發布時間：2023-03-16 15:56:37
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一、我國石油企業成本管理現狀及存在的主要問題
(一)成本管理的理論研究觀念、方法滯后
我國成本管理的理論研究與改革前相比有了長足的進步,但在成本管理研究方面的系統性較差。此外,很多石油企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部甚至只包括生產過程,而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。而且,我國雖然有一些企業進行了先進成本管理方法的試點,并取得了不錯的成績,但整體上講,成本管理方法還是很陳舊。
(二)企業內部成本管理主體的定位失誤
長期以來,人們存在一種偏差:把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利,認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責,而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者,導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務,廣大職工對于哪些成本應該控制,怎樣控制等問題無意也無力過問,成本意識淡漠。職工感受不到市場壓力,控制成本的積極性無法調動起來,浪費現象嚴重。
(三)成本管理信息失真
在我國,有相當多的企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動,任意調整、編造成本資料,從而使成本信息失真現象日益嚴重。
(四)過分細化分工,導致成本過高
企業內部的分工越來越精細,這就要求企業進行高度的協作管理,由此導致企業管理的協調體成本過高;另外由于過細的分工導致企業管理復雜化,不利于企業管理效率的提高,從而為企業帶來一定的低效率成本,并造成直接經濟損失和人力資源的嚴重浪費。
二、影響我國石油企業成本的因素分析
(一)資源狀況
油田企業成本的高低和經濟效益的好壞,主要來自勘探、開發、油氣生產的級差地租,而級差地租的多少受資源狀況和追加投入和投入的效率的影響。
(二)勘探開發所處階段
油田所處油藏類型不同,所處勘探開發階段不同,表現在油田遞減狀況和鉆井的投資、生產費用等不盡相同。如在油田生產初期,由于地下能量較高,原油單純依靠地層自然能量就可以流出井口,因此,這一時期的成本在總的生產成本中所占比例很小,而探井、開發井的折舊費用則比例很大。當油田進入生產中后期,地層能量逐漸下降,為保持油田產量,必須采取許多穩產增產措施。這些措施的相應費用在石油成本中所占比例越來越大,從而會明顯改變生產初期的成本構成情況。
(三)科技水平
科技水平的高低和不同方法的應用,影響著勘探、開發和生產等各階段的成本。另一方面,采用高新技術會提高局部成本,但由于投入、產出的結構變化,有可能會引起整個油田成本水平的下降。
(四)企業組織形式和管理水平
目前我國的油田內部各單位管理機構較臃腫,管理層次較多,“大而全、小而全”的現象較嚴重。因此,石油成本中的非生產性因素太多,出現了成本不實現象,從而削弱了成本信息在管理決策中的作用。
(五)財務費用的高低
從企業總成本的角度而言,負債成本(利息)已成為石油企業的固定負擔。特別在低油價、企業營業毛利水平較低、債務包袱沉重的情況下,這種固定的負擔就顯得尤為沉重,再加上匯率變化帶來的損失,更加大了石油企業的資金平衡壓力。
(六)國家政策
不同的國家產業政策和稅賦比例,對石油企業投入、產出的影響和未來發展影響很大。
三、我國石油企業成本控制的方法思考
(一)目標成本法
目標成本是根據預計可實現的銷售收入,扣除目標利潤計算出來的成本。目標成本的制定從企業的總目標開始,逐級分解成基層的具體目標。制定時強調執行人自己參與,專業人員協助,以發揮各級管理人員和全體員工的積極性和創造性。目標成本管理法強調授權,給下級一定自,減少干預,在統一的目標下發揮下級的主動性和創造精神。
(二)成本否決法
為提高企業的經濟效益,使成本指標在獎金分配中起決定性作用,并嚴格考核,實行成本否決制。基本內容是:如果成本指標完不成,其他經濟指標完成得再好,也不能得獎。在考核中,成本考核不僅與獎金掛鉤,而且與職工晉級掛鉤,成本指標完不成,不僅不能得獎,同時也不能晉升。
(三)檔次成本法
檔次成本法是將產品的目標成本分為3個檔次:最高目標、較高目標和最低目標。然后再將各種檔次的目標成本進行分解,制定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額,并以各車間、管理部門為責任中心,核定各責任中心的考核標準,進行嚴格考核,以達到成本最低,經濟效益最佳的目的。
(四)標準成本法
標準成本是指在較高效益下預計產品所耗費的原料、人工及制造費用發生的成本。標準成本是通過詳細的調查、認真分析和精確計算來制定的,用于評價實際成本、衡量工作效率的一種預計成本。
四、油田企業控制和降低油氣成本的主要措施
1.全面推行目標成本管理。
(1)成立預算委員會。
成立以油田主要領導為主任,各主要職能部門負責人為主要成員的預算委員會,通過考察、研究和討論,決定各責任中心的責任目標。這與以往在歷史成本的基礎上統一“砍一刀”的預算方法相比,有了很大的科學性和先進性。
(2)目標責任落實到“縱向到底、橫向到邊”。
油田要對部門和其所屬單位進行細致的劃分,把目標責任落實到每一個單位,做到“橫向到邊”。同時,要求下級單位在進行內部單位管理中,把成本進一步細分,使每個崗位、每個人都有一定的責任,實現“縱向到底”。
(3)在成本控制過程中發揮激勵、約束機制的作用。
在成本控制過程中應充分發揮激勵、約束機制的作用,如為約束下級單位領導的行為,實行風險抵押金制度;為防止下屬單位的短期行為,實行專項資金制度;為調動職工積極性,實行獎金與成本掛鉤、工資與成本掛鉤的制度等。
2.按成本類別實施控制。
按照責任與權力對等的原則,將油氣成本按類別分別落實到相應的單位和分管者加以控制。
(1)將勘探成本和勘探費用落實到勘探部門,再由勘探部門落實到各油氣田企業,重點考核單位勘探成本及物化探成本占勘探總成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。
(2)將開發成本和折舊折耗與攤銷落實到各油氣田企業,再由各油氣田企業將單位開發成本落實到開發部門。重點考核單位開發成本,同時考核折舊折耗與攤銷。
(3)將現金操作成本落實到各油氣田企業,再由各油氣田企業落實到各采油(氣)廠。
(4)將管理費用與財務費用分別落實到油田總部和各油氣田企業的財務管理部門,然后再由財務管理部門分別落實到各職能管理部門。
