發布時間：2022-05-21 10:11:26
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的內訓師培訓方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
為推進微課制作，建立各生產崗位微課學習地圖，使云開線上平臺盡早產生價值，提升集團各單位培訓效率與效果，達到對組織績效的支撐，特制定此方案。
一、指導思想
1.加速知識轉化。線上平臺已經建立，萃取知識，轉化應用，使其盡快產生價值。
2.內訓師培養。平臺只是工具，運行離不開三個要素：課程、講師、機制，利用微課的制作，培養一支內訓師隊伍，方能保障培訓持續開展與提升。
3.全員參與。微課內容來自于員工，應用于員工。營造氛圍，鼓勵參與，強調反饋。
二、成立微課推進組
集團組：*（組長）、*，負責整體推進方案制定及推進計劃監督；
*組：*（小組長）、*，負責彩印微課推進計劃執行；
*組：*（小組長）、*、*，負責新材料微課推進計劃執行；
*組：*（小組長）、*，負責源宏微課推進計劃執行。
三、工作目標
1.12月底前，制作完成生產崗位課程目錄中不少于80%微課的制作；
2.12月底前，各小組培養內訓師2-3人；
3.舉辦微課大賽一期。
四、實施步驟
1.計劃步驟及時間節點：
序號
計劃項目
具體內容
時間
責任人
1
微課制作
課程目錄完成
5月20日前
組長及小組長
2
各單位微課制作年度計劃
5月21日前
組長及小組長
3
微課月計劃、周計劃制定及完成情況反饋
每月30日
*、小組長
4
內訓師培養
每月培訓一次
每月30日前
*、小組長
5
制定內訓師評選方案與激勵措施
5月30日前
*
6
微課大賽
策劃方案
8月30日前
組長及小組長
7
宣傳推廣、實施準備
9月15日前
全體成員
8
方案實施
9月30日前
全體成員
9
云開使用
已制作微課學習
5月30日前
小組長
10
課程、內訓師、平臺使用情況收集及反饋
每月30日前
*
11
經營班子直播
每季度/半年一次
組織及小組長
2.計劃說明
2.1微課制作
各小組先擬定崗位目錄，結合自身實際工作與資源，在指導思想總體要求下，制定適合的制作計劃，并嚴格按計劃實施。月度計劃的完成率及總完成微課數量將作為年度子公司評選數據之一，也將作為微課大賽中“最佳學習型部門”（暫定稱呼）評選重要數據，其中完成微課數量占主要權重。
2.2內訓師培養
培養一批內訓師是為了培養機制長期、穩定、有效的運行。先通過組織推薦及個人報名的形式篩選擬培養內訓師，進行培訓及微課制作實操訓練，3個月后，按制作微課數量、微課評分、綜合素養（計劃完成率、基礎素養等）評定，評定結果分三個等級：不合格、合格、優秀，不合格繼續培訓或淘汰，合格及優秀頒發證書并予以公示，合格與優秀微課制作費用予以區別。內訓師首年度半年評定考核一次，次年后每年評定一次。內訓師在年度評先、薪資調整及崗位晉升中應增加加分項。以上將歸入即將擬定的《內訓師管理辦法》中。
2.3微課大賽
為積極營造氛圍，達到全員參與的效果，計劃國慶節前籌劃一次微課大賽。微課大賽主要對云開平臺進行宣傳，對制作微課中評分優異的予以展示學習，對優秀的內訓師予以宣傳展示，對微課推進先進單位予以評選及宣傳。此大賽需要一段時間籌備，籌備期應注意計劃進度控制，宣傳素材收集及留存（現場拍圖片的照片、個人學習成長的前后對比花絮及小故事、部門推進微課的難度及克服辦法等）。應注意，進行以上事項的目的不僅僅是為了形式，更重要是為了通過宣傳達到全員參與，形成培訓共識，打造培訓機制運行的良好基礎。
2.4云開使用
云開已經建立合作，目前已錄制課程自本月起可以開始組織學習，在學習過程中，了解、收集員工對課程、講師、平臺的反饋，便于及時調整與完善。且本次合作，云開公司贈送10000點流量，使用截止期為6月30日。
另一方面，近期在與北森公司人員溝通中，了解到其公司有一個BOSS直播，每季度一次，內容是核心領導組就公司季度經營情況及公司未來發展做宣講，并接受員工就關心的問題提問，采用是線上方式。故提出建議：我公司可以嘗試試行此方式，益處：采用便捷的方式宣導公司發展戰略，暢通管理層與全體員工的溝通渠道，樹立員工對公司信心，提升團隊凝聚力與員工滿意度。
五、計劃跟進機制
推進小組每月25日召開企業微信會議，會議內容：微課制作月度計劃及完成情況、內訓師月度培訓計劃及完成情況、微課學習月度計劃及完成情況、異常問題處理與經驗分享。
六、方案激勵
本年度如完成方案目標，對小組成員按1000元/人激勵。同時，也將以項目制提報集團年度評先。
七、其他
以上方案由綜合管理中心負責在過程中邊執行邊完善。
關鍵詞：內部培訓體系；內訓師
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，企業間的競爭日益激烈，優勝劣汰是競爭的必然結果。決定企業生存和發展的關鍵因素是企業的內在素質，它包括企業管理、人力資源管理、內部制度、激勵機制以及創新能力等，其中，核心基礎則是企業人力資源的管理與開發。而作為企業人力資源開發的重要環節--培訓在企業戰略工作中的作用日益顯著，培訓管理的成功與否決定了企業人力資源開發體系的成敗。為此，很多企業都在不斷探索新的培訓模式，力求建立一種"學習型"的培訓機制，將員工的學習成長與企業的經營管理緊密聯系起來。隨著培訓工作的開展，很多企業開始真正引入內訓機制，如建立培訓工作小組或者企業培訓學校等。目前，我們公司也正進一步完善內部培訓機制。
綜合當前的培訓來看，可以分為兩大類：一類是外部培訓制，包括參加公開課、聘請培訓師授課或培訓外包；一類是內部培訓制，即企業內訓，主要是企業內部優秀員工或有經驗的員工授課，也包括內部員工接受完外部培訓后再回來對其他員工進行培訓，即轉訓。長久以來，國內大多數企業都傾向于第一類培訓，而對第二類卻運用不多，很少注意到企業內部豐富的培訓資源，例如部門經理、項目負責人以及專業的技術人員等。而事實上，內訓制與外訓制相比較，具有更多的優勢，主要表現在以下幾個方面：
1.企業內訓的師資對企業自身各方面都比較了解，因此可以根據企業的實際情況來確定培訓內容，使培訓更具有針對性、可行性和實效性。
2.內部培訓無論是教師還是學員，彼此都熟悉，保證了培訓過程中交流的順暢，有利于提高培訓的效果。
3.培訓過程相對易于控制。由于教師及學員都是企業內部員工，因此在培訓過程中，根據企業生產進度或經營情況對培訓計劃作必要的調整就相對容易一些。另外，對教師和學員的培訓效果跟蹤評估也可以隨時進行。
4.內部培訓本身是一種與企業員工交流和溝通的方式，因此能起到提升企業文化、促進學習型團隊的建設及鼓舞員工的士氣的作用。
