組織承諾。領導風格和企業亞文化的關系。Lok的研究表明，領導者為了建立一個可持續的風格，堅持強調一元的企業文化而不是很多個，這時領導者會通過建立價值觀、優先權、期望和行為模式的系統向下屬灌輸核心價值，形成不同的文化模式［15］。因而，不同的領導風格會培養出不同的亞文化。關懷型的領導風格更容易培養出支持型的亞文化;定規型的領導風格強調建立涉及完成任務的規則和過程，將會產生官僚型的文化。領導風格和革新型亞文化的關系卻不夠清楚。由于企業亞文化研究成果尚不豐富，對它的測量還處于初步探索階段，因此，前因變量與企業亞文化和各種企業亞文化維度的關系、其他變量對這些關系的影響機理等問題仍有待于更深入的探究。
(二)企業亞文化的結果變量
企業亞文化和組織承諾的關系。研究者大多認為企業亞文化在組織承諾上有著比組織文化更重要的影響，創新型和支持型亞文化在相關者的組織承諾中有著重要的意義和正相關的效應。如果一個企業文化不能很清晰地出現在組織中，那么在組織員工中企業亞文化將會凌駕于組織文化之上，因此獲得他們的組織承諾［16］。Lok通過實證研究證明企業亞文化的組織成員認知構成了和組織承諾相關的前因變量［15］。被認知的亞文化比企業主體文化在組織承諾方面擁有更強烈的關系，因為他們提供了更多突出的、親密的非正式參照組。企業亞文化和工作滿意度的關系。Brewer(1994)和Kratina(1990)總結了官僚型的實踐會導致消極的員工承諾，支持型的工作環境會導致員工更好的組織承諾和參與。工作滿意度被預測在組織承諾上有著積極的作用，正如之前研究組織承諾的決定性因素中被顯示(Allen＆Meyer，1996)。Lok用實證分析得出企業亞文化對員工滿意度具有正相關關系的結論［17］。企業亞文化和學習動機的關系。Egan假設企業亞文化在涉及員工的學習動機方面有著重要的影響作用。經實證研究發現，企業亞文化和員工學習動機有著很高的關聯度，遠高于宏觀的企業文化。并且找到了不同的亞文化對學習動機影響的差異性，支持型和創新型亞文化對學習動機有著清晰的積極關系，官僚型亞文化則對學習動機有著負相關的影響［18］。企業亞文化和組織績效作用關系的研究在國外文獻中很少，但是已有學者如Lok提出了企業亞文化對組織績效具有重要的影響作用［15］。國內學者中，陳靜根據企業主體文化和企業績效的關系推導出企業亞文化并不直接作用于企業績效的假設，認為企業亞文化是通過對員工能力的影響，通過對組織目標的服從或反抗推動或阻礙企業發展［9］。在此，還需要進一步實證研究兩者的關系。
四、未來的研究展望
關鍵詞：浙江民營企業；國際化；戰略聯盟
一、研究目的和意義
改革開放以來，浙江經濟發展迅速，已形成以出口型、加工型和中小型為主要特征的特有民營經濟體系。據統計數據顯示，2008年全省個體私營企業實現總產值10350億元，占整個浙江省GDP總量的72，5％。浙江的民營企業靠紡織服裝、五金機電、小商品等輕工產品在國際市場上占據了一席之地，為浙江經濟的發展做出了重要貢獻。
但是，在浙江民營企業國際化的進程中仍然存在很多問題，導致其國際化程度不高，其中一個很重要的問題就是企業規模小，無論是資金支持還是抗風險能力都缺乏與大企業抗衡的競爭力。本文要探討的戰略聯盟模式能在一定程度上解決中小民營企業國際化過程中的融資難、抗風險能力弱等問題，對更好地促進浙江民營企業和浙江經濟的發展具有非常現實的指導意義。
二、民營企業國際化研究評述
(一)民營企業國際化的理論
