序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的物業管家心得體會樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。

第1篇

孫明波：百年老店的年輕品牌

中國超過百年歷史的企業沒有幾家，青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青啤）是一個。青啤總裁孫明波說：“青啤能成為百年企業，最根本的原因是創新。創新是不斷否定自我的過程，這使企業時刻保持活力、基業長青。”

“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”是青啤的愿景，創新是支撐青啤過去百年發展的重要基石，也是未來快速發展的關鍵。孫明波說，“創新”是實現公司發展戰略的手段之一，是融合在公司發展中的文化因子。無論技術創新、管理創新、文化創新，還是品牌創新、產品創新、制度創新等，都是圍繞企業戰略和發展目標而實施。未來，青啤必然需要不斷創新，贏得可持續發展。

青啤的創新體現為全面性、持續性和開放性。孫明波說，全面性，不僅指產品創新，也指技術創新、管理創新、文化創新等；持續性是指創新永無止境，不能是某一階段心血來潮式的創新。

在青啤成立一百年的2003年，青啤進行重大的調整—把過去的歷史拋掉，百歲歸零，根據市場和消費者的需求打造新青啤。孫明波說，首先是從組織上做大手術，調整機構適應新發展；二是品牌年輕化。說起百年歷史的青啤，很容易給人一種古老又厚重的品牌形象，而啤酒的消費者主要是年輕人。對此，青啤開展一系列三位一體的營銷活動，包括“我是冠軍、傾國傾城”，簽約成為奧運贊助商等活動，使品牌形象更時尚、年輕、激情，更有時代感，引領時代潮流。

創新的開放性，體現在建立包容、多元的文化平臺，建立吸引人才的機制和平臺。青啤要做成全國性乃至全球化的大公司，必須引進各地人才。孫明波認為，全國性公司、全球性公司，衡量的標準不是產品賣到什么地方，而是看公司能否容納全球人才。青啤營銷中心設在上海，一個主要目標是廣泛吸引人才，不局限于創新型人才，創新能力只是其中的一個方面。同時，要提高企業的文化融合能力，其過程本身就是企業創新發展的過程，是廣泛吸引人才、留住人才的過程。青啤上海營銷中心成立后，不僅吸引人才，還影響總部的文化，提升公司的國際化文化水平。

現在，青啤的高管團隊至少一半以上不是青島當地人。青啤的品牌知名度和多元化文化成為吸引人才加盟的重要因素。青啤基本是一家業績導向型公司，薪酬跟能力掛鉤。孫明波說，公司招聘人才主要看兩點，一是認同青啤最基本的價值觀，必須在實現公司價值的前提下實現個人價值。作為一名職業經理人，為公司創造價值是天經地義的；同時，公司尊重員工實現個人價值。二是工作重在業績。

青啤的定位是成為中國啤酒行業創新的領導者，尤其重視產品和技術創新。啤酒新產品開發與電子產品有點類似，除了具備新功能外，還必須在市場占據主導地位，得到消費者認可，光有新技術沒有強力的營銷渠道，是無法成功的。

青啤營銷中心每年都做調研，結合外部市場調查公司的報告，了解消費者的喜好。青啤有自己的情報系統，研究全球技術信息、發展趨勢，站在技術發展前沿研制新產品。近年來，青啤發現消費者喜歡低酒精度、具備保健功能的啤酒品種，于是根據市場需求，推出奧運時期的歡運啤酒以及結合NBA活動的冰醇產品。

啤酒企業每年都推出許多新產品，但大都沒有流行起來，這不是單純的技術原因，與市場營銷有很大關系。青啤純生啤酒是一個比較成功的品牌。孫明波說，純生啤酒率先在國內上市時，公司跟朝日啤酒充分合作，設備全部從歐洲引進，工廠設在深圳，全部是無菌生產，打造的是高端啤酒。純生啤酒與一般啤酒比，如同新鮮水果與水果罐頭的區別。青島純生啤酒推出后受到市場歡迎，如今已占領中國純生啤酒一半以上的市場。

