發(fā)布時間：2023-03-14 15:10:07
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的集團管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
一、目前電視新聞的尷尬處境
電視臺設立新聞節(jié)目，本意都是做本地黨委、政府的"宣傳中心"和"政令的主渠道"，所以新聞部是電視臺歷史最長、人數(shù)最多、投入最大的宣傳部門。但我國不像西方國家那樣存在不同的黨派利益，各臺都是圍繞中心工作搞時政報道，不可能有多大區(qū)別，競爭越激烈，節(jié)目越趨同。以同處一城的"上視"（STV）和"東視"（OTV）的主檔新聞為例，有論者認為，它們之間的競爭產生了"壓力下走向單一"的結果。條數(shù)都不太多，均以本埠新聞為主；報道內容主要是事件型的"硬新聞"，報道方式常用口播導語加采訪錄像等。特別是新聞的重合度較高，頭條、二條高達83．3％和80％，3一10條多在60％以上。（張克旭《電視新聞節(jié)目趨同化的分析--上視與東視新聞節(jié)目比較》載《電視研究》7／2000）。這種趨同的結果顯然背離了競爭的本意。
在我國，新聞類節(jié)目和文藝類節(jié)目并稱兩大基本節(jié)目，雖然新聞在電視節(jié)目構成中所占的比重一直偏小，但占據(jù)著最好的時段，這在過去不失為一種平衡。現(xiàn)在，地方臺越來越倚重電視劇，江浙滬許多電視臺已將主檔新聞提前到18：30播出，讓出《新聞聯(lián)播》后面的最好的時段給電視劇。《中國電視報》對各省衛(wèi)視的新聞節(jié)目也是不預報的，它只關注各臺的電視劇，這都反映了業(yè)內和觀眾對待新聞和娛樂節(jié)目的不同態(tài)度。
二、辦好電視新聞爭奪媒體市場
現(xiàn)在，省市級的媒體市場呈割裂狀態(tài)。報紙的市場在新聞，電視臺的市場在電視劇，雙方幾乎不交手。2000年初進行的"電波集團化研究"，訪問了北京、上海、廣東等地150多名媒介經營主管，同時也向全國省市級無線電視、有線電視及廣播電臺的經營臺長發(fā)放了長達16頁的"關于廣電媒介經營發(fā)展戰(zhàn)略的問卷調查"，百分之百的受訪者都回答感受到市場競爭的壓力。關于壓力的來源，回答最多的是"來自同行"，其次才是報紙（黃升民《2001廣電競爭新版圖》載《國際廣告》5／2001）。這一方面說明了電視業(yè)競爭的激烈，也說明了媒體市場的割裂。成立廣電集團，應該可以理順電視業(yè)的內部關系，使我們能在電視劇已占領娛樂市場的情況下，辦好新聞節(jié)目，與報紙展開媒體競爭。報紙的市場份額僅次于電視，為第二大，我們與報紙的爭奪將是擴張型的競爭。
三大媒體中，報紙的新聞做得最好。雖然近年來報業(yè)的廣告經營額一直低于電視業(yè)，但電視業(yè)能超過報業(yè)，主要靠中央電視臺。以1999年為例，中央電視臺當年廣告營業(yè)額達47億元，占電視業(yè)的近1／3。如果除去它，電視業(yè)與報業(yè)相比甚至還略遜一籌。當年中國媒介廣告經營單位前10強中只有4家電視臺，而報紙有6家；當年有30家報紙的廣告營業(yè)額過億元，而過億元的電視臺，連中央電視臺在內只有19家（《現(xiàn)代廣告》7／2000），報紙以新聞占領市場的做法，值得我們研究。
南京地區(qū)的報紙，《揚子晚報》一家獨秀，在全國報業(yè)中也名列前茅。從揚子晚報，我們可以發(fā)現(xiàn)，報紙新聞的優(yōu)勢至少有三個。
第一，信息量大而全。這是報紙新聞最基本的優(yōu)勢。以2000年6月27日的《揚子晚報》為例，它的新聞（含簡訊）A、B兩版合計約180條，而同期本地各家電視臺每天的主檔新聞一般不超過20條。這種數(shù)量上的差別，最簡單的意義是：一份報紙就可以滿足讀者基本的新聞需求，而任何一個電視頻道提供的新聞都是殘缺不全的。
第二，視野廣闊。《揚子晚報》是一家省級報紙，但它決不是"省內報紙"，這幾年的衛(wèi)星發(fā)射、世界杯、奧運會都有自己的特派記者到場，重大事件的獨家報道成為它在新聞競爭中的優(yōu)勢。而省市電視臺的新聞往往以本地消息為主，畫地為牢，視野狹小。
第三，分版編排。現(xiàn)在的報紙?zhí)幚硇侣劦姆绞绞?類聚"，分版分得很精細。《揚子晚報》的A版除了頭版"要聞"，還有南京新聞、上海新聞、焦點新聞、國際新聞、體育新聞6類；B版有江蘇新聞、文化新聞、證券新聞、都市生活新聞、晚報新聞網、熒屏導看等7類。分版既方便了讀者的閱讀，又有利于市場的競爭，任何一個版，只要是讀者的興趣點，就會成為市場上的賣點。分版編排還可以保證常態(tài)報道與熱點報道的均衡。2000年，《揚子晚報》為"歐洲杯"、"六藝節(jié)"、"全國書市"等熱點事件出專版。相形之下，電視新聞還是大呼隆的編排方式，重大事件發(fā)生時，常常是大事把本地報道沖得稀里嘩啦，靈活性明顯趕不上報紙。
三、建立多元化的電視新聞節(jié)目體系
與報紙爭奪新聞市場，我們首先要改變觀念。前些年廣州電視臺提出了"大新聞"的觀點，"將廣州電視新聞辦成一個包括本地新聞、國內重大時政、社會新聞和重大國際新聞的新聞總匯，最大限度地滿足廣州大都市及珠江三角地區(qū)受眾對新聞信息的需求"，據(jù)稱傳播效果因此得到飛躍性的提高，不僅成為廣州電視臺的主打節(jié)目，而且成為廣州及珠江三角地區(qū)電視新聞類節(jié)目中的主要收視品種（袁東亮葉青《淺談電視新聞的管理--廣州電視新聞工作思考）載《南方電視學刊》4／1999）。
這就是對"宣傳中心"觀念的一種修正。現(xiàn)在，觀眾的需求已經多元化，適應觀眾的需求，北京、上海、沈陽、大連等地已經出現(xiàn)了體育、影視、生活、信息等多種專業(yè)頻道，有的地方甚至出現(xiàn)了民航交通信息頻道、女性頻道、廉政頻道等更為特別的定位。建立廣電集團以后，整合旗下多個頻道，分眾化、多元化將成為基本模式，電視新聞的多元化勢在必行。
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電視新聞多元化有兩個方面：一是主檔新聞的綜合化、一是建立專業(yè)新聞系統(tǒng)。
主檔新聞歷史長、影響大，應該在它現(xiàn)有的權威性、指導性之外加強綜合性，使之成為真正的綜合要聞。湖南經視的主檔新聞《經視新聞》，18：00一19：30連續(xù)播出，其中有20分鐘財經新聞、25分鐘時政社會新聞和國內國際新聞、20分鐘娛樂新聞、15分鐘體育新聞、5分鐘IT新聞及5分鐘氣象新聞。這樣的容量，新聞（簡訊）應該不少于100條，大致相當于目前報紙的水平，可以滿足觀眾的基本需要，也是建立新聞頻道的骨干欄目。
專業(yè)新聞是針對不同的收視需求設計的，如財經新聞、體育新聞、娛樂新聞、軍事新聞等，還可以進一步細化為股市新聞、足球新聞、影視新聞等。廣電集團的新聞戰(zhàn)略就是要根據(jù)各頻道的定位，推出各級各類專業(yè)新聞，使之形成合理的節(jié)目系統(tǒng)，使自己成為覆蓋區(qū)內主要的信息提供者。
要成為一個好的信息提供者，我們提供的信息必須是全面的、有用的；界面必須是容易操作的。所以要注意以下幾點：
（一）信息的全面性。廣電集團的電視新聞要向報紙看齊，在報道的總量上要有較大的增加；在報道面上要有較大的擴展。這主要不能依靠自身的采制力量，因為地方臺把日常采訪的范圍擴大到全國、甚至全球是不現(xiàn)實的。一要靠買。目前外購的財經新聞、娛樂新聞等已有不少，成立集團后通過資源整合，可以在一定程度上解決問題。二要靠編。要加強編輯力量，做好對通訊社、各地報紙新聞的加工。
（二）內容的可期待性。我們知道，收視是對電視的消費，現(xiàn)在有那么多的頻道和節(jié)目、那么多的選擇，節(jié)目的內容和風格應該讓觀眾有明確的收視預期，所以專業(yè)新聞的定位一定要明確。
（三）編排上與頻道定位的同一性。娛樂頻道安排娛樂新聞、影視新聞，體育頻道安排體育新聞，科教頻道安排科技新聞、教育新聞，財經頻道安排財經新聞、股市新聞，這樣才能讓觀眾"鎖定頻道"。
在這樣一個新聞節(jié)目體系中，主檔新聞是基本消費，專業(yè)新聞是個性消費。它們之間是提要與詳細報道的關系。兩類節(jié)目同時運作，分別適應不同觀眾的需要或觀眾的不同需要，兼顧大眾傳播和分眾傳播，既擴大了新聞的覆蓋面，又加深了開掘的深度。
四、專業(yè)新聞的重要性
專業(yè)新聞是新聞多元化的關鍵，也是廣電集團建立專業(yè)頻道的關鍵。我們很難設想與專業(yè)頻道匹配的"專業(yè)電視劇"能夠突出頻道的定位，但專業(yè)新聞可以做到。
專業(yè)新聞的重要性是在基本的新聞傳播的同時，提供有用的信息服務。這一方面是利益上的"有用"，如股市動態(tài)，信息的有無關系到投資者的盈虧；另一方面是心理上的"有用"，如偶像的飲食起居追星族事事關心。2000年，時為揚子晚報負責人的劉守華撰文稱，從"可讀"到"必讀"是報紙新聞競爭的必然趨勢，電視新聞也是同理。"對于專業(yè)頻道來說，收視群已經窄化，其內容的必看性尤其重要。"（張海潮《頻道設計方略》載《電視研究》5／2001）。
專業(yè)新聞，單個地看，觀眾面較窄。但每一個專業(yè)新聞都有自己的定位，劃分得越細則定位越明確，原來被忽視的群體就可以得到開發(fā)。我們以新聞一經濟新聞一股市新聞這三級細化為例，"新聞"幾乎是無定位的（或者說它的定位就是時政）；"經濟新聞"的定位不太明確，可能是政策宣傳、可能是生產情況，也可能是二類新聞；相對而言，"股市新聞"的定位最明確。一位股民觀眾，他可能不會看"新聞"和"經濟新聞"，但"股市新聞"他必看，所以，專業(yè)新聞系統(tǒng)建立以后，增加了新聞的必看性，觀眾將會更多，這就是我們開發(fā)市場的方法。
建立專業(yè)新聞，使新聞有了"區(qū)別"，為觀眾提供了選擇的可能。我們仍然以經濟新聞為例，它可以被細化為股市、匯市、房地產、收藏、企業(yè)、飲食、服裝等之后，觀眾可以選擇自己需要的節(jié)目，躲開他不感興趣的內容，對電視的消費實現(xiàn)利益的最大化。
