發(fā)布時間：2023-03-15 15:03:29
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的基建項目管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
在實現(xiàn)人民幣完全可兌換的過渡期，資本項目監(jiān)管成為外匯管理的主題。然而，由于監(jiān)管激勵機制不健全，監(jiān)管的有效性受到較大局限，因此有必要借鑒經濟機制設計理論對我國資本項目管理的阻礙因素進行分析和檢討。
一、經濟機制設計理論對資本項目監(jiān)管的借鑒意義
經濟學中不對稱信息也稱不完全信息，指的是市場中某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。委托�關系的最一般特征是委托者與者之間具有不對稱的信息。其中掌握私人信息多者稱為“人”，掌握私人信息少者稱為“委托人”。經濟機制設計理論主要研究的是：對于委托人任意給定的一種目標，能否并且如何設計一個機制使人達成這種目標。
經濟機制設計是一類特殊的不完全信息博弈。其中委托人處于主導地位，即由委托人選擇機制或者設計一個博弈規(guī)則。委托人設計機制的最大目的是最優(yōu)化實現(xiàn)自己的目標。但這樣做面臨兩個約束：一是參與約束，即人對機制的認同，在參與機制下得到的好處必須大于或等于其不接受該機制時得到的利益(主要表現(xiàn)為機會成本，有時也表現(xiàn)為欺騙收益)。二是激勵相容約束，人在所設計的機制下，必須有積極性自愿選擇委托人所希望的行動。一個有效的(或者說相對最優(yōu)的)、可實施的機制必須既滿足參與約束又滿足激勵相容約束。委托人的根本是設計一個激勵(獎懲)規(guī)則以誘使人從自身利益出發(fā)吐露實情，同時選擇對委托人有利的行動。
典型的機制設計存在三個步驟：第一步，委托人設計一個“機制”，即博弈規(guī)則；第二步，人同時選擇接受或不接受委托人設計的機制。第三步，接受機制的人根據機制的規(guī)定進行行動。
對資本項目的監(jiān)管主要在于對資本流入和流出的監(jiān)管，流入和流出必然涉及到外匯賬戶余額的變動。而這一切都是以經營外匯的銀行(包括中資和外資銀行)為運作中介的，可以說銀行是外匯管理的關鍵環(huán)節(jié)。實踐表明，外匯局在履行監(jiān)管過程中與被監(jiān)管者(各經營外匯銀行)之間實際上也構成了一種委托與的博弈關系。從對企業(yè)在銀行賬戶中資金流出、入及銀行自身外匯經營情況的掌握看，外匯銀行處于信息的優(yōu)勢，屬于人的地位。外匯局對信息的了解具有不確定性，處于信息的劣勢，屬于委托人的地位。外匯局要想獲取真實信息，或者說保證銀行作出對監(jiān)管目標有利的舉措，就必須設計和建立一個有效的激勵機制。
因此，為了順利實現(xiàn)我國外匯管理“十五”規(guī)劃，進一步促進國際收支平衡，對前述委托�與機制設計理論的借鑒成為改革現(xiàn)行資本項目管理機制的指南。委托�機制的好壞直接決定著外匯監(jiān)管的成本和效率，其既可作為檢驗改革是否有效的標準，也可以啟發(fā)改革設計的思路。
二、資本項目監(jiān)管激勵機制的現(xiàn)實缺陷與表現(xiàn)
亞洲金融危機爆發(fā)后，我國進一步加強和完善了對資本項目的外匯監(jiān)管。但是由于對經濟機制設計理論借鑒與實踐的缺乏，仍然存在著一些不容忽視的現(xiàn)實缺陷。具體表現(xiàn)為：
1、博弈規(guī)則不完善。對有些資本項目業(yè)務的監(jiān)管缺乏相應的法規(guī)依據，無法可依；有些雖有規(guī)定卻不健全，對違規(guī)行為的處罰規(guī)定過于籠統(tǒng)和簡單。無論是對人還是委托者，則要么存在無法可依的“真空地帶”，要么出現(xiàn)有法不依的“監(jiān)管寬容”。東南亞金融危機爆發(fā)后，我國更是出現(xiàn)了大量通過行政命令、規(guī)定和通知實施監(jiān)管的現(xiàn)象，監(jiān)管顯得盲目和浮躁，執(zhí)行起來無所適從，達不到預期的監(jiān)管目的和效果。
2、博弈信息不真實。資本項目基礎數(shù)據失真，家底不清。主要原因在于一些經營外匯銀行把關不嚴，甚至搞假賬、假表，弄虛作假，使得一些企業(yè)逃、套、騙購外匯和非法買賣外匯行為時有發(fā)生。這些人“人為”的不正常因素往往誘使委托人��外匯管理部門的監(jiān)管跌進“信息失真的陷阱”。東南亞金融危機啟示我們，如果外匯監(jiān)管部門對有關信息掌握和預見不夠，家底不清，就很容易在發(fā)生危機后，不能迅速采取應對之策。
3、監(jiān)管手段落后，成本居高不下。在國外外匯項目監(jiān)管普遍的是中央銀行專門設一個管理局，然后下邊再借助于各商業(yè)銀行進行間接管理。但在我國卻似乎存在一種對外匯銀行不放心的心理，外匯管理部門對可以不直接監(jiān)管的項目也親力親為，結果往往事與愿違，引致管理成本不斷加大，而監(jiān)管信息獲取和效率并沒有等比提高。同時，過分增加監(jiān)管程序和環(huán)節(jié)，使得銀行和企業(yè)的經營效率降低，沒有達到“雙贏”。
4、激勵和參與軟約束。資本項目監(jiān)管的主要目標是調控資本流出、入，維護國際收支平衡，但這一目標和銀行的利益并沒有很好地協(xié)調，銀行在主觀追求利益的同時，客觀上和外管目標并不完全一致。相比遵從現(xiàn)行資本項目管理規(guī)定所付出的代價，一些銀行和企業(yè)更愿意獲取違規(guī)收益，一些個人則通過欺騙獲得額外收益而飽私囊。相應地對這些違規(guī)機構和個人的處罰卻一般是既往不咎或象征性地罰點款了事。處罰成本明顯小于違規(guī)收益，使違規(guī)現(xiàn)象無形中得到縱容，形成檢查一過違規(guī)重演的惡性循環(huán)，外匯監(jiān)管激勵效應大打折扣。
三、資本項目有效監(jiān)管激勵機制的對策設計
1、建立完善的監(jiān)管博弈規(guī)則
(1)明確監(jiān)管機制設計的目標。在不同的階段和不同的經濟發(fā)展背景下，資本項目監(jiān)和應有相當具體和有所側重的目標。只有監(jiān)管目標明確了，才能設計一個有效的監(jiān)管博弈規(guī)則和激勵機制。
(2)完善和提升監(jiān)管博弈規(guī)則。完善的“博弈規(guī)則”是監(jiān)管激勵機制建立的基礎。要改變當前大量通過行政命令、規(guī)定和通知實施監(jiān)管的狀況，適時地將其成熟的內容上升為法律，從而使其具有相應的權威和威懾作用，并在一定時期內保持法規(guī)的穩(wěn)定性，以便于“委托人”和“人”遵從。同時要完善立法機制，規(guī)范立法程序，保證法規(guī)的科學性、前瞻性和適用性的統(tǒng)一。