2010年9月，青啤推出其高端啤酒力作—逸品純生，超市售價十幾元一瓶，在中高端餐飲店也有銷售。在此之前，它推出了另一款高端啤酒奧古特。如今奧古特銷量可觀。逸品純生、奧古特的原料采用加拿大和澳大利亞等地的金色二棱大麥及捷克的優質啤酒花，以及暢銷全球的百年啤酒酵母，為青啤的高端產品。

在新產品研發上，青啤向低醇、低嘌呤方面發展。以前的無醇啤酒，酒精含量在0.5%以下，能被儀器檢測出來。青啤正在研發的0.0啤酒，一點酒精沒有，仍保持啤酒口味不變。青啤還在研發低嘌呤啤酒，以滿足一部分消費者特別的需求。

技術創新方面，青啤主要著重于“低碳環?！?。在青啤人看來，低碳環保不是一句口號，更不是企業一時之策，而是青啤未來持續發展、關系到企業競爭力的重大戰略之一。孫明波說：“以前啤酒廠都是把麥汁煮沸產生的二次蒸汽排向天空，我們采用糖化節能煮沸系統及余熱回收系統，把這些熱氣回收用來預熱麥汁，節省能源25%左右。”目前，青啤本埠企業開展第二輪清潔生產審核工作，共產生清潔生產方案184個，主要有糖化熱能回收和麥汁煮沸新技術、高溫蒸汽冷凝水余熱和集中供熱冷凝水回收利用，以及二氧化碳回收等。方案實施后，每年可節省15756.57噸標準煤、節省水114萬噸，減少污水排放96.8萬噸、COD（化學耗氧量）排放128噸、沼氣排放74060立方米、二氧化碳排放8335.32噸，達到國家清潔生產一級標準，形成了低能耗、低排放、低污染的低碳經濟模式。

李想：中國社會化營銷的見證者

近年來，雖說社會化營銷在中國不時被人提及，但只是在新浪微博興起之后，社會化營銷才從概念大范圍地進入實踐，成為中國企業做出營銷決策時，必須考慮的一個投放方向。在推動社會化營銷的過程中，新浪全國銷售總經理李想發揮了相當大的作用。

2010年是中國的微博元年，2011年是中國的微博營銷元年。2011年，李想帶領新浪銷售團隊努力提升新浪的業績，并且在不同的場合，無論是與媒體交流還是對企業宣講，所有的話題都離不開微博營銷。

在新浪和李想及其團隊的努力下，基于微博平臺的社會化營銷為更多的企業接受，取得了非常好的實效。毫不夸張地說，李想是中國社會化營銷的一個標志性人物。

見證網絡營銷的關鍵時刻

無論是第一代互聯網，還是第二代、第三代互聯網，李想都深度參與其中，是中國網絡發展歷史的重要見證人之一。

同時，李想在網絡營銷領域耕耘近10年，參與和見證了中國網絡營銷發展的多個關鍵時刻。無論是從初期的展示廣告還是后來出現的互動廣告，再到當今的社交媒體營銷，李想都深深參與其中，積累了豐富的經驗。

2011年，是李想加入新浪的第7個年頭。在過去的7年里，她與團隊成員一起，搭建了新浪龐大而高效的營銷體系，覆蓋了汽車、電信、手機、家電、快速消費品等行業。李想說：“新浪從順應時代到引領潮流，以主流媒體的公信力、強勢平臺的影響力，以及源源不竭的創新力，不斷創造出新的營銷理念和營銷模式，引領著中國互聯網的發展進程?！?/p>

新浪“微博營銷四部曲”

微博是近幾年最引人關注的社會化營銷陣地，新浪微博的問世更是把社會化營銷實踐推向縱深。截至2011年9月，新浪微博的注冊用戶為2.5億，用戶平均每天微博數為8600萬條。李想說，隨著微博的大范圍推廣應用，很多企業開始將企業官網向新浪微博上轉移，目前已有5萬多個品牌在新浪微博注冊賬號，其中包括國際知名品牌和本土知名品牌，越來越多的企業開始嘗試社會化營銷。

