發布時間：2023-03-15 15:04:18
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在經濟全球化發展背景下，石油企業市場競爭壓力不斷加大。而成本控制管理作為石油企業管理不可缺少的一部分，對石油企業可持續發展具有重要意義。通過成本控制管理，不僅能夠增強石油企業核心競爭力，同時能夠降低石油企業成本，提高石油企業經濟效益，促進石油企業健康發展。但是石油企業在成本控制管理中還存在很多的不足之處，并受到各種因素的影響。因此，如何完善石油企業成本控制管理措施成為現階段石油企業研究的重要課題。
一、石油企業成本控制管理問題與影響因素
（一）成本控制管理問題
從現階段石油企業成本控制管理現狀來看，其還存在以下幾個問題：
1、 觀念過于落后、系統性不足
有些石油企業在成本控制管理過程中，未能從全面管理角度出發，僅局限于企業內部成本控制上。雖然對先進性的成本控制管理措施進行研究和探索，但是從整體上來看，管理水平較低，系統性不足。
2、 分工職責不明確，信息失真現象嚴重
很多石油企業人員對成本控制管理認知不足，認為成本控制管理是企業財務人員和管理人員的職責，與其他部門人員無關，企業人員成本控制管理積極性較差，財務信息嚴重失真，對企業成本控制管理工作造成嚴重影響。
3、 企業管理成本較高
導致企業管理成本過高的原因由兩個：其一，石油企業向著集團化企業發展的趨勢越來越顯著；其二，石油企業在內部采取了精細化的分工管理模式。在兩者發展情況下，石油企業必須通過高強度協調合作管理進行發展，由此增加了企業管理成本。同時在精細化分工實施下，對企業管理效率造成嚴重影響，并引發不合理物資配置問題的產生，導致管理成本大大升高。
（二）成本控制管理影響因素
石油企業成本控制管理影響因素主要體現在以下幾個方面：組織結構。隨著規模化運營模式在石油企業中的運用，使其逐漸向著集團化運營方向發展的趨勢較為顯著。所以，石油企業組織結構層次變得更加繁多和復雜，對企業成本管理、信息傳遞造成嚴重影響，導致成本信息對企業生產運營決策的只能作用未能得到有效發揮，甚至使得石油企業成本費用大大增加；油氣資源。成本控制管理水平和經濟效益高低均容易受到石油勘探、石油開發及油氣生產等作業成本的影響。由于油田地區油藏位置不同、勘探開發不同、投入效率不同，其對成本大小也有所不同。新勘探開發的油田地下能量相對較高，如果僅僅利用地層內自然能量進行開發，其生產期的成本雖小，但是勘探期、開發期的成本費用則很大。當油田生產到后期時，會追加很多的生產投入費用，使得石油開采成本不斷加大；技術水平。石油企業技術水平對油田勘探、開采及生產等階段成本有著密切的關系，當新技術、新方法投入使用時，在一定程度上會增加石油企業成本，但是隨著石油投入和產出結構不斷變化，其油田開采成本將有所減少；國家政策。在石油企業運營毛利低、油價低、債務高等情況下，利息負債成為影響石油企業發展的負擔。同時在國家匯率、產業政策、稅賦政策的不斷革新情況下，對石油企業運用發展造成很大的影響。
二、石油企業成本控制管理對策
（一）提高全員成本控制管理意識
首先，要提高石油企業領導者成本控制管理意識，領悟到成本控制管理的意義和重要性，并加大企業成本控制管理力度。其次，成本控制管理工作并不是財會部門或者財會人員的事情，而是整個企業必須參與的事情。所以，必須提高企業全體人員成本控制管理意識，使其能夠積極參與到成本控制管理活動中，并將降低成本作為一個良好的行為習慣。再者，將成本控制管理與企業員工切身利益進行有效結合，使企業員工樹立正確的成本控制管理理念和責任感，以提高企業成本控制管理效率和經濟效益。
（二）完善成本控制管理基礎工作
首先，石油企業必須通過管理咨詢、統計分析及經驗借鑒等方式，以建立屬于自己的個性化成本控制管理體系，其內容主要包括成本管理方案顎成本管理制度，并實踐企業實際管理情況進行不斷的調整和完善，以使企業成本控制管理工作更加的規范化。其次，石油企業必須建立一個完善的成本標準數據庫，并對成本標準進行有效統一。同時，對企業實際成本核算情況進行嚴密審查，以保證成本數據信息的真實性，并為企業發展決策提供重要的參考依據。再者，在成本控制管理中，要求企業人員要遵守相關的法律法規，并及時解決控制管理過程中的問題，加大財務監督和內外審計力度。財會人員必須與審計人員進行協調合作，共同對成本核算數據信息進行審查，并將審查結果反饋給企業決策部門。
（三）健全成本分析與考核機制
首先，石油企業必須健全成本控制管理預警分析制度，對成本控制目標影響因素進行有效的分析，并把分析結果匯報至責任部門，將其作為成本控制管理考核的重要依據，同時提出科學合理性的改進建議。其次，石油企業必須健全內部績效考核機制，對每個部門和人員成本控制管理績效進行有效考核，同時將員工薪酬與成本控制管理相掛鉤，以形成全員參與的成本控制管理體系，讓企業人員能夠自主加入到成本控制管理行列中，充分挖掘降低成本，提高經濟效益的方法，使企業成本控制管理工作得到有效落實，核心競爭力得到顯著性提高。
（四）實施成本控制管理責任制度
成本控制管理工作并不是石油企業的獨立活動，而是融合于各個運營環節，同時與員工工作績效有著密切關系。因此，要求石油企業必須實施成本控制管理責任制度，以調動企業員工積極性，共同參與到成本控制管理活動中，以提高成本控制管理工作的效率和質量。首先，明確企業成本控制管理關鍵點，落實管理方法，同時將責任制度與每個控制點進行有效結合，以達到精細化成本控制管理的目的。通過明確生產成本、生產工藝、物資采購等物質消耗責任和價格責任，以使企業生產毛利率得到有效提高。其次，建立完善激勵機制。按照責任制度分配原則，以明確量化數據，同時定期對其進行審查和考核。將成本控制管理與員工績效、薪資進行有效結合，并對超額任務給予適當獎勵，對浪費現象給予相應處罰，以營造良好的成本控制管理氛圍。
（五）創新企業成本控制管理方法
在激烈的市場競爭環境中，石油企業必須不斷提高自身的技術實力和創新能力，才能獲得長遠發展。首先，要求石油企業在成本控制管理過程中，要不斷創新管理方式，提高生產技術，以減少能源消耗量，達到降低成本的目的。其次，石油企業在成本控制管理中，要將質量成本作為主要控制目的，并通過精益生產、批量采購、庫存計劃等新管理方式來實現。再者，推廣和應用ERP系統，以實現提高成本控制管理信息化程度，使其能偶與企業各項系統進行有效的結合，并達到成本預算和產品生產同步進行的效果。同時能夠對企業生產、銷售及供給等方面，有效降低企業成本，提高企業毛利率，使得整個企業盈利水平得到有效改善。