5.內部開發教師資源的成本低，可以節約大量的培訓費用，從而提高培訓效益。
鑒于內部培訓的諸多優勢，當前在企業的培訓工作中采用內訓制、開發內部豐富資源無疑是一個明智的選擇。而企業要開展內訓，其關鍵在于建立一套完整的符合企業戰略規劃與發展的內部培訓體系。以下將從內訓的組織機構、內訓計劃的制定、內部培訓的實施與評估以及內訓體系的核心等幾個方面來對企業內訓體系的建立進行探討。
一、內部培訓的組織機構--培訓中心組
培訓中心組是企業開展內部培訓的組織機構，是培訓工作的計劃、組織、執行與評估的工作小組。小組包括公司人力資源部培訓專員、部門培訓專員、公司內訓師、公司人力資源部領導等。設置這一機構就是為了很好地開展內訓工作，發揮全體人員的智慧，調動大家的積極性，使培訓深入到每個部門、每個崗位，得到全體人員的重視。
1.公司人力資源部培訓專員。在整個內訓體系中，公司培訓專員主要有以下工作職責：擬訂公司年度內訓計劃，組織執行各種公司層面的內訓活動，組織并擬訂公司內訓師授課計劃和方案，建立內訓管理制度，定期召集培訓小組成員進行授課技巧培訓、教案整理工作，幫助并監督部門內訓工作的執行情況，負責內訓工作的總結評估，配合公司領導以及實際需求執行其他培訓工作。
2.部門培訓專員。其具體工作職責如下：擬訂部門內訓計劃，組織執行部門培訓工作，收集和開發部門相關培訓教材，定期進行部門培訓需求調查與培訓效果評估，貫徹執行領導下達的其他培訓工作。
3.內訓師。內訓師是根據企業內部培訓體系和培訓計劃的需要，從各個崗位選拔的具有較高專業理論水平或實際操作能力、具備培訓他人能力的骨干員工，是企業從事內部員工培訓工作的兼職師資。在企業內部培訓開展過程中，內訓師的職責如下：必須參與課程的前期培訓需求調研，開發設計課程有關的資料；負責向人力資源部反饋申請內訓所需的相關合理的培訓資源（如必要教材的購買、場地、器材的配套等）；必須參與培訓后期的學員考試工作，并協助人力資源部完善崗位培訓課程體系；向人力資源部提供外部優秀的、有價值的培訓信息，這些培訓信息可考慮作為內訓師或者公司員工的培訓內容。
二、內部培訓計劃的制定
培訓計劃就是對培訓的目的、目標、對象、項目、組織者、方式、方法等進行的預先規劃設計。內部培訓計劃的制定一般分兩步走，即先進行內部培訓的需求分析，在進行完備和詳盡的需求分析之后，對得到的眾多信息按一定的要求進行篩選、整理，從而制訂出合理詳細的內部培訓計劃。
1.需求分析
企業內部培訓的需求分析可從三個層面上入手，即企業發展戰略需求分析、崗位發展需求分析以及員工個人發展需求分析。首先，企業發展戰略需求分析主要是通過對企業自身的外部環境、內部氛圍進行分析，將培訓計劃與企業發展戰略相結合，由此確定內部培訓的重點所在。其次，從崗位發展角度確定培訓需求，決定內部培訓的目標和內容，是對員工發展需求的肯定和滿足。目前，公司所涉及的崗位非常多，按照新一輪的發展要求，需要對各種崗位技能進行調研，如員工現有的實際技能水平與理想崗位技能的差距調研。再次，從員工個人發展層面進行需求分析是內部培訓計劃取得實效的關鍵。這些與員工切身利益相關的培訓（如員工的學歷、崗位等級等）和其他培訓相比，往往更受歡迎，受訓者的學習觀念會由"要我學"變成"我要學"，學習的態度也會由被動變為主動，從而使得內部培訓的有效性得到提高。
2.計劃制定
內部培訓計劃是企業內訓組織管理的實施規程。完整的內訓計劃應包括內訓的目的或目標，內訓的內容及課程安排，參加內訓的學員和內訓師的確定，內訓開展的時間和地點，內訓的形式，考評方式以及培訓費預算等等。而內訓計劃的制定往往以四個方面的內容為依據：以培訓需求分析的結果為依據；以公司的發展目標為依據；以部門工作計劃為依據；以可以支配的資源為依據。
人力資源部在制訂內訓計劃時，在考慮了上述幾個方面之后，按照公司培訓管理層次，"由下（二級單位及職能部室）至上（公司人力資源部），再由上至下"的流程，反復研究斟酌，聽取各方面意見，權衡公司內部資源，進行合理組織、整合和再分配，并作內訓計劃的可行性評估，將所作的計劃與企業的經營管理緊密地聯系起來，由此做出正確的判斷和決定，并將決定結果反饋給主辦部門，最終形成符合企業、部門和個人三者發展需要的內部培訓計劃。
三、內訓計劃的實施與評估
內訓計劃一旦形成，實施起來并非難事。但是為了保證內訓計劃的有效實施，達到預期的培訓目的，就需要把內訓計劃列入到績效考評體系中，不管是在計劃實施的過程中還是實施完畢后，都要有配套完善的考評系統。
實施過程中的考評是為了控制內訓工作的按計劃進行，隨時對實施中反饋的問題進行調整，包括參與狀況監測、培訓內容監測以及進度和中間效果監測，具體表現為對培訓學員和內訓師的跟蹤評估。在培訓進行過程中，人力資源部可隨時對學員學習情況及效果進行考核，同時也要進行內訓師授課的抽查與評估。根據培訓進行中的進度及效果，人力資源部應綜合內訓師的建議負責對培訓計劃進行必要的調整，以確保更好地實現培訓目標。
計劃實施完畢后的考評是考評工作的重點，確保內部培訓的成功轉化。一方面，培訓中心組要對培訓學員學習目標的達成情況進行考核，需要認定此次培訓在內訓項目的具體內容上多大程度地提高了學員的水平，是否達到了內訓目標的要求等問題。也可對學員前后的工作態度、理論水平、操作能力等進行比較來加以評價。另一方面，中心組對內訓師的考核也不可忽視，包括授課完成情況以及學員反饋的培訓效果評估等。
除此之外，人力資源部還要對內訓目標、內容、方法、管理等環節在內的內訓過程進行分析評價。如通過組織學員討論、問卷調查或相關測試等形式，了解他們對課程的反映，對內訓計劃是否滿意、是否認為有價值，包括對內訓內容、內訓師的水平、培訓方式、時間安排、環境設施等方面的反應程度。通過對這些方面的評估，找出內訓工作的不足，從中獲取經驗與教訓，并提出還需要調整、補充、改進的方面，以促進內訓工作的進一步完善，為下一次內訓工作的開展做準備。
四、內訓體系的核心--內訓師
高效的內訓師隊伍是內部培訓體系成功建設的核心。目前，根據公司員工的崗位差別，按照培訓專業的不同，可將內訓師分為三類：技術工藝類、綜合管理類和能工巧匠類。其基本要求是：工作態度積極，工作業績優秀；具有相關崗位一定時間的實際工作經驗，有較強的專業理論水平或實際操作能力，是本專業或崗位的標桿或帶頭人；具有較強的語言表達能力和教案編寫、策劃能力以及其他從事相關專業培訓工作必備的特殊資格。
內訓師隊伍的建設包括內訓師的選聘、考核、晉升等環節。同時，對于公司內部培訓師的管理，我們還可以實行初、中、高三個等級的資格晉升制度，以產生更好的激勵效果。