(3)由于一些監(jiān)管數(shù)據統(tǒng)計對外匯銀行利益沒有實質影響，銀行往往沒有利益動力。因此，為了強化監(jiān)管，在外匯管理法規(guī)中應明確規(guī)定銀行及時提供真實、準確、完整數(shù)據和資料的職責。對不認真履行職責的，要加大懲罰力度，以保證信息源的真實性。
2、建立暢通的監(jiān)管信息機制
(1)實現(xiàn)信息一體化。要構建外匯監(jiān)管信息共享機制，避免各部門收集和使用信息的零散性和片面性，達到監(jiān)管信息互訪、信息資源共享。這樣就能構造一個高效、快速、準確的監(jiān)管信息系統(tǒng)，盡快打通由于信息渠道不暢所帶來的瓶頸束縛。
(2)建立現(xiàn)場和非現(xiàn)場監(jiān)管檢查的信息互補機制。現(xiàn)實中激勵機制設計面臨的一個非常棘手的問題是如何建立對人經營的評價標準。委托人總是希望評價標準盡可能客觀一些，因為評價標準越客觀，對人努力水平的推斷就越準確，激勵機制就越強。要致力建立和健全一套科學、合理的監(jiān)管指標和分析評價方法。對情況出現(xiàn)異常、向不利方向變化幅度大的銀行，要及時進行預警質詢，并酌情進行現(xiàn)場檢查，現(xiàn)場檢查情況則反饋給非現(xiàn)場部門，形成信息共享和互補機制。
(3)外匯局應對外匯管理所需的信息進行歸納和整理，制定詳細的信息需求和填報說明，形成信息指引，并且保持一定的穩(wěn)定性和前瞻性。銀行則相應設計和調整會計科目及報表系統(tǒng)，這樣，外匯局就能夠直接從銀行所報報表上采集所需的外匯管理信息，完善非現(xiàn)場監(jiān)管，達到事半功倍的效果。如果外匯局對信息要求隨意性大，則必然會加大自身和銀行獲得所需信息的成本，也影響數(shù)據的準確性和完整性。
3、建立有效的激勵機制
(1)以銀行為中介，實行間接監(jiān)管。間接監(jiān)管模式就是要將外匯局從目前繁雜的柜臺性操作中超脫出來，重點強化對外匯銀行及其相關業(yè)務環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理。外匯局則主要負責對銀行辦理資本項下日常結售匯，賬戶開立、使用，資金劃轉等業(yè)務的事后檢查，突出重點性工作。
通常情況下，我國鐵路工程項目管理機構的績效考核評價工作主要包括對建設項目工程質量、施工安全、工程進度、投資控制、招投標合同管理以及其他方面，然而目前項目機構大都缺乏對于上述幾方面的績效考核管理，存在主要問題包括以下幾方面：
1.領導者對績效考核評價工作的重視與支持不足
由于受我國鐵路工程項目管理體制的影響，項目機構領導者往往忽視績效考核管理工作，其主要原因主要有三種：一是領導不清楚績效考核評價的本質和意義，缺乏對項目管理績效考核理論的了解；二是少數(shù)領導擔心績效考核懲處影響其職工工作積極性，因此不愿意貫徹落實此項工作；三是績效考核評價過程復雜且費力，實施起來需要多方協(xié)調，但結果可能并不理想，從而造成情緒上對績效考核管理的抵制。究其問題的根源，主要還是由于舊的管理制度和陳舊的管理理念的影響所導致的，這也是當前鐵路工程項目管理機構績效評價工作中面臨困境的深層次原因。
2.項目管理績效考核評價流于形式
鐵路建設項目管理機構大都建立了項目績效考核評價辦法，但部分項目機構績效考核機制流于形式，且平均主義、吃“大鍋飯”的現(xiàn)象比較嚴重，缺乏硬性指標約束，不合理、不公平、不科學的現(xiàn)象較普遍，且不能夠充分利用績效考核評價結果，僅僅把考核結果與獎金分配掛鉤，有的甚至把考核作為“例行公事”，為了考核而進行考核，將考核結果束之高閣。這種形同虛設的績效考核評價對鐵路建設來說就毫無意義了。
3.績效考核指標選取設置存在問題
績效考核指標的確定是績效考核評價中一個重要的同時也比較難于解決的問題，由于鐵路工程項目專業(yè)面廣，涉及范圍較寬，有的項目機構設定的指標過多，主次不清；有的項目機構指標過少，內容籠統(tǒng)，評價時主要依靠人為主觀因素，不能客觀真實地反映績效情況；有的指標不能量化，無法真正進行考核；有的指標設置比較簡單，沒有細化，很多指標因素未考慮進去等等。同時，設置績效考核指標還需考慮項目機構中各部門的性質、規(guī)模、目標等內容，不能一概通用，否則就會造成績效標準重點不突出，沒有輕重主次，難以確保績效評價有效。績效評價的重點在于指標的選取和設置，如果這方面出現(xiàn)了問題，將影響到績效評價的全過程。
4.相關培訓投入不足，管理措施不到位
績效考核管理工作需要的信息量大、工作瑣碎且復雜，然而當前我國鐵路工程項目管理機構中專門從事績效考核評價工作的專業(yè)人才匱乏，且多數(shù)職工對現(xiàn)代績效理念缺乏認識和理解，對績效考核管理存在抵觸情緒；項目建設管理機構也很少在職工中開展績效考核管理的宣傳教育，缺少對績效評價的培訓，導致職工不明白績效評價目的、意義、方法和實施過程等內容。
二、如何完善建設項目機構績效考核
針對建設項目管理機構工作特點，實施績效考核，將其真正落到實處，應該從績效考核的宣傳、考核指標的設置、績效考核的完善、考核信息的反饋等幾個環(huán)節(jié)著手，緊密聯(lián)系，相互作用，促進項目機構績效考核管理水平不斷提升。
1.樹立科學的績效觀，明確各層級職責
鐵路建設項目管理機構可以利用鐵路局域網絡、手機報、鐵道報等宣傳媒介，在借鑒其他單位先進科學的績效考核經驗基礎上，加大宣傳力度，積極引導職工思想觀念轉變，樹立科學的績效觀，從而消除對績效考核的抵觸心理，同時可以聘請績效考核專家對職工進行績效管理知識培訓，讓他們逐步認識掌握績效理念、知識和方法。
2.科學制定考核指標，合理設置考核指標權重
為保證制定的績效考核指標有效，以項目機構戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，將戰(zhàn)略目標分為安全、質量、進度、財務、招投標和基礎管理等六項指標，同時在指標評價標準上，堅持定性與定量相結合，以定量考核為主，績效考核的內容要明確具體，對于可以量化的指標盡量采用定量指標，而且要把定量指標精細化，以增強考核結果的可比性和公正性。同時，在考核指標權重的設置方面，項目機構對所屬各部門考核采取百分制的方法，基本分滿分為100分。其中：質量指標20分、安全指標30分、進度指標15分、投資控制10分、招投標及合同管理10分、基礎管理15分。
3.績效考核與薪酬激勵相結合