專業(yè)新聞還便于發(fā)揮電視的優(yōu)勢。以股市新聞為例，中央二套每天在上午開市前、下午閉市后均設有《證券時間）節(jié)目。多家衛(wèi)視（廣東、湖北、北京等）均在中午設有證券分析節(jié)目，這么快的時效，報紙是無法應對的。
結論
2000年，我國廣告經營總額增長了14．57％，四大媒體廣告經營額相對上一年的增長率，報紙為30．39％，電臺21．33％，雜志為27．13％，電視最小，只有8．17％（《現(xiàn)代廣告》3／2001）。比電視更重視新聞、重視市場的其它媒體明顯地趕了上來。
業(yè)內曾有一種觀念，稱新聞為"計劃"的，電視劇為"市場"的，把新聞與創(chuàng)收對立起來，這顯然是錯誤的。中央電視臺在90年代中期，新聞時段的廣告額就達到全臺總額的近二分之一，且投入產出比大約達到1：8（李丹、李東生主編《電視新聞文集》P127一128），從這里我們也可以看出中央臺大力推進電視新聞改革的經濟動因。
1．1一般資料
本院是1所三級甲等綜合性醫(yī)院，設有1個總院、7個分院（兒童、精神、傳染、康復、口腔、腫瘤、急救7個專科醫(yī)院）、71個護理單元，開放床位3000張；護士總數(shù)1655人，其中男89人、女1566人；年齡19～59歲，平均（31．78±9．67）歲；中專140人，大專958人，本科557人；護士829人，護師465人，主管護師280人，副主任護師77人，主任護師4人；身體基本健康。
1．2方法
1．2．1完善護理安全管理組織機構
按照新三級甲等標準，建立由院長、護理部主任、護士長、各職能科室正主任組成的護理質量安全管理委員會，各臨床科室設立護理安全管理小組，安全管理委員會辦公室設于護理部，配備3名專職人員（副主任1名）負責全院護理安全信息的收集、整理、分析、反饋、整改、督查與追蹤工作。實施護理部－總（科）護士長－病區(qū)護士長三級質量控制和護士自我控制的護理安全管理體系，遵循PD－CA循環(huán)程序開展集團醫(yī)院的護理質量控制，促進質量持續(xù)改進。
1．2．2完善護理質量標準及工作流程
護理工作流程應以最短的時間、最小的范圍、最有效的措施，減少護理安全隱患對醫(yī)院、患者及護士造成的傷害。集團護理部對全院護理缺陷進行原因分析，將差錯原因看作質量持續(xù)改進要點及護理風險預警項目。護理部針對因護理質量標準及護理流程等方面的缺陷而造成的護理差錯事故，按照新三級甲等標準及重慶市規(guī)范，結合本院實際修訂的集團醫(yī)院統(tǒng)一的護理質量標準，進一步完善了重點環(huán)節(jié)標準化工作流程。
1．2．3排查安全隱患，制訂預警控制方案
護理安全管理委員每月定期進行護理安全評估，按科室、崗位仔細評估護理工作各方面的安全漏洞和隱患，對評估發(fā)現(xiàn)的問題和隱患及時反饋給臨床科室落實整改，將實施整改后仍存在的不安全因素確定為對護理安全具有警戒或防范意義的預警信號，并針對每一個預警信號制訂出預警控制方案下發(fā)相關科室。
1．2．4分級實施護理安全巡查與安全信息網絡直報及反饋機制
由護理部制訂電子版的護理安全信息周報表，該表包括護理核心制度的執(zhí)行、技術操作規(guī)范、設施與設備管理、藥品管理、病區(qū)環(huán)境、投訴與糾紛、醫(yī)療費用等項目。按照周報表項目分級實施護理安全巡查、安全信息網絡直報及反饋機制。（1）臨床一線護士：每班進行崗位隱患巡查，發(fā)現(xiàn)隱患立即列出相關護理安全預警內容，及時落實整改，并以書面形式交班，對各班護士進行預警；（2）臨床護士長：每天對本科室進行安全巡查，及時處理安全隱患，將巡查結果每周上報護理部，對本科室不能解決的問題則列出預警內容以書面形式上報相關職能部門協(xié)調解決；（3）總（科）護士長：每周對分管區(qū)域進行安全巡查1次，指導并協(xié)助臨床科室解除安全隱患，并追蹤整改效果，每月將本片區(qū)巡查結果上報護理部；（4）護理部：每月對全院護理單元進行護理安全巡查1次，并將本月全院上報的安全信息進行歸納分析，按安全隱患的性質、級別啟動安全預警機制，進行安全防范部署。
1．2．5實施患者風險預警評估，落實安全防護措施
按新三級甲等標準對患者實施風險預警評估，患者入院時立即給予入院評估（含生理、心理）、疼痛評估、跌倒／墜床及壓瘡、管道滑脫危險因子評估等。患者住院期間護士會根據(jù)其用藥及病情變化對上述危險因子實施動態(tài)評估，根據(jù)評估結果有針對性地制訂并實施風險預警方案，落實安全防護措施。
1．2．6完善設施設備，打造安全環(huán)境
在醫(yī)院建筑設計中全方位體現(xiàn)安全理念，病區(qū)地面全部安裝防滑地板，墻面安裝有扶手，配備有多功能雙側床欄的病床，病區(qū)廁所、盥洗間鋪設防滑墊并安裝防護窗，電梯及樓道安排保安人員保護患者行走的安全，醫(yī)院的各種服務設施均貼有醒目的標識及使用說明，為行動不便的患者配備了手推車、輪椅、徒手電梯等。醫(yī)院在硬件配備上處處體現(xiàn)了保障患者安全的人文服務理念，力圖營造以患者為中心的安全療養(yǎng)環(huán)境。
1．2．7實施護理人力資源的彈性調配
人力資源管理缺陷也可構成護理安全隱患，屬于安全預警范疇。合理排班，實行彈性排班制、層級管理制、新老護士搭配制，以減輕超負荷工作狀態(tài)、減少職業(yè)倦怠、提高護理質量，使患者安全系數(shù)增加。護理部以新三級甲等標準為依據(jù)制訂了各病區(qū)護士配備原則和緊急狀態(tài)下護理人力資源調配預案，并根據(jù)各病區(qū)實際床位使用率、患者護理等級比例、工作量進行人力資源彈性調配，做到合理、靈活、高效，以達到人力資源利用的合理性和均衡性。
1．2．8落實安全警示教育，提升護士風險防范意識
實施科室、片區(qū)及護理部三級護理安全警示教育。科室護士長每周五組織召開安全教育會，對本周安全問題進行總結分析，提出下一步安全預警內容，布置整改方案；總（科）護士長每月組織分院（片區(qū)）安全警示教育會，對分院（片區(qū)）存在的安全預警問題進行分析點評，提出管理對策，并部署安全預警控制方案；護理部每季度召開全院護理缺陷總結暨安全警示教育會議，對季度護理缺陷的性質、類別、發(fā)生率等進行系統(tǒng)講評，對護理不良事件典型案例進行原因分析，制訂切實可行的安全預警方案，下發(fā)臨床科室落實整改。通過分級安全警示教育，以警醒全體護理人員吸取教訓，做到警鐘長鳴，提升護理風險防范意識。
1．2．9評價方法
將2011年（實施前）與2012年（實施后）護理缺陷發(fā)生率及上報率、護理質量及患者滿意度進行比較。護理缺陷包括警告事件、意外事件、不良事件、未造成后果事件、隱患事件5項內容，每周上報統(tǒng)計1次；護理質量包括基礎護理、特級和一級護理、優(yōu)質護理、護理文書、病區(qū)管理、急救物品、消毒隔離7項內容，使用本院統(tǒng)一的護理質量評價標準，每月檢查1次；患者滿意度包括對服務技能、服務禮儀、人文關懷、生活照護、心理支持、安全保障、健康指導的滿意度及對護理工作的意見和建議等8項內容，使用本院統(tǒng)一的患者滿意度調查表，每季度調查1次。護理質量及患者滿意度以分值表示，護理缺陷發(fā)生率及上報率以百分率表示。
1．3統(tǒng)計學處理
采用SPSS19．0統(tǒng)計軟件進行分析，計量資料符合正態(tài)分布、方差齊的數(shù)據(jù)用x±s表示，組間比較采用t檢驗；計數(shù)資料以率表示，組間比較采用χ2檢驗，檢驗水準α＝0．05，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學意義。
2結果
2．1護理缺陷
護理安全預警機制實施后較實施前護理缺陷發(fā)生率明顯下降，上報率顯著提升。
2．2護理質量
護理安全預警機制實施后較實施前護理質量評分全面提升。
2．3患者滿意度
護理安全預警機制實施后患者滿意度得到明顯提高。護理安全預警機制實施前后者滿意度分別為（91．72±3．27）分、（97．64±2．36）分，兩者比較差異有統(tǒng)計學意義（P＜0．01）。
3結論
識別護理風險是確保護理安全的前提，護理風險始終存在于操作、處置、配合搶救等環(huán)節(jié)中，作為管理者應不斷發(fā)現(xiàn)護理安全的薄弱環(huán)節(jié)，評估風險管理的重點，識別并確定現(xiàn)存的和潛在的護理風險，制訂護理風險管理計劃和護理風險防范等措施。現(xiàn)代護理安全管理強調實施前瞻性管理和全程動態(tài)管理，這對降低護理缺陷發(fā)生率、提高臨床護理質量和節(jié)約衛(wèi)生資源具有重要意義，也體現(xiàn)了護理質量管理預防為主的原則。近年來，如何保證患者安全已受到世界衛(wèi)生組織和各國的廣泛關注，美國醫(yī)療機構評鑒聯(lián)合會（JCAHO）在促進患者安全方面有更具體明確的做法。我國三級綜合醫(yī)院評審標準（2011年版）已將護理安全管理列為獨立評審標準。如何在集團化醫(yī)院中同質化實施新三級甲等安全管理標準，最大程度地減輕損失，是醫(yī)院護理安全管理的最終目標。
3．1健全的管理體制是保障集團化醫(yī)院護理安全的關鍵
管理體制不健全、規(guī)章制度不完善、管理監(jiān)督不得力等影響護理安全的組織管理因素，是對患者安全的最大威脅。護理風險管理是一項長期、持續(xù)工作，需不斷更新、完善安全管理制度，健全安全管理組織機構。只有建立完善護理安全管理體系，才能有效地防范不良事件的發(fā)生，提高護理質量、患者和護理人員的服務滿意度。本院按照新三級甲等標準，進一步完善了護理安全管理組織機構，強化了各級安全管理職能，實現(xiàn)了分級護理安全預警的管理體系，切實發(fā)揮了個人護理風險預控的主觀能動性，從而達到了規(guī)避風險的目的，與傳統(tǒng)方法比較，護理缺陷的發(fā)生率顯著下降（P＜0．01）。
3．2無懲罰性護理不良事件報告機制在集團化醫(yī)院標準化的實施，可提升護理安全的預警作用