3.控制老區油氣成本,實現老區的持續發展。
目前國內主力區塊大多已進入“三高”階段,呈現出原油產量下降,單位油氣成本上升的趨勢。采取合理措施,控制老區油氣成本,是降低油氣成本的關鍵和重要舉措。
(1)改變生產方式,變低效無效為高效有效。
目前全國已有多個油田改變生產方式,通過撈油生產、低效井轉注、生產井間開、注水井間注或停注、簡化地面工藝流程等生產方式,可使許多按常規方式無法開采的油井實現經濟有效開采。
(2)健全和強化財務管理功能。
財務管理是企業管理的核心工作,要重點發揮其資金運營中心、成本控制中心、會計核算中心及資本經營中心等四大功能。
(3)依靠科技進步,努力降低成本。
國外石油公司科技進步貢獻率達到70%以上,我國只有40%多。因此,借鑒國外成熟的技術和經驗降低成本的空間還很大。
(4)減員增效,提高勞動生產率,降低人工成本。
目前,我國一般石油企業人工成本占總成本的比例是國外石油公司的4～4.5倍,人工成本過高且剛性化是當前成本構成中面臨的主要問題之一,通過精簡隊伍降低人工費用是降低總成本的重要舉措。
(5)處置高成本區塊,優化產量的成本結構。
處于開發后期和特殊類型油田,勘探開發及油氣操作成本相對較高。應依據經濟產量原則,將這些高成本的油田(區塊),通過出售、出租、委托開采及人員與資產整體分離等各種方式予以處置,優化產量的成本結構,降低油氣成本的總體水平。
（一）消防工程[1]在我國眾多的建設工程當中，消防工程是最為重要的一個，它與整個城市的發展以及市民的生命安全掛鉤。換言之，也就是消防工程對我國的整體發展有著很大的影響。因此，消防工程在建設的過程當中，就必須要注重施工的質量。唯有這樣，才可以讓消防工程為我國的經濟發展提供最有利的基礎。然而，要想提高整個消防工程施工的質量，就必須要加強消防工程預算和消防工程的成本控制。
（二）簡析消防工程預算[2]消防工程預算就是消防工程在建設的過程當中，對需要支付出去的資金和收入回來的資金進行一個合理的計算。消防工程預算的目的有兩個：第一個，審核消防工程的投資金額和收效金額的合理性；第二個，直接反饋整個消防工程建設最終的投資效益。消防工程預算在整個工程當中的作用有三點，它們分別是：1、對消防工程的經濟狀況進行審核。2、對消防工程的成本進行檢查和控制。3、制定消防工程的整體施工進度表。
（三）簡析消防工程預算和工程成本控制工程成本控制[3]的基礎是工程施工當中的工程預算。因此，工程預算在成本控制當中是起著決定性作用的。當企業在對消防工程進行施工的時候，就要提前做好消防工程的工程預算。因為唯有這樣，才可以為消防工程的建設奠定下堅實的基礎。與此同時，也能夠提高整個工程的建設質量。
二、探究消防工程預算
（一）分析能夠提高消防工程預算的方法企業要想提高消防工程預算，可以從兩方面去進行：1、考慮消防工程的所有系統。消防工程是一個極其復雜的建設工程，它的復雜性直接影響著消防工程的預算。因此，在對消防工程進行預算的時候，要將其自身的所有系統都考慮在內，比如：消防工程的報警系統、消防工程的應急系統、消防工程的滅火系統和消防工程的通訊系統等等，圖1-2就為消防工程的滅火系統結構圖。因為只有這樣，才可以讓預算人員依據每個系統的不同之處以及它們之間的關系來進行合理的預算。與此同時，預算人員在進行消防工程預算的時候，還要排除掉一些非消防專業的系統，以避免它們與專業的消防系統發生沖突。2、提高預算人員的個人素質。消防工程的建設對預算人員的要求是很高的，它需要預算人員具有極高的專業知識和專業技能，還需要預算人員有很豐富的預算經驗。因此，提高預算人員的個人素質和專業技能，在消防工程的預算當中是非常重要的。圖1消防工程滅火系統結構圖
（二）消防工程預算的流程消防工程預算的流程可以分為以下幾個步驟：1、施工前期的預算。在對消防工程進行施工之前，預算人員要對施工現場進行考察，并依照考察的結果，來對施工的量度進行合理的計算。考察施工現場的目的是：降低工程預算上的出錯率。2、合理配備施工的人員。在進行施工人員配備的時候，需要考慮三個方面的問題：一，整個工程的建設究竟需要多少個施工人員；二，該給這些施工人員什么樣的工資待遇；三，按照工程施工的需求來安排施工人員的工作量。只有將這三個方面都考慮好了，才能夠達到提高整個消防工程施工效率的目的。當然，在施工人員的配備過程當中，預算人員也要依照施工項目的規模大小，來對施工人員的工資待遇和保險費用進行合理的預算。3、對施工材料進行預算。在對施工材料進行采買的時候，要選擇質量好、價格便宜、符合施工規范的施工材料，并且還要提前預算出這些材料在施工過程當中的需求量。4、對成本進行審核預算。對成本進行審核預算，就是要對項目中的各種費用進行合理的預算。這些費用主要包括三個方面：一、人力方面，如人工的費用；二，財物方面，如：施工材料的費用；三，項目自身所消耗的費用，如：稅收費用。圖1-3為某消防工程費用計算表。
三、分析消防工程預算和成本控制
（一）消防工程預算和成本控制的聯系消防工程的目的就是為了保障城市建設以及市民的人身安全，并減少市民在意外事故中造成的損失。但是，很多企業在建設消防工程的時候，沒有對工程的成本進嚴格的控制，這就導致整個工程在施工的過程當中，出現了入不敷出和資源極度浪費的現象。因此，為了有效的避免這些現象的出現，就要加強消防工程施工中的成本預算，然后再依據成本預算做好工程的成本控制。
（二）消防工程預算在成本控制中的作用預算人員在對工程進行合理的預算之后，就能掌握整個項目需要投放的資金數目和最終收益的大致情況。但是，工程在施工的過程當中，還是會出現一些無法避免的情況，比如：人力費用上的消耗就是企業無法避免的。于是，在這個時候就必須要對工程進行嚴格的成本控制，以減小工程施工中的實際支出和預算結果之間的誤差。
（三）成本控制在項目施工中的應用工程成本控制的依據是消防工程預算，它是按照施工的具體進度來對項目的成本進行控制的一個過程。因此，工程成本控制在消防工程的建設當中，也是非常重要的。現對工程成本控制在消防工程施工中的應用進行分析，可以簡單的概括成以下幾個方面：1、工程施工前期在設計施工圖稿的時候，要讓設計人員到施工現場去進行檢查，然后按照檢查的結果來設施工圖稿，并且還要提高設計圖稿的整體質量。2、在對施工人員進行成本控制的時候，要從他們的工資待遇、個人素質和保險這幾個方面去進行考慮。然后協調施工人員的工作內容，確保每一個環節的工人數量都合理。因為只有這樣，才能夠提高消防工程的施工效率，同時也能夠從很大程度上節約整個消防工程在施工當中的成本。3、對施工材料進行成本控制，就是要在確保施工材料質量的情況下，滿足施工材料在施工過程當中的充足性，以避免再次購買所消耗的各種費用，如：運輸費用。
四、結束語
1施工企業項目成本控制存在的問題
