發布時間：2023-03-14 15:09:42
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(一)鄉鎮事權與財權分離制定合理的事權與財權相結合的鄉鎮財政管理體制，是鄉鎮職能合理運行的重要前提。一是事權和財權劃分不清，造成鄉鎮在保障民生和促進經濟發展缺乏必需的資金保證。二是可用財力減少。農村稅費改革后，取消鄉鎮統籌款，鄉鎮可用財力明顯減少，而縣級財政在確保鄉鎮“吃飯”的前提下，不可能有充足的財力實行轉移支付。在此情況下，造成了財力需求與事業發展的矛盾，財政難以保障供給。
二)鄉鎮財政財務管理薄弱一是財務管理制度不健全，重收輕支現象十分突出，亂支濫用、擅自提高開支標準和開支范圍，造成接待、各種補貼等非生產性支出直線上升；內控制度、票據領用、支出審批權限程序、實物采購等不規范。二是鄉鎮財政干部隊伍不穩定，由于鄉鎮財政干部編制不到位，專職崗位不落實，制約著鄉鎮財政管理工作的整體水平的提高。
二、鄉鎮財政管理改革的對策與建議
(一)推進預算改革，健全監督機制，強化預算約束預算管理是公共財政建設的主導環節，也是財政管理工作的前提和基礎。在預算管理上，必須從加強預算編制、規范內部運作機制和強化預算監督入手抓好改革。一是改革預算編制。要按照預算編制的要求，早編細編預算，并從細化上做文章，提高預算編制的及時性和準確性。二是規范內部運作機制。建立預算編制、執行、監督三分離的運作機制，提高預算管理的科學性、規范性。成立鄉鎮會計核算中心，實行集中支付，實現財政性資金管理的“四統一”，建立“管錢不管事、管事不管錢”的運作機制。三是強化預算監督。縣(市)及鄉鎮人大要定期審查鄉鎮的預算執行情況，加強對財政預決算實質性審查，確保鄉鎮財政依法理財、健康發展。同時要建立完善績效考核制度和鄉鎮長離任審計制度，約束鄉鎮領導任期的財政管理行為。
(二)完善鄉鎮財政管理體制，理順分配關系一是堅持財權與事權相統一，根據鄉鎮事權范圍合理界定鄉鎮政府財權，實現責、權、利相一致，建立切合實際的財力分配體系，有針對性地制定返還比例，以利于更有效地發揮財政職能。二是建立消赤減債獎懲制度。將消赤減債作為一種指標納入鄉鎮財政體制，進行考核，激勵鄉鎮消赤減債，確保鄉鎮財政正常運轉，促使鄉鎮樹立“生財、聚財、理財、用財”的長期發展思路。
改善會計信息質量。在推行企業預算管理過程中，我們財會人員經常遇到這樣的問題，會計信息失真究其原因是目標利潤壓力過大，導致下級單位調整數字，形成潛虧。假設企業運用全面預算，預算準備階段對下期潛在發生的資產負債情形也有合理規范的布局，那么，那些"待攤"或"預提"項目就不會成為調節利潤的蓄水池，預算和實績的差異理解便會給管理控制創造更多有用的價值。
二、預算管理在企業管理中的應用
當前預算管理體系出現很多漏洞，迫切需要企業管理者認真對待預算管理，從企業當前實際環境出發，通過有關內外部運行情況，將預算管理各項工作落到實處。以下將對預算管理在企業管理中的應用進行分析。
1.提高預算的編制水平
第一，預算的編制質量高低作用著預算的執行程度和考核情況，屬于預算管理的核心體系，企業應切實加強預算編制和執行力度，提高預算的編制效率。第二，加強企業長期戰略對預算編制的融合適應，企業應當有意識制定企業戰略目標落實所需的經營活動，及其各項行為分清主次、輕重和所需資源情形，在這些基礎上著重研究市場環境和競爭對手的競爭謀略，并匯總形成編制企業年度預算。第三，預算管理需要真實可靠的數據來支撐，因此當編制預算時，堅持量入為出的原則，要根據企業自身的收入和財力來盡可能的安排預算和編制預算。
2.建立預算執行中的控制與分析體系
預算執行管理的重點是對預算執行的監督控制，監控有調理才可保證預算目標實現。預算監控有以下三種控制方式、方法：
（1）事先控制（預防性控制），