無懲罰性護理不良事件呈報機制的標準化實施，有利于消除護理人員抵觸情緒，體現(xiàn)了管理者和被管理者的和諧一致，增強了護理人員參與安全管理的責任心與主動性；使護理人員在缺陷發(fā)生時均能以積極、輕松的心態(tài)應對，自覺分析護理程序中發(fā)生安全事件的原因，并對系統(tǒng)和流程提出改進意見，變被動管理為主動參與，能盡早發(fā)現(xiàn)隱患苗頭并及時報告與處理。與傳統(tǒng)方法比較，全院護理缺陷發(fā)生率顯著降低、上報率顯著上升（P＜0．01），表明無懲罰性護理不良事件呈報機制的標準化實施，可實現(xiàn)集團化醫(yī)院護理安全管理質量的同質化提升，有效控制護理風險的發(fā)生，使安全關口前移，起到安全預警的作用。
3．3護理安全信息網絡直報系統(tǒng)及反饋機制的建立與實施，可實現(xiàn)護理風險的前饋性控制
集團化醫(yī)院護理安全信息網絡中心的建立使總院護理部及相關職能科室能及時收到全院各護理單元的安全信息，在第一時間給予歸納、分析與處理，并迅速提出預警項目與控制方案反饋給相關科室實施。同時，對預警控制方案的實施進行追蹤評價，在風險可能發(fā)生前及時采取前瞻性預警干預，實現(xiàn)了護理風險的前饋性控制，與傳統(tǒng)書面護理不良事件報告方法比較，上報率顯著上升。
3．4護理風險預警評估及安全警示教育，可增強護士風險意識，提升護理質量及患者滿意度
目前，我國多數(shù)的大型集團企業(yè)的投資管理模式是參照政府行政審批管理模式，即，按照投資規(guī)模、投資類別為主要區(qū)分標志的分級審批管理模式。投資審批與管理流程有項目立項、可行性研究、初步設計、竣工驗收及后評價幾個環(huán)節(jié)。在這種模式下，投資項目承擔單位根據(jù)管理規(guī)定，逐級履行投資審批程序后組織實施，實施完成后再申請項目竣工驗收。如，中國南車的投資管理辦法就是按照項目投資規(guī)模、投資地點、投資性質為界定標準的分級審批管理模式，限額以上的投資項目均須報南車總部審批。
二、集團總部投資管理職能
定位集團總部作為最終投資主體，在分級審批管理模式下，是重大投資項目最終審批機構，是投資管理鏈條上最為重要的部分，是整個集團戰(zhàn)略投資中心。集團企業(yè)由于一般具有涉及產業(yè)多，地域分布廣，下屬單位層級多的特點。集團總部作為整個投資管理的樞紐，最為重要的管理職能認為主要有以下三點。其一，服務于集團戰(zhàn)略目標，打造核心競爭力。集團總部基于其擁有的投資決策權，根據(jù)集團戰(zhàn)略目標，應通過投資活動的安排來實現(xiàn)調整集團公司產業(yè)、產品結構，優(yōu)化集團的資源配置，保障并強化集團的核心產業(yè)競爭優(yōu)勢，從而打造和提高企業(yè)集團核心競爭力。其二，建立完善投資管理體系，調控投資活動。集團總部從集團管控模式，戰(zhàn)略實現(xiàn)需要情況下，建立一套適合集團管控需要的投資管控體系，對投資活動的領導機制、管理職責、決策權限及程序、年度投資預算、項目實施與監(jiān)控，責任監(jiān)督與考核，以及風險管理等環(huán)節(jié)予以相對詳細的規(guī)定，形成一個多層級參謀、決策、管理的投資管理體系，并從集團高度調動相應人力、物理、財力及技術力量為投資活動創(chuàng)造更優(yōu)條件。其三，實現(xiàn)投資項目經濟上保值、增值。投資的根本目的是為提高企業(yè)綜合經濟實力或經濟技術水平，集團總部作為重大投資項目的最終決策機構，其決策結果是否合適，對企業(yè)經營活動將產生重大影響。
三、當前集團企業(yè)投資管理存在的不足
盡管當前集團企業(yè)投資管理體系包含了“投資決策”、“投資實施”、“投資評價”及“投資風險控制”等內容，但由于我國大多大型集團企業(yè)具有“行政撮合”色彩，存在企業(yè)層級多，業(yè)務分布廣特點。在這種審批制下投資風險認識不夠、存在審批流程長，決策效率不高、投資后驗收及后評價執(zhí)行不到位、實施過程監(jiān)管困難的問題。
1.投資風險認識不夠投資項目在編制項目可行性研究報告或投資決策時，往往根據(jù)自己的主觀判斷或者投資產品介紹等二手資料進行，沒有深入進行市場、營運、技術、法律等風險評估，風險類型分析考慮不全面，影響投資行為的其他因素卻很少涉及，增加投資風險。部分投資項目，跟隨政府發(fā)展政策或招商引資進行，有可能存在因為政府政策變更而出現(xiàn)的投資收益突變情形。
2.審批流程長，決策效率不高在審批權限的投資管理模式下，限額以上的項目決策及項目調整，均需要從項目承擔單位到集團總部，層層調研、匯報，審批流程冗長，缺乏市場敏銳性及靈動性。同時，由于集團總部的投資管理人員對下屬單位業(yè)務具體情況不清楚，存在項目審批單位與項目承擔單位信息上不對稱，需要花不少時間去溝通了解，導致決策效率不高。
3.驗收及后評價工作落實不到位項目的驗收是投資管理的最后一環(huán)，是檢驗投資完成，督促項目資料歸檔及權證辦理的重要手段。投資后評價更是檢驗投資是否得當、投資管理是否有效的事后總結，是集團進行戰(zhàn)略修訂的基礎。在目前投資管理模式下，項目承擔單位更為重視對項目前期審批，而對投資后的項目驗收和后評價缺乏積極性，導致部分項目驗收和后評價工作上沒有真正得到落實，投資效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”來，實施并完工重大投資項目幾十項，而完成投資項目驗收及后評價的確不足十項。
4.項目實施過程監(jiān)管困難由于大多數(shù)項目不直接由集團總部提出、實施，項目實施過程中，集團總部投資管理部門也往往缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機制，使得投資管理信息易斷流、投資控制鏈易中斷，進而有導致風險失控的可能。如，企業(yè)投資活動一般引入預算管理，但實際情況是投資預算管理流于形式，項目安排時對投資的領域、方向、金額及項目運營等問題沒有深入研究測算，未建立定性與定量、剛性與彈性的預算管理體系，導致項目實際執(zhí)行情況與預算安排情況差異大，預算過程控制也疲于應付，甚至“救火”狀況，沒有達到預期目標。
四、優(yōu)化集團企業(yè)投資管理的思考
在現(xiàn)有投資審批管理模式下，集團企業(yè)總部自上而下的探索建立一套適用現(xiàn)代市場經濟需要的投資管理體系并進行完善是十分必要的。基于集團企業(yè)總部的戰(zhàn)略實現(xiàn)管理價值考慮，個人認為可從如下方面優(yōu)化集團投資管理活動。
1.制定合理的投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，為實現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略而對投資活動制定的全局性謀劃，是企業(yè)較長時間內投資管理活動指南。合理的投資戰(zhàn)略，需要集團總部投資管理部門結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對包括國內外經濟形勢、行業(yè)狀況、企業(yè)自身情況等因素進行綜合考慮基礎上，比較和選擇投資方案或項目，制定獲取最佳投資效果、切合企業(yè)實際的投資戰(zhàn)略。合理的投資戰(zhàn)略可以避免只考慮眼前狀況和短期利益，簡單滿足生存與積累的項目，確保投資項目的實施是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。
2.建立內部投資項目風險管理機制建立投資項目風險預警、識別、評估和報告機制，并根據(jù)種子期、創(chuàng)立期、成長期、擴張期和成熟期的分類方法將投資項目產品進行合理定位，對不同投資時期的不同投資產品全面進行風險控制點分析，制定有效的風險防范措施，最大限度的規(guī)避風險、轉移風險。如，針對新產業(yè)的投資，設立專業(yè)的新產業(yè)投資委員會，進行投資項目選擇，風險評估。同時，落實投資責任，建立合理的投資激勵和約束機制，將項目投資責任及投資收益落實到項目具體實施單位及項目負責人，有效強化投資風險責任意識，降低投資風險。
3.優(yōu)化投資項目審批流程針對不同業(yè)務板塊、下屬單位業(yè)務規(guī)模及投資性質，可以制定差異化的審批額度或流程。如，對于業(yè)務規(guī)模較大，且管理能力較強的單位，可以賦予較大的決策權；對于已納入企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目或實施內容簡單的限額以上項目，簡化項目審批流程。
4.建立合理的投資評價體系合理的投資評價系統(tǒng)應包括投資前評估和投資后評價兩部分。投資前評估主要依靠項目可行性分析研究報告，對于投資金額大，新進入的行業(yè)，應聘請專業(yè)的咨詢機構進行項目可行性研究報告的編制工作。集團總部在投資前評估上，需更多注重投資項目是否符合集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團是否有能力和資源實施該項目、如何解決項目實施中的障礙與風險，進而調配集團內外資源支持項目。投資后評價工作要全面分析總結項目實施過程的經驗教訓、評價項目是否實現(xiàn)預期確定的戰(zhàn)略目標、財務效益目標等情況，為未來投資管理提供參考和投資戰(zhàn)略的修正提供支持。
5.建立投資管理信息化監(jiān)控手段由于集團總部在手管理的項目數(shù)量多，實施周期長，且大部分投資項目實施單位為下屬主體單位承擔，依靠傳統(tǒng)的簡單統(tǒng)計表格及簡報或財務會計系統(tǒng)已很難滿足投資管理需要，存在對項目信息收集難、投資數(shù)據(jù)匯總難、投資控制及分析難、資料共享難等問題，也影響投資決策效率及投資效益的提高。因此，建立投資管理信息化系統(tǒng)，對投資項目實施情況進行實時管控，將投資管理制度流程化、流程表單化、表單信息化，實現(xiàn)投資管理的流程規(guī)范及管控到位。
五、總結
（一）前期工作準備
集團以及下屬子公司，選擇一家合適的銀行，作為開戶行，將主要資金集中至該開戶行；同時著手進行其他銀行賬戶的清理工作，避免集中核算后導致子公司政令不同，私設小金庫的現(xiàn)象；對下屬公司財務出納進行及時培訓，以適應新的管理要求，為開啟銀企互聯(lián)提供技術保障。