1.小規模技術理論。美國經濟學家劉易斯，威爾斯在1983年出版的《第三世界跨國企業》一書中，從三個方面分析發展中國家跨國公司的比較優勢：擁有為小市場需求服務的小規模生產技術、低價格優勢和低價產品營銷戰略以及擁有民族產品海外生產優勢。
2.技術地方化理論。英國經濟學家拉奧(1983)在《新跨國公司——第三世界企業的發展》一書中，從技術變動的角度對發展中國家跨國公司行為進行了解釋，提出了技術地方化理論。他認為，即使發展中國家跨國公司的技術特征表現為小規模、標準化和勞動密集型的性質，但技術變動性本身能夠使其同樣擁有競爭優勢。
3.中小民營企業國際化的資源基礎理論。彭羅斯在1959年出版的《企業成長論》中提出資源基礎論。該理論核心觀點是，企業之所以可以贏利，是因為它們擁有企業特有的稀缺資源，可以生產出成本很低或質量很高的產品。資源基礎論使人們認識到，中小民營企業也擁有許多獨特的資源優勢，合理利用這些資源優勢就會促進中小企業的國際化經營。
(二)中國民營企業國際化的研究情況
民營經濟是在中國特殊的國情下產生的企業形式，“民營”這一概念最早出現在上世紀30年代，而現代意義上的“民營”起源于1980年，中國科學院陳春先等人率先在中關村創辦了全國第一家民辦科技企業(高貴富，2006)。對民營企業國際化的研究也是近年來才逐漸增多的。
何玲玲、徐童迅(2002)總結了民營企業“走出去”的幾個階段：最初形式是利用海外關系將產品帶出去，用老鄉網絡來銷售商品。從開始的以親帶親，再到后來的產品走出去，人員走出去到國外擺攤，企業走出去建立跨國公司。
尤宏兵等人(2004)提出，民營企業有望成為企業國際化的主體，其依據是：民營企業自身優勢明顯，有實施國際化的堅實基礎，政府的政策支持也為民營企業國際化提供了良好平臺，同時又有成功的經驗可借鑒，跨國公司大舉進入中國市場也為民營企業國際化提供了良好機遇。
趙偉(2005)認為，民營企業其規模尚無法與國有企業比擬，更無法與國外私營跨國公司比擬，再加上其從事的主體產業、所處的制度環境及經營者的素質等方面存在的不足，使其國際化進程無法直接用大型跨國公司的模式，需要開拓其他路徑。
杭言勇(2009)提出，浙江中小民營企業可以通過集合聯盟模式“抱團”出海，將浙江民營企業的塊狀經濟延伸出國，開創中小企業走出去的新模式。
三、戰略聯盟研究評述
(一)戰略聯盟的定義
“戰略聯盟”最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰，奈格爾在20世紀90年代提出的，他們認為，戰略聯盟是指由2個或2個以上有著共同利益的企業(或特定的事業部門)，為了達到共同開發或擁有市場、共同使用資源，最終實現增強競爭優勢的戰略目標，通過簽訂各種協議、契約而結成優勢互補、風險共擔、生產經營要素水平式雙向或多向流動的合作伙伴關系。
SierraMCauley(1995)認為，戰略聯盟是由實力強大的、平時是競爭對手的公司組成的伙伴關系，是競爭性聯盟。這種觀點強調的是實力相當的公司間競爭性的合作關系。
邁克爾，波特則認為，戰略聯盟是超出正常的市場關系又沒有達到合并程度的長期聯合協議。它的一般做法是通過與一家獨立的企業簽訂協議來進行價值活動(如供應協定)，或與一家獨立的企業合作共同開展一些活動(如設立營銷方面的合資企業)。
以上對戰略聯盟的研究大部分是限于跨國公司之間或是實力較強的大型公司之間，而很少涉及到像浙江民營企業這樣的中小型企業。中小民營企業要用戰略聯盟的方式進行國際化，肯定要針對自身的特點進行一些改進。
杭言勇(2009)認為，從戰略聯盟理論的視角來看，民營企業“抱團”模式是民營企業通過靈活多樣的形式聯合起來，資源共享，風險共擔，克服和解決依靠單個企業的資源和能力無法克服和解決的困難和問題，實現企業發展目標的合作現象。