三、結束語
成本控制管理是石油企業增強核心競爭力，提高經濟效益，促進自身發展的重要手段。因此要求石油企業必須提高企業全員成本控制管理意識，使企業人員積極參與到成本控制管理工作中；做好每項成本控制管理基礎工作，以保證成本信息真實性和傳遞性；健全成本分析與考核機制，使得成本控制管理工作得到落實；實施成本控制管理責任制度，營造良好的成本控制管理氛圍；創新企業成本控制管理方法，使企業成本控制管理水平得到有效提高，并切實達到降低企業成本的目的。
參考文獻：
[1]方進榮.石油企業成本控制方法探討[J].中國外資，2011
1、施工項目成本控制的原則
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現。
全面控制原則
全面控制包括全員和全過程控制。
（1）全員控制：施工項目成本是考核施工項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目形成有關的各部門、各單位，也與每個職工切身利益有關，因此，施工項目成本的控制需要大家共同關心。
（2）全過程控制：施工項目成本的發生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在投標階段，做好成本的預測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制之下。
1.2 責、權、利相結合的原則
這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，企業領導對項目經理，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。
1.3 節約原則
節約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應作好三方面的工作：一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督；二是提高施工項目科學管理水平，優化施工方案，提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。
2、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標的實現。
2.1 按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。
2.1.1 材料成本控制
包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。
材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；
材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。
2.1.2 人工費控制
主要從用工數量方面進行控制。
第一，根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%―10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
2.1.3 機械費控制
充分利用現有機械設備、內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用。
2.2 精簡項目結構、合理配置項目部成員、降低間接成本
合理的組織結構將為企業提高市場應變和生存發展能力，建立一個有效的運轉平臺，是企業培育核心競爭力的基礎和載體。不斷強化和完善現代企業制度建設，已成為提高我國大中型建筑企業核心競爭力的基礎性工作。不同的企業以及同一企業在不同的發展階段都應當根據當時具體的企業發展策略來變革組織結構。
2.3 加強質量管理，控制質量成本
質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括預防成本和鑒定成本，屬于質量保證費用，與質量水平成正比關系；故障成本包括內部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質量水平成反比關系。
2.4 組織連續、均衡有節奏的施工，合理使用資源，降低工期成本
在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統一關系，均衡有節奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
2.5 從“開源”原則出發，增加預算收入
2.5.1 認真研究招標文件，樹立明確的時間和成本觀念
在招標中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經濟效益。如在執行單價合同時，通過對工程數量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設資金，加強資金周轉的目的。
2.5.2 強化索賠觀念，加強索賠管理
在競爭日趨激烈的市場中，施工企業面臨著施工風險，特別是承包國際工程時，更離不開索賠。通過索賠，以彌補承包商不應承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理。為使索賠意識、合同意識、時間和成本觀念，培養索賠的管理能力，提高合理管理水平。
關鍵詞：建筑工程；預算；成本控制
工程預算是建筑工程管理體系的主要組成部分，該項管理主要強調的就是各個施工環節的預算，要嚴格依照國家相關定額指標費用規定對各項新建、擴展建或者是重建的工程所涉及的全部資金進行提前預算。而成本控制主要強調的就是嚴格依照預算方案進行資源的投入，并在保證施工質量的同時，盡可能提升資源的有效利用率，降低資源的消耗量。成本控制管理與工程預算管理有著較強的關聯性，可以說成本控制屬于一種提升工程預算精準度的管理方式。
1提升建筑工程企業內部工程預算管理人員的綜合素質