1.人員的選聘。公司內訓師的選拔可采用部門推薦和個人自薦相結合的方式，由人力資源部審核通過后備案并頒發內訓師資格證書。
2.內訓師的考核
（1）人力資源部統一計劃與安排內訓師的授課，并進行內訓師授課情況的抽查、評估與跟蹤。
（2）人力資源部對內訓師的年度授課績效進行年終綜合考核，對優秀講師的獎勵在年終績效考核以與體現。
（3）內訓師如在規定的時間內（如1年）內有一定數目的課程的現場效果評估低于規定的考核分，則需待進一步培訓后再申報加入。
（4）人力資源部作為對內訓師評審起最終監督和決定作用的一方，為能夠掌握第一手信息，將不定期對學員進行訪談，了解內訓師的授課效果。訪談產生的結果將成為人力資源部講師績效考評的依據，同時也可為人力資源部進一步開發講師能力奠定基礎。
3.內訓師的待遇。一般說來，內訓師應該享有除正常工作所得之外的培訓待遇。如：公司每年可為正式聘用的內訓師提供一次內部培訓交流機會；公司的評先、提干、委外培訓指標、職業資格評審、職稱評定等方面，在同等情況下給予優先考慮；內訓師在獲得正常工資待遇的基礎上，根據培訓效果相應給予一定標準的培訓津貼等。
4.內訓師的資格晉升
根據目前公司的內部人力資源情況，可以將內訓師分初、中、高講師三個級別，高一級的內訓師在任職資格、考核要求以及培訓待遇等各個方面也將高一等級。公司內訓師在部門推薦或個人自薦時需要注明申請的級別，并由人力資源部審核決定。升級需通過內訓師資格評審，其中申請上一等級的講師資格必須具備以下基本條件：
（1）需在規定時間內完成在原級別的最低有效授課時數；
（2）在上述的授課時數內課程的效果評估考核分應達到人力資源部所規定的優秀等級；
（3）講師在原有等級申請上一職等時，必須具備上一職等的工作能力以及相應的工作職責和條件；
（4）滿足升級條件的講師提出申請后，人力資源部將根據平時對學員抽查的培訓效果、講師的授課水平作最后審批。
五、結束語
完善的內訓體系是多層次全方位的，它需要深入企業內部，遵循計劃、實施、評估、改進四個循環過程的運作，發掘企業的核心需求。內訓體系的完善一旦脫離了本企業的實際運行狀況去憑空設想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎。以上是我對公司內訓工作完善的一些思路，能否適合于自身的特點還需要進一步探討。但培訓自身的特性不會變，培訓的重要性不會變，而內部培訓的作用會因為我們的執行情況改變。我們唯一的宗旨是使內部培訓真正對公司發展與管理有實際的作用，只要堅持這個宗旨，公司的內訓體系就必將會更完善、更有效，也必定能為公司培養出更多所需的管理人才、技術能手和能工巧匠。
參考文獻：
[1]黃金鋁、劉俊昌、梅小敏.企業內部培訓流程的設計與分析.求實.2006，3
[2]隋紅霞.企業內部培訓建設中兩個關鍵問題的探析.成人教育.2006，6
近年來，隨著社會主義市場經濟體制的不斷深入，經濟發展水平的不斷提高，高素質人才隊伍對于企業的作用日益突顯，同時其教育培訓工作已經逐漸受到供電企業各級領導的重視，并對培訓管理工作的力度進行加強，為供電企業打造學習型企業、學習型團隊和學習型職工奠定了堅實的基礎。教育培訓工作雖取得了一定的成效，但是，從企業現有的情況以及企業長遠發展的角度上看然而，供電企業對于員工的，供電企業的教育培訓仍然存在一系列的問題。以下主要對這些問題進行了概述。
1.1企業各級領導對員工教育培訓工作的重視力度有待進一步提高
從目前供電企業對員工教育培訓工作的現狀來看，各級管理者雖逐漸認識到教育培訓工作的重要性，但是，其對培訓工作的重視力度還有待進一步的提高。從企業的層面上來說，對企業員工進行教育培訓，能夠使企業的市場競爭力得以有效提高；從員工的角度上來說，教育培訓能夠使員工現場實操的能力得以強化，使其業務技能水平得以提高。
1.2對于培訓的需要缺乏有效的分析，在對培訓計劃進行制定時存在一定的盲目性
目前，供電企業中的教育培訓計劃主要是通過基層單位自行上報，之后經過主管部門的歸納匯總才形成的。在對培訓計劃進行制定的過程中，存在一定的盲目性，主要是說，制定培訓計劃時，對于制定的計劃是否實用，能否滿足各個層次員工的培訓需求之類的問題，很少有人關心。實際上，在供電企業中，不同級別的管理層對于員工教育培訓工作的重視力度是不盡相同的，因而使得部門單位制定出的培訓計劃缺乏目標性與實用性，甚至有的單位制定的培訓計劃單單是為了應付差事，從而使得制定出的教育培訓計劃缺乏可操作性。
1.3供電企業員工教育培訓方式單一
供電企業在對員工進行教育培訓的過程中，還存在著培訓方式單一的問題，大多數培訓班采用的是課堂式，紙上談兵，難以激發員工參與培訓的熱情；培訓工作系統性不強，同樣的內容反復培訓；培訓的針對性不強，沒有做到“缺什么補什么”；在對員工進行教育培訓時，只重視培訓計劃的實施，忽略了培訓的結果，培訓評價流于形式，參培者不發表意見和建議。
2.加強員工現場培訓創新與實踐的方式
改革開放使得我國的社會經濟發生了翻天覆地的變化，在促進我國現代化社會不斷發展的同時，也使得我國的電力市場發生了巨大的變化，這給供電企業的發展帶來了極大地挑戰。供電企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并取得更好的發展，建立一支高素質、高技能的人才隊伍十分必要。在對高素質人才隊伍進行建設的過程中，可以通過加強員工教育培訓的方式，并對傳統教育培訓進行不斷的創新，通過現場培訓來使得員工現場實際操作的能力以及知識水平與綜合素質得到提高，從而提高供電企業的市場競爭力，使得供電企業在激烈的市場競爭中得到更好地發展，并促進其社會經濟效益得到不斷地提高。
2.1以班組為單位開展現場培訓
通常情況下，在供電企業中，參與現場培訓的人員主要是負責變電運行以及檢修的工作人員、負責線路運行以及檢修的工作人員、負責電力營銷的人員以及調度人員等。這些員工是供電企業的重要資源，且數量較多，其專業也有很大的差異。在對他們進行現場培訓的過程中，要以班組為單位，因地制宜開展現場培訓。班組長要切合實際和工作重點制定培訓計劃，合理安排課程，可采取技術問答、課題法、安裝工藝演練等多種形式進行實施，如到集抄改造現場進行通關安裝培訓、到標準配電臺區進行觀摩和安裝訓練等，并通過相關要求對整個培訓的過程進行管理，使得供電企業員工知道做什么、怎么做，促進全員素質提高，工作能夠順利開展。
2.2技術比武，選拔技能骨干
改變過去傳統的通過評選或者推薦的方式來選拔技術人才以及技術能手的方式，實行技術專家、首席師以及技術能手評聘的辦法，要求技術能手與專家必須為技術比武中的優秀者，這種評聘方式，使得評選過程中暗箱操作的問題得以減輕，使得員工參與培訓與技術比武的熱情得以提高。