（二）銀企互聯(lián)的應用
收入資金及時歸集，銀行實時將各單位收入歸集到集團公司總賬戶；支出資金零余額支付，各個子公司，事項支出日間透支，日中清算補充方式；資金監(jiān)控，集團資金模塊授權人，能實時查詢各單位資金變化信息，便于掌握各子公司資金運作信息；對賬功能，實現(xiàn)自動對賬，確保帳實一致；安全保障，資金的支付通過適當?shù)膬瓤兀o不同級別的人員進行適當授權，確保資金支付通過授權的人員審批才能支付。
（三）開啟銀企互聯(lián)后對集團資金管理的成效
銀企互聯(lián)使所有下轄公司的資金進行集中，使各個公司實現(xiàn)了資源共享，最大限度地提高了資金的配置和使用效率；減低了整個集團的資金成本，內部融資成本幾乎為零，外部資金通過資本市場進行融資，依托集團實力雄厚的授信下，大大減低了資金成本；增強集團資金的管控能力，銀企互聯(lián)促使集團對預算管理水平的需求大大提高，既提高了管理水平又提高了資金風險。
二、采用銀企互聯(lián)手段后，通過建設“本幣”“外幣”
兩個資金池，創(chuàng)新資金集中管控模式鑒于集團子公司的主要業(yè)務涉及對外貿易，對資金的需求很高，對外貿易外幣是主要的交易貨幣。設置本外幣兩個資金池，針對外幣開設FTE賬戶，主要集中管理外幣。對于納入收支兩條線管理的所有本幣賬戶統(tǒng)一歸集至本幣資金池管理，對開展進出口業(yè)務且留有外幣資金余額的賬戶，統(tǒng)一歸集至外幣資金池管理。資金支付和管控，F(xiàn)TE功能和上述類似，這里不再敘述。FTE賬戶外幣管理優(yōu)勢，進行境外低成本融資，與國內資金成本高形成鮮明對比，節(jié)約資金成本；境外子公司利用FTE賬戶優(yōu)勢，可以實現(xiàn)集團跨境外幣資金池的管控，為企業(yè)走出去戰(zhàn)略提供資金支持。
三、加強制度創(chuàng)新，為資金管控提供制度保障
一個良好的管理措施，在集團公司執(zhí)行時，總有水土不服，甚至因各個子公司信息傳遞障礙而失敗。因此，只有在內控上加強管理，結合公司實際情況不斷完善，才能為資金管控長效發(fā)揮提供制度保障。
（一）加強集團信息化管理
利用專業(yè)的信息化管理軟件可以提升資金管理水平。集團可以使用先進的信息管理軟件如OA、ERP等管理軟件，加快內部財務管理中心的信息傳遞，及時地獲取和分析資金的動態(tài)數(shù)據(jù)，提高企業(yè)資金管理水平。
（二）科學地設置內控審批制度
科學設置資金審批限額，合理設置審批流程，促進資金使用效率。科學的設置資金審批限額，既要保障資金風險，又要使資金使用有一定的靈活性；合理地進行審批流程設置，可以節(jié)約資源，高效完成資金審批。實現(xiàn)資金審批環(huán)節(jié)既不浪費資源又不官僚。
（三）充分利用結算中心功能，加強資金管理意識
資金在企業(yè)管理中，像人的血液和生命息息相關。資金管理，首先是全員參與的資金管理，涉及到企業(yè)經營活動的方方面面。對于大的企業(yè)集團，更需要增強資金管理意識，結合企業(yè)實際，統(tǒng)籌規(guī)劃，集中管理，垂直管理，節(jié)約效率。其次，樹立現(xiàn)金流量動態(tài)管理，完善資金預算管理功能，極度重視資金流平衡計劃工作。每周所有子公司負責人和財務經理開例會，對本周資金流動預算進行動態(tài)預測匯報。對各成員單位的資金狀況充分利用結算中心只能平衡資金量；對于集中赤字，利用時間差解決或者提高信貸授信額度，及時解決流動資金困難，避免流動資金兌付風險。適度把握信貸需求，盡可能利用短期借款解決長期資金需求，高效管理減低資金使用成本。
（四）加強資金管理的內部控制制度建設
資金的管理，事后管理顯得微不足道，事前控制變得異常重要。預算執(zhí)行做到剛性，不做表面文章，確保執(zhí)行到位。利用預算考核評價體系，加強事前監(jiān)督，首先集團應加強內部管理，確保業(yè)務活動事前審批、事中執(zhí)行、事后評價，進行嚴格的監(jiān)控與執(zhí)行分析。加強風險防范意識，建立風控機制。對經營業(yè)務的各個風險節(jié)點資金使用情況進行逐個梳理，實時預測可能發(fā)生的風險，做好有效應對措施，將風險控制到最低。其次，定期進行內部審計，監(jiān)管在前。將事后監(jiān)督為事前、事中監(jiān)督和過程監(jiān)管，以集團的發(fā)展戰(zhàn)略和全面預算為紐帶，對集團資金流動、財務狀況、經營成果等情況進全面的跟蹤分析，定期檢查，及時分析，適時糾偏，確保預算資金執(zhí)行剛性和企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
（五）充分利用資金余量管理理財
集團現(xiàn)金池形成后，每日形成巨大的余額，利用資金余量進行夜間銀行間市場拆借操作，節(jié)假日進行理財產品購買，為公司獲取最大利益。
（六）利用適當?shù)慕Y算方式、提高資金流轉效率
在企業(yè)集團的各項專業(yè)管理中，大量的內部控制活動需要通過財務會計系統(tǒng)來落實，許多重要的管理數(shù)據(jù)需要通過財務會計系統(tǒng)來反映，幾乎所有的經營決策都離不開財務會計系統(tǒng)的支撐。而在我國的許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)，基礎管理薄弱、財務管理混亂、會計信息失真的現(xiàn)象還比較普遍。因此，如何實現(xiàn)有效的財務控制、達到財務管理目標，往往又是企業(yè)集團管理的重點和難點。
正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團的總部，不約而同地把目光集中到了財務會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。
一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足
基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（2000年9月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團）的財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結算和會計核算工作，融會計服務和監(jiān)督管理為一體的"零戶統(tǒng)管式"；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務總監(jiān)的"財務總監(jiān)制"；企業(yè)集團把會計從內部分離出來統(tǒng)一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經營管理，提高經濟效益方面發(fā)揮了一定作用。
但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務和指導。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產經營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設"。
經過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現(xiàn)有的財會人員平均綜合素質不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負起對派駐企業(yè)的指導和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎工作，基礎工作離不開財務管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎工作，如定額管理、預算管理、原始記錄的管理、財產清查以及有關財務的內控制度建設等等，往往處于企業(yè)、財務兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經營、管理出現(xiàn)不測，實際責任難以落實。單位領導可能指責財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔較大的經營風險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團）財會部門的領導也可能采用較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強調統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。
二、"財務"與"會計"職能分離的改進思路
現(xiàn)在的企業(yè)集團多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權、企業(yè)法人財產權、企業(yè)日常經營管理權的分離，所有者與經營者之間是一種委托關系。在這種關系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權，其目標是追求股東權益的最大化；經營者為人（或稱內部人），享有經營權和勞動報酬索取權，其目標是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經營者效用目標的不一致，在內部人控制企業(yè)主要經營活動的情況下，很容易產生內部人以犧牲股東利益為代價來實現(xiàn)個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內部，財會人員一方面要為經營者在加強經營管理，確定企業(yè)內部激勵機制、提高經濟效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經理履行理財責任和經營責任；另一方面要及時、準確、完整地對企業(yè)生產經營活動進行確認、計量、記錄，然后據(jù)實向所有者報告企業(yè)的經營狀況和理財狀況。現(xiàn)實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經營者緊密相聯(lián)，財會人員往往迫于壓力而站在經營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎核算、保證信息質量、提高管理水平的一種有效手段。
