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第1篇

文章編號：1004-4914（2016）01-139-02

2010年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，要求各中央企業要切實加大國有企業負責人業績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業從2010年開始全面引入考核方案，經濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業負責人的績效考核指標中。

一、BSC與EVA概述

傳統的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業制定的長期戰略目標，展示業績改進與業績動因之間的關系，創造性地將財務評價指標與體現企業關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”，突出強調企業真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業是否真正盈利，是否創造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業的經營活動中得到價值增值和回報。

BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業價值最大化。EVA強調股東第一，但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規范國有企業的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業績效評價體系有助于企業的長遠發展，并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現股東價值創造與企業戰略的融合，使企業戰略落地，做強做大，持續發展。

二、BSC和EVA在M集團的應用實例

（一）戰略與績效傳遞途徑

M集團是一家省屬的大型生產制造型企業，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規劃年度董事會工作鋼要總經理年度工作計劃年度預算制定各項責任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現”。形成了以業績評價引導戰略執行，通過戰略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業績期望；通過科學設定關鍵業績指標，實現對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業績期望和考核更具針對性；三是規范業績管理各個環節，強化業績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。

（二）評價考核依據

M集團對所屬二級單位的評價考核依據包括：基本制度―職能管理制度―考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）―計算規則。

1.企業基本制度包括公司章程、董事會、總經理辦公會等工作規則。

2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規劃，產品營銷、安全環保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。

3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。

（三）指標分級及權重確定

年度目標：大類―分項指標―1級指標―2級指標（KPI）。

根據評價指標體系內部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。

（四）組織保證

1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。

2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價及考核辦法進行評分。

3.人力資源部門做好統籌、協調、復核和匯總等工作。

（五）績效評價和考核結果

M集團對所屬二級單位的績效評價經歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合的，不斷優化評價指標的過程。

1.參照BSC的綜合績效評價指標。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產收益率（10%），銷售收入（15%），工業增加值（8%），資產負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。

2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面（財務維度和EVA）結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業績效評價體系，將績效評價和戰略管理的理念聯系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統業績管理系統的不足。經過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業有理解和接受的過程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。

經濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：

經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。

M集團優化后的績效考核表如表1所示。

3.近4年以來的經營業績及績效評價考核結果。

（1）M集團2010至2013年所屬單位資產總額、凈利潤及EVA計算如表2。

（2）依據所屬企業的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。

從以上計算結果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續發展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年的《企業績效標準值》，進行同行業對標后，E集團處于全國同類化工行業的中偏下水平，整個集團企業經營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業總資產不斷增大的同時，其資產負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經營業績已向不利形勢發展，企業在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業務盈利能力下降，新投產項目在短期內未實現實質效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發展優勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規避風險，加強內部控制管理，多投入研發，盡快調整產業布局實現產業轉型和升級，開辟新的利潤增長點。