2011年，李想和她的團隊根據社會化營銷實踐經驗，總結出企業“微博營銷四部曲”：開設微博，利用新浪雙平臺，整合傳統媒體，整合傳統營銷工具。如今，新浪的“微博營銷四部曲”已經成為很多企業開展微博營銷的鐵律。

“門戶+微博”雙平臺營銷

新浪微博誕生后，新浪得以擁有獨特的“門戶+微博”雙平臺優勢。李想與她的團隊成員一起，基于新浪的雙平臺優勢，統攝新聞資訊、論壇、博客、視頻、微博、無線等多種表現形式，并將多種表現形式融合、補充，整合成一個立體式的傳播渠道，為廣告主構建了一個擁有豐富資源的傳播平臺，借助新浪內容生產和傳播的優勢，推動互聯網的內容生產和傳播，加快了中國微博營銷、社會化營銷的進程。

李想說，新浪的“門戶+微博”雙平臺可以為廣告主提供多元化、精細化、個性化的互聯網營銷服務，帶動品牌客戶認知和嘗試事件營銷、無線營銷、視頻營銷、社區營銷及內容營銷，推動營銷變革和發展?！伴T戶+微博”雙平臺營銷，也體現了新浪專業化運作的團隊，在為廣告主提供優質、高性價比、個性化服務的同時，促進中國網絡營銷不斷向精細化服務發展。

面向多屏時代的整合營銷

李想及其團隊以豐富的營銷實踐和營銷成果，為新浪的“門戶+微博”雙平臺價值營銷作了最好的注腳，并收獲了多項榮譽大獎。

新浪“門戶+微博”雙平臺營銷案例，2011年先后在中國互動網絡廣告創意獎、中國媒介創新獎、中國艾菲獎評選中屢獲殊榮，將多項金獎收入囊中，新浪成為年度榮獲金獎數量最多的營銷平臺，坐上了中國網絡營銷的頭把交椅。

李想一直致力于研究新媒體、新營銷，并將自己的研究成果融入日常的銷售實踐，領導新浪的銷售團隊，不斷提高新浪門戶的廣告銷售業績。李想對網絡營銷充滿了興趣和激情，期望未來自己與新浪一起成長，為中國的網絡營銷做貢獻，在多屏時代成為一名優秀的整合營銷人。

陳榮華：凝聚營銷團隊的圓心

從事營銷工作14個年頭，陳榮華把他的職業生涯分成三個階段：在基層踐行腳營銷，用腳丈量每一寸市場，在一線深耕，學習基本的營銷技能；在中層應用腦營銷，建設營銷體系、統一思想、做出決策；在高層啟動直覺營銷，用自己多年市場經驗形成的“營銷生物鐘”，運籌帷幄，攻城略地。

在太陽雨，他將自己的營銷天賦和營銷經驗充分發揮出來：用策略提升太陽雨品牌，堅持一年一大事：世界太陽能大會、殘奧助威團、太陽雨公益慈善基金、上海世博會生命陽光館愛心合作伙伴、中國環保事業合作伙伴；創新完善了太陽雨的網絡：從建設二級渠道到城鄉聯動再到1+4金網絡，不斷推出新的渠道模式；用激情帶動太陽雨營銷隊伍的士氣，培養出一批驍勇善戰的營銷人才；用決策拉動太陽雨的銷售，使太陽雨超越競爭者成為行業領跑者；基于人文思想提出‘永久經銷商’概念，廠商同心，圖強求變，進入“大品牌、大市場、大未來”的新時代。

陳榮華認為，營銷的本質是六個字：培養人、帶隊伍。在日常工作中，他將30%的時間用在和營銷團隊成員一對一的溝通上。因為他堅信：“只有當你擁有一個最有戰斗力、最具創新意識的團隊后，企業才會穩步、高速發展?！?/p>