在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領導的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。
另一方面，財務管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質較高的財務人員"歸還"下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產經營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導所屬企業(yè)的生產經營實踐，使企業(yè)內部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財務人員"歸還"企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。
三、一種企業(yè)集團財會人員管理模式的框架
(一)總體原則：
在集團的統(tǒng)一領導下，實行財務管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團集中委派，財務人員由基層單位自行聘任。
(二)基本要求：
寓會計監(jiān)督于日常服務，以財務管理促效益提高。做到"財務管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網絡化。"
(三)組織體系：(略)
(四)職能描述：
1、集團財務會計管理總部：負責集團基本財經政策的制訂，資金宏觀調度和管理，對下屬企業(yè)的財務管理和會
計核算工作實施宏觀管理并定期進行檢查，組織對財務、會計人員進行日常管理、專業(yè)培訓和考核等；
2、資金結算中心（或內部銀行）：負責集團日常資金的調配、融通和管理，為集團內部單位之間提供結算、信貸及相關金融業(yè)務服務。各基層單位只能在資金結算中心開設內部結算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結算中心統(tǒng)一管理。資金結算中心按會計核算點設置分支機構，各開戶單位辦理所有資金結算業(yè)務（代出納）。
3、各會計核算機構：由集團總部委派會計人員設立，按集團業(yè)務類型、地域和業(yè)務量設置獨立于服務單位的滿負荷核算機構（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經濟合理的會計人員，按照企業(yè)會計準則和有關會計法規(guī)的規(guī)定，負責相關單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關企業(yè)生產經營的真實信息。會計核算機構的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產經營活動。會計人員應竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。
4、基層單位財務機構（或財務人員）：按照雙向選擇的原則，由集團財務、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務人員應綜合運用財稅、金融知識和財務管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術方法，加強所在單位基礎管理，完善內部控制制度，開展經常性的財務分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務。一般財務人員應較長時間為同一單位服務，以深入理解相關業(yè)務。
(五)信息傳遞：
1、財務人員是所在單位內部業(yè)務核算、統(tǒng)計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應敦促、指導有關業(yè)務部門開展業(yè)務、統(tǒng)計核算，并將有關原始單據(jù)及時傳遞到會計部門進行會計核算。
2、財務人員要協(xié)調好單位與財務會計部門、人員之間的關系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進行分析并及時提出建設性意見，為本單位領導出謀劃策。
3、會計核算機構應定期向被服務單位和集團總部反饋有關會計信息，提供相關會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯(lián)網查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構負責編制，定期返還所屬單位歸檔保管。
4、資金結算中心與會計機構聯(lián)合辦公，分別負責，信息資料共享。
5、各單位在具體財會業(yè)務問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財務人員與會計核算機構進行協(xié)調，共同商討可行的解決辦法，以保證生產經營活動的正常、有序、合法進行。重大事項可通過集團財務會計管理部門協(xié)調解決。
6、由集團財務會計部門組織，利用電腦網絡、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務、會計系統(tǒng)運行中的有關信息，針對問題及時解決。
(六)人員管理：
1、建立內部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內部競聘進入集團財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。
2、集團在崗財會人員經考核和內部競爭，在保證財務人員具有較強的業(yè)務能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團財務主管、集團會計主管、基層單位財務主管、核算機構會計主管、財務會計、會計核算員、出納員。
3、按照集團統(tǒng)一制定的財務、會計崗位職責，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結構和報酬級差。基層單位財務主管條件成熟時可擔任同級相關行政職務。
4、會計核算機構、資金結算中心人員由集團統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報酬；財務人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團可按核算業(yè)務量向基層單位收取一定費用，并通過內部協(xié)議形式明確服務的內容和雙方的責任和權利。
5、財務、會計人員之間可以交流，不設固定交流期限。
6、財會人員的教育培訓由集團財會部門統(tǒng)一組織，通過有針對性地提高培訓、有選擇性地外部培訓、定期的法規(guī)政策培訓和后續(xù)教育等方式，以及經常性的理論研討、內部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質和業(yè)務技能。
7、定期對財會人員進行綜合考評。會計人員以集團財會管理部門考核為主，并綜合被服務單位反饋意見，按考評結果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務人員以所在單位考核為主，集團財會管理部門提供業(yè)務方面的參考意見，按考評結果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調離。
8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。
(七)業(yè)務監(jiān)督：結合集團內部審計監(jiān)督，可進一步提高會計信息的質量。
(八)總結：
（1）集團企業(yè)的投資風險
一些集團企業(yè)主營的經營項目涉及比較多的領域，隨著領域的擴大，集團企業(yè)的多元化形式也勢必帶來一定的風險。集團企業(yè)的投資有對外投資和集團企業(yè)內部各企業(yè)之間的投資，其中，對外投資存在投資項目的實際收益小于預期收益率的風險：內部各單位之間相互投資存在資產項目的不合理性，使得新產品不能被市場認可，使得投資風險加大，而影響外部投資的主要原因可能是由于國家政策的變化、市場的變化等。
（2）集團企業(yè)的資金營運風險
集團企業(yè)在日常運營中，對資金周轉的需求量比較大，集團企業(yè)資金周轉出現(xiàn)問題會使企業(yè)陷入財務危機。而且集團企業(yè)大多是由多個自主經營的企業(yè)組成，如果出現(xiàn)單個企業(yè)在經營管理方面的問題，就會給整個集團帶來風險。
2、集團企業(yè)財務管理體制存在問題的原因
（1）集團企業(yè)在財務環(huán)境方面的變化
集團企業(yè)的財務環(huán)境受到多元化因素的影響，使得財務環(huán)境變得越來越開放，特別是在建立組織形式、引進外資等，這就導致企業(yè)的財務環(huán)境越來越復雜，環(huán)境變化比較快。這就對集團企業(yè)的財務管理體制提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，由于財政相關政策和政府產業(yè)政策的變化，對財務管理體制的運行也產生了一定的影響。
（2）集團企業(yè)的財務主體界限劃分的不夠清晰