在專業的建筑工程工程預算管理團隊支持下，可以有效提升工程預算工作中的成本控制質量。這主要是因為工程預算管理人員屬于成本控制管理計劃實施的第一執行者，其綜合素質水平會直接影響到建筑工程企業工程預算管理的精準度。基于這一情況，建筑工程企業內部管理人員在實際工作期間就必須重視提升相關管理人員的綜合素質水平。為此，首先，必須鼓勵每一位工程預算工作人員樹立起成本控制意識，引導其自主探索一些現代化成本控制方法、成本控制理念，并在工作研討會當中重點強調查成本控制對于提升工程預算質量的重要性，設置激勵機制，驅動管理人員進行自我提升。其次，要構建完善的人才培訓機制，對企業內部工程預算管理人員進行專業的成本控制培訓，將工程預算與成本控制的聯系、成本控制的重要性、工程預算成本的控制要點、工程預算成本的控制方法、創新管理能力等作為主要培訓內容，從而保證每一位管理人員的綜合素質水平都能夠滿足各項成本控制工作的需求。
2完善建筑工程企業內部工程預算成本控制管理制度
在建筑工程企業中，完善的管理制度是保證各項施工環節持續有效且規范進行的關鍵，同時也是影響施工安全度、施工成本耗費量、施工進度以及施工質量的最為關鍵的影響因素。基于這一情況，相關的建筑工程預算管理人員在實際工作期間就必須重視完善工程預算成本控制管理制度。為此，首先，需要落實定額管理制度，在準確地預算出各個施工環節所需要耗費的成本之后，對施工環節成本消耗量進行精準的量化、定額處理，明確規定出每一個施工環節所需要的成本，并實施節獎超罰的管理模式。其次，需要落實獎懲制度，對于能夠嚴格依照規定進行成本控制，并有突出貢獻的管理人員要給予一定的物質獎勵，而對于經常做出違規管理行為，并造成成本浪費問題的管理人員要給予一定的懲處措施，從而提升每一位管理人員的成本控制積極性。最后，必須落實連帶責任追究管理制度，明確每一位管理人員所承擔的責任和義務，賦予其相應的管理權限，出現任何問題，都要找到相關負責人分析問題出現的原因。如果屬于人為原因就需要追究相關負責人相應的責任，從而提升每一位管理人員的成本控制責任意識。
3加大建筑工程企業施工安全及施工質量管理力度
安全管理以及質量管理與工程預算中的成本控制管理有著較強的關聯性，如果安全管理以及質量管理精準度得到提升，那么返工問題或者賠償問題都將得到有效的控制，進而可以有效地避免一些不必要的成本支出，有效控制工程預算成本。基于這一情況，相關的管理人員必須重視對于安全管理以及施工質量管理的強化工作。為此，首先，必須有效地宣傳安全管理以及質量管理對于工程預算成本控制管理的重要影響，使相關管理人員能夠更加地重視安全及質量管理優化工作。其次，需要重點宣傳安全管理信息，將安全施工原則、安全施工要點、質量管控要點、質量管控方法等信息進行有效的宣傳，同時還要將安全元素融入企業文化中，定期開展工作研討會，強調安全及質量管理對于企業發展的重要影響。最后，必須實施全過程安全及質量監督管理模式，對于各個施工環節進行準確的風險預估，排查出施工現場的安全隱患問題，并及時消除這些安全隱患，避免安全施工問題出現，從而有效實現對于資金預算的成本控制。
關鍵詞：工程項目；經濟效益；成本控制；動態控制；成本預測
中圖分類號：F299
文獻標志碼：A
文章編號：1673-291X(2009)33-0197-02
引言
伴隨著中國市場經濟的不斷發展和完善，企業的國際化與規范化正日益提高，成本控制作為企業決策的基礎，成本控制的準確程度直接關系到企業效益的好壞。所以成本控制管理作為企業經濟的重要組成部分，凸現出成本控制的重要性。對于施工企業而言，要走向國際市場，提高企業的核心競爭力，沒有有效的成本控制，是無法立足于建筑行業的。因此，如何確實有效地控制工程項目成本是施工企業贏得利潤，提高企業競爭力的有效途徑，對于企業的發展有著重要的意義。所謂工程項目成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，通過技術、經濟和管理活動，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現工程項目成本控制得好，控制方法運用合理、及時，將使工程項目經濟效果較好。項目部是施工企業的基礎，增收提效、強化成本控制是施工企業管理的核心，這就要求項目部要把各方面的工作統一到降低成本、提高效益的目標上，按照市場經濟的要求研究、調整和完善管理體制，進一步加強各項基礎管理工作，將項目管理從實物管理轉向價值管理，從而使成本管理成為各項管理工作的中心。
一、工程項目成本控制管理存在的問題
當前中國建筑施工企業在工程項目成本控制管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等不良局面。各個施工工程的項目部已經實行了項目成本核算制度，但是只管干活、不管算賬的生產管理模式仍然存在。具體表現在以下幾個主要方面：
第一，成本管理意識低下。首先，投標階段忽視成本預算的決定性作用，為在激烈的市場競爭中攬到業務，片面追求承攬施工任務與產值，抱著“低價中標，高質量索賠”的僥幸心理，未全面考慮工程項目的客觀條件與索賠空間及企業自身的施工，索賠管理工作等實際情況，以遠低于成本價或墊付大量資金來贏得工程的中標。其次，施工組織設計階段忽視施工準備。由于缺乏科學的計劃組織，一些項目前期準備不足，邊修路邊進點的現象屢有發生，施工單位為保證工程進度匆匆備料，材料進場不能合理堆放，驗收、領用制度不健全，節約、獎懲措施不力，導致材料大量浪費。最后，施工中與施工的后期缺乏成本分析和管理。目前各施工項目的財務主管嚴格來說僅僅是會計主管，會計人員也僅滿足于成本核算，而對成本的超支的項目原因不作分析'，沒有意識到自己應該為決策人員提供有針對性的成本管理依據或意見。
第二，成本責任制度不健全。建筑企業原有成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態，如成本預測和成本計劃職能在經營預算部門；成本控制職能在施工現場項目經理部和供應、勞資、設備等各管理部門；成本核算職能在財務部門。工程項目責任成本和對責任成本指標的反饋修訂完善、分析、考核等工作尚未落實到具體部門和人員。由于責任未能得到完整、明確的劃分，所以這樣的責任制是無法得到貫徹落實的。