（2）事中控制（過程控制），
（3）事后控制（檢測性控制）；在預算下達后的執行過程中，建立起預算執行中的控制與分析體系和月度經營分析制度，完成預算分析與經營分析的結合。另外，要結合好預算指標的原則性和靈活性之間的聯系，預算指標理論上只要確定就不能隨便調整，確保預算的有效執行，還應在外部環境要求預算迅速的自我調整時做出適當轉變以維持其指導作用，所以，需建立標準化的程序或制度以此確保預算安排的變通性合適。
3.完善預算評估與考核體系
考核是對已完成工作的評估和辯證，是對員工給予必要的獎勵或懲戒，讓員工的工作潛能得以充分釋放和發揮，是實現企業發展戰略目標的有力保證。預算執行的評估與考核，應以關鍵業績指標作為考核的主要內容。因此，企業必須建立健全與預算執行相掛鉤的企業員工激勵和約束機制，依據制度科學分配崗位，對各類崗位的性質任務合理安排工作人員；根據預算詳盡內容的差異性,進行全程跟蹤監督和控制；預算管理部門應定期或不定期組織當面講評,重視檢查預算的執行情況,及時發現和處理預算執行中的存在問題。
4.建設預算管理信息系統
（一）預算系統復雜
信息不對稱情況普遍存在高校預算是在戰略目標的統領下對其擁有的資源配置情況以預算的方式加以量化，是指得以實現的管控過程。它主要是用定性和定量相結合的方法，研究和處理人—事—物系統運動的規律，并實施對該系統進行引導、整理、優化控制的理論和方法的綜合性科學。預算的編制需要“兩上兩下”，上報時間固定，執行期間明確，執行結果具有一定不確定性，執行和考核所涉及決策層、管理層和執行層的各個層面以及各個層面眾多具體人員。因此，其自身復雜性決定了信息的傳遞、反饋在時間上和內容上客觀存在不對稱性。例如，學校領導對發展戰略信息掌握比財務人員和二級單位多，二級單位的預算項目很可能因為部門利益與全局利益不一致而被取消。再如，二級單位是預算的具體執行單位，擁有比財務等管理部門與校領導等決策層更多的項目執行需要什么資源、多少資源的信息，造成逆向選擇和道德風險。另外，預算涉及具體人員的知識勝任度、敬業精神和職業道德也會使預算信息的不對稱性更加復雜多變。
（二）預算編制模式陳舊
信息不對稱情況難以改變目前，高校預算編制分為對財政上報的部門預算和內部分配預算。一般由財務部門負責，預算的編制原則“統籌兼顧，保證重點”，優先保障的人員、水電煤等基本支出以及貸款本息支出。由于作為預算執行部門的校院二級單位很難在預算申報階段知道有多少資金可用，以及可以得到多少自身發展建設所需項目資金，在預算編制階段信息處于不利地位。所以，在申報預算時盡可能利用實際執行所擁有的信息優勢來多申請資金，財務等管理部門憑借上報和財政批復的預算信息優勢與校院二級單位進行信息不對稱的博弈，導致預算編制的逆向選擇，挫傷了二級單位的工作熱情，造成學校資源利用的低效和浪費。
（三）預算缺乏審計監督與績效考評
無法防范道德風險由于預算的執行、調整與結果的反饋普遍缺乏審計監督與績效考評導致預算執行缺乏剛性約束，增預算額度和預算項目隨意，預算無法達到統領和調節作用；對執行過程中二級單位出現偏差時不能及時糾正，績效考評制度不完善，預算無法達到激勵約束作用。更會使校院二級單位利用執行中的信息優勢采取隱蔽行為，選擇有利于本部門利益而使學校利益受損，加大了預算執行的道德風險。
（四）預算管理信息化平臺建設滯后
信息傳遞成本高信息的獲取是有成本的，不僅表現為資金的耗費還包括時間、人力、物力甚至是機會成本。由于預算管理信息化平臺建設滯后，預算編制過程中仍需要人工處理大量信息，執行中的數據無法做到實時監測，導致信息傳遞成本高，無法對預算及時進行定量技術分析，甚至喪失取得專項資金的機會，造成預算管控的失效。
二、信息不對稱下的校院二級預算管理的改進措施
（一）強化預算管理“全員”理念