陳榮華管理團隊的心得體會是：敢負責任，不諉過于人；言傳身教，自我管理。他認為，作為營銷總經理，自己必須勇于承擔責任?；谙嗷バ湃?，太陽雨的營銷團隊相當團結。而言傳身教是以要求團隊的標準要求自己，太陽雨常常組織各種形式的拓展培訓活動，如爬山、看電影、郊游，團隊成員進行交流，增強互信，這些活動陳榮華不但參加，還常常以身作則。他特別看重用思想力影響他人，每當他看到有價值的電影、文章等總是想，這些東西對營銷團隊有什么啟發，想清楚了便與團隊成員分享。閑暇時，他記錄一點一滴的工作思索和生活感悟。

他像一個圓心，將團隊凝聚在自己周圍，逐漸擴大圓的面積。從2007年不到100人到2011年1300多人，他為太陽雨帶出一支驍勇善戰的營銷隊伍，為太陽雨打贏了一場又一場市場攻堅戰。

郭特利：“5倍到100倍”的傳奇

以現場跆拳道表演和舉啞鈴等方式吸引媒體注意，從而讓奧圖碼品牌曝光，郭特利以特立獨行的方式帶領奧圖碼走出困境，書寫了從“5倍到100倍”的傳奇故事。

2003年，郭特利為奧圖碼設定了一個5年進入全球投影機行業前三位的發展目標，為此奧圖碼前三年每年的業績增長都要達到300%，后兩年每年的業績增長要達到200%，而當時投影機市場的行業增長率僅為20%。

郭特利最終實現了自己的銷售目標。第二年，業績是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增長了108倍，奧圖碼提前兩年成為臺灣投影機第一品牌，并且在最近的4年里位居DLP投影機市場全球銷量第一。在郭特利的帶領下，奧圖碼先后被評為“十大金磚企業”、“臺灣高科技FAST 50”、“德勤亞太地區高科技FAST 500”。

不到10年時間，郭特利就將一個名不見經傳的投影機品牌發展成為位列全球三甲的品牌。

在郭特利帶領奧圖碼進入中國內地時，為了讓公司每塊錢的投資都能創造更多的業務增長，郭特利確定奧圖碼要專注只做一件事，重點投入經費及資源，開拓市場。

傳統的渠道模式，是通過總經銷體系，絕少涉及零售渠道。奧圖碼卻采取多元化渠道策略，與專業渠道、非專業零售渠道接觸，同時拓展虛擬渠道和直銷渠道，減少運營成本，擁有價格優勢，同時對市場做出快速響應。

郭特利愛講生活中的小故事，因為他認為有價值的構想就潛藏在小故事之中，可以幫助營銷人員做好產品推廣。

“英雄是打出來，功夫是磨出來的”、“日積月累成功夫”、“箭頭對準月亮，至少射得到老鷹”、“抓雞生蛋，蛋生雞”、“永遠把一塊錢當五塊錢用”、“立場堅定，態度溫和”……正是尋常生活中的小故事，從不同的側面形成了郭特利帶領奧圖碼前進的準則。

吳長江：企業文化是雷士照明的核心驅動力

在董事長吳長江的帶領下，雷士照明每年的復合增長率高達50%，從10年前一個名不見經傳的企業，到如今成為市值高達數十億元的大企業。他不僅將雷士照明做成了中國最大的照明企業，更為關鍵的是，他還使雷士照明在短短10年間成為一個在全球范圍內受人尊敬的品牌。探究雷士成功的原因，吳長江認為主要有兩方面：其一，依靠多年來的持續創新；其二，企業文化是雷士照明的核心競爭力。

2000年，雷士照明在行業內率先推出“品牌專賣模式”。在國內，目前雷士照明擁有1500多家經銷商和近3000家品牌專賣店，建立了36個運營和服務中心，營銷渠道已成為其發展的優勢資源。

一直以來，雷士照明在對員工的激勵方面，有很多獨特的創新。比如，為了充分調動員工的積極性，對其超額完成預定目標的部分，給予高額獎勵。因此在2011年市場萎縮的情況下，雷士照明仍能保持30%-50%的業績增長。對經銷商的管理也是別出心裁，雷士照明把經銷商當成自己的員工來管理，在當地尋找最優秀、有實力的經銷商出任分公司總經理，通過好的企業文化而不是股權關系來控制對方。