2.3定期組織反事故演習在迎峰度夏、迎峰度冬時期，可以通過舉辦有針對性的反事故練習來提高員工的現場實操能力。借助事故演習，各個班組能夠檢驗平時現場培訓的效果，同時也能使得其在演習中獲得知識。反事故演習是指，事先不預先同時員工，提前謀劃，臨時通知，使得各個單位以及各個崗位的員工協調合作，共同解決問題，從而加強各個專業員工之間的合作，提高員工應急水平，為確保電網的穩定打下堅實的基礎。
2.4以師帶徒的形式，幫帶青年員工
對于青年員工的培養，可以通過“以師帶徒”的方式進行，可以建立“師傅人才庫”，將師傅與優秀學員的待遇進行有效的落實，并對活動進行跟蹤考核；其中，基層單位主要對活動的方案進行組織和實施；班組、站所主要是對方案進行貫徹落實，從而使得“以師帶徒”活動的質量得到切實的保障。
2.5加強現場培訓基地的建設
現場培訓基地能夠使得員工在工作之余，參現加場的培訓。因此，供電企業要因地制宜，因陋就簡地建立起輸電、變電、配電、營銷、計量等專業工種的實訓基地，訓練設備與投運設備同步，并以現場會的形式，加強員工之間的經驗介紹，并展開交流討論。
2.6強化內訓師隊伍的建設
從某種程度上來說，企業內訓師隊伍的素質對員工培訓的效果而言有著決定性的作用。目前，供電企業中，師資力量有限，高素質的內訓師相對缺乏；內訓師都是各專業骨干，平時工作非常繁忙，還要負責培訓教學，很多人不愿從事這項額外工作。因此，供電企業要建立完善的內訓師管理制度，其中包含內訓師的選拔、待遇、考核、獎懲以及管理等相關內容，充實內訓師隊伍，促進內訓師與時俱進，不斷學習，更好的完成培訓任務。
3.結語
2013年8月19日，在全國宣傳思想工作會議上發表重要講話，他指出，宣傳思想工作創新，重點要抓好理念創新、手段創新、基層工作創新，努力以思想認識新飛躍打開工作新局面。
就在這個8月，湖北廣播電視臺人事管理部在全臺掀起了一場持久的“頭腦風暴”――全員培訓升級活動。兩個月的時間。20余次專家講授的公共課程、100余場部門內訓、共5500多人次的員工參與規模，為湖北廣電員工打造了一個知識、技能、標準、信息、信念的傳遞平臺。
培訓，是為建設一流現代傳媒集團提供人才保障的關鍵一環。在媒體競爭不斷加劇與產業轉型升級的關鍵期，人才培訓又該如何“轉型升級”？2013年8月，湖北廣播電視臺人事管理部在全臺（集團）范圍內開展了全員培訓升級活動。他們分對象、分類別、分層次地開展培訓，實現了培訓目標、培訓內容、培訓方式、培訓師資和培訓考核的全面升級。
公共培訓：集中開展，“想聽、愛聽”
公共課程培訓通常是一個“睡點”，授課人照搬教條，聽課人昏昏欲睡。如何將“睡點”變成“興奮點”？興趣是關鍵。人事管理部經過多次實地調查和總結分析，創建了《長江廣電傳媒大講壇》。在大講壇里，他們精心設計了每一次課程培訓的環節，采取公共課程和部門內訓課程相結合的方式，公共課程著重提升員工的專業能力和職業素養，課程設置堅持從員工切實需要和興趣出發，開設讓員工“想聽、愛聽”的課程。他們邀請新華社電視新聞網總編輯陸小華、《大王小王》節目主持人王芳、《新聞前哨》主編肖曜、臺紀錄片導演張以慶、武漢大學人民醫院黨委書記（心血管病專家）唐其柱、正略鈞策管理咨詢公司副總裁崔自力等專家，從播音主持、新聞采編、文藝編導、國際形勢、經營管理及養生等多個方面和角度為員工進行精彩的分析和授課。
《長江廣電傳媒大講壇》成為授課老師與參訓員工思想碰撞和能力提升的平臺。陸小華博士的《新媒體演變規律與電視的競爭邏輯》，用理論研究和實證分析結合的授課方式，介紹了新媒體演變規律、媒體運作趨勢和新媒體時代中電視的競爭邏輯，讓參訓員工對自己的工作有了一個全新的認識。《大王小王》節目主持人王芳在《做觀眾最需要的節目》中提到主持人要擁有主角精神和配角意識，引起了所有人的共鳴，全場數次響起熱烈的掌聲。著名紀錄片導演張以慶在《走近大師》系列講座中提到：要拾起大師的精神，獨立思考，擔當得起自己這份職業。一些員工在聽完講座后表示：“聽完這次講座，我們覺得作為中國的媒體人，應該做社會的牛虻，而不是社會的附庸！”
《長江廣電傳媒大講壇》自8月正式啟動以來，共舉辦公共課程21次，參加員工達25D0多人次。培訓講座場場爆滿，參訓員工熱情高昂，大家紛紛表示：“這些講座每一個話題都很有價值，對于自己的工作有實際的指導意義。”
部門內訓：百花齊放重實戰
專家請進門，修行在個人。人事管理部將部門內訓作為培訓工作的重點，突出“重實戰”的特點，從一流工作標準、管理規章制度、崗位技能輔導等多方面為員工提供技術和實踐培訓，進一步提升員工的工作能力、業務水平和工作績效。
部門內訓，一切以取得實效出發，采取“三不措施”，即不拘泥于形式、不講求時間長短、不限定講課老師。豐富多彩的內容和多種多樣的形式備受員工青睞。新聞廣播部以新聞為重點，開展了《生活的感動和新聞的沖動》和《現代新聞廣播的采與編》等新聞采編類培訓；交通廣播部立足傳統媒體，結合新媒體發展規律，開設了《新媒體與廣播的發展》等培訓，開拓了員工視野，增強了適應性；湖北衛視除開展常規內訓如收視率分析總結培訓外，還著眼于國際節目模式的研討，開展了《歐美節目模式賞析與研討》、《國外財經電視節目觀摩》等國際節目形式的學習；電視新聞中心以提高新聞采編技能和技術設備操作能力為重點，開展了一系列新聞類和設備操作類培訓；播控中心和制作中心作為兩家技術部門，分別開展了多次現場直播技術、機房維護、應急處理、攝像、錄音、后期編輯等多方面的實操類培訓。臺（集團）各職能部門以學習“一流標準”工作規范與制度為重點，開設了《廣播電視版權合同標準》、《干部任免條例培訓》、《廣播電視技術項目管理辦法》、《招標采購及項目管理知識》等制度類內訓，加強“一流標準”執行能力。
短短兩個月，湖北廣播電視臺（集團）有27個部門開展內訓100余場，參訓員工達3000多人次。通過各部門內部培訓的集中開展，促進了員工對“一流標準”的理解和學習，幫助員工掌握工作技能，對提升工作能力和水平發揮了積極作用。
培訓手段：創新“四優”提質量
培訓手段的創新，是湖北廣播電視臺全員培訓升級活動的基礎和亮點。人事管理部創新“四優”，即優質服務、優化師資庫、優化機制和優化流程，進一步提高了培訓質量。
優質服務大大提高了培訓工作效率。人事管理部全面引入IC卡考勤系統進行培訓簽到，實現“人手一卡”。他們通過給員工發放講課提綱、調查問卷，幫助員工了解講座內容，并征求意見加以改進。他們在培訓中設置的現場提問、心得交流等環節，促進了教與學的互動，加深了講課效果。為了進一步加強培訓宣傳，他們通過海報、OA等方式公布講課內容，吸引員工主動參與到培訓中來。他們還做好授課老師的題詞簽名、現場照片及講課資料的收集、整理工作，為培訓工作留下了豐富資料。