本文所要研究的聯盟模式指的便是這種中小民營企業間的“抱團”策略，或者是民營企業與跨國公司結成聯盟的策略，即民營企業為更好地實現各自的目標，通過各種方式聯合起來或與大公司聯合，以解決靠單個企業的能力很難解決的問題。
(二)戰略聯盟的理論基礎研究評述
1.價值鏈理論。邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中創造了著名的價值鏈理論。波特認為，企業是一個綜合設計、生產、銷售、運送和管理等活動的集合體，其創造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關聯的增值活動，其總和即構成“價值鏈”。一個企業不可能在整條價值鏈上都具有比較優勢，價值鏈上的企業有可能是在某些價值增值環節上擁有優勢，其他企業在另外的環節具有優勢。為達到“雙贏”的目的，企業在各自價值鏈的核心環節上合作，可促使彼此核心專長得到互補，在整個價值鏈上創造更大的價值。
2.交易費用理論。科斯1937年在《企業的性質》一文中。首次提出了“交易費用”概念。Ramanathan和Thomas(1997)，認為當交易的風險表明內部化是有效的，但各種各樣的限制又阻礙完全一體化時，合資企業就會形成。
3.資源基礎理論。沃納菲爾特在《企業資源基礎論》一書中首次提出了“資源基礎理論”的概念。指出企業內部資源對企業獲利和維持競爭優勢的意義和對企業創造市場優勢起決定性的作用。資源基礎理論將戰略聯盟視為獲得其他企業資源的戰略，即當資源不能有效地通過市場交易或并購獲得時，戰略聯盟就可以用來與其他企業共享或交換有價值的資源。但是這種學說過于強調資源本身，而忽視了資源的創造過程。
[關鍵詞]稅務籌劃；避稅；偷稅；稅務
有效的稅務籌劃，可以通過利用稅收優惠和稅收彈性直接減輕稅收負擔，從而獲取資金時間價值，實現涉稅零風險，提高自身經濟效益。然而，由于企業目前所處的外部環境、內部管理以及人員素質等方面因素的制約，很多理論上的稅務籌劃方案在實際應用中往往還存在許多不足，阻礙了我國企業稅務籌劃的進一步推行。為此，本文通過對目前企業進行稅務籌劃所存在的一些主要問題進行分析，試圖對企業稅務籌劃的進一步推行作一些探討。
一、當前企業稅務籌劃中存在的突出問題及表現
1．稅務籌劃意識淡薄，財務人員素質無法適應稅務發展的需要
目前我國企業不管效益如何，普遍只重視生產管理、營銷管理和研發管理，卻不夠重視財務管理。具體表現在只知道被動等待稅收優惠，而不知道積極爭取稅收負擔的減少。因此較少開展稅務籌劃，更不可能保證企業的稅務籌劃在嚴密細致的規劃和自上而下的緊密配合下進行。這無疑將大大影響稅務籌劃的成效，并在一定程度上削弱了我國企業在與國外精于稅務籌劃的外企競爭過程中的實力。此外，由于制度方面的原因，當前國有企業法人治理結構中，經營者往往不是企業的股權所有者，鑒于自己的政績、考核、激勵機制等因素，考慮的大都是企業利潤總額最大化，而不是稅后收益的最大化，企業管理層的節稅意識還沒有真正建立起來。同時，由于稅務會計和財務會計的分離，稅收征管的日益細化和征管流程的日益復雜化，金融工具、貿易方式和投資方式的創新等等，要求企業財務會計人員不僅要精通會計、稅法，還要精通金融、投資、貿易、物流等專業知識。只有這樣才能找到稅務籌劃的切入點，真正為企業節省稅收成本。而現在我國國內企業有些財會人員就連會計、稅法也不是十分精通，很多財會人員會計、稅法知識陳舊，面對企業會計制度、企業會計準則、稅法日新月異的完善與發展，往往顯得無所適從。