提高信息的對稱性對高校而言，預算工作是財務管理的核心內容，不是幾個部門、幾個人可以做好的，只有領導高度重視，各管理職能部門各盡其責，校院二級單位密切配合，完善預算制度，制定科學精細的預算定額，全員恪盡職守完成預算崗位職責，才能真正達到以戰略目標為導向的全面預算管理目標。強化預算管理“全員”理念，提高信息的對稱性，財務等管理部門要做好預算的宣傳引導，不僅要讓各二級部門的領導更要讓二級部門預算具體實施人了解預算相關法律法規、財務政策規章，使業務層面與資金層面深度融合，做到人人參與預算，人人了解預算。同時，加強預算編制人員的專業知識和信息化能力的培訓，減少因專業勝任能力不夠導致未能及時準確傳遞信息，避免因信息誤解、滯后帶來的信息不對稱。
（二）創新預算編制模式
優化不對稱信息制度要打破原有預算編制模式所帶來的預算編制逆向選擇風險就必須創新預算編制模式，改變預算編校院二級單位的信息劣勢地位，讓校院二級單位主動參與預算的編制，根據需要完成的教學任務自己安排資金，真正做到財權與事權統一，來解決財務信息的不對稱性。首先，預算管理與工作目標實現一致，明確預算管理核心地位。校院二級單位預算與學校總預算都由學校總體工作目標統領，預算管理工作貫穿學校教學、科研、行政、后勤、學生和離退休全面工作，對校院二級單位的考核由“面”集中到“預算管理”一個點上。其次，優化資源結構，協調發展。改變過去預算管理模式帶來的校院二級單位只關心資金使用不關心資金取得，只關心專項資金不關心基本支出，應該下放一定的財權給校院二級單位，讓校院二級單位可以根據事業收入和自身發展規劃，合理安排資金，與學校榮辱與共、協調發展，共同承擔財務風險。校院二級單位預算收入包括：按在編在崗人員和在校學生人數核定的撥款，按學生人數、收費標準、財權分配比例確定的事業收入，校院二級單位利用自身優勢取得的科研項目、中央支持地方高校發展專項等非學校資金安排專項收入和創收收入。校院二級單位預算支出包括：基本支出，項目支出和創收支出。基本支出主要用于保障校院二級單位的基本運行，如按照教職工人數、學生數量下放的人員經費和定額公用經費。項目支出包括學校資金和非學校資金安排的各類項目支出，如科研項目、設備采購、學科專業建設等等。創收支出是為取得創收收入而發生的必要支出。校院二級單位預算的編制原則上保持年度收支平衡，進行收入支出的匹配。基本支出與定額撥款和部分自身可支配事業收入配比，學校資金安排的專項支出和部分自身可支配事業收入配比，非學校資金安排的專項支出和特定專項收入配比，創收支出與創收收入配比，實現“以收定支”。校院二級單位在申報階段，可以得到盡可能多的預算信息，充分調動二級單位積極性減少逆向選擇。當然，新預算模式的關鍵在于定額、比例確定的科學性、合理性和學校與二級單位雙方信息不對稱博弈產生的最優化制度。最后，可以考慮依據中長期發展規劃嘗試編制3年滾動平衡預算。由于很多項目在收入的取得和支出的發生存在一定的時間差異，強硬要求年度預算收支平衡可能會導致校院二級單位逆向選擇，如少報創收收入，從而影響到學校層面預算安排。因此，建議嘗試編制3年滾動平衡預算，消除此類信息不對稱風險。
（三）完善預算審計和績效考評
降低信息不對稱風險高校應完善預算審計和績效考評，必須從防范信息不對稱風險角度出發，從預算控制數下達，預算編制、執行、調整、結果反饋以及分析評價各環節著手，做到事前、事中、事后全覆蓋監控。年度預算執行結果必須實施必要的審計監督和績效考評，對行為目標的選擇起制約作用，采取激勵性和懲罰性措施來消除校院二級單位的怠慢和機會主義行為。建立科學的績效考核指標體系。至少包括產出類指標，反映投入所培養的學生數、學術成果等；效率類指標，反映資金運行效率，計劃執行率、資產的使用效率等；效果類指標，反應支出獲得社會、經濟效益等。充分利用績效評價信息，將考核結果與項目撥款、資金使用效果、問責結合起來，建立長效機制。確保校院二級單位利益與校院利益趨向一致，在不對稱信息博弈中不斷糾偏，防范道德風險。