師資庫是培訓工作的關鍵，湖北廣播電視臺人事管理部想方設法優化師資庫。他們密切聯系相關高校和機構，一是和新華社湖北分社、中央電視臺湖北記者站、湖北日報等省內各大媒體機構建立長期聯系，邀請對方的優秀新聞工作者來臺授課；二是邀請國內一流廣電媒體專家和學者作為臺特聘講師，來臺講授課程，傳授業界和學術界的相關知識和理論熱點。此外，他們還著手開展臺（集團）內訓師選拔培養工作，選擇在管理、業務、專業知識等方面具有較豐富的經驗或特長，工作業績突出，同時具有較強的語言表達能力和感染力的人員，通過企業內部培訓師培訓、試講等程序，充實臺（集團）內訓師隊伍。
管理機制的進一步優化，激發了員工的學習和創新意識。人事管理部對內訓工作采用統一方式進行管理，并引入了激勵考核機制。他們規定：各部門的內訓組織情況將在年底進行評比，計入部門領導的年度考核成績，評比優勝的單位，將獲“學習型部門”稱號，并獎勵5000元至10000元的學習基金。員工的培訓表現還將作為選送外出培訓和出國培訓的關鍵依據。
為有效提高培訓的針對性和規范化，人事管理部優化工作流程。他們制訂下發了《培訓工作標準流程》，制訂年度培訓方案，計劃組織各類公共培訓課程共計51次。他們要求部門內訓按期報備計劃和執行情況，同時將部門內訓、組織和員工參訓情況予以詳細記錄，定期公布，以便為考核提供依據。他們還對培訓工作各環節做了具體要求，制定了培訓經費的使用規定，嚴格管理，勤儉辦事。有計劃、有反饋、有考核、有規范的工作流程，保障了各項培訓工作有條不紊的開展。
建立一流的人力資源培訓體系
一、培訓規劃
在大型呼叫中心，每年年初都要進行相應的技能提升的培訓規劃，這一塊工作包括兩方面內容。
1、設置專項、專業的培訓專員
大型呼叫中心通常有兩種形式的服務――呼入或者呼出，所以針對新員工或老員工的技能培訓，在百人以上的呼叫中心需設置培訓專員，既能有針對性地對新、老員工進行培訓，又能及時了解員工業務存在的缺陷，及時提出培訓需求，跟進整體的培訓情況。
2、培訓規劃的內容
根據業務發展的情況，培訓專員須在年初做好一年的規劃。從技能、業務以及心態等方面為小伙伴們量身定做相應的方案，并督促落地和執行，最終配合考核體系，使得培訓達到效果。
呼叫中心員工的能力提升應分三塊來規劃：技能需達到“快”、“準”、“狠”；而業務方面，對于新員工，重在掌握基礎知識內容；對于老員工，應分階段側重于不同類型業務的提升，需進行整體的規劃和安排；至于心態培養，作為內訓師，必須經常關注員工最困惑的問題是什么、工作中的難點是什么，要和班組長、員工多溝通，多提煉需求，使得培訓更有針對性。
二、基礎能力培訓與業務知識編輯
1、招聘時應該關注的能力
首先是語言能力，包括普通話、方言聽說能力；其次需關注的硬本領就是打字速度；此外還應該關注理解和表達能力。具備以上條件的員工，未來更容易在各種技能的培訓中達到要求。
2、入司新工應培訓的基礎技能
業務基礎類技能，如打字速度、聽力、對于姓氏、地名的了解等，這些技能將在與用戶的交互中發揮重要的作用，如果此類基本功比較好，就可以免掉很多在交互中的重復詢問。而在第一階段的培訓考核中，以打字、聽打、默打等為主。
通常呼叫中心測算人員工作效能的公式為：
單位時間內所需人數=單位時間內呼入量*目標接通率*平均處理時長（秒）/單位時長（秒）*話務利用率。
因此，通話均長只要多1秒，人數就會隨之增加。可見，技能和人力的利用效能休戚相關。
3、業務知識的整理
相關的業務知識應匯總成冊，其中內容可分為基礎類、更新類、腳本類、重要業務類等，應設專人定期整理和規劃（最好設立相應的業務質檢進行更新和跟進）。匯總成篇之后，培訓專員即可根據規范、系統的學習資料每月進行相應的培訓，員工在工作過程中也有相應的資料參考，同時也可作為新入司員工的培訓材料。
三、培訓內容的收集、提煉和演練
1、提交和分享優質錄音
通過排名和獎勵，鼓勵員工提交優質錄音，實現員工進行自我評價及自我改進，有效調動員工積極性；同時也促使員工與質檢員密切溝通協調關系，同步提升員工價值感，關注自己服務技巧的掌握以及使用情況，使整體服務質量得到有效保證，在月培訓中進行分享和交流，促大家共享和學習優質的服務。
2、業務撥測、提煉難點
每月由員工自發組織撥測小組負責做好日常撥測工作，分別對新上線業務、重點業務、疑點難點、投訴業務等方面進行撥測，并在后期對撥測內容進行匯總，同時在班前、班后會以及月培訓中對撥測結果進行分析和講解，通過再培訓提升服務質量和質檢的工作效率。一方面，讓員工參與管理，了解管理的過程，通過換位思考，可將經驗帶入到工作上；另一方面也能更好地理解管理者，主動自發地提升自己的服務。
3、演練、總結、實踐
管理者需整理平時成功處理投訴的相關案例，提煉標準腳本讓大家在培訓中進行討論和運用。培訓的形式不止于理論指導，需包括問答互動、實操演練以及培訓總結，經過實戰演練的話述會更加具有參照性。
4、質量分析會
定期開展工作質量分析會，結合年青人的關注點，質檢員或培訓師變換講解形式，通過現場演練、趣味問答、聽取錄音等形式激發員工學習興趣，讓大家進一步通過活躍的方式提煉出工作上存在的問題，共同解決和處理，既活潑又高效。
四、培養軟實力
1、交流和內訓
溝通能力、語音語調等是呼叫中心員工比較重要的能力，如何引導所有的員工都投入到各種軟技能的學習中，除了平時的激勵，還應該經常進行外派交流和內訓補充，通過內訓師外派交流與學習，通過專業機構對溝通能力、語音語調等相關能力的培訓與提升以及專業的內訓，一方面鍛煉了內訓師的能力，另一方面也提升了員工的能力。同時實行培訓師輪換，挑優秀的員工參與，若主動報名，課件審核被通過，也鼓勵普通員工擔當講師。在內部開展“內訓師風采大賽”，以賽代訓，通過員工對業務的比拼，一方面激發員工的潛能與熱情，另一方面也能夠通過比賽發現人才，壯大內訓師的隊伍。通過外派、交流、比賽、內訓等方式全面地帶動大部分的一線員工投入到內訓的學習中，既鍛煉了能力和勇氣，也提升了業務技能。
2、心態的建設
組織員工觀看各類紀實、綜藝求職等勵志類節目，各種節目的體驗讓員工更加了解生活，明白其中真正重要的是什么，同時啟發大家了解企業的需求，社會的需求，自己的素養和各種職業需求之間的差距，激勵員工找到正確的方法面對自己的人生。通過人生的體驗和實踐經驗，讓員工感悟人生，正確樹立價值觀、人生觀，從而進一步調整員工心態，穩定員工隊伍。
3、拓展訓練
關鍵詞：知識管理；課程開發；計量專業；ADDIE；三位一體
作者簡介：賀東明（1969-），男，安徽安慶人，廣東電網公司佛山供電局計量中心，高級工程師；徐振洪（1967-），男，廣東蕉嶺人，廣東電網公司佛山供電局計量中心，工程師。（廣東 佛山 528300）