績效考核結果與薪酬激勵相結合，可以充分調動職工積極性和工作熱情，建立以績效考核結果為導向的激勵機制；有助于吸引和留住企業(yè)所需人才，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定人才儲備；可以為企業(yè)營造良好的文化氛圍提供機制保障。鐵路建設項目機構職工的工資薪酬一般包括三部分：第一部分是職工的基本工資和各種津貼；第二部分是職工的節(jié)假日加班費；第三部分是職工的獎金。項目機構應全員參與到績效考核中，每月從職工的獎金中拿出2000元作為職工績效考核基數(shù)，與績效考核結果掛鉤。
三、總結
1、測繪的空間范圍，包括項目的四至、測區(qū)周邊的情況等等；2、數(shù)學要素，如地圖投影、比例尺、控制點、坐標網、高程系、地圖分幅等；3、地理要素，是指地圖上表示的具有地理位置、分布特點的自然現(xiàn)象和社會現(xiàn)象；4、整飾要素，主要指便于讀圖和用圖的某些內容。例如：圖名、圖號、圖例等。工作分解結構（WBS）是對測繪項目團隊為實現(xiàn)項目目標、創(chuàng)建可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解。WBS組織并定義了項目的總范圍，代表著經批準的當前項目范圍說明書中所規(guī)定的工作。WBS最低層的組件被稱為工作包，其中包括計劃的工作。在此項工作中，我們會列出項目的WBS詞典和責任分配矩陣表，明確部門的分工和責任。經過工作分解后，下一步就是進行活動定義，定義活動是識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程，將工作明確到個人，并列出個人任務清單列表。活動排序，就是將活動之間的邏輯關系和先后次序理清，畫出進度網絡圖。同時，進行活動資源的估算，以此來估算完成完成每項目任務的工期。活動成本估算是對完成項目工作可能需要的成本的量化估算，由每項活動成本匯總而成。成本估算應該覆蓋活動所使用的全部資源，包括直接人工、設備、服務、設施、信息技術。質量計劃由項目的范圍基準（包括項目范圍說明書、工作分解結構（WBS）、WBS詞典）、進度基準、成本基準、其他的管理計劃而制定。經過以上的步驟，制定出項目的工期、成本、質量計劃，以此計劃做為實施過程項目控制的依據。
二、項目監(jiān)控
動態(tài)控制原理是項目目標控制的基本方法論，我們做的測繪項目進度和成本管理主要是以項目的掙值來進行監(jiān)控。關于質量控制我們的思想是要提前預防質量問題的發(fā)生，將每一個質量發(fā)生前就將其控制住。往往質量問題發(fā)生后，反而增加了成本。實行“二級檢查，一級驗收”的制度。
1、過程檢查
它是在作業(yè)組（人員）自查互檢的基礎上，按相應的技術標準、技術設計書和有關的技術規(guī)定所進行的全面檢查。此過程由生產單位的作業(yè)部門進行。
2、最終檢查
它是在過程檢查的基礎上，質量管理部門代表生產單位對生產部門生產的產品所進行的再一次全面檢查，相當于出廠合格證。此工作由生產單位質量檢查部門承擔。
3、驗收
產品成果的最終驗收工作由任務的委托單位組織實施。三、項目變更項目計劃不是一次成型的，而是逐步明晰的一個過程。制定了一個計劃，在實施的過程不是說就一成不變，有很多情況是在項目計劃時沒有考慮到的問題，在實施過程中出現(xiàn)，那就要實行變更，計劃的變更要考慮到各方的因素，不能只是由項目經理來決定，而是由項目管理小組或者是項目管理委員會開會來實施變更。將變更的決定，從新進入項目計劃的變更，項目實施程序。
三、結語
摘要：良好的施工項目管理流程是運用現(xiàn)代化的管理，把項目所需的各種物質和信息進行有機的結合，從而保證項目的順利實施和項目目標的實現(xiàn)。本文闡述了大型建設項目合同管理流程的概念、特點、建立及其控制，詳細分析了大型建設項目合同流程管理的界面類型，并提出運用集成管理的思想實現(xiàn)對流程的界面管理。在此基礎上，針對一個大型建設項目的合同控制目標，首先分析其合同控制系統(tǒng)的綜合管理流程，繪制綜合管理流程圖；其次具體分析每個子流程，繪制關鍵的子流程，并以管理模塊化的方式進行詳細分析，提出主要管理模塊的信息化功能要求；最后提出該子系統(tǒng)與各子系統(tǒng)的界面管理。
關鍵詞：合同管理管理流程信息系統(tǒng)界面管理設計與實現(xiàn)
1引言
大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網絡化；根據合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。
近年來，信息技術的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關系，從而提出并優(yōu)化有關管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規(guī)范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現(xiàn)。
2大型建設項目的合同管理流程簡介
2．1大型建設項目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活動中一系列相互關聯(lián)行為的序列結構，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉關系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務活動的相互關系和流轉過程。
大型建設項目合同管理流程是它反映了建設工程施工生產的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機結合，并為施工技術作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規(guī)則，促使其產出預期的結果。
2．2大型建設項目合同管理流程的特點
管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。
2．2．1多樣性指許多管理業(yè)務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關的，是嚴密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構成的流程體系；
2．2．2必然性指管理業(yè)務的完成必然要通過某種流程；
2．2．3目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務完成的過程，一定以實現(xiàn)相應的管理業(yè)務為目的：