一些集團企業(yè)由于長期在行政方式管理和經營的控制下，使其無法成為市場競爭的主體，而且對于出資者和經營者來說，其產權的界定劃分也不夠明確。
3、集團企業(yè)在財務管理體制上的完善對策
（1）集團企業(yè)的產權關系要理順，財務管理機構要完善。
集團企業(yè)的產權關系要以母公司為核心，母公司在集團企業(yè)的企業(yè)群體，中處于主導和支配地位，這就要求集團企業(yè)對子公司的不同財務部門進行層次劃分，適當對其職能進行定位，明確各自的財務權責范圍。
（2）集團企業(yè)在財權分配上要合理，堅持集權與分權的統(tǒng)一。
集團企業(yè)要將集權與分權的協(xié)調統(tǒng)一起來，合理分配財務權利。集團的整個戰(zhàn)略性決策、關鍵性投資決策等。都需要采取集權管理的方式，隨著集團規(guī)模的擴大，為了調動公司財務人員的工作積極性，集團企業(yè)應考慮將權力逐步下放，保證可以對日常財務管理活動進行約束。
（3）集團企業(yè)要加強資金的集中管理
集團企業(yè)要加強對全資、控股子公司資金的監(jiān)控，做好對集團資金調度和管理工作，集團內部的管理層應充分考慮環(huán)境的變化。嚴格控制資金的流向，為集團內的主營業(yè)務提供充足的資金保障。
（4）集團企業(yè)的財務約束與激勵制度要完善。
集團企業(yè)要完善其法人治理結構，充分發(fā)揮其功能；對于財會人員要提高專業(yè)素質，強化對子公司的財務控制與監(jiān)督，并合理的選擇激勵方式，以完善管理制度。
4、結語
目前大部分集團房地產企業(yè)已經開展財務核算電算化，提高了財務部門的工作效率，但也存在一個共同的缺陷，它只是簡單模仿和照搬手工流程，將一項項相對獨立的工作搬到計算機中，并通過一個個相對獨立的子系統(tǒng)（如工資核算系統(tǒng)、固定資產核算系統(tǒng)）完成相應的工作，它所反映的資金流信息往往滯后于物流信息，缺乏會計數(shù)據(jù)傳輸?shù)膶崟r性。在經濟環(huán)境瞬息萬變的今日，信息的實時性決定了它的有用性和控制力度。當一筆超標準的采購費用發(fā)生時，或一筆非法事件的發(fā)生，會計信息的滯后性使資金流不在嚴格地受控運行。隨著集團房地產開發(fā)企業(yè)業(yè)務做大做精，管理層對信息的需求和預期發(fā)生改變，傳統(tǒng)的財務管理信息系統(tǒng)必須更新。實現(xiàn)財務、業(yè)務一體化是集團房地產開發(fā)企業(yè)信息化建設中最關鍵的問題。怎樣實現(xiàn)財務、業(yè)務一體化，以達到真正有效的經營運作控制，實現(xiàn)信息高度集成，這就是筆者所探討的主題。
一、立項、規(guī)劃環(huán)節(jié)的預算控制
新項目開發(fā)應進行財務預算管理，即以資本預算為中心的預算管理模式。新項目的開發(fā)面臨極大的經營風險，這是因為必須投入大量的資本，而未來收益又具有極大的不確定性。因此在新項目開發(fā)初期必須以資本投入為中心進行財務預算管理。
1.立項環(huán)節(jié)的控制
各開發(fā)公司新項目立項時須向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》，并經集團立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應具備地塊基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容：
成本費用估算和控制目標及措施；
投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；
稅務環(huán)境及其影響；
資金計劃；
《競投方案》；
投資風險評估及相應的對策；
項目綜合評價意見。
2.規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的控制
總體規(guī)劃設計方案，應首先上報集團領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后進入下一設計階段（如小區(qū)設計、單體設計、施工圖設計）。每一階段都須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標。
關于施工招標環(huán)節(jié)的成本控制、施工過程的成本控制、設備管理、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制、工程結算管理等一般均由各開發(fā)公司依據(jù)各自的特點在預算范圍內靈活處理。
由此可見，集團總部的成本管理工作前期最為關鍵。新開發(fā)項目經認證審核后，各開發(fā)公司在財務分析子系統(tǒng)中，編制有關項目的階段性預算，從財務管理的角度，把各種控制項用相應的科目和部門進行反映和控制，因此，在管理軟件中需要進行預算管理科目的設置，如“在建工程”設置為“部門核算”以便在各成本費用發(fā)生的同時，可以在總賬中按部門錄入其發(fā)生額，在進行數(shù)據(jù)處理時，可以按照部門進行歸類匯總，在將數(shù)據(jù)轉化為信息輸出時，按部門、科目將預算和實際發(fā)生額進行對比分析。以便集團公司高級管理層根據(jù)管理需要，對項目進行預算控制二、項目開發(fā)環(huán)節(jié)的財務控制
1.房地產開發(fā)成本的核算
（1）成本歸集對象。房地產開發(fā)企業(yè)在進行成本核算時，像其他行業(yè)一樣。首先應該確定成本歸集對象，即成本核算單位。對于小規(guī)模的開發(fā)，如單幢或幾幢房屋的開發(fā)，這個問題比較容易解決，可以將全部開發(fā)量作為成本歸集對象，設立一個成本核算單位。但是對大規(guī)模的開發(fā)，如街坊改造或小區(qū)開發(fā)，就必須科學地確定成本歸集對象。在這種情況下，筆者認為成本核算對象不能過細（如以單幢為單位），因為這樣做勢必會增加工作量，使核算工作繁瑣化。相反，也不能簡單地以整個小區(qū)為核算單位，因為一個小區(qū)從開始建設到完全建成往往需要幾年的時間，這樣做勢必使成本核算資料滯后，失去其在管理上的作用。筆者認為：應該以房地產開發(fā)項目的工程內容和工期進度作為確定成本歸集對象的主要依據(jù)。對大的開發(fā)項目應該適當分塊，比如將一個小區(qū)內不同類型的商品房按不同的開發(fā)期進行分塊，利用信息系統(tǒng)對集團公司所屬的分公司、分小區(qū)、分區(qū)塊進行編碼分級管理，明確所屬級次及隸屬關系。
（2）成本項目的設立。正確劃分成本項目，可以客觀地反映產品的成本結構，便于分析研究降低成本的途徑。按現(xiàn)行的房地產開發(fā)企業(yè)會計制度規(guī)定，“開發(fā)成本”作為一級成本核算科目，企業(yè)應在該科目下，根據(jù)自己的經營特點和管理需要，選擇成本項目，并據(jù)此進行明細核算。如何確定成本項目？筆者認為成本項目不能太多，對于發(fā)生次數(shù)較少，特別是單筆發(fā)生的費用，應盡量合并。如各種配套費用支出，可設立一個“配套費用”明細科目進行核算。而對金額較大并陸續(xù)發(fā)生的費用應單獨設立科目核算。如土地費用、土建費用及設備費用，特別是土建費用，如系分合同發(fā)包的還應該按合同進行明細核算，以便能隨時了解工作量進度和付款情況，并為工程的竣工決算提供資料。對公司要求的項目進行分類、分級核算。
企業(yè)的間接費用主要包括管理費用、財務費用和銷售費用。按現(xiàn)行房地產開發(fā)企業(yè)會計制度規(guī)定，這些費用應作為期間費用，直接計入當期損益。筆者認為，這樣處理，對部分費用來說，有悖于會計的配比性原則。比如，為項目貸款而支付的利息以及項目的前期銷售費用，這些費用的特點是數(shù)額較大、受益對象明確，如果在受益對象實現(xiàn)銷售之前，就將其列入損益類科目進行核算，勢必會形成虛假的財務成果，不能客觀地反映企業(yè)的實際經營情況。因此，筆者認為，對受益對象明確的貸款利息和前期銷售費用應視同資本性支出進行核算。前者列入“開發(fā)成本”，作為成本項目的一個組成部分；后者可在“遞延資產”科目下開設明細專戶進行核算，待開發(fā)產品實現(xiàn)銷售后，再轉入“銷售費用”科目。然后按成本對象進行歸集分配。
2.網絡化反饋式成本控制
公司高級管理層根據(jù)管理需要，根據(jù)期初編制有關項目的預算信息系統(tǒng)，隨著項目的進展，將有關業(yè)務信息錄入賬務系統(tǒng)，使用資金單位在旬末的3日前，將需求資金計劃按類別填報、錄入資金數(shù)據(jù)庫，經各開發(fā)公司、總公司經理等授權逐級批準后，由網上到執(zhí)行分公司或部門，按批準計劃分配資金。計算機系統(tǒng)通過不相容崗位分離和權限的設置，使各業(yè)務崗位相互稽核，資金在授權范圍內審批和使用，杜絕先斬后奏現(xiàn)象，以往具有權力特征的資金使用，通過資金計劃管理信息系統(tǒng)得到規(guī)范。資金的使用在網絡上向公司決策層公開，堵塞資金使用中的漏洞。系統(tǒng)對超預算的項目給予報警提示，實現(xiàn)對項目的事中控制。通過項目計算機系統(tǒng)功能提供多種條件進行統(tǒng)計與查詢，給公司高級管理層提供查詢分析的依據(jù)。同時可以就成本控制情況進行跟蹤分析，不僅可以了解該項目的當前狀況，而且可以跟蹤了解形成目前狀態(tài)的明細事項，從而可以從源頭對異常現(xiàn)象進行分析，有針對性地采取措施。期末，管理者通過項目進行預算分析，為對相關責任中心和責任人進行業(yè)績考核提供定量分析資料。辦公自動化使資金運作效率大大提高，同時也對高層管理人員形成了制約。
三、銷售環(huán)節(jié)的財務控制
【摘要】企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，遵循企業(yè)財務活動的基本規(guī)律，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標。本文從財務戰(zhàn)略的實施入手，就財務戰(zhàn)略實施基礎工作、成本管理、資金管理等方面探討發(fā)電企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)以企業(yè)集團整體價值最大化為目的的戰(zhàn)略思維方式、決策及控制活動。