吳長江認為，共贏是雷士照明文化的核心，與企業的員工、股東、客戶，包括供應商都是“共贏”的理念，即大家一同發展、一起賺錢。吳長江認為，最好的管理就是文化的管理，也就是要讓大家真心認同企業文化。在他看來，怎么處理與經銷商之間的關系是企業最核心的問題。“很多盲目投資的人，認為掌握了技術就能成為市場的主導，其實最主要的是掌握市場的主導權、掌握渠道，這才是最有價值的。很多人在模仿我們的模式卻不成功，是他們只看到了模式，沒有看到模式背后誠懇、共享的企業文化?！?/p>

吳長江認為企業家必須做好三件事：首先是做好戰略規劃，設計企業未來的發展目標及路線。其次是創新，包括模式和管理創新，比如連鎖加盟、建立運營中心、把經銷商當員工管理，這些都是雷士的創新，在創新中善于發現商機，做一個積極的探索者。最后就是堅持與執著。

龐康 ：調味品大王的道與術

海天味業作為中國乃至世界最大的調味品生產企業，其前身可以追溯到清朝乾隆年間的佛山醬園，距今已有300年的歷史。

和佛山當地的許多企業家一樣，作為海天味業掌舵人的龐康異常低調。但對于企業的運作，龐康并不低調。事實上，海天味業能取得今天的成就，除了堅持品質至上外，更重要的就是進行專業化的品牌運作。這才是調味品大王龐康的企業發展之“道”。

在人們普遍的印象中，調味品作為一個傳統的產業是分散的，小手工作坊式的。然而，“老字號”海天味業卻顛覆了人們的認知，早在很多年前它就確立了規?；?、產業化、全國性品牌的發展戰略，并為此精心布局。海天味業建成了中國規模最大的玻璃曬池群，總面積為60萬平方米，可以從容面對長達3至6個月的調味品釀曬、發酵周期；引進了多條國際先進水平的自動化生產線，一條生產線8名員工，每小時可以生產2.88萬瓶調味品；實施ERP系統管理，以銷定產。2005年建成佛山高明綜合生產基地，占地約3000畝，首期投資十幾億元，年產量為100萬噸。海天味業擁有了規模優勢，迅速進行品牌升級，為行業樹立了標桿。

從某種意義上說，海天味業提高了調味品行業的進入門檻。據悉，海天味業參與制定的國家標準有6項、行業標準有2項。在科研方面，海天味業組建了國內一流的工程技術研發中心，擁有20多個實驗室，以及具有國際先進水平的檢測與實驗設備。海天味業與科研院所及高等院校建立長期合作聯系，共同開展膜過濾技術、食品安全檢測等方面的研究。海天味業還設立了博士后工作站，開展食品安全關鍵技術專題項目研究，推動技術升級。

龐康說：“由分散生產向集中過渡，是調味品市場發展的必然趨勢。國內調味品市場的競爭將更多地表現為大的品牌與國外品牌之間的較量?！贬槍κ袌鲎兓嬁抵鲗Я撕Ｌ煳稑I的品牌升級，拉升海天味業的品牌形象，掌握市場的主動權。

陳年：微創新成就凡客誠品快速成長

毫無疑問，凡客誠品CEO陳年是2011年電子商務領域最耀眼的明星之一。盡管凡客誠品成立只有4年多的時間，但創造了一個高速成長的神話，銷售額從第一年的1億元增長至近50億元，4年增長超過40倍。在許多人看來，凡客誠品沒有顛覆性的技術，沒有革命性的產品，何以支撐這一增長奇跡？凡客誠品的快增長是與陳年的營銷創新精神分不開的。

創辦凡客誠品伊始，陳年就明白，相比雜志、報紙、電視，互聯網廣告成本是最低的，拉動銷售的效果也最直接。網絡廣告上的發力讓凡客誠品快速崛起，廣告投放不到一個月，其月銷售額就達到了2000萬元。