施工企業全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有長足的進步。但項目部只管生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現象仍然存在。目前項目成本控制存在的許多問題，主要表現在：
（1）工資超支嚴重。項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環境、機械化程度不同而有所不同，隨企業效益等各方面因素而浮動，當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產經營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。
（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業工程成本中占相當重的比例，它在施工企業項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。
在實際施工過程中，大多數項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權完全在項目經理及采購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經理“信得過”的人，對材料的質量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。
（3）機械設備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：①設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞等現象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現象經常發生；②盲目投資，不能根據市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置；③設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。
（4）財務管理混亂。財務管理混亂現象具體體現在：①沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；②貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符。③債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款，應收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。
（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態的控制，使不安全的行為和狀態減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證。但大多數項目部均發生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現場缺乏必要的安全檢查；③機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業；④缺乏安全技術措施；⑤工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業；⑥領導違章指揮。
（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。
（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。
（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現較大虧損。
2施工項目成本的控制措施
（1）人工費的控制。假定預算定額規定的人工費單價為25.80地，合同規定人工費補貼為30元／工日，兩者相加，人工費的預算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項目經理部與作業隊要勞務合同時，應該將工費單價定在50元以下（輔工還可再低一點），其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵工序的不時之需。
（2）材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格＝基準價×（1＋材差系數）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數量的控制，則應通過“限額領料單”去落實。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，并積累系統翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設單位按實補貼。
（3）施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費等于工程量乘以定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得建設單位的諒解后，于工程合同中明確規定一定數額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。
（4）構件加工費和分包工程費的控制。在市場經濟體制下，鋼門窗、木制成品、砼構件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程（如屋面防水等）的分包，都要通過經濟合同來明確雙方的權利和義務。在簽訂這些經濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內，是十分重要的。如果能做到這一點，實現預期的成本目標，就有了相當大的把握。
（5）加強合同管理。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。
1、施工項目成本控制的原則[1]
眾所周知，施工項目作為一種特殊產品，具有生產的一次性、關鍵環節多、原材料種類繁多、技術性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。實現成本目標的目的是：合理使用人力物力財力，降低成本，增加收入，以較小的資金投入獲得較大的產出，使項目取得最佳的經濟效益。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：
（1）全面控制原則
全面控制包括全員和全過程控制：