第三，注重施工成本，忽視對其他成本的分析控制。在工程施工當中，項目部主要人力、物力集中于工程項目本身。由于工程進度是辦理施工結算的主要依據，因此，在施工成本方面，相對重視較多。采購行為遠離施工現場，不易引起重視，因而采購成本、工藝成本、質量成本、工期成本、安全成本易于被忽視。
二、工程項目成本控制管理的措施
工程項目全面成本控制管理具體操作是將成本控制的職責和業績目標落實到各現場單位，讓現場單位的管理人員、員工追求低成本的施工方法，建立起科學、經濟、標準的成本控制與決策的方法。面對工程項目成本控制管理存在的問題，從以下幾個方面加以重視，采取對策和措施去著手并加強工程項目成本管理與控制，提高企業的自身競爭力和國際化的水平，為企業的進一步更快的發展奠定良好的基礎。
第一，控制好工程項目的質量成本和工期成本。從質量成本管理上要效益，對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使四類質量成本的綜合達到最低值。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程數量不少，而經濟效益卻低下的被動局面。
第二，落實成本逐級負責制，確保成本目標完成。首先要明確責任，項目部從施工生產到市場營銷，從項目經理到員工，從職能部門到施工班組，要全部納入控制范圍之內，按成本計劃采取目標分解的方法，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直接責任或相關責任，分別提出保證成本計劃完成的具體措施，并簽訂成本承包責任狀，形成成本控制措施保證體系。其次是督促檢查與協調，項目部要定期檢查成本計劃的執行情況，對資金運用、材料支出、勞力和機械使用等情況進行全方位檢查指導，及時采取措施控制成本支出，保證目標成本計劃的實現。
第三，加強標后預算，進行成本預測，確定項目成本控制的目標。首先是人工、材料費用預測，分析工程項目采用的人工費單價、工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否超支。材料費占的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、輔材、其他材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同，對比實際用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其他材料價，與實際價的差異；項目開工以前，應根據設計圖紙計算工程量，并按照企業定額或上級統一規定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據，對生產班組的任務安排必須簽發施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底，且在施工任務單的執行過程中，要求生產班組根據實際完成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄。作為施工任務單和限額令料單結算的依據。在任務完成后，根據回收的施工任務單和限額領料單進行結算。并按照結算內容支付報酬。其次就是機械使用費預測，投標施工組織中的機械設備的型號，數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，要測算實際將要發生的機使費；同時預測計算可能發生的機械租賃費及需要新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產量定額。再次就是輔工程費用的預測，輔工程費用是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌和站、大型工具租賃、周轉材料、文明工地費用等，也需要根據實施性施工組織做好具體實際的預測。最后是臨時設施費、工地轉移費的預測，臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設和工地轉移費。
第四，加強動態成本管理。建筑施工工程項目動態成本管理的基礎在于目標成本的確定。在實際操作中，目標成本按開發進度的不同階段始終處于動態調整之中。原則上，每一個版本的制定都是在上一個版本的指導下進行的。在可行性研究階段所進行的成本估算，主要是從收益性方面對投資的可行性進行測算，隨著方案的不斷深化，應將目標成本逐漸細化，當主體工程施工圖預算確定后，再形成最后定稿的版本。動態成本管理的核心是將動態成本與目標成本進行動態差異分析。對動態成本與目標成本差異進行動態分析的內容包括：預測待發生成本，繪制全項目動態成本表、各產品類型動態成本表和各產品類型目標與動態成本比較表等。
關鍵詞：鐵路運輸 企業 成本控制 優化
在我國國內運輸市場逐步發展完善的今天，運輸行業的市場競爭日益激烈，特別是鐵路行業政企分開以后，鐵路運輸企業經營發展所面臨的市場競爭更加激烈，在這種形勢下鐵路企業實現自身的運營發展，就必須重視成本控制管理，這不僅是提高鐵路運輸企業市場競爭力的關鍵，對于提升鐵路企業的長期盈利能力與經濟效益，促進鐵路運輸企業的長遠發展也具有重要的作用。
一、鐵路運輸企業成本控制管理的必要性
成本控制管理是提升鐵路運輸企業在運輸市場競爭力的需要。鐵路運輸企業在運輸行業市場擴大市場份額，必須具有同等條件下更低的運輸價格與高效的服務，這就必須縮減企業的成本支出，這也是實現企業經濟效益提升的關鍵。
成本控制管理是鐵路運輸企業實現轉型發展的關鍵。在政企分開以后，鐵路運輸企業真正實現從事業機構向現代化的企業轉型發展，必須具有現代化的管理理念，而成本控制管理則是鐵路運輸企業轉型發展的關鍵突破。
成本控制管理是促進我國鐵路運輸產業健康發展的關鍵。我國鐵路建設資金主要是由鐵路部門自行籌集，當前鐵路運輸行業的借貸償還壓力非常大，負債率相對較高，在這種情形下，促進鐵路運輸企業的穩定運營，必須依靠不斷的縮減成本，提升利潤收入來實現。
二、我國鐵路運輸企業成本控制管理存在的問題分析
近年來，雖然鐵路運輸企業逐步認識到了成本控制管理的重要性，但是在組織管理以及具體控制措施實施方面仍存在較多的問題，造成了鐵路運輸企業的成本控制效果不佳，具體分析成因主要有以下幾方面：
（一）鐵路運輸企業的成本控制管理未能形成系統