（四）推進預算信息平臺建設
降低信息傳遞成本推進預算信息平臺建設，加強信息部門軟、硬件建設，才能保證信息流通的及時、暢通，數據的安全、完整，才能確保新型預算管理體系“落地”。在預算編制、執行、調整、分析和考評過程中，決策層、管理層和校院二級單位需要進行大量的數據信息交互處理包括采集、存儲、加工處理、結果反饋等等，這些都需要利用現代信息技術手段，依靠網絡信息系統，改善預算信息不對稱性，降低信息傳遞成本，實現高校信息資源的優化。
三、總結
預算管理作為科研經費管理的核心，不再是簡單的成本控制過程，而是一種利用資源增加價值及實現目標的有效方法。優化與完善科研經費預算管理可以充分發揮預算的導向作用和協調控制的功能，提高科研經費的使用績效，組織和協調資源服務于科研活動，從而增強科研機構的核心競爭力。目前我國在科研經費預算的編制和執行方面存在若干問題，直接影響到預算的執行力和約束力。本文根據實際工作的調研，選取三個關鍵角度對科研經費預算管理進行優化探討，主要包括預算科目的編制、預算成本編制以及預算執行中控制體系的完善等。
二、科研經費預算管理現狀與成因
（一）科研經費預算科目與會計核算科目不一致，缺乏協調機制我國科研經費來源渠道眾多，科研機構性質各不相同。科研經費預算科目和會計核算科目不一致，且缺乏統一、有效的協調機制。經費預算與核算數據歸類存在一定的隨意性，使得科研預算管理陷入“預算編制和執行兩張皮、財務和科研兩套賬、審計人員兩頭難”的困境，嚴重制約了預算管理功能的發揮。科研項目經費預算科目編制與實際財務會計科目有出入，預算與實際支出明細不銜接，在實施操作中難以精確把握。我國科技預算科目體系最早是建國初期參照原蘇聯體系建立，1986年進行修訂，主要包括科學事業費、科技三項費、科研基建費和其他部門事業費中安排用于科技方面的經費，帶有明顯行政色彩。2007年我國正式實施政府收支分類改革，將科學技術類預算支出分為九款，包括基礎研究、應用研究、技術研究與開發等，初步實現科研預算項目與國際接軌。為了適應科研經費預算管理的需要，財政部與科技部于2006年聯合版布了《關于改進和加強中央財政科技經費管理的若干意見》。該意見設置了包括設備費、材料費、勞務費、管理費等十二類支出預算科目，基本規范了國家項目的預算明細。但是，直到2009~2011年，國家科技投入才實現了真正的統一。863、973、自然基金、重大專項等專項資金首次實現預算科目統一，并明確了開支范圍。但是，我國在規范科研經費預算科目的同時，并未對核算科目進行統一界定，出現該現象的主要原因是科研機構的性質存在多樣性。我國科研機構經過改革，形成了企業性科研機構、非營利性科研機構和公立事業性科研機構并存的格局，它們分別執行不同的會計制度，如高新技術企業及各大企業集團下屬的科研院所均執行《企業會計制度》、高校執行《高等學校會計制度》、財政事業單位性質的科研院所則需要遵守《科研事業單位會計制度》、《行政事業單位會計制度》等。科研機構會計科目的設置主要受所在行業性質的限制，所以雖然不同類型科研機構的科研預算科目趨向一致，但其會計核算科目仍然不能達到統一，這種現象在多家單位合作科研的情況下尤為突出，是業界亟待解決的問題。科研經費核算科目和預算科目不一致，預算與核算內容不匹配，會對后續的預算執行產生不利影響，導致預算管理功能難以充分發揮。