2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應的管理業(yè)務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務的流程可以分解為若干較管理業(yè)務流程組合。
2．3大型建設項目合同管理流程的構建步驟
為了保證建設項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結構應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質量、數(shù)量、時間等方面準確滿足建設項目合同目標實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉。管理系統(tǒng)流程設計的主要內容有管理業(yè)務分解、相關管理業(yè)務分析、構建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。
管理流程設計是大型建設項目造價管理系統(tǒng)設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質或特點的工序，根據管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統(tǒng)結構、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設計，使進一步通過結構再設計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構建一般經過如下幾個步驟：
(1)對建設合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則；
(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程；
(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。
2．4大型建設項目合同管理流程的控制
大型建設項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關學科知識和技術方法，通過對影響建設項目合同管理的目標的因素進行識別、建設環(huán)境進行分析，對工程項目建設合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對建設行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調，從而保證對建設項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設目標。
它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設計成相匹配的系統(tǒng)。
2．5合同管理流程的界面分析與管理
界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標的活動，除了組織上、管理上、技術上的協(xié)調之外，還要協(xié)調各系統(tǒng)界面的相互關系。
在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內部存在復雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：
(1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、
材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復雜的界面。
(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。
(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構成復雜的職能管理流程界面。
(4)在項目建設的各個管理職能系統(tǒng)內部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。
(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關的，活動之間有著內在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關活動的共同作用產生了特定的結果，從而構成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進行造價審核，最后由分管領導審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產生了部門間的流程界面。
因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。
3大型建設項目合同管理流程的設計與實現(xiàn)
3．1背景分析
某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調、監(jiān)控作用。
3．2本項目合同流程管理的目標分析
本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：
(1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內容可鏈接到招投標管理子系統(tǒng)中；
(2)以合同為主線，以費用為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理；
(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；
(4)對工地會議、大事件、物資供應等進行記錄，以便查詢。
本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務范圍是針對工程相關合同生命周期中的各項業(yè)務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結算等業(yè)務和工程備忘錄。
按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結算等業(yè)務。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。