陳年非常注重用戶體驗，他規定：用戶的投訴和建議直接發到所有高管的郵箱，充分重視用戶的投票權。陳年認為，對用戶的需求必須通過管理層自上而下的強化，只有一波一波的強化，才會形成一個浪潮。外包裝被凡客誠品視為最大的品牌廣告，僅此一項費用支出，就占到整體費用的5%。陳年認為：“一定要讓消費者打開的時候感覺舒服，即使成本提高百分之二也是值得的?！?/p>

在退換貨方面，陳年也有著極其苛刻的要求。凡客誠品廣告上的一行字─“當面驗貨，無條件試穿，商品質量問題，30天內無條件退換貨”，不僅引發內部激烈爭論，而且讓物流體系叫苦不迭，以至于陳年最后只能自建物流體系。但是，正是這些退換貨政策征服了無數顧客的心。

陳年大膽拓展商品品類，當意識到僅靠男式襯衫一種產品已經達到增長極限時，他不顧內部一致反對，果斷推出了女裝、鞋和童裝。他拋棄傳統的自主設計路線，轉向設計眾包─通過利益分享，激發產業鏈的創意能力。Bra-T、絲襪、帆布鞋、印花T恤衫等一批平價產品的熱賣，印證了其策略的正確性。

同時，陳年大膽嘗試傳播新策略。自從凡客誠品簽約韓寒、王珞丹、黃曉明、李宇春等明星，啟動“凡客體”廣告活動后，“凡客體”就成為一股傳播風潮，經過不斷發酵、放大，將凡客誠品的品牌個性放大到極致。

在陳年看來，創新就是亂來?！皝y來”的意思是多嘗試、多犯錯，但以結果為導向。熱賣的帆船鞋就是“亂來”的產物。因為陳年以及凡客誠品，網絡品牌正在悄然改變著中國傳統服裝工業的格局。

郭德英：打造國產手機第一品牌

郭德英是技術出身，1993年年初成立宇龍計算機通信科技有限公司，以技術為切入點，為電信系統提供軟件。但他以及他掌舵的宇龍真正進入大眾視野卻是近幾年，其引爆點就手機。宇龍成立之初，還是尋呼機鼎盛的年代，其主要業務圍繞尋呼機展開。在此過程中，郭德英發現：軟件要和終端配合，才能把技術支持的相應功能提供給消費者。于是，上世紀90年代后期，隨著尋呼機衰退，郭德英開始帶領宇龍開展一體化的呼叫中心業務，進入終端領域，一直深入到對操作系統的研究。

郭德英曾提出“3年打造國產手機第一品牌”，如今漸漸成為現實。當眾多知名國產手機品牌集體敗退之時，宇龍卻快速崛起。2009年，3G市場爆發式增長，以技術見長的宇龍躋身3G市場前三名，市場份額僅次于三星、諾基亞。

隨著3G網絡逐漸成熟以及2010年智能手機市場勃然而興，在智能手機上有深厚積累的宇龍針對運營商的定制需求，及時轉型。2010年，宇龍推出多款產品，覆蓋了高中低市場，從一個高端細分市場轉型成為大眾品牌。宇龍還將手機操作系統從WinCE切換到Android，實現了CDMA1X(EVDO)、TD-SCDMA、WCDMA制式全覆蓋，在2011年共推出40多款新機型。

在中國3G市場，運營商采用了不同于國外的操作模式。為了帶動產業鏈發展，各大運營商鼓勵渠道商參與到銷售環節，這就意味著手機廠商必須和渠道商建立緊密的合作關系。為此，郭德英啟動“渠道深耕計劃”，在最短的時間內彌補短板。“所謂深耕，就是真正到縣市，乃至鄉村。”即使工作再忙，他每個月有將近一半的時間在和渠道商交流。