2．稅務籌劃概念模糊
目前很多企業的財務人員和一些基層稅務機關均未真正弄明白偷稅、避稅和稅務籌劃之間的差別。偷稅是指納稅人明確違反稅法的減輕或者逃避納稅義務的行為，偷稅是一種違法甚至犯罪的行為，其行為的后果要受到國家法律的制裁。《中華人民共和國稅收征收管理法》第63條明確規定：納稅人偽造、變造、隱匿、擅自銷毀賬簿、記賬憑證，或者在賬簿上多列支出或者不列、少列收入，或者經稅務機關通知申報而拒不申報或者進行虛假的納稅申報，不繳或者少繳應納稅款的，就是偷稅。對納稅人偷稅的，由稅務機關將追繳其不繳或者少繳的稅款、滯納金，并處不繳或者少繳的稅款百分之五十以上五倍以下的罰款，構成犯罪的，依法追究刑事責任。避稅，則是指納稅人使用合法的手段逃避或者減少納稅義務的行為。避稅雖然合法，但這種行為與國家稅法的立法意圖相背離，會減少國家的財政收入。面對納稅人的避稅行為，國家要么采取完善稅法，堵塞稅法漏洞，使納稅人無機可乘；要么在法律上引進“濫用法律”的概念，對納稅人完全出于避稅考慮而進行的交易活動不予認可，并將其視為納稅人濫用了自己的權利，從而在實際的征管中進行“反避稅”研究和稽查。而稅務籌劃是指納稅人通過合法手段避免或者減輕納稅義務，同時采取的手段也符合國家稅法的立法意圖的行為。稅務籌劃是國家提倡的行為，也是企業正當的權利。由于企業的財會和相關人員在實踐中分不清以上三者之間的概念，不是把偷稅和避稅作為正當的稅務籌劃來進行，最終被稅務機關處罰，得不償失，就是連正當的稅務籌劃也不敢進行，害怕掌握不好偷稅、避稅和稅務籌劃的界限而導致被處罰的后果；而一些基層的稅務征管稽查人員只要發現納稅人采取了某些方法少繳了稅款或者減輕了稅收負擔，首先便想到納稅人偷逃了稅款，并尋找依據來進行查處。這在一定程度上也阻礙了企業稅務籌劃工作的推行。
3．稅務籌劃目的不明確
當前，許多企業進行稅務籌劃，往往不考慮是否符合生產經營和財務管理的客觀要求，不做稅務籌劃的成本收益分析。我們應該清楚，稅務籌劃不是單純為了籌劃而籌劃，而是為企業整體效益服務的。因而籌劃的方法必須符合生產經營的客觀要求，不能因為稅務籌劃而破壞了企業正常的生產經營流程。因此必須處理好節稅與現金流量的矛盾，必須注意避免稅負抑減效應行之過度擾亂正常的經營理財秩序，導致企業內在經營機制的紊亂，并最終招致企業更大的潛在損失的風險的發生。同時，在稅務籌劃方案實施前應進行方案的成本收益分析，看企業減少的應納稅額是否多于為實施稅務籌劃方案所花費的費用。比如：我國增值稅目前還屬于生產型，企業購置固定資產所發生的進項稅額不得抵扣，有人就提出購進零件，然后企業自制需要的固定資產。因為自制固定資產所需零用料、零部件的增值稅可以從企業當期的銷項稅額中抵扣，方法有一定的可行性。但是，就面臨激烈市場競爭的企業來說，如果僅僅為了少繳幾個增值稅就土法上馬，自制生產經營所需的機器設備，那顯然是得不償失的。要知道，企業產品的質量在很大程度上取決于生產企業的機器設備。再比如，盡量推遲納稅也是稅務籌劃一貫的目的。有人就依此提出企業所需的原材料等外購貨物應當盡早購進，這樣企業在早期就可以多發生一些進項稅額，少納增值稅。盡管企業后期的外購貨物會減少，進項稅額下降，從而企業要多納一些稅，但企業仍可以從上述推遲納稅中得到益處。不可否認，這種籌劃辦法確實可以給企業帶來稅收上的好處。但是稅法規定：工業企業未入庫，商業企業未付款，購進貨物進項稅額不得抵扣。如此一來，企業如果想用盡早購貨的辦法推遲增值稅納稅義務，就可能面臨庫房緊缺、存貨占壓大量資金、管理費增加等一系列問題，從而使這種稅務籌劃辦法的可操作性大打折扣。因此，我們在進行企業稅務籌劃的過程中，必須全面考慮企業管理生產經營實際，切實進行稅務籌劃的成本收益分析比較。