①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。
②全過程控制項目成本。項目成本的發生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。
（2）開源與節流相結合的原則
成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。
（3）目標管理原則
目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P計劃D實施C檢查A處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。只有將成本控制置于良性循環中，成本目標才能實現。
（4）責、權、利相結合的原則
它是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。企業領導對項目經理、項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。
（5）節約原則
節約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督；二是提高施工項目科學管理水平、優化施工方案、提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織，制止可能發生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。
（6）中間控制原則
對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。
（7）例外管理原則
例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設過程中，會有一些不經常的“例外”問題，它們往往影響成本目標的實現，對這些“例外”問題，要進行重點檢查，深入分析，并采取相應的積極措施進行糾正。
2、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手，堅持責、權、利相結合的原則，確保項目成本目標的實現。
2.1工程投標階段
在此階段應根據工程概況，深入研究招標文件和認真調查研究施工現場，綜合分析，進行項目的成本預測，為投標決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門的管理。
2.2在施工準備階段
應結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料，傾聽現場施工人員的意見，依據工期和上級要求，根據項目的規模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素，科學地編制強實施性的施工組織設計，通過多方面的技術經濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發，根據生產技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據，同時還要以各種先進技術經濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現。
2.3施工階段
以項目經理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發生的成本費用進行對比，堅持開源節流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。
2.3.1材料成本控制
包括材料用量控制和材料價格控制
（1）材料用量的控制包括堅持按定額確定的材料消費量實行限額領料制度，規定責任部門，堅持節約原則，各班組只能在規定限額內分期、分批領用，如超出限額領料要分析原因，及時采取糾正措施。改進施工技術，使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，在對工程進行功能分析與對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料，認真計量驗收、堅持余料回收、降低料耗水平，加強現場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放倉儲損耗。
（2）材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調查研究，在保質保量的前提下貨比三家，擇優購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本，考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.3.2人工費控制
主要從用工數量方面進行控制：第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）承包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對技術含量較低的單位工程可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
2.3.3機械費控制
充分利用現有機械設備，內部合理調度，盡量避免窩工。加強設備租賃計劃的管理，減少由施工組織不當引起的設備閑置，在設備選型配套中，注意一機多用，加強機械設備的日常維護保養，保證機械的正常運行。合理安排機械設備與輔助人員的協調配合工作，提高機械生產效率，降低機械成本。
堅持中間控制，著重施工階段的核算。同時在施工階段合理控制工期，組織均衡施工，用好激勵機制，調動職工節約的積極性，落實技術組織措施，及時做好工程變更，加強質量管理，堅持例外原則，盡量避免返工。
企業應從市場經濟的需要出發，嚴格按設計和施工規范要求進行施工，加強質量管理，控制不必要的浪費，以優質的工程質量贏得市場。
2.4竣工交付使用及保修階段
應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結評價階段，應汲取經驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。
3、結束語
在當前激烈的市場競爭情況下，為了緩解任務開發的難度，改變“只見干活不見效益”的狀況，維持公司持續性快速發展，應堅持成本核算制度，堅持以效益為中心，最大限度地優化資源配置，增強企業的市場競爭能力，逐步提高企業的綜合實力和增效能力，最終走上質量效益型企業的發展道路。
關鍵詞：物流行業；成本；控制