成本控制管理工作是一項系統復雜的工作，需要鐵路運輸企業內部各個部門的共同參與協同配合才能真正達到降低成本支出的目的，但是現階段鐵路運輸企業的成本控制處于條塊分割、各自為政的情況，導致了成本控制效果不佳。
（二）鐵路運輸企業的成本控制管理模式落后
當前，鐵路運輸企業的成本控制管理仍然是沿用政企分開改革以前的管理模式，市場化的管理意識不強，部分領域還是沿用計劃經濟模式，造成了鐵路運輸企業的基層成本控制責任主體的成本控制理念不強，全員參與鐵路運輸企業成本控制的積極性不高，成本控制管理措施執行不力。
（三）鐵路運輸企業的成本控制方法不科學
一些鐵路運輸企業在成本控制管理方面缺乏科學有效的成本控制方法，部分企業在成本控制管理方面忽視了對成本效益的整體分析，一味不合理的壓縮成本造成了鐵路運輸企業整體經濟效益受損，整個成本控制管理措施的制定不夠科學。
三、優化鐵路運輸企業成本控制的措施研究
（一）完善鐵路運輸企業成本控制的組織管理體系
為了確保成本控制管理措施的有效執行，在組織管理方面應該完善成本控制管理機構的設置，統籌協調鐵路運輸企業內部各個部門的成本控制管理工作。同時，應該重點加強技術保障，尤其是以技術創新等措施提高技術裝備的現代化水平，提高鐵路運輸企業的作業效率，實現成本效益產出的最大化。此外，在成本控制管理過程中，鐵路企業管理層應該加強對成本控制管理的宣傳，努力在企業內部營造成本控制意識，促進企業內部員工共同參與到成本管理之中，真正實現成本的精細化管理。
（二）強化對鐵路運輸企業各個業務環節的成本控制
強化鐵路運輸企業的成本控制管理，應該深入的分析鐵路運輸企業的內部價值鏈各個環節，科學合理的制定成本控制措施。在企業的項目建設階段，重點是優化設計方案來降低工程造價，以確保鐵路運輸企業運營期的約束成本；在運營管理階段，重點是通過科學合理的調整工班、線路等，對生產力進行重新布局，同時加強房屋、設備的租賃調劑使用等，提高資產的整體利用效率；在日常管理中，應重點通過提速調圖或者是大修更改等措施提高路網運行效率，同時加強對燃油、電力等能源消耗的定額控制管理，最大程度的降低成本支出。
（三）合理的選擇鐵路運輸企業的成本控制方法
對于鐵路運輸企業的成本控制，應當盡可能的選擇科學合理的成本控制方法。在鐵路運輸企業成本控制方法的選用上，可以引入作業成本法，將鐵路運輸企業的業務流程進行合理的劃分，分析鐵路運輸企業每個環節的作業成本，控制各種不能產生價值的作業以及物資消耗，提高成本控制水平。也可以引入目標成本法，按照鐵路運輸行業的目標利潤來確定成本控制目標，對經營業務的各個流程環節進行成本控制管理。還可以采取責任成本管理的模式，落實鐵路運輸企業內部各個職能部門以及崗位的具體成本管理責任，清晰界定成本列支范圍以及支出金額，通過責任成本管理的方法提高成本控制效果。
四、結束語
鐵路運輸企業的成本組成繁雜，成本控制管理的影響因素較多。在鐵路運輸企業的成本控制管理過程中，必須結合鐵路運輸行業的實際特點，完善成本控制的組織管理與技術保障，強化內部作業環節的成本控制，進而最大程度實現生產經營成本的有效控制，為企業的生存發展提供良好的基礎環境。
參考文獻：
[1]財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京：經濟科學出版社，2013
【關鍵詞】 機關食堂 成本管理 財務控制
一、引言
機關食堂是實行內部核算的集體福利性機關后勤服務單位，是機關后勤管理工作的重中之重，其宗旨不是以盈利為目的，而是以服務好廣大職工群眾為目的。隨著后勤事業單位改革的不斷深入，對機關食堂的管理水平和服務質量的要求越來越高。近些年，物價等成本影響因素變動日益劇烈且頻繁，根據國家統計局的數據，從2006年到2013年11月，食品類價格指數增長70.3%。在這種情況下，既要保證不降低服務質量，又要保證食堂收支平衡，如何加強科學管理、有效控制成本來提高服務質量和標準，以最小的投入得到職工最大的滿意和效用，成為亟待解決的問題。
二、機關單位食堂現狀
1、機關食堂經營管理模式
機關單位食堂的經營模式按照性質不同，大致劃分為以下三種。
第一種類型是獨立經營的機關單位食堂，這種食堂對單位內部職工提供餐飲服務的同時也對外提供服務，即租用單位地址獨立經營并繳納營業稅的小型餐飲企業;第二種類型是不同形式的對外承包，如半托承包、全托承包、委托加工等，通過這些形式使得其它單位進駐本機關單位并成為單位的“一員”為職工提供餐飲服務;第三種類型是企業內部食堂，這種食堂隸屬于本單位，提供餐飲服務純屬于單位內部人員的內部工作，即不對外提供任何服務，僅滿足本單位在職員工餐飲要求即可。
2、機關食堂成本管控模式
成本管控是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。機關食堂成本管控模式主要由其經營模式所決定。但是，無論采用何種形式，機關食堂的成本管控一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。
對于獨立經營的機關單位食堂，一般都是小型餐飲企業，因為“獨立”，其生存與盈虧是由提供餐飲服務的單位自己承擔，即自負盈虧、自主經營、自己繳納營業稅。機關單位只是起到了“房東”的作用，出租房屋等固定資產給餐飲企業，但是對其經營管理并不參與，對其財務方面的監管更是受到限制;對于對外承包的機關單位食堂，機關后勤管理人員則無權進行直接管理即費用開支，取而代之的是監督監控作用，比如材料的采購是否符合要求、餐具及食堂環境衛生方面的監督、用水用電等成本方面的監控，使得承包方在機關內部的所用成本達到最低的同時，飯菜質量力爭機關單位職工滿意度達到最高;對于隸屬機關內部的職工食堂，大多數都是非獨立核算形式即與其他經營業務混為一談。僅對內提供餐飲服務的機關職工食堂，由于上級部門撥付經費及定期給予補助款，所以其財務管理能力薄弱，日常賬務未建立正規賬目，僅以流水賬形式來確認、記錄和計量。
3、機關食堂成本構成
從理論上來講，機關單位職工福利費是指企業為職工提供的除職工工資、獎金、津貼、納入工資總額管理的補貼、職工教育經費、社會保險費和補充養老保險費（年金）、補充醫療保險費及住房公積金以外的福利待遇支出，包括發放給職工或為職工支付的以下各項現金補貼和非貨幣性集體福利，如自辦職工食堂經費補貼或未辦職工食堂統一供應午餐支出等。根據上述規定，單位內部食堂為單位員工提供服務，不對外經營。該食堂相應支出屬于職工福利費范圍，應通過“應付職工薪酬――職工福利費”做賬。