4．稅務籌劃方案缺乏預見性
在現實中，通常容易將稅務籌劃認定為只是對現行稅收政策及運行環境的籌劃，其實這種認識并不全面。稅務籌劃雖然從理論上看是在對現有政策十分了解的基礎上，進行最有利的涉稅規劃。但由于稅制自身變動及經濟環境的改變，囿于既定背景的稅務籌劃并不一定是最高明的方案。例如，我國企業所得稅率一直穩定不變，幾乎所有的稅務籌劃都是以此為背景。但隨著加入WTO后，國內稅法必將受到國際稅收發展的變化與國際間的稅收競爭挑戰，可以預見，今后我國稅制將會出現比以往更為頻繁的調整。如果預期未來稅率可能上升，則直線折舊法對企業的稅款減少更有利，因為在稅率上升的情況下，即期減少的稅前所得將在遠期適用更高的稅率征收，從而可能導致延期納稅收益小于稅收負擔的增長幅度(當然，這種比較也是基于現金價值貼現計算的)。反之，如果預期今后稅率可能下降，由于使用加速折舊方法有利，這將從兩方面取得稅務籌劃收益：一是稅率下降產生的即期轉移到遠期納稅的稅負絕對比重下降；二是延期納稅的時間收益。因此，對于我國所得稅稅率的調整一定要加強分析，盡早籌劃。
5．稅務籌劃與稅務機關工作流程不同步
企業普遍不重視與稅務機關在稅法理解上的溝通，缺乏對稅務機關工作流程的了解。現代經濟條件下，由于稅法除了組織穩定的財政收入職能外，還擁有宏觀調控等效應，各國政府為了鼓勵納稅人按自己的意圖行事，無不把實施稅收差別政策作為調整產業結構、擴大就業機會、刺激國民經濟增長的重要手段，制定了不同類型的且具有相當大彈性空間的稅收政策。因此，正確執行稅收政策就要以正確理解稅收政策為前提。而且隨著稅務機關征管水平的不斷提高，征管流程越來越復雜。為此，了解稅務機關工作程序，加強聯系和溝通，爭取在對稅法的理解上和稅務機關取得一致認識，是企業稅務籌劃方案是否有效的關鍵。當前我們許多企業都是在自己理解稅法的基礎上進行稅務籌劃的，殊不知，無論哪一稅種，在納稅范圍的界定上都留有余地。即“稅務機關認為，其他應該征稅的行為”。只要是稅法未明確的行為，稅務機關有權根據自身的判斷認定是否為應納稅行為。故此，企業稅務籌劃人員應該和主管稅務機關經常保持聯系和溝通，在某些模糊和新生事物的處理上得到其認可，再進行具體的稅務籌劃。只有這樣才能避免那些無效的稅務籌劃。當然，稅務機關也應該進一步加強稅務宣傳的力度，加強在稅法實施細則的理解上與企業財務人員的溝通，以達到“雙贏”的效果。二、對完善我國企業稅務籌劃的認識
鑒于我國目前的經濟環境及企業自身條件，除了加強對國外成熟理論的轉化運用外，加強對稅務籌劃的宣傳、法規法制的學習也是不可缺少的。就企業而言，筆者認為最重要的是應盡快熟悉各種稅務籌劃原則與技巧，使稅務籌劃規范化。當然具體方法與技巧很多，由于文章篇幅的原因，在此就不再作進一步討論。總的來說，企業稅務籌劃無論采取什么樣的方法技巧，都必須把握好以下幾方面原則：
1．合法性原則
稅制是國家以征稅方式取得財政收入的法律規范，納稅人應履行納稅義務，同時稅務機關也應依法征稅。稅務籌劃必須符合法律規范。
2．謹慎性原則
稅務籌劃應保持必要的謹慎，不能盲目進行策劃，如果得不到稅務機關的認可，不但白費力氣，還可能觸犯法律。
3．時效性原則
稅務籌劃受稅收時間的約束，其策劃在一個時期是有效的，可能在另一個時期就是違法的。所以稅務籌劃的方案應根據稅收制度的變化及時進行調整。
4．效益性原則