信息技術高速發展的今天，物流行業以其特有的服務、產品及規模影響著人們的生活，且其地位不斷上升，因而逐漸引起了人們的重視。在中國，物流行業雖然在飛速發展，但相對于國外仍處于初級階段，為了趕超國外使物流行業得到更大的提升，控制成本就變得尤為重要。本文通過對新邦物流的成本控制方面出現的問題進行分析，進而找到控制物流成本的有效方法。
一、物流行業成本控制的理論概述
（一）物流行業中成本的構成。我國物流企業的成本主要是由包裝成本、運輸成本、物流信息成本、倉儲成本、加工成本、裝卸成本、配送成本、加工成本和增值服務成本等組成。（二）物流行業成本的特點。（1）成本構成多樣化及其管理的繁雜性。物流行業的成本組成多樣化，從涵蓋面來說包含：材料費、人工費、設備的購置費及維修費、管理費、稅金等；從其涉及的工作項目來說：物流成本來源于設備或廠房的構建或購置、倉儲、運輸等環節。復雜性的成本管理是由多樣化的成本構成決定的，成本管理和控制活動貫穿于整個物流管理的過程，涉及很多費用項目。（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多種多樣，也是可以量化并計算的，雖然某些成本無法直接看出來或計算出來，但是可以運用某些方法將它們量化出來，再根據這些量化的數據來計算相應的成本。這便為物流的成本核算和控制提供了依據。
二、新邦物流有限公司成本控制分析
（一）新邦物流有限公司簡介。新邦物流有限公司（以下簡稱新邦物流）成立于2003年6月18日，現已成為國家5A級的大型物流企業。新邦物流擁有10家全資子公司，員工約7900人，405家營業網點，運輸車輛650多臺，倉庫加可用場地約12萬平方米，每天貨運重量4500余噸，具有各類物流設備400多套。在國內該公司網絡覆蓋二線及以上城市25個、三級以上城市725個，并與國內外30多萬家企業建立良好的聯盟合作關系。（二）新邦物流企業成本控制出現的問題。（1）控制成本的意識比較薄弱。一般情況下，第三方物流企業以簽約的方式，許諾在一定時期內為客戶提供專門的、綜合的物流服務，把成本控制看得尤為的重要。然而新邦物流對成本控制的意識比較薄弱,未將成本控制納入公司的發展戰略之中。（2）整體水平比較弱且缺乏規模效應。由于進入物流行業的門檻低,科技含量低,監管控制懶散，新邦也出現了這種情況，整體散、差、較弱的主體格局制約著自生的發展與競爭力，缺乏規模效應,僅依靠自身的積累存在于市場，造成了先進的物流體系還沒有真正引入和使用，因而,不能有效地降低成本。（3）成本的核算與控制制度不合理。新邦物流的成本是根據企業高層管理者對物流成本的理解和認識來控制的，而最接近成本的是基層員工，各項成本的支出基本都要經過基層員工之手，所以他們更了解各項成本的耗費情況。但新邦物流的成本控制根據高層的理解判斷，忽視了基層員工的意見，從而使物流成本的計算不準確，控制方向有偏差。最終導致在成本控制方面投入大量的人力物力卻達不到降低成本的作用，長此以往，則不利于企業的長期生存與發展。（4）網絡設備落后且信息化水平較低。近年來，我國信息化水平不斷提高,使得世界范圍內的市場競爭更為激烈,促進了全球經濟一體化的發展,嚴重沖擊了傳統物流企業的運作模式。信息技術和網絡設備的建設增加了第三方物流企業的信息處理速度。但是,在新邦物流中普遍存在著信息技術、網絡技術水平和應用程度都不高等問題,這就使得高的科技信息水平在企業中得不到充分的利用，信息流不通暢,及成本居高不下。（5）沒有與其他物流公司建立合作關系。新邦物流在全國擁有405家營業網點，是我國物流行業覆蓋面積較廣的一家物流公司。但仍然有很多地方沒有到達。由于新邦不愿意與其他物流行業分享銷售額，沒有與它們擁有良好的長期聯盟合作關系，使得自身物流成本的居高不下。（三）針對新邦物流成本控制問題的相應措施。（1）加強控制成本的意識。新邦物流應新設一個成本控制部門，并將各個網點的成本歸集到這個部門核算，每個月末核算出各項成本的平均耗費情況，讓明顯高于平均水平的網點在下階段控制這項費用的支出。知道公司近段時間什么費用花費較高，就想辦法控制這種費用的花費，能對癥下藥并對公司的成本費用耗費情況有個全局的了解。(2)加強成本的整體控制和規模效應。新邦應加強各個網點成本的控制，將粗放型的經營管理模式向集約型轉變，將成本控制作為企業的一個大的發展方向，再向下傳遞，細分到網點，讓網點都有一個總的目標和大的發展方向。并將成本控制列入到員工的績效考核中去，使得員工重視并積極參與到成本控制中去，最總引起整個企業成本的大幅度降低。（3）完善成本的核算與控制制度。新邦的高層領導者應該根據網點的部門人員對成本控制的想法來制定總的控制成本的方法，因為底層人員最接近公司的各項交易事項，清楚各項具體成本的發生，對控制成本有更深入的了解。所以高層管理人員應該根據底層人員的意見制定總的成本核算目標，并向下傳達，這樣底層員工容易接受并能更好的實施。（4）開發適合自身發展的軟件。雖然隨著科技的不斷發展，市場上擁有各種有關物流行業的軟件，但針對性很差。每個公司的具體情況不一樣，所以企業應該開發適合自身發展需要的軟件，這種軟件既有利于公司信息的保密性，又能更好地記錄核算公司的各個模塊的數據，能提高信息的處理速度及處理水平。（5）加大與第三方小型物流企業的合作。在中國新邦物流算得上規模比較大的物流公司，但是依然有些偏遠的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有線路，有時為了某條線路能到達，自行建一條路線，但有些地方的運輸量很低，這樣會使得這條線路的成本大大增大，甚至高于收入。領導階層應增加政策與一些小型的物流公司或快遞公司合作，這些小型公司擁有新邦到達不了的線路，并且這些線路它們已經成熟，可以與這些小型公司簽訂長期合作合同，將這些路線都包給它們并協商出最優的價格，這樣不僅掙得銷售業績還大大的降低了成本。
三、結論
我國物流企業發展起步相對于發達國家來說較晚，雖然在國內得到迅速的發展，但與他們相比還存在相當大的差距，物流成本高，管理水平較低等問題突出，以新邦物流為例講述物流行業出現的基本問題：缺乏成本控制意識；整體水平比較弱,缺乏規模效應；成本的核算與控制制度不合理；網絡設備落后、信息化水平較低；沒有與其他物流公司建立良好的聯盟合作關系。通過分析，找出第三方物流企業控制成本的解決方法：新設成本控制部門；加強各網點成本控制；完善控制制度；開發適合自身的軟件；建立物流企業的信息化及建立物流的戰略性聯盟。只有不斷加強物流行業成本的管控，提高行業的服務質量，才能增加整個第三方物流行業的核心競爭力，使得我國物流行業得到更好、更快、更長遠的的發展。最終邁向世界與國外發達國家的物流水平相抗衡。
作者:劉遠萌 單位:湖北經濟學院
參考文獻：
在制造企業中，有幾類比較典型的生產方式，其中，單件生產和其它方式有明顯的不同，如：大批量生產企業，由于其有規模的優勢，所以，在成本、質量和時間方面容易見到成效。