從實務操作方面來講，大多機關是將食堂成本分為直接成本、間接成本和期間費用。直接成本包括員工接受餐飲服務時直接食用的蔬菜、肉類、蛋類、糧食、食用油、米、面、加工調料等等。間接成本則是與提供服務有關的各項費用，包括人工成本、水電費、燃氣費、物業費、維修費、培訓費、設備購置、勞保支出、交通費以及管理費用等。期間費用是指機關單位內部食堂的工作管理部門和管理人員為管理食堂的服務活動而發生的各種費用，如管理等相關人員的辦公費用、物資采購費用、外聘廚師發生的費用以及其它雜費等。
三、機關食堂成本管理存在的問題及其原因
1、成本管控欠缺
第一，成本管控意識欠缺。節約意識發出的主體有兩類人，不走群眾路線的上級領導和每天親臨食堂的機關員工。盡管“光盤”政策一再推廣，但是機關食堂成本節約意識仍舊淡薄。糾其原因，上層領導不在食堂用餐，機關單位職工食堂成為名副其實的“職工”食堂，在意識方面、在理念上沒有認識到食堂餐飲質量和食堂成本管控的重要性。第二，成本管控能力匱乏。對于大多數機關單位來說，食堂的經營收入只占很少的比重，更有甚者，食堂的開支是上級部門撥付的，只是做為職工福利費開出。所以機關單位很少關注食堂成本，更不用說雇傭或分派專門人員進行會計記錄與計量。糾其原因，主要是人員尤其是專業人員的不配備、不作為，使得機關單位食堂成本管控能力匱乏。第三，成本管控制度缺失。縱觀全國，對于機關單位食堂的規定并不多，有的是參照旅游、餐飲企業成本管控制度，有的則直接受控于上級單位財政補助款或財政撥款。糾其原因，法律或相關規章制度沒有涉及到機關單位食堂方面。另外，機關單位內部也沒有制定相關制度，造成食堂成本管控制度的缺失。
2、收支管理欠缺
第一，收入管理方面。機關單位食堂營業收入存在現金坐支現象。所謂現金坐支，是指收到餐飲營業收入的現金后不存往銀行，而是直接從收到的現金中進行費用開支。此時，銀行無法準確掌握機關單位實際收入情況，對銀行進行收入監管存在干擾，甚至擾亂國家金融秩序。因此，根據《現金管理暫行條例實施細則》的規定，坐支現金是違反財經紀律的行為，會受到財經紀律的懲罰。糾其原因，機關單位領導沒有意識到食堂收入管理的重要性，因其餐飲收入占比很少而疏于收入方面的管理。第二，支出管理方面。前已述及，收入現金不存入銀行而直接“坐支”違反了現金收支管理的規定。另外，有的機關食堂會產生違規列支本屬于食堂的福利費用的情況，更有甚者，擠占食堂應有的開支、弄虛作假、虛列支出、克扣采購食材的成本。糾其原因，除了與收入管理相同，機關單位領導沒有樹立正確的管理觀念，更重要的是，對于上級撥付的款項或者補助款項的監管不嚴，從上至下全員都沒有認真對待，并且，對于這些款項的支出項目瑣碎，不方便進行及時的會計記錄和賬目監管。第三，票據管理方面。涉及的票據大致涉及以下幾類，均存在不同程度的問題：員工充值時票據不規范甚至沒有票據;采購員在菜市場采購相關食材時無法取得正規的票據;餐飲部門供應食材時領用無票據。糾其原因，沒有一項具有強制性的法規或法規對機關單位食堂的票據使用進行規范;再者，食材瑣碎，難以分散、實時記錄。
3、采購、驗收及領用等環節不規范
采購、驗收及領用等環節是食堂成本管控的關鍵控制點。但是，機關單位食堂的關鍵控制環節不健全、無規范，從而導致機關食堂成本控制困難。糾其原因，第一，人員配備未達標準，有的機關單位食堂沒有專人進行管理，只是兼任或臨時起到監督作用;第二，會計記錄不規范，食堂的賬目不清晰，很難由會計專業的人員進行專業的記錄和計量;第三，各環節程序不合法，以采購程序為例：本屬于政府集中采購的材料，未嚴格按照采購要求進行采購，而是自行購置。
4、材料浪費、毀損多
按照上級撥付的款項來看，完全可以滿足現有機關單位職員的餐飲效用，但是，在現實生活中，機關食堂總是入不敷出，導致食堂工作不得不偷工減料、降低員工餐飲質量。糾其原因，機關單位食堂監控體系不完善。最早的監控源自于職工尤其是食堂一線職工偷食偷拿行為，在現行監控體系不健全的情況下，可以接觸食材的提供餐飲服務的一線員工偷食、偷拿行為依然司空見慣。
四、加強機關食堂成本控制管理的對策分析
1、樹立成本管控意識
第一，上級領導要體驗員工生活，親臨機關單位食堂，與民共餐，走“群眾路線”，了解員工最迫切的需求。所謂上行下效，如果沒有上級領導的帶頭作用，員工也不會貫徹成本意識或者只是流于形式而已。第二，不僅僅是領導，員工也應當響應我黨當前“光盤”政策的號召，樹立節約意識。只有全員參與，才能達到真正的成本管控。否則，“事不關己，高高掛起”，無法進行實質的成本管控。
2、定期公開食堂財務報表
第一，規定專業人員進行機關食堂財務報表的核算。專業人員對報表的核算本身就是對成本管控的全過程監督，因為核算包括事前、事中和事后核算。同時，專業人員做報表可以減少日常記錄中的不規范行為。第二，將食堂財務報表進行定期公開，接受機關單位全員監督。公開，意味著要公平公正的對待全機關人員，全員都有權力舉報不法行為和對公示提出質疑。
3、增強成本管控監督
第一，增強成本管控監督力度，建立高效的激勵制度。制度和規定對人們的管理作用像彈簧，如果制度壓的越死，規定也不人性化，人們的自由程度被壓抑的越低的情況下，人們沖破常規制度的可能性和渴望程度就更大。所以，有管控規定和制度的出臺的同時，配合一定的激勵制度，增強人們對成本管控的責任心，樹立成本管控“主人翁”意識。第二，擴大成本管控監督范圍，建立“自上而下”的監控體系。成本管控監督力度增強的同時，監控范圍演變為從“市場”到“餐桌”的全過程監督和管理。盡管監控設備會有死角，但是這些設備的安裝和配備會引起一線員工的注意，降低偷食、偷盜行為。另外，全員參與監管、全過程進行控制，各方努力配合下，成本管控定會見效。
五、小結
日益上漲的物價使得改善員工餐飲質量和工作條件與食堂成本的不斷增加給機關單位帶來壓力相互矛盾。為了化解這個內部矛盾，機關單位全員自上而下都要參與進來，從意識方面、制度方面、監督管控等多方面且全方位的進行規范和管理，才能夠達到預期的目的，使得物價上漲不再成為員工餐飲質量改善的制約條件。最終形成物價雖然不斷上漲，但是機關單位工作人員可以一如既往地享受機關單位帶來的餐飲方面的福利，在單位領導的關懷下工作，在不斷改善的人文環境中奮進，營造一片和諧的氛圍。
【參考文獻】
[1] 姚宇娜：關于機關單位食堂成本控制管理的幾點思考[J].現代經濟信息，2014（6）.