郭德英強調提升智能手機用戶基數、品牌知名度的一個重要手段就是差異化設計。這種差異化除了體現在雙網雙待、超長待機等附加功能上，更多地體現在軟件開發方面。為了提升用戶體驗，宇龍通過與Android 平臺的第三方獨立軟件開發商合作，開發軟件應用程序。

2011年6月，宇龍推出首個手機云計算服務平臺“Coolcloud”─酷云，這是它未來的戰略重心，基于云計算技術及酷派終端的綜合解決方案及應用程序平臺服務，專門面向中國用戶及市場推出。

藍偉光：“膜技術教父”的生態營銷

新加坡三達國際集團董事局主席藍偉光博士，在國際高新科技工業界是塊響當當的金字招牌。他深耕生物膜技術領域，長期致力于膜技術的研究與應用推廣，以獨特的膜分離純化過程工藝享譽海外，被稱為“膜技術教父”。

從創辦三達國際集團至今，藍偉光博士的“膜事業”版圖逐漸擴展到新加坡、中國、德國、美國、印度、印度尼西亞等國家和地區，業務涉及膜分離純化、環保水務、食品、環保、冶金、生物化工和林產化工等領域。

藍偉光博士創辦的新加坡三達國際集團，經過多年布局，已經形成一條“三達牌”膜產業鏈，即圍繞“膜材料—膜設備—膜軟件—膜應用”，實現從一個“點”到“線”，再到一個“平臺”，甚至一個“立體”的轉變。

同時，這位把技術與商業整合到一起的科研型企業家還是將生物膜技術引進中國的第一人。如今，國內大多數的原料藥生產商都在使用三達國際集團提供的膜設備和服務。

自1996年進入中國，三達國際集團在中國市場取得了巨大的成就。藍偉光博士開發出一系列適合中國傳統工業分離的膜應用工藝，將先進的膜技術應用于供水處理、廢水治理與中水回用等項目中，為中國的環保工業做出了巨大的貢獻。

藍偉光博士在吉林省四平市投資建成的“生態城”房地產項目，是中國第一個真正意義上的“生態型居住區”。

藍偉光博士明確表示，未來三達國際集團將重點開展環保水務。從工業走向民用，三達國際集團將目標對準了終端市場—這是一個龐大且快速成長的膜應用市場。通過“納濾芯”讓“膜”技術由工業應用進入家庭應用，開發生產民用凈水設備，藍偉光希望由此提高中國人日常生活的飲水質量，同時帶領三達國際集團由一個工業行業的知名企業變身為大眾化的知名企業。

楊東文：產品主義者的大趨勢營銷

2011年6月29日晚，在香港上市的創維公布了2010年財務報告。報告顯示，在復雜多變的市場競爭中，創維數碼2010財年盈利能力持續保持行業領先優勢，營業額高達243.39億港幣，比上一年增長6.9%，連續5年保持增長，平均增幅為18%。這已經是創維第5年蟬聯彩電銷售冠軍了。

在三網融合的大背景下，彩電行業的商業模式逐漸由賣“硬件”向賣“硬件+內容+服務”的模式轉變，伴隨著商業模式的改變，整個產業格局即將發生巨變。面對洶涌而來的產業大勢，創維憑借強大的技術能力和系統能力，進行戰略轉型，強勢進入白色家電及消費電子領域。

在楊東文看來，創維能夠逆市增長主要是因為認清了市場形勢，快速轉型。當意識到LED電視的普及勢不可擋的時候，創維沒有當“守望者”，而是借助自己的系統競爭力，在復雜多變的產業環境中成為“領跑者”。

近幾年來，創維形成了自己的系統競爭力，把資源集中在彩電業務上，保持了相對的專業化。創維在產、供、銷、研的組織架構下，采用事業部制，統一指揮、分工明確、目標單一，讓整個系統高效運轉。創維建立了一套符合上市公司運作規律的企業管理機制，企業的所有者、董事會、經營團隊都有非常清晰的授權，同時制定考核指標和建立激勵機制，讓團隊跟隨企業共同成長，共享成果。而且，創維采取了務實的發展策略，無論是在CRT時代、液晶時代、LED時代還是在3D智能時代，創維都及時制定了符合中國彩電市場運行規律的策略。