（二）科研成本的預算結構不合理，間接成本缺乏系統核算機制根據國際慣例和課題制的規定，我國科研成本分為直接成本與間接成本。直接成本是指可以直接計入課題成本的費用，如研究經費、設備費、人員費等。間接成本雖不能直接計入課題成本，但也是項目實施不可缺少重要組成部分，如儀器設備的使用費、行政管理費用、非在編研究人員經費等。我國預算編制中長期存在預算結構不合理，即直接成本比重偏高、間接成本比重偏低的現象。課題制雖然明確了直接成本和間接成本的大致范圍，但并未明確規定各自內涵和量度。尤其在間接成本核算方面，我國缺乏間接成本的科研經費政策，尚未真正建立起間接成本補償機制。以高校為例，國內大學目前普遍執行的綜合管理費為項目合同額的5-10%，條件費為合同額的4-8%，勞務費為10%左右，合計19-28%，大大低于美國大學對研究經費的預算比例，尤其在人員費用的分類及比例上中美高校之間存在較大差異。美國《A-21通告》列示了科研間接成本的適用范圍、概念界定及核算原則等，明確22項不屬于間接成本的費用，其中包括校友活動費、招待費、酒飲品費、壞賬損失等。而相比之下，我國科研經費對費用的范圍和內涵沒有如此詳細的規定，壞賬損失常被計入管理費。我國大學科研間接成本占科研項目總成本的比重僅相當于美國大學平均科研間接成本率的三分之一。另外，在人員費方面，科研人員薪酬機制與獎勵辦法鑒定不明確，受行業工資總額限制，直接用于考核獎勵的資金與薪酬統一，激勵作用不明顯；管理費則是規定僵化，采取固定比例法且長期保持較低水平，影響了科研工作正常運轉。不同來源的科研經費，預算管理要求各不相同，如財政事業性的科研資金采用超額累退制，企業性質的科研院所則采用企業、集團內部的自定比例，這都在一定程度上加大了預算結構的差異性。
（三）科研項目預算執行中缺乏有效的控制機制（包括預警機制及調整機制）科研預算執行的控制體系主要包括預警機制和調控機制。預警是對可能或將要面臨的風險進行實時監控和預測警示，從而最大程度的降低損失的行為。通過建立科研預算管理的預警機制，有利于加強風險預測能力，從而有效強化預算的控制力和執行力。而健全合理的預算調整機制則可以有效降低審計風險，提升預算的可行性和執行力。兩者相輔形成，互為補充，成為預算控制與約束功能的重要保障，也是科研預單位內部控制系統的重要組成部分。目前，從國家層面和企業層面的相關檢查和審計中可以發現，科研經費的控制和監督力度遠遠不夠，沒有進行科研項目的立項、實施、驗收、跟蹤的全過程全生命周期管理。尤其是在預算執行中缺乏高效完整的控制機制，具體表現在缺乏實用有效的預警機制，而變更調整機制更是體制僵化且審批滯后。沒有完整的控制機制很難保證科研預算的執行力度，薄弱的執行力不僅會降低科研經費的使用效率，而且會為成果驗收和后續審計帶來嚴重影響。
三、科研經費預算管理優化思路
（一）協調科研預算科目與核算科目，推進兩者趨同的制度化研究
（1）繼續推進科研預算科目的改革。我國應按照OECD組織的要求，在科技預算明細下進一步科學合理的設置便于統計、便于行業比較及國際比較的R&D類分級預算科目，尤其是要進一步提高科研經費預算管理的公開性、透明度和公正性。科研預算科目的改革看似微小，實則會起到四兩撥千斤的作用，能夠提升科研經費的使用績效和透明度，使科研活動的財務語言全球化，同時也為科研預算科目與會計核算科目間的協調一致提供了良好基礎。
（2）推進科研預算與核算科目趨同的制度化研究。雖然不同類型科研機構會計制度存在差異，形式上似乎無法與預算科目協調一致，但是根據會計科目設置的相關性、實用性原則，為了滿足管理實際需要，現行企事業單位會計制度都允許自行增設一級科目和明細分類。這項重要規定為核算科目和預算科目的協調統一提供了極大的可行性。因此，為了提高我國預算管理的整體水平，促進國內外重大科技合作項目的有效實施，政府應從制度層面加快科技經費管理體制的改革步伐，盡早實現科研預算科目和核算科目的協調統一。目前，我國政府正在為提升預算科目與核算科目的協調統一做出努力。新《科學事業單位會計制度》（2014）充分體現了科學行業的特點，反映出以前未能單獨核算的內容。