合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結構，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關業(yè)務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調，共同實現(xiàn)進度、質量、費用三大目標。
3．3合同管理綜合流程圖
根據本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。
3．4主要的功能模塊的分析
3．4．1合同簽約管理模塊
本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點：
(1)實現(xiàn)合同文本審核流轉單的增、刪、改；
(2)實現(xiàn)合同文本審核流轉單的在線流轉；
(3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接；
(4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改；
(5)實現(xiàn)對因招標項目的信息查詢；
(6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。
合同簽約管理流程。
3．4．2合同進程管理
合同進程管理主要包括進度信息管理、質量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進度信息管理
該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關數(shù)據編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調用；
(2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢；
(3)實現(xiàn)各標段進度計劃、完成情況的對比分析。
2、質量信息管理
該模塊主要提供工程檢測與評定及質量事件的信息。可由各標段質量檢測、評定及其相關數(shù)據匯總得出工程質量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)質量信息的調用；
(2)實現(xiàn)質量檢測、評定與質量事件的信息查詢：
(3)實現(xiàn)各標段質量情況的對比分析。
3、計量信息管理
該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實行計量信息的調用：
(2)能夠察看其他模塊中相關的支付、質量與進度信息，能夠對累計完成數(shù)據進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析；
(3)能夠對完成項目進行費用分攤；
(4)對以往審核后計量信息的查詢。
4、支付信息管理
該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關信息，如中間支付
單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)實現(xiàn)調用支付信息；
(2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢；
(3)對支付金額超過支付比例的進行預警；
(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。
3．4．3合同變更
主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調整的功能。可實現(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。
該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)當有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關工作人員；
(2)對各標段合同變更單的查詢：
(3)對各類變更進行量價分析；
(4)對合同變更審核過程進行查詢；
(5)能夠通過查詢相關的設計變更單審核工程變更單。
3．4．4合同索賠
該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；
(2)合同索賠與相關工程問題關聯(lián)：
(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。
合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3．4．5合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：
(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結算
合同結算指系統(tǒng)根據結算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：
(1)合同結算信息的增、刪、改；
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3．5接口
合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。
在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質量控制的依據。
(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。
(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。
(3)對于質量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關于質量檢測、評定與質量事件的信息由質量控制子系統(tǒng)調用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。
(4)對于招投標項目的合同相關信息可由招投標子系統(tǒng)調用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。
關鍵詞:項目貸款;資本金;問題;建議
為應對國際金融危機以及國內經濟下滑風險,國家出臺了4萬億刺激經濟的計劃。隨著項目紛紛上馬,與之相配套的銀行項目貸款也出現(xiàn)大規(guī)模增長。雖然總體上講銀行機構對固定資產投資項目貸款資本金管理均較為重視,在項目資本金比例上也嚴格按照國務院有關政策要求執(zhí)行,但項目資本金管理中仍存在一些亟待關注的問題。