對于單件小批量生產的企業，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產為主。在生產進度安排上，多以項目管理的方式推進。
一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優勢，只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是，經濟形勢發生了變化，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。
那么，為什么這樣說吶？準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產品數量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業的各項作業，而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念。
一、國內企業成本管理的現狀分析
美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：
（1）產品設計階段的成本控制
第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。
美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。
降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。（2）原材料采購階段的成本控制
其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。
在企業里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
①不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
③不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
⑤能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
（3）產品制造過程中的成本控制
在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。
但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生。現代的JIT（JustInTime，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
（4）通過嚴格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。
在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。
（5）工藝設計上的成本控制
工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。
（6）質量成本控制
對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核，建立完善的獎懲機制。
三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的問題
產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用，實踐證明，我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點：
（1）要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。
（2）注意全面性。成本管理活動是復雜的系統工程，在進行成本管理系統設計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。
（3）注意綜合性。由于現代成本管理方法是一個系統整體，所以在設計時一定要綜合運用，不可斷章取義。如只為加快存貨流通速度而不顧企業具體情況盲目采取零存貨方法，其結果可能是災難性的。
關鍵詞：成本管理；成本控制；價值鏈
一、成本控制的相關理論
（一）成本控制的含義
成本控制是企業為保證自身的經營目標，運用各種成本管理方法，將各項成本掌握在一定范圍內的活動。狹義的成本控制是指在生產過程中或執行成本時實施的控制，其目的是使實際發生的成本與既定標準成本盡可能地接近；廣義的成本控制是指企業從長遠利益出發對成本實施全面、綜合的控制，不僅包含事中控制、事后二次控制，還包括成本產生之前研究開發、決策和計劃等階段的控制。
（二）成本控制的目標
除了達到降低成本的基本作用之外，成本控制還能夠配合企業各種戰略的實施，通過力爭實現企業成本最優化為企業謀取更大的競爭優勢；充分利用有限的現有資源，提高資源的利用效率；利用量、本、利之間的聯動關系，盡可能多地為企業獲取價值，以實現價值最大化的目標。
（三）成本控制的方法
1.作業成本法是以作業成本為關鍵控制點的一種成本控制方法，通過對作業流程的控制來實現對成本的控制。2.目標成本法是一種按照既定目標對成本發生的整個過程進行控制的方法，涵蓋采購、生產、銷售的等經營環節。3.標準成本法是指企業根據生產經營的需要為各個環節設定好指標標準，并遵循指標對成本進行控制的一種方法。
二、工業企業成本控制現存的問題
（一）成本控制范圍狹窄
大多數工業企業采用的是傳統成本控制方法，成本控制范圍主要集中在生產過程中，只關注生產消耗的原材料、人工及制造費用等，注重產品生產階段的成本控制，沒有實施對流通環節、研發設計環節的成本控制，不考慮生產環節之外的其他經營環節和外部經營環境的影響，忽視企業價值鏈的作用。隨著管理科學的不斷發展，能夠適應企業外部環境影響的成本控制已成為成本管理發展的必然方向。企業生產經營的目標由追求自身利益最大化轉變為實現客戶價值最大化，通過分析企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈對企業的戰略路線做出合理規劃，結合“上下游”企業關聯開展成本控制活動。
（二）成本控制未深入到作業層次
傳統成本管理采取的主要手段是通過節約各類消耗來降低成本。但盲目的單純以降低成本為目的，不惜降低產品質量和對客戶的服務，雖在短期內實現了節約成本費用，但對企業的長期持續發展會產生巨大的負面影響，甚至是毀滅性的打擊。企業應當以前瞻性的眼光，從現代成本管理視角出發，更多關注市場效益的創造，在經營的各個作業環節做好成本控制，投入先進技術、優化資源配置。不再把產品成本作為成本控制的唯一對象，而是以作業為層級，將資源作業、作業中心、制造中心等均作為對象，對成本進行全過程控制，不論費用支出是否與產出有直接關系，只強調發生的合理性。