楊東文認為，一個企業的強大，不僅是品牌的強大，更是產品的強大。他說：“做一個徹底的產品主義者，就必須建立一個能執行到位的機制，加強基礎型研究和應用性研究。創維在研發上從來不吝嗇，我們不僅是中國彩電行業研發投入最多的企業，而且是發明專利最多的企業。我們不僅有創維研究院，還有各個產業公司的研發中心，這些機構確保創維在技術上始終保持領先的地位?！?/p>

憑借強大的產品研發能力和營銷能力，創維和楊東文的目標已經不再是成為彩電行業的領導者，而是成為一個抓住新一輪產業機會全方位領先的公司。

蔡明：從賣產品到賣生活方式

他是電視劇《奮斗》的原型人物之一，被譽為家居裝潢領域第一人、中國家居時尚販賣者。在他的帶領下，科寶博洛尼年銷售額連連攀升，吸引了摩根史丹利、聯想弘毅等著名的風投機構。

他被人稱為“生活方式”大師，喜好昆曲、馬術、游艇，自己操刀設計過多款產品，是人們眼中的時尚達人、藝術企業家。他是蔡明，科寶博洛尼創始人，一個“頑主”。

上個世紀90年代初，科寶博洛尼還只是一家從事廚房日常用品和電器產品銷售的公司。直到1999年才開始涉及廚房家具產品的生產。因為廚具行業競爭很激烈，蔡明想到了通過整合形成自己的核心競爭力，想到了整體解決方案。2003年，蔡明向市場推出整體衛浴。

此后，在“整體解決”的商業模式上，科寶博洛尼越走越遠。從整體衛浴到整體廚房乃至整體家裝，蔡明把科寶博洛尼打造成這樣一家公司：“只要屬于家居范圍的，都做，即使建材市場找不到的，我們也有?！?/p>

科寶博洛尼獨創“項目管家”模式，做起了從設計顧問到施工監理再到協調物業的全程管家。他的這一做法改變了傳統的家裝產業鏈，改變了行業生態。以往是各自為政、各謀其位，現在則是從室內設計、裝修服務到提供建材產品、家居產品的四合一服務。

競爭下的無心之舉恰恰順應了消費者的需求。據統計，普通消費者在裝修過程中要與30~50個供應商打交道，且裝修時間較長，耗時耗力。從消費需求上看，打包服務讓消費者更省心。

“在我看來，凡是打造品牌的，就是賣生活方式；凡是純粹的制造型企業，都是只賣產品、只賣性價比?！笨梢郧逦乜闯觯堂饕呀洀膯渭兊馁u產品過渡到了賣生活方式。他提出“7個姿勢+16種生活方式”的家居理念，說，“科寶博洛尼從來就不是一個賣產品的公司，我們賣的是文化和生活方式，這是我們和其他公司最根本的區別。”

如今，賣生活方式已經成為科寶博洛尼應對競爭的重要壁壘。

趙浦：重新定義孕婦裝

“十月媽咪”孕婦裝創始人趙浦總是穿梭于國內外各大城市，考察市場，搜集信息，拜訪業內時尚達人，了解最新流行的花色、布料等。這一切都是為了讓他創辦的“十月媽咪”更迎合時尚孕媽媽的愛美之心。

“十月媽咪”重新定義孕婦裝，將旗下的孕裝產品從嬰兒用品區剝離出來，以年輕化、時尚化和可搭配性取悅白領女性，是目前國內最大的孕婦裝公司之一。原本只能在懷孕期間穿著的孕婦裝，趙浦通過一些特別的設計，把孕婦裝的穿著周期拉長，改變了許多孕婦的消費觀念。

拉長產品使用周期的同時，趙浦有意縮短產品的時尚周期，以提高競爭門檻?！皶r尚性越強，淘汰率越快，對企業的設計要求越高，一些沒有設計能力的公司就會被清除出去。”