一、存在的主要問題
(一)部分銀行存在超資本金到位比例放款情況
目前,各銀行機構對項目資本金到位時間的要求上,一般分為兩種:一是資本金到位額度與貸款到位比例保持一致;二是資本金在貸款之前全額到位。但在具體操作中,對“資本金和貸款發(fā)放同比例到位”這一要求的把握尺度不一。有的銀行要求項目資本金到位比例達到多少,貸款才能按比例投放多少;有的銀行則允許貸款可以先行投放,只要確保企業(yè)在一定時間內資本金達到相應比例即可,其中比較極端的情況是在項目無資本金的情況下,貸款已全額發(fā)放。雖然此類銀行均表示,對項目貸款實行專戶管理,通過支付審批控制貸款與資本金同比例使用,但是資金賬戶的使用情況能否有效監(jiān)控是個值得關注的問題。
(二)資本金來源審查難度較大
在資本金來源與到位情況的真實性認定方面,有效信息資源匱乏,信息渠道單一,對有資質中介機構的有效信息無法全面掌握,較難確認資本金出資的真實性。特別是對于大型企業(yè)和項目,資本金較大,資金往來頻繁,資金來源渠道廣且在賬戶間經常流轉,致使在日常的項目審查中很難判斷固定資產投資項目資本金有多大比例來源于自有資金,股東借款,銀行貸款,只能依據企業(yè)提供的相關憑證和財務數(shù)據加以輔證。部分地方金融機構,對項目貸款管理的經驗較少,行業(yè)信息的積累不足,專業(yè)的項目評估人才還很缺乏,項目貸款的評審水平和風險識別能力不高,在項目資本金來源審查和認定方面難度更大。
(三)地方中小金融機構項目貸款管理水平較差
在項目貸款管理上,大型銀行、政策性銀行以及股份制銀行相對較好,城市商業(yè)銀行以及農信社管理比較混亂。主要體現(xiàn)在:一是沒有制定相關的項目貸款管理制度。對項目貸款管理缺乏認識,對項目資本金比例、項目資本金到位時間、項目資本金來源認定以及項目資本金到位情況真實性認定方面沒有明確要求。二是制度執(zhí)行不力,管理混亂。部分中小銀行雖然制定了固定資產投資項目貸款管理辦法,但是沒有按此辦法執(zhí)行,在實際操作中將項目貸款視同流動資金貸款管理。三是項目資本金比例標準執(zhí)行隨意性較大。如某地方金融機構發(fā)放的公路改造項目,對項目資本金比例按照“省級政府不低于10%,地(市)級不低于15%,縣級不低于20%”要求,執(zhí)行15%的資本金比例。但2009年國務院新調整的固定資產投資項目資本金比例中明確要求,公路項目貸款資本金比例要達到25%,因此存在10%的資本金缺口。
(四)地方政府融資平臺貸款管理難度較大
為貫徹落實中央“擴內需,保增長,調結構”的戰(zhàn)略決策,各級政府在積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策引導下,進一步加大了基礎設施和社會民生領域的投融資力度,政府融資平臺貸款大量增加。隨著固定資產投資的集中實施和進度加快,地方政府配套資金的需求也明顯增加。在通過發(fā)行政府債券和預算內安排等方式增加資本金出資的情況下,資本金的需求仍存在缺口。因此,對部分銀行支持的貸款項目在落實資本金同比例到位相關規(guī)定上增加了難度,不僅影響了項目的順利實施,也不利于銀行進行有效的信貸風險管理。同時,政府融資平臺公司企業(yè)關聯(lián)方眾多,資金裙帶關系復雜,財務管理缺乏規(guī)范性、透明性,增加了對其授信評估以及貸后管理的難度。大部分政府平臺類貸款企業(yè)采用多頭融資形式,從多家金融機構及多級財政部門進行融資,銀行只能對本行發(fā)放貸款的專用賬戶進行監(jiān)管,項目資本金投入的金額也只能依靠借款企業(yè)提供的資金投向單據進行判定,對政府融資平臺類貸款的資本金性質確定和管理難度均很大。目前,政府投融資平臺貸款占比較大,貸款大都投向城市基礎設施建設等,大部分由政府財政擔保或融資平臺公司互為擔保,抵押物多為政府財產、項目用地土地使用權及在建工程,項目本身效益較低,還款來源依賴財政資金程度較高,政府財政償債能力不容樂觀。
二、加強對項目資本金管理的建議
(一)進一步細化法律法規(guī),加強可操作的政策指導
建議相關部門進一步細化固定資產投資項目資本金管理制度,對企業(yè)自有資金做進一步界定;對通過理財信托、發(fā)行債券、大橋貸款等方式籌集的資金,應在制度上明確是否可以作為項目資本金;對各行業(yè)、類型項目的資本金比例要求進一步細化;對1996年的《國務院關于固定資產投資項目試行資本金制度的通知中》的公益性投資項目不實行資本金制度的規(guī)定,監(jiān)管部門應給予進一步明確等,以清除各銀行機構在實際操作中的模糊地帶。
(二)各銀行機構要不斷加強項目資本金管理,防范風險
各商業(yè)銀行要嚴格執(zhí)行項目資本金制度,并對資本金進行有效監(jiān)管。一是要對資本金的來源進行認真、審慎地調查和審驗;二是加強對資本金比例的管理,嚴格執(zhí)行資本金的最低比例要求,不得隨意降低項目資本金的比例;三是加強對資本金落實情況的監(jiān)督,在信貸資金投放的同時要確保項目資本金與信貸資金同時間同比例的投放到位;四是加強對項目資本金真實性的核實,杜絕以“融資”替代“自有資金”充當項目資本金。特別是各地方金融機構要根據國務院關于固定資產投資項目資本金制度的規(guī)定,以及銀監(jiān)會《項目融資業(yè)務指引》和《固定資產貸款管理暫行辦法》等相關制度文件,盡快出臺本行項目貸款的操作流程和實施細則,嚴格對項目貸款以及項目資本金的監(jiān)督和管理。
(三)加強對政府融資平臺貸款項目的風險防控
一是各銀行業(yè)金融機構要加強對政府投資項目的評估,建立一套完備的政府融資平臺貸款風險評估體系,做到真正了解地方政府及其融資平臺的對外融資情況,摸清地方融資平臺的負債率、治理機制、償債能力、貸款抵押擔保落實問題等。二是建議相關部門建立信息共享平臺,方便各家銀行掌握政府融資平臺貸款情況,防止過度授信、多頭授信。三是積極推進銀團貸款。建議監(jiān)管部門對銀行同業(yè)間的銀團貸款和聯(lián)合貸款業(yè)務加強指導,加強行業(yè)內的信息交流,實現(xiàn)同業(yè)間信息共享,優(yōu)勢互補,分擔風險。
參考文獻:
1、王學發(fā).固定資產投資項目貸款風險及其審查[J].中國房地產評估師,2004(5).
2、我國固定資產項目投資資本金制度改革研究[J].新金融,2006(4).
3、肖耿,李金迎,王洋.采取組合措施化解地方政府融資平臺貸款風險[J].中國金融,2009(20).
（一）學校對基建投資項目的可行性研究處理不當
高校基建項目建設的可行性研究編制過于簡單，設立出發(fā)點是為了獲取項目資金，項目建設的目標定位不明確；建設方案不完善，缺乏保障性預備等，在建設中造成了資源、人力、財力等的浪費。