中圖分類號：G642.0 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0067-03
電力計量對外為客戶和電力交易方提供準確優質的計量服務，對內為生產經營提供全面及時的電能量數據服務，是市場營銷中的重要環節和提升供電服務水平的重要基礎。佛山供電局計量中心作為廣東電網公司計量業務領域的排頭兵，在抓好建設與經營的同時，堅持以人為本，重視人才的培養、吸引和使用，打造高素質的領導團隊、運營管理團隊、技能人才團隊。然而，計量中心在日常生產中卻缺乏一套行之有效的知識管理方法，使公司的知識積累方式明顯落后于企業發展水平，導致企業核心能力未能得以有效傳承，員工培訓和日常生產不能緊密結合等一系列問題，這些將成為生產專業提高業務效率及駕馭能力的障礙。
業務與知識管理的脫節是阻礙業務效率提高的關鍵原因。所以知識管理必須圍繞業務展開才能發揮最大效用。根據這一思路，佛山供電局計量中心結合一線生產崗位在生產及培訓考核中的實際需要，研究形成了一套內部課程開發的新模式。
一、計量中心培訓課程開發的問題分析
據美國《管理新聞簡報》中發表的調查指出，68%的管理者認為由于培訓不夠而導致的低技能水平正在破壞企業的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業的成本支出。由此可見，培訓的作用及地位越來越受到企業的認可及重視。由于我國企業培訓事業起步較晚，無論在理論研究還是實踐應用領域，均與西方發達國家存在較大的差距，致使我國企業培訓事業發展過程中存在諸多問題。筆者針對計量中心培訓課程的開發現狀進行剖析，總結出以下幾方面的問題：
1.缺乏理論思想的指導
目前，在企業培訓課程開發這一領域的相關理論研究及實踐操作模式較少，致使原先的計量中心培訓課程缺乏理論及實踐指導，缺乏對課程開發理論、模式、實踐的探索研究，不僅脫離了計量中心發展的實際，也易導致培訓效果不明顯、培訓工作流于形式等問題。
2.開發難度大、數量少
由于計量相關工作專業化程度較高，開發難度較大，很多操作知識與技巧都以個人經驗等“隱性知識”的形式存在于員工當中，沒有沉淀下來形成可以廣泛傳播和學習的素材；再者，總體上計量人員較少，因此針對計量相關的培訓課件數量較少。
3.課程內容缺乏針對性、實用性
計量相關專業一般的培訓課程都偏重于知識原理介紹，較多是照搬教科書式的理論講述，而沒有針對實際工作問題提供有效的培訓內容，與各崗位業務直接相關的課程不多。與此同時，不少課程缺乏完成實際工作所需的關于軟性技能的經驗總結、典型案例的提煉和分享，致使其實用性不佳。
此外，培訓課程的內容陳舊、單調，一方面無法滿足學習者的學習需求，另一方面也無法將企業最新的發展動態融入課程中，且在課程實施策略上，仍沿用“講授為主，缺乏互動、雙向交流”的傳統教學策略，無法激發員工的學習興趣，造成了資源的極大浪費。
4.培訓形式單一，忽略了學習者的“主體”地位
培訓課程的設計缺乏將培訓工作提升到知識管理高度的意識，課程內容往往偏重于業務流程的講解，缺乏針對崗位工作的經驗傳授、典型案例和操作練習，形式傳統而單一，容易忽略不同崗位員工的培訓需求。而這種“一刀切”的方法，致使課程的針對性較差。且傳統的內訓師培養主要是對培訓師培訓技巧的訓練，不能幫助內訓師有效提升其核心能力即課程開發能力，故而成果轉化率較低。
5.CAI的應用缺乏
目前，計算機輔助教學（Computer Aided Instruction ，簡稱CAI）已得到廣泛應用，但是對課件開發者的技術輔助大都側重于美工方面，而在知識邏輯方面仍有待提升。如何運用技術手段幫助課件開發者開展知識提煉，既實現以學員為中心的學習情境的CAI，又實現以課件開發者為中心的知識提煉情境的CAI，是課程開發與管理中的一項難題。
6.缺乏知識傳承機制
佛山供電局計量中心多年積累下來的經驗與核心知識是一筆巨大的財富。然而，這筆巨大的財富較為分散，如同被一片片知識的壁壘所隔斷，以致當同樣的問題出現時，曾經積累下來的經驗未能有效地進行共享和傳承，企業的規模優勢得不到發揮，造成各單位時間、精力和資源的浪費。如果這些經驗能夠沉淀為分門別類的課程，則這些常見的問題就會在很大程度上得到解決。
二、基于知識管理的培訓課程開發思路
所謂知識管理（Knowledge Management，KM），就是為企業實現顯性知識共享、隱性知識顯性化及為共享提供一個行之有效的途徑，并利用群體的智慧提高企業的綜合管理與創新能力。知識管理主要包括幾個方面工作：建立知識素材庫；促進員工進行基于知識的交流；建立順暢的內部知識交流環境；把知識作為資產來管理。而課程開發（Curriculum Development），則是指基于培訓需求分析確定出課程目標，再根據這一目標選擇一門或多門課程進行課程開發、教學方法設計、考核方式確定的整個工作過程。
因此，基于知識管理的視角，教育培訓應肩負起以下三個角色的重要職責：業務部門服務商、員工發展顧問和企業戰略推動者。其主要體現在：培訓課程開發過程就是幫助業務部門發現、積累和提升企業核心能力的過程；通過向員工提供學習資源，培訓課程能有效支持員工職業生涯發展；培訓課程開發能將企業發展所需要的能力有效復制到員工身上。
為有效履行以上三個方面的職責，可借鑒經典的教學系統設計ADDIE模型為思路，建立基于知識管理的電能計量課程開發體系。所謂ADDIE即分析（Analysis）：通過崗位能力標準建設和梳理，分析培訓需求；設計（Design）：培訓課程開發體系的設計，是課程開發的核心環節；開發（Development）：根據體系設計框架，針對實際情況進行開發；實施（Implementation）：將課程開發方案付諸于實踐；評價（Evaluation）：對課程開發過程和開發成果進行評價和改進。
三、“三位一體”培訓課程開發體系設計
針對計量中心培訓課程開發存在的問題，結合知識管理的理論指導以及計量業務的梳理，佛山供電局計量中心建立了基于知識管理的“三位一體”培訓課程開發體系。“三位一體”具體指的是，培訓課程開發體系將一舉完成“培養一批內訓師、開發一批培訓課程、形成一批電子課件”三個任務。
這一創新設計將課程課件開發與內訓師的培養過程相結合，在課程課件開發的同時，融入了關于課程開發能力及現場培訓技巧的內容，使內訓師在完成培訓后既學會了將隱性知識外顯化作為培訓課件的思路與方法，又掌握了作為一名內訓師應有的培訓技巧。此外，后臺將提供平臺支持，將培訓課程的應用進行信息化廣泛化處理，轉化為適宜員工自主學習的課程，結合現在國際上先進的E-learning技術，生成電子課件，供廣大的員工群體靈活、自主地學習。