（三）成本控制主體單一
多數企業的成本控制主體是公司高層管理者和財務部門，其他部門及員工尤其是一線生產員工不參與到其中。上述兩者雖在成本管理中占據主導位置，掌控著成本控制的方向，但并不是成本發生的直接參與者，存在專業的局限性。成本管理責任沒有落實到成本發生的部門和個人，使其沒有形成成本意識，不能主動尋找降低成本的途徑。得不到成本發生主體的支持，成本管理不能落到實處，生產經營過程中依然存在浪費現象，嚴重影響成本控制效果。
（四）成本控制信息化程度不高
隨著信息化技術的推廣和計算機應用的普及，許多企業已經開啟了信息化管理模式，但采購、庫存、銷售、物流、人力資源、財務等子系統缺乏緊密的聯系，各部門在傳遞信息過程中容易出現這樣那樣的問題，給財務成本管理信息系統準確有效地采集數據帶來一定困難，導致工作效率降低，引發成本上升。此外，會計信息系統數據存在滯后性，不能對成本進行提前預測，無法為成本管理者事前決策和事中控制提供支持。
三、完善企業成本控制的對策
（一）實施基于價值鏈成本控制
目前全球經濟一體化的趨勢日漸明顯，企業面臨承受來自各方的壓力。單獨依靠降低產品成本已不足以幫助企業應對挑戰，必須從多方面優化成本，以保持競爭優勢。通過分析、管理企業價值鏈可以優化企業價值活動，從而提高經營績效、保持競爭優勢，實現企業的價值最大化。價值鏈成本控制以滿足顧客需求為目標，通過優化作業流程來增加產品的成本競爭優勢，是集多元化、復合型的成本控制過程，將各個作業中心作為負責人，所有處于產品價值鏈條上的企業都參與其中。生產經營過程的每個環節都會產生成本費用，伴隨著資源耗費創造新的價值，企業想要有效地實施成本控制，必須分析企業價值鏈并制定基于價值鏈的成本控制措施。
（二）為各作業環節建立成本控制制度
企業必須將成本控制落實到各個作業環節，明晰相關部門職責，避免重復、無效作業，再造低效流程。重組生產流程剔除不必要生產環節，合理安排生產要素；整合工作流程，減少不必要分工，取消不相關環節、減少不必要層次，確保必要環節運作的暢通有效。各流程、環節之間要進行良好的銜接，提高工作效率，優化生產流程，壓縮企業成本以提高收益。打破傳統職能型組織結構，在成本、質量、服務和速度等方面進行改善。
（三）完善成本控制機制
把經濟效益作為管理的重點，將成本控制放在第一重要位置，樹立全員成本控制思想觀念，推行成本責任制。建立完善的考核制度，細化成本項目，實現節獎超罰，使責任與利益相結合，讓每個部門、車間都行動起來，每個員工都參與其中，最大限度地調動全體員工的積極性和主人翁責任感，每個員工都負有成本責任和自覺參與的意識，將成本控制作為企業文化深入人心。
（四）建立現代化成本管理信息系統
使用先進的成本管理信息系統是促進成本管理發展的必要手段，企業應加大人力、財力的投入，以滿足成本管理工作的需要。專業的成本管理信息系統幫助企業實現數據的信息化、流程的規范化，會計成本信息可以得到準確、及時的傳遞，保證成本核算的準確性、實時性，為實現財務集中管控提供準確的數據基礎保障。同時，可以加強費用預算管理，幫助企業確定內部成本控制標準，制定考核依據，提供權責明確的過程控制，實現管理會計職能，提高財務管控能力和整體運營效率，是責任會計體系實現的有力支撐。
四、結論
總之，企業要想謀求更大的發展，除了依靠技術和資金的優勢之外，成本管理成本控制也非常重要。成本控制是企業經營的重要組成部分，是管理活動的永恒主題。對成本進行合理控制，不僅能有效提高企業的盈利能力、增強核心競爭力，在進行成本控制的同時能夠發現經營的薄弱環節，通過對其的改進來提高企業的整體管理水平，使企業在競爭中立于不敗之地。
作者:于洋 單位:哈藥集團三精制藥有限公司
參考文獻：
[1]劉海剛.基于價值鏈的DLL公司成本控制研究[D].大連：大連理工大學碩士學位論文，2014.
關鍵詞：成本控制；成本管理；企業管理
1成本控制的特點
成本控制方案具有可選擇性，既然成本控制的被控對象存在多種發展的可能性，因此，我們可以采取一定的控制方法，使之朝著我們所選定的方向發展，這也是實施控制的主要目的。在成本控制過程中，為了對某項經濟業務實施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供選擇。提出供選擇方案的多少、好壞，方案選擇是否準確，是反映成本控制人員素質高低的重要標志。成本控制具有全面性、連續性和系統性的特點。成本控制的全面性表現在它對企業生產經營的整個過程、每個環節都要實施控制。我們知道，成本控制主要是對生產經營過程中涉及到成本費用的經濟業務進行控制，而在企業的生產經營的整個過程、每個環節都涉及到這些業務。所以，成本控制深入到企業生產經營的每一個環節，對生產經營活動進行著全面的控制；成本控制的連續性表現在它對企業生產經營過程的控制不是間斷的，而是連續進行的。企業的會計工作是建立在各種假定基礎之上的，持續經營假設是一項重要的會計原則。既然企業是連續經營的，成本控制所需要的信息也是連續不斷的，成本控制連續性的特點是其他控制系統無法比擬的；成本控制的系統性表現在它是從系統的角度進行控制的。也就是說它在實施成本控制時，不是從局部的利益出發，而是要統籌兼顧、相互聯系、協調平衡各方面的關系，從整個企業的角度進行控制的。
成本控制應貫穿于企業生產經營的全過程，即全面的成本控制。凡是企業的生產經營活動涉及到價值運動，都包括在成本控制的范圍之內，其基本內容包括：產品生產前預測階段的成本控制；產品設計階段的成本控制；材料采購、供應階段的成本控制；生產階段的成本控制；銷售階段的成本費用控制等。
成本控制之所以要貫穿于企業生產的全過程，是因為企業的生產過程其實就是成本費用的形成過程，既然成本費用是在生產經營的全過程中形成的，要想降低成本費用，控制活動就要貫穿于企業生產經營的全過程。所以，全過程的控制，其實就是我們通常所說的全面控制。只有實施全面的成本控制，才能對生產經營過程的每個環節都進行控制，不至于有所遺漏，從而取得最佳的成本控制效果。
2成本管理過程中存在中的主要問題
2.1成本管理觀念落后，缺乏創新意識
傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，以降低成本為主要目的，節約成了降低成本的基本手段，這種成本降低是治標不治本，屬于降低成本的一種初級狀態，局限于企業內部，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部價值鏈更是視而不見，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略，不能形成系統的成本管理方法體系，缺乏戰略管理的思維。