（二）基本建設項目編制過程不規(guī)范
由于沒有科學的、充分的可行性研究，立項的編制流程僅限于形式，未起到實質性作用。基本是由基建部門經過相關領導批準后即準予立項，由于基建部門負責報建估算，沒有統(tǒng)籌規(guī)劃、全面考慮，投資估算缺少財務部門的參與，造成項目實施和結算中出現(xiàn)較為嚴重的超概算等問題。江蘇省某高校計劃建設心理學實驗室，只向準核立項的機構發(fā)送申請，并未向學校的財務機構提交資金預算等數(shù)據資料，因缺乏專業(yè)領域的數(shù)字計算和評估審核，按原計劃建設的項目卻因建設過程中資金短缺而終止，正是編制過程不規(guī)范的后果。
（三）基本項目的建設過程不合理，造成超概嚴重
在高校基本建設項目中“三超”現(xiàn)象很普遍，所謂“三超”即概算超計劃、預算超概算、決算超預算。根據教育部相關數(shù)據統(tǒng)計顯示，在某高校基建項目中，大量數(shù)據證實普遍存在超概現(xiàn)象，數(shù)額高達數(shù)千萬。這不僅反映了建設計劃的漏洞，還使得項目建設進程止步不前，阻礙了高校的科研發(fā)展。
（四）基本建設項目執(zhí)行過程存在偏差
筆者統(tǒng)計某高校數(shù)據結果，將其工程合同與結算數(shù)對比分析，顯示實際支出大于施工合同比率均超過10%，甚至翻倍增長。計劃和實際執(zhí)行合同過程中支出的偏差過大，暴露了對于基本建設資金預算支出的評估不合理。
（五）基建項目決算長期存在難以解決的問題
經辦人不及時報賬，造成建設成本難于歸集整理，對于后續(xù)建設資金的運用缺乏指導性；基建部門不積極辦理應收各項政府押金及保障金退回手續(xù)，使得高校基本項目建設長期占用資金，不能形成固定資產；高校基建部門人員業(yè)務不熟練，責任感缺乏，由于不及時向上級反映問題造成惡果。
二、高校基本建設項目問題的形成原因
（一）建設項目立項可行性沒有得到充分論證
1．建設項目立項沒有結合學校實際發(fā)展情況進行科學論證，沒有進行深入的調查研究，沒有征求使用部門的意見，使得項目缺乏可行性、科學性和合理性。
2．可行性方案設計沒有考慮價值優(yōu)化因素，缺少成本價值觀。
3．項目服務對象不具體。并未確立具體明確的項目服務目標客戶，缺乏目的性、系統(tǒng)性，沒有圍繞高校特征對科研、教學、師生進行綜合分析。
（二）建設項目細化預算處理不當
一直以來大多數(shù)高校的基建財務都只能在建設過程中及建設完成后發(fā)揮作用，沒有真正參與項目的前期工作，造成項目預算管理的斷帶。
（三）項目招標、投標的合同不規(guī)范
據調查結果顯示，高校基建部門的管理人員并非建筑工程、建筑造價工程專業(yè)人員，招標、投標文件一般都是委托招標公司做，在編制招標文件時甲方（學校）提出的合理的需求未得到充分體現(xiàn)，對簽訂合同的一些陷阱尚沒有鑒別能力；簽訂合同時沒有通過律師把關,在支付工程款方面對合同內及簽證的支付比率不明確，對合同結算不能超過合同的百分比沒有約束條款，對質保條款支付很籠統(tǒng)。例如某高校簽訂合同，最終結算超過合同100%，并簽訂了可調價的補充合同，卻未對簽證做詳細規(guī)定，在法律上處于不利地位。既增加了建設成本，同時使財務部門在資金籌措中處于被動地位。
（四）施工過程簽證、變更較多，沒有制約
施工單位為了獲取利潤，總是通過各種工程變更簽證來確保自身利益；而校方建設部門在施工中沒有嚴格控制工程中的變更、簽證，致使工程造價成本大大增加，超過了投資規(guī)模；也有校方擅自改變資金用途，不按最初設計施工，造成簽證和變更。
建設項目財務決算時基建部門不能提供完整的建設資料，尚未形成嚴格的管理監(jiān)督機制；學校領導沒有認識到基本建設項目須經決算報財政部門批復后才能結轉固定資產；對于影響項目決算報批的人或部門缺乏相應的獎罰制度，基建部門管理渙散；管理機制不健全，分工不明確，造成部門間推咎責任，降低效率。
三、規(guī)范化管理的途徑
（一）做好建設管理前期的論證工作
做好單位內部的可行性研究工作是規(guī)范化管理前期最重要的環(huán)節(jié)。高校應成立對大額固定資產基建項目論證管理委員會，秘書處應設于學校規(guī)劃部門，負責項目立項前的組織和論證工作，論證應結合學校的整體布局、資源狀況和發(fā)展方向等綜合考慮，統(tǒng)籌項目資金的運用，實現(xiàn)全校資源的優(yōu)化配置。報主管部門立項批復后，組織相關人員商議，制定細化的項目預算。項目建設前期一定要符合高校整體布局特征，資金匹配度要合理，與學校未來發(fā)展方向保持一致，達到資源和資金的最優(yōu)配置。
（二）實施規(guī)范化概預算管理工作
學校項目的頂層設計，由校領導結合學校的發(fā)展規(guī)劃、資金籌措的情況確定，制定合理的項目總體投入資金數(shù)目；項目歸口管理部門，負責組織項目概算的編制，并報上級部門批復等工作；基建部門負責組建項目工作管理組，編制項目預算。項目預算是學校各部門執(zhí)行項目管理的依據，原則上不能超預算10%，凡超預算的內容均需報財務部門備案，并向相關部門調整立項并獲批復。財務部門根據批復后的概算調整項目預算安排資金，進行監(jiān)督管理，保證項目決算的順利進行。
（三）簽訂合法、科學的工程合同
提高施工合同簽訂的技術含量，各校的基建部門應該配置相應的工程技術人員，在項目前期的報批論證、施工合同招標文件的甲方需求的設定、后期的竣工驗收及質保問題等環(huán)節(jié)，請專業(yè)人員進行有效評估考查；同時請律師對合同的法律效力進行維護，確保合同合法、有效。
（四）抓好施工過程的管理，減少簽證、變更
在施工過程中，校方工地代表要參加工地例會、查看簽證事項并嚴控施工過程的變更及簽證；合同嚴格按設計執(zhí)行，按合同要求施工方工程報量及價款不能超過結算的10%，不可以虛高。
（五）加強財務部門的管理和監(jiān)督職能
【關鍵詞】建筑工程總承包；項目管理；問題；對策
建筑工程總承包項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式，它有效地整合了勘察、設計、施工和監(jiān)理企業(yè)資源，有效地把控了工程成本、質量、進度，大大降低了建設工程投資，工程總承包項目管理成為現(xiàn)代工程項目管理的重點。本文就我國建筑工程總承包項目管理中存在的問題進行梳理，并就如何提高工程總承包項目管理，提出有效的管理措施。
1 工程總承包的基本概念
工程總承包是現(xiàn)代工程項目管理的重點，是建設現(xiàn)代建筑企業(yè)管理的關鍵。歐美發(fā)達國家對于建筑工程總承包的概念界定為：工程總承包是對建設項目進行可行性分析、勘察設計、設備采購、生產準備、工程施工直至竣工投產實行的全過程管理。我國對于工程總承包的概念界定為：工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，依據合同約定，對建筑項目的勘察、設計、采購、施工、調試等進行的統(tǒng)籌管理。