關鍵詞：發(fā)電企業(yè)集團財務戰(zhàn)略
2002年12月29日，中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司五家發(fā)電集團公司宣告成立，總裝機容量占全國的51％左右。這標志著我國廠網分開邁出了實質性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發(fā)電企業(yè)市場競爭格局逐步形成，在改革中應運而生的國有大型獨立發(fā)電集團成為發(fā)電市場的競爭主體。
從長期生存和發(fā)展的角度出發(fā)，積極研究探索發(fā)電企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管理，研究分析集團公司未來發(fā)展所面臨的外部環(huán)境、現(xiàn)有實力和潛在能力，使其在充分利用機遇、發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎上，建成要素組合合理、資源配置優(yōu)化、經營狀況良好、綜合實力較強、管理機制先進、國際知名國內領先的現(xiàn)代企業(yè)集團。財務戰(zhàn)略的實施作為企業(yè)財務戰(zhàn)略管理活動的重要方面，只有把財務戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的財務管理活動中去，財務戰(zhàn)略的作用才能真正得到發(fā)揮。
一、做好財務戰(zhàn)略實施基礎工作
（一）規(guī)范財務管理流程和標準
為做好財務戰(zhàn)略實施，發(fā)電企業(yè)集團應在強化以財務戰(zhàn)略為核心的財務管理理念的前提下，根據(jù)集團公司集約化財務管理模式，堅持把集團公司總部作為整個集團的利潤中心、資本運作中心、財務信息中心、資金管理中心、風險控制中心，科學制定財務管理標準，進一步規(guī)范財務管理流程，使流程有效服務財務戰(zhàn)略。
在這個過程中應注意把握幾個原則性問題：設計流程應該始終圍繞整體結果或目標，而不是一個人或單個部門的工作任務；決策制定者應參與決策和執(zhí)行過程，并加強自我控制力；對于由各部門、各單位具體執(zhí)行，而結果最終又要整合起來的不同活動，在執(zhí)行過程中要相互溝通。
（二）建立健全財務管理的規(guī)章、制度
在遵循國家有關財經法律法規(guī)的前提下，充分結合集團管理的要求和實際情況，從財務管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產管理、會計核算、財務成果的預測和考評、經營責任制的考核等諸多方面，制定新的財務管理制度和運作標準，不斷調整和完善暫行辦法，以形成較系統(tǒng)的制度控制體系，引導集團的財務活動規(guī)范化，使財務制度能夠適合發(fā)電集團公司發(fā)展的需要。
（三）大力推行全面預算管理
一是要提升發(fā)電企業(yè)集團上下對預算的理性認識，建立利益共同、相互信任的全面預算管理機制，使預算既能體現(xiàn)經營目標又成為實現(xiàn)目標的手段。預算管理的各層次應統(tǒng)一對集團公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰(zhàn)略目標的認識，努力落實資產經營責任，形成經營者與管理層、管理層與各預算執(zhí)行單位相互信任、目標一致、共同努力的預算管理體制。二是要充分發(fā)揮預算管理的預警機制，利用財務會計信息和管理會計分析方法，根據(jù)經營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內容全面、符合公司特點的預算報告體系，細化預算執(zhí)行情況分析，為各級管理層經營決策提供支持，利用信息化手段，推動預算管理控制點的前移，逐步實現(xiàn)預算的過程控制。三是要加強預算監(jiān)督控制和考核。為確保預算在資產經營中的權威性和嚴肅性，生產經營活動應切實圍繞確定的預算目標來運行，建立預算監(jiān)督控制制度、預算分析報告制度，并以資產經營責任考核為手段，強化預算的激勵約束作用，保證經營目標的實現(xiàn)。四是要建立科學的預算模型。針對內部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預算模型，實現(xiàn)預算管理的動態(tài)化、科學化。
（四）加快財務信息化建設
財務信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代化財務管理的基礎。財務信息化建設要以發(fā)電集團公司信息化戰(zhàn)略為指導，依托集團公司統(tǒng)一的信息資源，運用現(xiàn)代管理理念和計算機、網絡、通訊等現(xiàn)代信息技術，立足于完善集約化財務管理模式，以價值管理為核心，以優(yōu)化配置企業(yè)整體資源為目標，建設集預算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網絡化、信息化高度融合的財務信息系統(tǒng)；構筑戰(zhàn)略財務管理架構下的決策支持系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)各個模塊的作用，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務信息的全面融合，集團公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現(xiàn)信息在空間上的遠程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態(tài)控制。要通過信息化建設，優(yōu)化管理流程，提高管理水平，支持財務決策，推動財務管理現(xiàn)代化。財務管理信息化建設要遵循以下原則：堅持在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)信息共享；堅持先進性與安全性、經濟性與實用性的有機結合；堅持分步實施、穩(wěn)步推進、持續(xù)優(yōu)化。
（五）加強和改善財務監(jiān)督
企業(yè)財務風險包括經營風險和金融風險，這些風險存在于企業(yè)價值運動中，是企業(yè)最大的風險，影響全局。發(fā)電企業(yè)財務風險主要包括籌資風險、擔保風險、信用風險、電費回收風險、電價風險、存貨風險、資產營運風險等，直接表現(xiàn)有匯率風險、現(xiàn)金流風險、高風險業(yè)務投資風險、信息失真造成的決策誤判風險等。加強和改善財務監(jiān)督，是控制和規(guī)避風險，促進企業(yè)穩(wěn)健經營、可持續(xù)發(fā)展的關鍵。
（六）加強財務專業(yè)隊伍建設
為了滿足集團發(fā)展的需要，必須有一批適應現(xiàn)代化財務管理的專業(yè)化隊伍。合格的財務人員不但要懂財務，還要懂生產、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業(yè)的精神、依法辦事的意識、刻苦學習的態(tài)度和較強的溝通、協(xié)調能力。在做好隊伍建設方面，集團公司需要做好四項工作：一是加強財務人員的業(yè)務學習，鼓勵其參加后續(xù)教育和各種培訓，參加職稱考試，提高現(xiàn)有人員的綜合素質；二是建設一支適應集團發(fā)展的總會計師或財務總監(jiān)隊伍；三是完善優(yōu)秀財務人員的選拔任用機制，營造吸引人才的良好機制；四是建設集團公司財務人員信息庫，摸清財務人員的知識結構、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。
二、實施戰(zhàn)略成本管理，提高核心競爭力
（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力
加強電源開發(fā)前期工作，優(yōu)化項目開發(fā)順序。按照國家批復項目優(yōu)先、投資收益率高的項目優(yōu)先、電源空白地區(qū)優(yōu)先的原則，對前期項目及擬開工項目進行調整。對于國家已經批復，各項建設條件已落實，預計投產后有較大市場空間、較高投資預期收益的項目，加快建設，爭取提前投產；對于投資效益中等，預計投產后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設”；對于項目預期投資效益較好，但各項建設條件有待于落實的，繼續(xù)落實各項條件。
加強工程建設管理，確保項目形成優(yōu)質的生產能力。工程項目建設是電源發(fā)展的第一生產環(huán)節(jié)，是奠定公司資產市場競爭力的基礎階段。瞄準國內最高水平，提高包括造價、進度、質量、安全等各方面的管理水平，建設一流電源工程，實現(xiàn)發(fā)電裝機規(guī)模穩(wěn)步擴張，確保新投產項目投資省、質量好、見效快，投產后盡快形成穩(wěn)定生產能力，應盡最大努力降低工程造價。
夯實電力安全生產基礎，確保電源持續(xù)快速發(fā)展。發(fā)電企業(yè)的安全生產是集團實現(xiàn)經營效益的基礎，是確保電源持續(xù)快速發(fā)展的保障。堅持“安全第一、預防為主”的方針，落實各級安全生產責任制和事故責任追究制，完善安全生產監(jiān)督管理體制和發(fā)電企業(yè)安全生產評價制度，做到每一項工作都能夠實現(xiàn)有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現(xiàn)安全生產的閉環(huán)管理。優(yōu)化運行方式，在確保多發(fā)、多供的同時使供電煤耗等主要技術經濟指標向設計值靠攏，向同類型機組先進水平看齊，努力在生產環(huán)節(jié)增收節(jié)支，提高發(fā)電效益，以提高設備安全性、經濟性、可靠性為目的，抓好設備管理。