[關鍵詞] 成本管理體系PDCA成本控制
Abstract: In order to solve the present problems engineering project cost management faces, this paper attempts to implement measures to guarantee the project cost management this body the thinking of the system, the measures for improving objective cost, cost control goal clear, strengthen the process of cost control, and to strengthen the cost accounting, make the cost of the practice of the dynamic control, and through the cost management and to improve the economic benefit of project
Key Words: cost management system PDCA cost control
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著工程量清單計價體制在全國的實施，工程造價領域發生了重大變革，同時市場對企業管理的要求也越來越高，企業間競爭將逐漸由產品質量競爭過渡到價格競爭。目前招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展，這樣就迫使施工企業不斷地改進成本管理。要改進成本管理，尤其是對規模較大項目成本管理，首先要為項目創建一套嚴謹高效的“成本管理體系”。作為一種管理，它的作用原理服從PDCA循環模式，即：計劃－實施－檢查－處理。
一、計劃（Plan）――實施前編制計劃成本。
計劃成本是完成特定時段內計劃任務量所允許開支的成本限額。它以成本責任中心為單位進行編制，作為該中心控制成本的目標和依據。計劃成本的內容主要是使用科學的，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1、工、料、機費用預測
首先分析工程項目所在地工人的工資水平及勞務的市場行情，分析該項工程中勞務承包工費。其次分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行調查，分析預測施工項目的材料費用。再次根據實施性施工組織設計確定投入機械種類、數量、使用時間、租賃或新購等，進而測算機械使用費。
2、大臨和施工措施費的預測
工程項目中標后，結合項目所在地的經濟、地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，確定大臨設施和施工措施投入量、倒用情況、攤銷原則，進行方案的比選論證，從而確定合理的預測費用。
3、項目部管理費用預測
根據施工項目部的機構和人員配置計算管理人員的工資總額、工資附加費等，辦公費，差旅交通費，固定資產使用費，工具用具使用費，勞動保護費，業務招待費，檢驗試驗費，稅金，其他費用等。
通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及項目部管理費的控制標準。在此基礎上分析、比較、論證、判斷后，建立在“平均先進”和“奮斗可達”成本計劃。
二、實施（Do）――實施過程中成本控制
計劃成本經審批后即成為項目實施過程中的目標成本。在實施過程中成本控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環節，項目部除應建立成本控制責任制外，還應圍繞目標成本，確定成本控制原則，尋找有效途徑，實現成本控制目標。
1、成本控制責任制
為了確保工程項目的目標成本得到有效控制，項目部應成立責任成本管理領導小組，結合項目實際，及時制定工程勞務承包、合同管理、物資、機械、勞動工資、施工技術、安全質量、驗工計價、財務等管理實施細則，明確程序，具體要求，約束各責任中心，使項目部責任成本管理成為一個有機整體。
2、成本控制原則
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
（1）節約原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼于成本的事前監督、過程控制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
（2）全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。
1）項目全員控制
成本控制不單是工程預算人員、財務人員的任務。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關。理順公司（項目部）內部經濟關系，做到各單位之間相互連接，相互協作，相互制約，責任分工明確，權力利益相配套。
2）項目全過程成本控制
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段。具體成本控制過程簡述如下：
A．做好事前控制：“先算后干，心中有數。”
B．做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調整”，切實控制住成本。
C．事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。（3）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
（4）動態控制原則
成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則，所謂動態控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。
3、成本控制措施
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責。再次應采取相應的獎罰措施，做到“責、權、利”相結合，使降低成本成為每一管理人員的自覺行動。
（2）采取技術措施控制工程成本
采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本。
（3）采取經濟措施控制工程成本
采取經濟措施管制工程成本包括：
1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。
2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作：一是對材料用量的控制：首先實行限額領料制度：其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。二是對材料價格進行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。
3）機械費的控制：盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