工程總承包項目管理是一項整體性的、復雜性的、過程性的管理。它具有以下幾點特性：①項目都是大型或特大型的。總承包項目涉及面廣、工程量大，單靠一個單一的企業(yè)無法獨立完成，一般是集合集團內或行業(yè)內相關企業(yè)，進行資源優(yōu)化整合，共同完成建造任務。②管理是集成化的。總承包商應就業(yè)主要求，對設計和施工進行有效整合，合理安排單位工程的作業(yè)計劃，并進行有效的動態(tài)跟蹤管理，確保設計和施工相協(xié)調相適應。③管理的責任是明確的。根據總承包合同，工程總承包商應對工程設計、施工、質量、工期、造價等負全面的責任，因此，總承包商在將部分項目分包出去之時，應做好工作內容交底，明確各方的職責范圍，并協(xié)調好各分包商之間的關系，降低自身風險。④管理具有全局性。工程總承包商要對建設項目的設計施工到運營維護的全過程進行管理，因此，在最初的方案設計時，就要有全局的眼光，系統(tǒng)性地分析、權衡利弊，選擇最佳方案。
2 工程總承包項目管理的現(xiàn)狀梳理
2.1 管理素質偏低
快速發(fā)展的市場經濟將工程總承包管理者推向了風口浪尖，而禁錮在計劃經濟里的封閉思想一時半會還來不及適應現(xiàn)代的管理理念。對于大型工程項目管理經驗的欠缺，對國際先進的工程總承包管理模式、標準、方法和程序的不了解，對市場駕馭能力的匱乏，以及對項目管理計算機集成系統(tǒng)的知識和技能的缺失，使得我國的工程總承包管理水平脫離于國際先進管理水平之外。此外，工程總承包企業(yè)在組織體系、技術管理體系、人才結構、服務體系等方面的設置，與國際先進的運作模式有著巨大的差距。對于工程管理中的質量、材料、費用、進度和安全五大控制的管理不完備，項目管理中的自動化控制程度較低，這些都嚴重地阻礙了我國工程總承包項目管理的水平。
2.2 管理體系不完善
工程總承包項目管理中涉及的面較多且復雜，沒有一個行之有效的管理體系，會造成項目管理的困難。目前工程總承包項目管理總存在著管理模式模糊、管理方式混亂、管理效率低下的情況。一個成熟的工程總承包項目管理體系中，最基本的部門設置應該包括項目控制部門、項目預算部門、施工管理部門、采購部門、試運行等部門，各部門各司其職、各負其責、協(xié)同合作。有的工程總承包項目管理，沒有建立資源工作手冊、作業(yè)指導手冊、責權制度體系等詳細的不可或缺的完善項目管理體系，存在著工程公司和項目公司責權不清的問題，兩者之間互相牽制、互相制約，影響項目管理。
2.3 分包秩序混亂
工程總承包項目一般都較為龐大，涉及面廣，在進行分包時，涉及設計分包商、施工分包商、材料設備供應商等。然而建筑分包市場較為混亂，缺乏有力的法律規(guī)范和秩序。一般而言，總承包商在進行分包分配時，采取競標方式分配。依據對分包企業(yè)的資質、業(yè)績和管理機構的詳細調查，來確定其是否具備分包資格。然而實際中卻常常出現(xiàn)通過賄賂、回扣、人情關系等不合法途徑，獲取分包資格，對于分包企業(yè)的資格審查只是走走過場，一些分包商根本就沒有分包資格，他們所提供的產品、服務根本達不到工程項目的要求。一旦出現(xiàn)責任事故，總承包商和分包商之間互相掩護、推脫責任，擾亂了整個工程項目的管理，嚴重影響工程質量，帶來安全隱患。
3 有效提高工程總承包項目管理水平的對策分析
3.1 進行管理制度創(chuàng)新
世界經濟大發(fā)展的浪潮早已席卷全球，國際型大建筑工程項目層出不窮，要使我國工程建筑企業(yè)在國際舞臺上占領一席之地，工程建設項目就必須實現(xiàn)與國際工程承包和管理方式接軌。工程總承包企業(yè)要在組織體系、技術管理體系、人才結構、服務體系等方面與國際先進的、通用的模式接軌，并根據自身的實際情況進行合理的變通。在學習和領路現(xiàn)代企業(yè)管理制度之外，還要特別重視工程總承包項目管理人才的培養(yǎng)。工程總承包涉及到土建結構、建筑設計、機電設備安裝、材料設備采購等各個方面，因此必須配備適應各專業(yè)管理需求的高素質、復合型的高級項目管理人才，同時還要大力地培養(yǎng)管理人員的項目管理計算機集成系統(tǒng)軟件知識和技能。
3.2 完善管理體系
工程總承包項目管理必須具有全面性、整體性，必須體現(xiàn)工程項目的動態(tài)性、集成化要求。工程總承包企業(yè)應該建立完善的項目管理體系，來進行有效的總承包項目管理。在機構設置上，要基本涵蓋項目控制部門、項目預算部門、施工管理部門、采購部門、試運行等部門，并制定內部控制制度，在各部門內進行內部控制。項目控制部門要對項目的質量、安全、進度、項目與環(huán)境協(xié)調等方面進行有效的動態(tài)控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。預算部門要做好項目成本控制，在制定好項目預算后，要進行跟蹤式的動態(tài)管理，并嚴格監(jiān)督預算執(zhí)行，做好最后的結算審核工作。施工管理部門要嚴格按照施工要求，規(guī)范、安全操作，并就實際出現(xiàn)的問題及時反饋和修正。
3.3 規(guī)范分包秩序
工程總承包企業(yè)應該秉承對業(yè)主高度負責的態(tài)度，慎重選擇各分包企業(yè)，杜絕關系戶，杜絕收取經濟利益的灰色操作手段。應該嚴格審查分包企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全資格證書等證件，嚴格審查分包方工作人員素質、機械設備、技術手段、資產負債等情況，把握好分包商的準入關。在確定了分包商之后，不能以包代管，應該嚴格對分包商的管理，包括工程質量管理、工程進度管理、施工安全管理等。工程總承包企業(yè)項目部應設立專職的現(xiàn)場施工人員，嚴格監(jiān)控分包商施工工程的質量和安全。
4 結語
工作總承包項目管理應秉承總體性、全局性理念，分級管理、分成控制原則，有效規(guī)劃各分包商工作，進行合理的工序安排，協(xié)調好各組織的關系，保證各種信息的傳達，解決項目進程中出現(xiàn)的各種問題，對工程項目進行安全生產和施工管理等工作，盡心盡力為業(yè)主負責。
參考文獻：
[1]曾祥龍.工程總承包項目管理問題及對策分析[J].科技成果管理與研究.2010(5):80～82
[2]劉志偉.工程總承包項目管理運作過程的研究[J].建筑施工.2009,31(8):715～716
[3]侯旭強.建筑工程總承包下的項目控制管理研究[J].黑龍江科技信息.2009 (29):261