（二）積極調整電源結構，優(yōu)化整合存量資產
從發(fā)電企業(yè)集團的現(xiàn)狀來看，在集團系統(tǒng)層面考慮，進行資源整合是提高核心競爭力的關鍵。將一廠多制的電廠進行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發(fā)電集團間交叉持股的電廠，進行股權置換，理順產權關系。利用目前電力暫時緊張的有利時機，提前整體轉讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機組實施以大帶小重建或關停退出。對于沒有發(fā)電容量的空殼電廠，應進行人員分流安置，妥善退出。通過資產整合，打破原來資產的地域范圍和企業(yè)界線，對存量資產進行企業(yè)間的轉移，優(yōu)化存量資產結構。將存量資產重組和企業(yè)集團在該地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，合理配置該地區(qū)的發(fā)電資產，優(yōu)化資產結構。
（三）進行管理流程再造，增強核心競爭力
五大發(fā)電企業(yè)集團組建時間短，目前在組織結構和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進一步優(yōu)化企業(yè)內部組織結構，理順內部關系，縮短管理鏈條，進行管理再造。
管理體制精干化。現(xiàn)有的管理體制特別是基層企業(yè)的管理機構龐大，人員多，效率低。應精簡機構，裁剪多余的，合并類似的。
組織機構扁平化。發(fā)電企業(yè)集團的成員單位，目前大部分采用傳統(tǒng)的“金字塔”形組織結構，管理層次多，管理幅度窄。應按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，從優(yōu)化產業(yè)鏈條和價值鏈出發(fā)，根據(jù)相關業(yè)務和管理環(huán)節(jié)的特點，推行具有競爭優(yōu)勢的專業(yè)化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。
重新設計管理流程。根據(jù)管理需要，利用信息技術對管理流程進行重新設計，包括工程建設、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。
完善風險防范和監(jiān)督控制體系。在財務、法律、審計、紀檢、監(jiān)察等各方面構筑監(jiān)控體系，并堅持制度和監(jiān)督相結合，全面監(jiān)控、突出重點、標本兼治、關口前移的原則，使經濟運行和重大經濟行為置于可控、受控狀態(tài)。
（四）優(yōu)化燃料煤炭供應，實施煤電一體化運作
燃料供應狀況對經營影響非常大，燃煤的質量好壞、價格高低和是否足額及時供應，都將對發(fā)電企業(yè)集團的經營狀況產生直接重大的影響。根據(jù)我國煤炭供應形勢、電力行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的分析，未來煤炭供應緊張的狀況將持續(xù)較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團應及早制訂煤炭供應戰(zhàn)略方案，保證煤炭供應的優(yōu)質、優(yōu)價、及時，以保證集團的長遠發(fā)展。
全國煤炭消費量的一半用于發(fā)電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業(yè)的依存度非常高。因此在市場化不斷推進的環(huán)境下，煤炭企業(yè)關注自身的長期市場，發(fā)電企業(yè)注重穩(wěn)定的燃料供應，雙方存在著合作的基礎，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優(yōu)質、優(yōu)價、穩(wěn)定的煤炭供應，發(fā)電企業(yè)集團應與煤炭企業(yè)在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩(wěn)定的合作關系，從而穩(wěn)定煤價與煤量。
基于電力與煤炭之間的緊密關系及其對能源和經濟可持續(xù)發(fā)展的基礎作用，煤電一體化經營已經成為國家能源產業(yè)管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應的穩(wěn)定性，企業(yè)集團應抓住國家實施西部大開發(fā)的戰(zhàn)略機遇，繼續(xù)堅持向煤炭行業(yè)滲透，降低經營風險，增強企業(yè)競爭力。一是通過投資開發(fā)新礦，兼并、收購已有煤礦，發(fā)揮電辦煤的優(yōu)勢，把煤礦建設成為電力企業(yè)的聯(lián)辦礦，實現(xiàn)混合經營或者跨行業(yè)經營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區(qū)建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業(yè)的產業(yè)鏈，提高了產品的附加價值；另一方面保證電力企業(yè)煤炭價格和供應的穩(wěn)定性，減少了供應環(huán)節(jié)的風險。
三、全面強化資金管理，促進產業(yè)資本與金融資本的結合
要適應金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風險和成本，比較銀行貸款、增資擴股、發(fā)行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。
（一）發(fā)揮財務公司優(yōu)勢，積極有效運作資金
財務公司作為企業(yè)集團內部成員單位投資創(chuàng)辦的非銀行金融機構，在企業(yè)集團內部從事存款、貸款、結算等金融業(yè)務。財務公司可以利用其產業(yè)性特點，對集團公司的資金實施集中管理，利用企業(yè)集團內部單位資金運動的時間差、空間差和生產環(huán)節(jié)差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調度資金，建立內部資金市場。財務公司與企業(yè)集團有著天然的資本紐帶，能夠實現(xiàn)信貸結合與產權融合的雙重聯(lián)系，弱化企業(yè)集團外在的信貸契約的不穩(wěn)定性，實現(xiàn)貸款的統(tǒng)一管理，優(yōu)化融資結構。企業(yè)集團間接擁有了財務公司的信用工具，利用財務公司的金融功能，通過國內外金融市場管道，將集團外部資金導入內部生產建設項目上來，使資金流向物流轉化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團造成的壓力。
（二）利用資金規(guī)模效應，建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟
隨著經濟全球一體化的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭也由國內市場擴大到全球范圍。為切實提高發(fā)電企業(yè)集團的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團經營關聯(lián)性大的金融機構組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達到優(yōu)勢互補、經營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，為企業(yè)集團提供金融服務。
發(fā)電企業(yè)集團資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機構的運作提供了廣闊市場。隨著核心業(yè)務的不斷擴展，對銀行的融資方式和運作機制提出更高層次的要求:貸款規(guī)模不斷擴大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據(jù)市場變化規(guī)律自主選擇貸款時機和期限的要求，應獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結算、信息咨詢、電子商務、保函擔保、外匯買賣等業(yè)務的配套金融服務。這些方面的需求，需要與合作銀行進行戰(zhàn)略合作協(xié)商，一攬子解決。
（三）借助資產密集優(yōu)勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經紀公司
應對目前的保險管理模式進行改革，實施保險專業(yè)化管理，通過保險經紀公司把管理和保險有機地結合起來，適時提出控制、轉嫁風險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發(fā)生，從而使保險管理從事后理賠轉化為事前預防，從單純的保險事務處理轉化為對企業(yè)的風險防范，從靜態(tài)的財產保險管理方式轉化為對企業(yè)的動態(tài)業(yè)務風險控制。
尋求適當?shù)臅r機，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風險管理和控制能力，增強企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的保障。
（四）關注投資銀行業(yè)務，積極參與資本市場
資本市場主要有企業(yè)融資和優(yōu)化資源配置兩大功能。目前，五大發(fā)電企業(yè)集團都擁有上市公司，遠期集團還要實現(xiàn)整體上市，必須要通過資本市場進行資源配置和直接融資。