稅務籌劃應處理好策劃成本與策劃效益的關系，不要得不償失，造成不必要的浪費。
5．規范性原則
稅務籌劃不單單是稅務方面的問題，還涉及許多其他方面的問題，要遵循各領域、各行業、各地區的各種制度和標準。比如，在財務、會計籌劃上要遵循財務通則、會計制度等的規范制度；在行業籌劃上要遵循行業制定的規范制度；在地區籌劃上要遵循地區規范，以規范的行為方式和方法來制定相應的節減稅收的方式和方法。
總之，稅務籌劃是一項需要對稅收法律、法規、政策有全面、深入的理解，將企業本身的資金實力、技術水平、市場狀況、財務核算等密切聯系起來加以綜合考慮并正確籌劃的技術。由于我國在這方面起步較晚，難免會由于不成熟而在實際操作中出現許多無法預見的問題。隨著我國經濟環境的不斷改善，企業自身的努力和改進是一項迫切的需要。
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關鍵詞：機械制造企業；管理；現代化
隨著我國經濟的快速發展，我國制造業得到了快速發展建設事業的規模越來越大，為提高生產效率、工程質量，加快工程進度，以獲得更大的經濟效益和社會效益，對機械制造的要求越來越高、對機械制造管理的要求也越來越嚴格。如何進行機械制造管理，成為衡量制造企業技術、實力的重要標志。近年來，我國機械制造企業工程機械管理水平卻落后于現代制造業的要求，影響了工程質量、工程進度和企業的經濟效益，已經成為機械制造企業急需解決的問題。
1創新管理思想
在傳統的計劃體制下，單純生產觀點嚴格束縛著人們的管理思想，致使一些制造企業相關人員至今仍不能順應市場經濟的客觀要求，經營思想僵化，重干輕管。為適應市場經濟客觀需要，制造企業應樹立以改革創新為發展基礎，以經濟效益為中心的管理思想，強化效益意識和質量意識。效益與質量是企業的生命，沒有效益與質量就沒有市場；沒有市場，也就沒有企業的生存與發展。為了提高機械設備的質量，制造企業必須做到：堅持將市場意識與效益質量意識高度統一起來，并且將市場意識融入效益質量意識之中，靠過硬的質量去開拓市場、管好現場。堅持將社會責任與企業利益高度統一起來，以社會責任為重，使企業利益服從于社會責任，始終將工程效益質量放在重要的位置，常抓不懈。堅持將企業質量標準與行業標準高度統一起來，做到企業標準高于行業標準，用實實在在的制度和規范確保建筑工程的質量。
2更新機械數據與設備
在現代社會，技術是具有高度可用的企業資源，是科學管理的依據。在制造行業中，與機械設備有關的數據。問題方法效果的信息是大量存在的，涉及面也是非常的廣泛，相互關系也是錯綜復雜的。這就要求在設備購置之前就要對該設備的有關運行過程和歷史數據，進行計劃的系統的處理。在設備的前期管理工作中要廣泛的收集機械設備，使用的技術鑒定參數及國內外設備市場信息，設備價格，有關科研成果，設備的利用率故障率維修費用，耗材情況，零配件供應情況，供貨渠道。建立起合理詳實的機械設備前期信息反饋系統，并及時向決策層正確的信息，減少投資的盲目性，將投資的目標鎖定那些生產上適用，技術上先進，經濟上合理的機械設備。同時隨著科學技術的發展，機械技術更新的步伐越來越快，更新換代周期越來越短。由于一般單位的舊機械擁有量較大，而資金又有限，所以不可能把舊機械都淘汰。為解決這一矛盾，可以局部更新進行技術改造，給舊設備換上新部件、新裝備、新附件，改善現有設備的技術性能，使之達到和局部達到新設備水平，擴大設備的生產能力。
3強化成本管理