“三位一體”的課程開發體系可分為兩大階段，如圖1所示：課程開發階段和課程上線階段。第一階段需要內訓師的深度參與，任務在于“開發一批培訓課程”及“培養一批內訓師”；第二階段需結合專業IT技術在后臺處理，此階段所解決的任務主要是“形成一批電子課件”。
1.課程開發階段
此階段主要在“內訓師培訓班”的現場進行，對授課教師及輔導教師對學員（內訓師）需要承擔的開發任務進行培訓和輔導，以確保每名內訓師在培訓期間既完成課程開發，同時也提升了授課能力。這樣一來便實現了生產流程與知識管理的緊密結合，一方面知識服務于生產，另一方面生產過程又反過來促進知識的交流與創造。
課程開發階段按照CBFCSC模型六個步驟進行開展（如圖2所示）：
（1）課題確認。在課程開始前，教師事先依據崗位培訓考核大綱提供一套課程體系，以供學員選擇。到達培訓現場后，輔導教師對學員逐一進行課題確認，已開發的課題應及時標注，以避免下一期培訓課程課題重復開發。
學員應根據自己的專業特長選擇課題，同時還需考慮以下三方面問題：課題重要性：該知識技能對工作的影響程度；緊迫性：目標學員對該知識技能需要掌握的程度；專業依賴性：有一定的專業難度，或不適于自學的內容。
（2）框架搭建。確認課題后，教師即可通過培訓和輔導兩種方式的交叉來開展課程開發工作。為了保證開發出來的課程邏輯順暢、結構完整、體系規范，在使用專用軟件制作課程之前，首先需要搭建出開發課程的總體框架。計量中心課程開發的規范化整體框架如圖3所示。
其中最核心的課題內容在于“KNOW-HOW總覽”部分的結構搭建，即關鍵技術點的提煉和結構化。搭建KNOW-HOW總覽圖框架的要點是：選擇步驟法或羅列法，用口訣描述KNOW-HOW點；對每個KNOW-HOW點選擇步驟法或羅列法進行進一步地分解；重復以上過程，直至無須再細分，即最小KNOW-HOW點。示例如圖4所示。
（3）內容填充。搭建好框架后，即可開始運用專用軟件填充培訓課程內容。計量中心在課程開發中，深入一線生產業務核心，并采用一套以先進的QUICK快課?為核心的課程開發方法及工具。以此工具為載體，結合現場輔導教師的引導，學員可即刻高效率地進行課程內容梳理和課程文件制作。
此階段中，輔導教師以一對一的輔導方式引導學員將內隱的知識外顯化，并以軟件為基礎，對每一個KNOW-HOW點的內容從以下四個方面進行填充：闡明技能意義，即完成某技能操作步驟的原因及意義；細化、標準化操作規范，即盡可能細化闡述每一步操作的動作要點，并闡明每一個動畫細節應做到何種程度才算合格，以量化標準規范操作；完善注意事項，結合學員（內訓師）過往的工作經驗，總結出新員工或一般員工容易出錯或忽視之處，此處的總結越多，越能提高課程的質量；增加案例描述，最好同時包括示對和示錯案例。案例形式可以為文字、圖片、視頻等，以之配合主體內容的講述，一方面讓課件的表現方式更加豐富多樣，另一方面也使讀者的學習體驗更直觀明了。
（4）課程審核。借助軟件生成規范化的課程資源后，也需保證資源的質量。“三位一體”的課程開發體系設計了以下兩種審核過程：一是學員互評，同一期的學員相互評審各自開發的課件，從專業內容上給予評價、提出修改意見；二是輔導教師從課程結構、內容邏輯性、文字規范性等角度對其所輔導學員開發出的課程資源提出修改意見，并與學員共同修改完善。通過課程審核的環節，即可確保課程資源在大方向上沒有原則性問題，剩下的細節問題將在第六個環節“后期完善”中進一步過濾和改進。
（5）現場試講。培訓班的最后一個環節即“現場試講”，要求每一位學員在現場對自己所開發的培訓課程進行試講，并作為一名內訓師接受聲音話語、身體語言、現場情況處理、培訓教具使用等培訓技巧的實戰考核，從而提高綜合培訓能力。
（6）后期完善。離開了內訓師培訓班的現場之后，將對在現場生成的課程資源進行后續完善和評審，包括添加圖片、視頻、專業數據等。此外輔導教師和評審教師也將在課后對內訓師修改過的課件再次審閱，并提出修改意見，直至該課程資源符合課件制作標準并適合轉換為電子化課件為止。
通過CBFCSC模型體系，從程序上實現完整的培訓鏈條管理，真正做到“開始有介入、中間有互動、結束有跟進”，以全新的培訓模式開發出一批達標的培訓課件和一批合格的內訓師。
2.課程上線階段
課程上線階段是課程開發階段的延續，也是“形成一批電子課件”的階段。本階段在課程開發的基礎上，通過交互式設計完成電子課件開發，同時開發出四種交互評測方式以滿足技能考核的要求。這四種方式包括：圖片匹配：以匹配選擇相應知識點的方式進行過關測試；視頻識錯：以播放視頻的方式要求學習者指出操作錯誤之處；前后排序：對操作步驟進行排序；點圖確認：以點圖題的方式進行考核。
此外，每個電子課件還包括以下三個內容要素：關鍵技術重點：對關鍵技術技能的講解具體細致，內容具有可操作性；案例示范：使用與實際工作結合的案例，案例內容和形式豐富；測試題設置：以此全面高效地考查學員的知識掌握情況，并能夠啟發他們舉一反三地去思考和解決問題。
此外，為了便于讀者自學，每個課程在后臺制作完成講義的基礎上，將配合同步錄音以實現“有聲學習”，即在播放電子課件的同時，將課程內容以聲音呈現。同時，技能核心專業課程通過增加集成及生動（視頻、圖片、Flash等）的界面供讀者自主學習，并結合各種練習讓課程更加緊湊，力求達到教師手把手教學的現場效果。
四、小結
本研究基于對佛山局計量中心在課程培訓方面問題的分析，針對業務知識體系與培訓執行相互脫離的現狀，將知識管理應用在課程開發建設中，研究提出的“三位一體”課程開發建設體系，有效解決了培訓體系中培訓實施標準不一、培訓資源匱乏、培訓師資分散、培訓手段有限等問題，盤活了培訓資源的運作，解決了培訓體系中資源無法效利用的問題，是一項卓有成效的探索與創新。
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供電企業變電檢修班組是一批集技術性、專業性、知識性于一體的技能密集型班組。長期以來，變電管理所在加強人才隊伍建設中，因結構調整培養出來的具有多專業工作能力的復合型人才時而涌現，使得變電運檢的整體實力得到明顯加強，為企業培養了大批技能人才。盡管如此，隨著維護設備的日益增多、相關管理標準的日趨提高，早期的復合型人才培養深度不夠，班組人才結構不平衡，骨干缺乏的問題日益突出，同時由于專業交叉點的風險盲區增多，轉崗員工成長緩慢等問題，使得變電檢修對復合型人才的培養提出了更高更深的要求，必須在既有的專業結構下，探索更好的復合型人才培養模式。
2 方式