(4）加強質量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹 “質量優良、技術創新、信譽至上”的質量方針，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加強合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，功意味著在合同執行期間密切跟蹤乙方的進度、質量、安全、文明施工等各方面的履約情況，以便掌握乙方違約證據，對違約情節較輕的可要求乙方立即進行整改，否則應嚴格按違約條款處理辦法執行。
三、檢查（Check）――成本核算
成本核算是項目部運用經濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業取得經濟效益的直接來源。加強成本管理，必須建立獨立的項目成本核算機制，用制度規定成本核算的內容，并按規定程序進行核算。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，才能驅動各方面利益，使成本控制取得良好效果。
成本核算要堅決以目標成本作為對項目部成本降低和超支的考核、控制目標，建立成本臺帳,進行成本核算和成本分析。
成本核算的管理重點是項目成本的過程控制，包括項目部本身為實現成本目標而進行的自我控制和為監督項目成本目標的實施情況而進行的跟蹤控制。核算方式是以材料單、分包結算、各種本票、報銷憑證等為依據進行核算。完善原始記錄和各種賬卡，統一班組核算臺賬，做到規范化、標準化、程序化。
四、處理（Act）――糾偏
成本分析、考核是成本核算的深入，也是成本控制體系中重要的一環。通過成本分析、考核可得到必要的信息，從而為調整、確定成本中各項費用的投入，達到既定目標提供可靠依據。
成本分析、考核，即根據成本核算的資料進行歸納，比較和分析。根據分析情況，還應結合歷史資料進行對比和趨勢分析，以把握成本的發展方向。對與計劃指標和同期實際背離較大的項目，相關考核及實施的部門必須進一步深入實際，調查情況，分析原因，采取對策，落實措施，進一步改進成本管理工作。
五、總結
成本控制管理工作具有涉及面廣、周期長、受外界因素影響大等特點，成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作。針對目前施工企業成本管理的現狀，要使其成本管理體系得到有效實施，可采取的保證措施如下:
關鍵詞：新形勢 鐵路施工企業 物資成本控制 對策
中圖分類號:F285 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）10-250-02
鐵路是國家的重要基礎設施，是國民經濟發展與人民群眾生產生活的重要保障體系，在整個國民經濟中具有舉足輕重的地位。隨著各類高鐵、客運專線的投入運營，鐵路的輸送能力大大增強，鐵路的輸送效率不斷提高。鐵路建設事業得到快速發展，鐵路施工企業的施工范圍越來越廣、戰線越來越長、工程量越來越大、施工組織越來越困難、施工協調工作越來越繁重，在這種新的形勢之下，鐵路施工企業進行物資成本控制與管理的難度越來越大，極容易導致浪費現象的發生。當前，由于受宏觀經濟環境的影響，相關信貸政策得到進一步調整，鐵路施工企業在經營、施工、管理、資金流轉等方面都面臨著嚴峻挑戰，在這種背景下，加強鐵路施工企業物資成本控制管理，可以有效節約生產經營成本，提高資金使用效率，促進企業健康可持續發展。
一、鐵路工程施工項目主要特點
鐵路工程施工項目既具有普通工程施工項目的特點，又具有有別于其它工程項目的獨特特征，突出表現為：規模大、施工條件差、協調任務重、易受施工地相關干擾、技術標準要求高、新技術使用較廣泛等特點，具體而言，主要可以歸納為以下幾點。
1.鐵路工程施工環境惡劣。鐵路工程項目施工里程長，經過的地形復雜，施工環境相對惡劣，施工過程中易受各種不良因素的影響，而發生延誤工期現象的發生。同時，由于鐵路工程施工線路長，通常需要多家施工單位同時進行施工，施工的組織管理十分復雜，協調的工作量十分巨大。各個施工區域會由于地理位置、氣象條件、地物植被、水文特征等的不同，而對施工的組織與實施提出不同的要求，施工單位如果不能全面把握其實質，很容易在施工過程中導致一些難以挽回的損失。
2.施工單位協調任務繁重。鐵路施工項目涉及線長、點多、面廣，管理跨度大，施工單位需要協調的任務十分繁重，有些需要上級部門進行協調的職能和任務也相應地移交給了現場施工單位。特別是對于一些新建客運專線，不僅要面對施工的組織與實施，而且要面對大量的沿線各種輔助工程要進行施工，涉及土地征用、拆遷補償、基礎設施移建等工作，這其中涉及的各方的溝通、利益協調、關系處理等等工作，協調的任務十分繁重，如果協調不及時、措施不力，很容易給整個工程項目建設造成不良影響，甚至會影響工期和工程質量，因此，必須要慎重對待。
3.鐵路施工過程干擾較多。鐵路施工沿線途徑地域廣，穿越地區眾多而復雜，特別是對于新建鐵路，從地基到鋪軌、從信號設施到電力線路都必須從零開始進行施工。在進行勘查、規劃、設計、施工的各種環節都需要與當地政府部門、沿線村委、企業和村民進行銜接、溝通。如果協調順利就會節約投資成本，提高施工效率；反之，如果協調處理不力，就會產生阻工現象，甚至會影響施工進度，升高企業施工、經營成本，使企業的經濟效益大打折扣。
二、當前鐵路施工企業成本控制現狀與存在的主要問題
1.成本管理體制有待進一步完善。鐵路施工企業大多采取與建筑施工企業相似的“公司＋項目部”的施工管理體制，項目部是鐵路工程施工的基本單元和實施基本主體，項目經理是施工組織的重要領導者具有十分大的權力。由于一些企業缺乏科學、高效的責、權、利相結合的成本管理體制，沒有真正建立起權、責、利相結合的科學的成本考核制度。項目經理的經營管理隨意性十分大，還有的項目經理走向另一個胡同，過分追求成本控制，而對人力資源管理投入不足，不能滿足優秀企業員工對自我實現、受到尊重等方面的需求，而導致人才嚴重流失，甚至會影響到企業的正常施工組織與推進。
2.工程物資材料管理存在漏洞。鐵路對物資的需求量十分巨大，在鐵路項目工程施工中，材料所使用的往往占據了總成本的七成到八成。在工程物資材料管理中存在一些突出問題，造成物資的重大浪費。一方面，在對材料進行采購時，如果不能嚴格按照采購計劃進行材料采購，采購的隨意性大，容易導致物非所用，造成材料購置費用超出預算。另一方面，由于相關采購人員的業務素質不高，不能準確把握物資材料的品質及價格，導致所采購物資材料要么價高，要么質量較差，不能滿足工程施工要求，造成物資材料浪費。
3.全員物資成本控制有待加強。鐵路施工企業加強物資成本控制與管理，是一項系統性工程，涉及到方方面面。而一些企業偏面地認為成本控制重點是財務會計人員的職責，只要這些人把好關了，物資成本控制的目標就會得到實現。其實，物資成本控制是一項系統性的工作，不僅涉及到財務、后勤管理人員，而且與施工過程中的各個崗位、每一名職工都密切相關，只有各個部門、所有人員都提高了對物資成本控制重要性的認識，牢固樹立質量為本、成本第一的思想，從物資的計劃、采購、運輸、驗收、倉儲、備料、施工等各個環節，全面加強物資成本控制，才能真正取得實效。然而，現實中，往往存在偏差，大部分人認為成本控制是管錢、管物、管事人的事情，嚴重削弱了物資成本控制的實效。
三、完善施工企業成本管理的對策