隨著市場經濟的逐步規范，制造企業如果沒有科學的成本管理方法，要想實現企業生存、發展和獲利的財務目標是極其困難的。特別是在中國加入WTO的前提下，已經給整個制造行業帶來了巨大挑戰。由于機械制造成本核算內容復雜，周期長，所以要求我們必須有一套科學有效的成本控制體系。當前，諸多制造企業大都采用責任成本管理。責任成本管理要作好責任目標成本的分解、實際成本數據的歸集以及三算的跟蹤對比分析。其中最重要的是作好合同成本、預算成本和實際成本的對比分析。預算成本就是將投標報價時工程估價單中的各項單價換成企業內部價格，從而以此指導生產活動。這就要求在編制預算時注意充分了解投標報價過程，分析哪些方面已經在報價時考慮了降本措施，哪些尚有降本空間；必須研究合同條件和生產條件；必須以最經濟合理的生產方案和降本措施為依據；必須以企業內部價格、市場價格為依據來計算成本，不能簡單地為了擴大市場占有份額而盲目承接超出自身成本控制能力的工程，更不能只知道埋頭干活、不進行成本分析和指標分解。同時要要本著科學合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠實現的目標。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策，要掌握在確實足以調動管理者積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。4深化質量管理
隨著社會經濟的發展，人們對相關設備的要求越來越高，為滿足人們與企業的高標準生產與消費需求，制造企業必須強化產品形成過程中的質量管理，確保高質量工程的實現。首先抓質量目標管理。以調查、制訂、實施和總結為質量目標的控制過程，是將質量管理活動、質量目標按質量體系要素及專業保障系統進行縱橫分配，做到人人職責明確、目標清楚，并進行定期考核、督促落實。其次是抓監督保障。從質量體系和工程生產過程兩個方面，加強建筑工程質量的評審，定期實施質量體系內審和年度管理評審，注重質量管理的實效性和實施過程的有效性；加強內部質量審核，提高質量體系的整體運行水平；嚴格把好工程質量監督關，對產品形成全過程的各道工序、各個操作過程進行監控，以免不合格的產品進入下道工序。還要抓動態管理，尤其是各個生產要素的動態管理。嚴把生產要素的驗收關、使用關和評定關，以勞動力的控制為重點，即進場考核不合格的堅決不收，使用中技能未達到要求或責任心不強的清理出場，評定后有不足而未加以改進的清理出場，進行制造質量的動態管理。只有這樣，才能調動生產工人的主動性，確保建筑工程的質量。
5提高人員素質
在知識經濟時代，人的科學文化素質普遍提高，生活目標、生活方式日益個性化發展。同時一個工程從開始到竣工，要經過多重環節和多道工序，需要有多層次和不同崗位的人員共同參與實施才能完成。因此，對人才的需求具有全方位、多層次性。為此我們要加強人才的知識更新和培養，一方面要培養、造就一批高素質的經營管理人才、科技人才和復合型人才；另一方面要對員工進行思想政治、文化生活、業務知識和工作技能等多層次多形式的培訓，鼓勵員工去分析新情況，研究新問題，接受新思想、新技術，并創造性地運用于生產和經營管理實踐之中。通過每個員工的發展來提高生產率，進而促進企業的發展進步，最終達到企業發展目標的圓滿實現。不過在人力資源規劃和設計中，無論培訓科目的設計、培訓計劃的擬訂和實施，還是培訓效果的考核和評估，都要注重企業目標的實現。
總之，機械制造企業管理的創新企業的生存與發展起著越來越重要的作用，是企業獲得經濟效益和社會效益的源泉。
參考文獻
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