2.2成本管理缺乏驅動因素分析
企業一般把業務量(如產量)看作是唯一的成本動因(自變量)，至少認為它對成本分配起著決定性的制約作用，而把其他因素(動因)不作考慮。這雖不失為成本管理的有效思路，然而，業務量并不是驅動成本的唯一因素。此外，傳統成本管理將固定成本簡單地作短期的期間化處理，淹沒了大量的長期性和戰略性的重要信息，使企業多項活動的績效難以真正體現。
2.3不能對成本進行有效的控制
在計劃經濟時代，制造成本在成本中占相當大的比重，其他如技術成本、服務成本等所占的比重很小，產品科技含量較低，在這種情況下，將注意力集中于生產制造過程的成本控制是可取的。但在市場經濟條件下，產品觀念突破了實體形式，成本中非產量驅動的技術成本、物流成本、服務成本等的比重日漸上升。在這種情況下，成本管理只注重生產過程的成本核算和控制，就不一定能達到成本控制的目的。
2.4成本管理方法和手段落后
一些企業成本管理處于落后狀態，沒有真正形成科學的成本管理體系，不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對我們現行成本管理的方式、方法和手段進行改革，建立新的成本管理模式。
3加強企業成本管理的措施
(1)增強成本觀念，實行全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時、全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生，為企業獲得更好的經濟效益。
(2)加強兩個基礎工作。一是加強成本管理的基礎工作：合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額；嚴格健全計量、檢驗和物資收發領退制度；健全產品、產量、品種、質量、原材料消耗、工時考勤和設備使用等原始記錄；建立企業內部的結算價格體系，對內部各部門使用的材料、產品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結算。二是要加強成本核算的基礎工作。如制定嚴格的成本開支范圍和標準；正確劃分各種費用界限。采用適當的成本計算方法等。
(3)完善成本管理組織的經濟責任制。①建立科學、合理的成本管理系統。建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負責人參加的成本管理小組；各相關部門也要配備兼職人員，開展如統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員經常進行專業培訓、知識更新再教育，借以提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。②完善成本管理的經濟責任制。一是制訂成本管理規章制度，如各項基礎管理、成本約束制度等；二是明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人；三是實行獎懲兌現。
(4)采用現代科學的成本管理方法和手段。①采用現代的成本管理方法和計算機管理。傳統的成本管理只是被動地計劃、記賬、算賬。在市場經濟條件下，成本管理不能局限于產品的生產過程，而應將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。②要抓好企業成本管理幾個環節的工作。事前要抓好成本預測、決策和成本計劃工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低產品成本的重點工作，如對主要原材料、物資采購實行比價采購制度，以降低采購成本；④提高資金運作水平。首先要開源節流，增收節支；其次要對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用，做到專款專用，防止資金被挪用；第三要加大應收賬款的催收力度，降低應付款比例，加速貨款回籠；降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優化資金結構，合理分配資金，加速資金周轉，降低籌資成本。
(5)加強戰略成本觀念。現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優勢的取得對于一個企業的生存是至關重要的。應密切關注整個市場和競爭對手的動向來發現問題，調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發，企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低，達到成本控制的目的。
(6)進行工作流程的整合，減少不必要的分工。企業在分析自身的競爭優勢、確定企業的目標和任務后，應合理組織生產要素，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的層次，使其在達到必要的環節的同時減少不必要的停滯，保證必要環節運作的暢通和有效。4企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
由于成本控制方法是多種多樣的，既有傳統的能過差異分析進行的價值控制方法，也有利用技術革新、組織結構的協作制約功能的非價值控制方法。根據成本管理戰略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據企業的現實基礎，考慮組織結構、企業文化、生產方式等而定。當然，根據成本控制控制方法實施的需要，企業也可以對現實基礎進行改革，如轉換組織結構，建設新的企業文化等。同時，還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。
5增強成本觀念，實行全員成本管理
由于目前有不少的企業領導和工程技術人員不懂成本，因而對他們進行的設計、擬定的工藝，制定的計劃，采取的措施，將對產品成本起什么作用，有多大的影響，一般心中無數。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹技術與經濟結合、生產與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。企業應該高度關切成本專業人才的培養和使用，采取措施，積極舉辦各種類型的成本培訓班，借以提高成本方面的專業知識，從技術經濟領域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業內部形成職工的民主和自主管理意識。在日常成本管理中，積極運用心理學、社會學、社會6學、組織行為學的研究成果，努力在職工行為規范中引入一種內在約束與激勵機制。
6充分發揮計算機技術在企業成本管理中的作用