幾年來，我變電管理所秉承南網公司發展戰略，先后經歷了多次機構調整，運行部門與檢修部門的合并，直流班組與繼電班組的合并，變壓器與檢修班的合并，都在管理層面為復合型人才的培養提供了更為有效的構架，在此基礎上，管理所經過多次組織會議討論和研究，廣泛聽取員工意見，現場提出合理化建議多條，開展了以下探索：
2.1 對相近工種班組復合重組，搭建造就復合型技能人才的平臺。
隨著電力生產過程的優化和勞動組織扁平化，按專業工種對應設置生產作業班組的固定思維模式被逐步打破，這在客觀上為供電企業相近專業工種班組的兼容復合重組提供了條件。因此，我所通過兼容復合重組，對部分班組設置兩個或兩個以上相關工種，按照優化后的流程確定重組后班組的職責范圍。如將開關班和變壓器班的工作職責合并，整合成變電檢修班；將直流班與繼電班合并，整合新繼電保護班。重組后班組工作范圍和內容的擴張豐富，使一線技能人員在本班組工作范圍內就有機會學習另一門專業技能，自覺地不斷對新技能、新工藝進行交叉互補性學習，在工作實踐中增長相關專業知識，促進自身業務技能復合及專業拓展，達到精一、懂二、會三的復合效果。
2.2 將“人人當老師”向“人人帶徒弟”全面推升，加快復合型技能人才的健康成長。
管理所通過復合型平臺，按照所學專業分配老師，簽訂師徒協議，按照人人參與的原則，將“人人當老師”向“人人帶徒弟”全面推升，原有的人人當老師是重在講授，而人人帶徒弟不僅講授而且更加偏重于實操，更深層次加快復合型人才隊伍的建設。通過“人人帶徒弟”，我們發現不僅僅提高了徒弟跨實際操作能力的提升，同時也幫助師傅更有效的理清思路，發現原來沒有注意到的細節，促進了教師隊伍的快速成長。
2.3 推進崗位流動制
通過競聘、比武等方式，鼓勵員工往想做、能做的崗位流動。
經過一個階段的嘗試，我們發現了一些苗子，結合管理所人才培養的全盤考慮，管理所鼓勵員工向想學、能做的崗位流動，并通過比武的方式進行選拔競聘，實踐效果表明，這些轉崗員工在新的崗位適應能力很強，提升速度很快。
2.4 開展復合工種技能競賽，培育優秀復合型技能人才
復合工種技能競賽是對專有工種技能競賽內容的擴充，要求參賽選手必須同時參加兩個專業工種的技能競賽，選手以本專業工種為主，自選第二工種為輔。其分值權重比例形成綜合總成績。競賽主要依據“廣西電網公司人才評價標準”，分類對各崗位技能人員應掌握的業務進行考核，重點側重于現場操作技能的競賽。參賽選手通過主、輔兩個工種的理論特別是技能的比拼，在每個主專業工種中，綜合總成績第一名的員工為本專業“復合工種最佳操作手”，并給予一定的月度績效獎勵。通過每年度各主專業復合工種最佳操作手常態競賽評選，不斷在技能員工中實施以賽促學、以學促培的技能評價復合機制，以此鼓勵和引導班組員工跨專業學習鉆研業務技能，培養和發現優秀的復合型技能人才。
2.5 強化復合型人才培養效果的激勵與控制
管理所制定復合型人才隊伍激勵措施，極大地推動了復合型人才培養師徒的教學熱情，比如師徒競聘中給予加分，特別優秀給予年度A級員工，優秀師傅增加外培機會。同時也制定了控制措施，保證培養的效果，比如師徒定期進行總結，師徒互相打分，師徒結對子競賽等，對教學質量進行有效的監督。
2.6 復合型人才培養的實施流程：
3 效果
經過第一階段的探索實施，管理所在復合型人才培養上取得了一些應用效果：
3.1 部分復合型人才開始逐步向復合型教師轉化，充實了內訓師隊伍，強化內訓課程與師資隊伍
過去過分注重單一性專業技能培養，對復合型資源的綜合開發和管理力度不足，管理所缺乏熟悉多專業的人才，使得日常工作中，對技術交叉位置比較模糊的情況非常突出，交叉風險比較大，而既懂得多專業技能又懂得多專業培訓的內訓師更是難找，經過這一階段的探索，我們發現復合型教師有了成長環境有了非常大的改觀，對此，管理所結合內訓師培養方案，將復合型人才培養納入了管理所內訓師隊伍中的重要子方案。
3.2 轉崗員工向“拿來就能用”方向轉換速度加快
轉崗員工上手快，減少培訓上崗消耗的時間，部分緩解了基層部分班組人員結構不合理、冗余與缺乏同時存在的狀況。
與往年相比，部分復合型人才轉崗到新班組后，適應速度很快，管理所有些員工在轉崗一年后取得了新專業高級工、技師的資格證書，在日常工作中也開始逐步擔任新專業工作負責人，有效的緩解了部分專業班組工作負責人缺乏的情況。
3.3 一專多能，在本專業工作中具備發現專業交叉點跨專業安全隱患的能力
自跨專業培訓實施以來，參與復合型人才培養的員工在本專業日常工作中，對專業交叉點的理解更加深入，經常會提出一些交叉點風險及管控的方法，以多專業的角度區分作業的流程以及作業的盲點，為專業班組帶來了很多的信息量，極大的降低了隱患`。
3.4 管理所在發現了一些苗子
他們不僅在本專業做得很出色，在跨專業學習中同樣表現出強烈的求知欲，表現出非常強的學習能力。
管理所密切關注他們的成長，盡最大的努力為他們的進步提供平臺，為努力上進的員工職業生涯提供成才“快車道”。
3.5 跨專業取證效果很好。
經過一年多的實踐，員工跨專業取證效果好，不少員工取得了第二專業中級工及以上證書，對員工的成長奠定了很好的技術基礎。
我見過10年前就念叨，說要做職業講師的培訓經理，10年后的今天還在念叨。我也見過念叨要搞線上學習的培訓經理，2年后的今天，她還在選微課平臺，還在考慮微課推廣，還在選拔微課講師，還在寫方案。我更見過念叨了很久很久的小伙伴，說要學英語，結果連簡單的日常對話都不行。
是的，行動會導致失敗，那又怎么樣，大不了重頭再來。再失敗了，就換個方向或模式，繼續行動。其實企業里面做事，10件事情里面，只要有2件成功了，每年持續不斷做下去，10年以后，這家企業就很厲害了。人生不如意者十之八九，企業里也是一樣。你看那么多企業說要互聯網轉型，說了很多，互聯網顧問請了很多，有幾家成功了？
在企業里，項目失敗是常態，優秀模式不能持續是常態。只要做成一件事情，并多年保持下來，那就牛逼了。很多企業就連做簡單的早會，都堅持不下去。很多員工就連，最簡單的每日工作計劃，都堅持不下去，更何況堅持戰略，保持企業文化。
自從我2016年創辦培友匯以來，接觸了微課，接觸了線上學習，很多培訓經理也是在觀望。有的培訓經理說員工習慣于內訓。有的培訓經理說線上課程沒人學。有的培訓經理說沒有內訓師來講課。有的培訓經理說經費充足，還是線下面授為好。就我了解的培訓經理的特點是安全第一，不做沒有把握的事情，一定要等業務部門需求強烈了，外部很多企業都在做了，領導安排了，才會去做，因為此刻風險很低。
大多數人是普通人，他們有很多想法，樹立了遠大的目標，但行動跟不上，所謂秀才造反，三年不成。在廣東這個特點很明顯，很多大老板，學歷不高，能力不是很強，但就是抓住了機遇，敢想敢干，讓那些博士和碩士，給他們打工，這些老板都是行動主義者。