如新增“科技產品”科目；將原來的“事業支出”科目拆分為“科研項目支出”、“非科研事業支出”、“支撐業務支出”、“行政管理支出”、“后勤保障支出”、“離退休支出”6項一級會計科目，有效細化了科研活動的成本核算，為科研活動的分類預算管理提供了財務依據；新增無形資產和固定折舊攤銷內容，提出“虛提”折舊和攤銷的方法，即沖減非流動資產基金，而非計入支出，這種處理方法既能反映資產消耗狀況，又不影響支出的預算口徑。新《科學事業單位會計制度》既滿足了科學事業單位財務核算的需要，又有利于提升單位預算管理水平，對于其他各類科研機構提供了有益的預算管理優化思路。
（二）完善科研成本預算編制，重視人員費與間接成本的預算從國外經驗和我國科研經費成本預算管理現狀來看，最需要關注人員費與間接費用的范圍內涵與度量工作。
（1）改變重直接成本輕間接成本做法，正確認識科研間接成本對科研事業的重要意義。國際經驗證明，對科研間接成本的補償可以彌補公益性科研機構經費短缺，保證科研機構的可持續發展。基礎設施、實驗儀器設備以及人力物力資源的支撐是科研活動正常開展的前提和保障。所以，首先應從思想上高度重視間接成本的核算與研究，積極探索適合我國科研事業發展的成本核算和成本補償機制。其次要明確間接成本的范圍內涵。科研間接成本的內涵明晰是科研成本核算的基礎，目前我國許多學者將作業成本法引入科研成本核算領域，根據成本動因進行成本歸集，這要求對成本的構成要素有明確的認識，否則會影響準確性。另外，間接經費的成本率要根據不同性質的項目或單位的實際需求來確定，不能僵化的使用固定的比率。例如管理費，可以參照美國的做法，利用專家評議或同行評議來獲得授權的比例。
（2）以人為本，重視人員費的預算。科研人員是科技創新的核心要素，也是科研單位提高可持續發展能力的關鍵所在。在科技計劃的執行過程中要建全科研人員收入機制，適度提高人員費用比例。首先，需要合理提高人員費在間接費用的列支比例，同時注意根據不同項目特點，區別性的測算人員費在項目經費中的比例。例如科研人力資源消耗比例較大的基礎性研究領域可適當提高人員相關費用的比例。其次，完善科研人員收入分配制度，拓寬科研人員收入中績效工資的來源渠道。取消原有科研管理經費中關于全額撥款事業單位的正式在編科研人員不能提取勞務費的規定，真正建立按勞取酬的機制。最后，在科研單位內部形成良好的績效導向。將“論文導向”“經費導向”轉向“科研成果轉化和產業化水平導向”，適當引入稅收政策和股利政策實現對科技創新的激勵。
（三）建立健全科研預算執行中的控制系統，完善預警機制，優化調整機制
（1）建立健全科研預算預警機制。預警機制實質是一種風險控制體系，要求明確認識科研活動的各個關鍵環節可能存在的風險并制定應對方案。科研經費管理的財務風險分為內部風險和外部風險，內部風險包括支付風險，核算風險和管理風險，關鍵的風險點有大額資金支付、大型設備采購、在途資金風險管理、預算與項目執行進度匹配情況等等；外部風險主要表現在外協經費流出，項目成果轉化成本核算，知識成本對外投資風險。在識別上述科研單位風險的基礎上，建議將企業先進的預警方法與科研機構業務特點結合，建立科研預算管理預警機制。我國科研經費來源眾多，科研機構性質不同，所以設計預警機制既要體現共性，也要為個性使用留有空間。預警機制設計可遵循以下原則：相關性—根據科研單位的發展規律和結構特點，選出能靈敏準確反映出科研單位風險發展變化的指標體系，賦予權重，設置合理的警戒值，為決策提供有價值的參考；預測性—財務危機預警系統可以預測科研單位財務狀況的發展趨勢和變化，找到內部薄弱環節，實施動態監控及動態調控，從動態中發現問題、解決問題，將問題解決在萌芽狀態；獨特性—財務危機預警系統必須根據不同類型科研單位財務的實際情況進行設計和實施，以便有效發揮其預警作用；信息化—完善科研經費管理系統的預警功能，根據不同項目經費預算制定每一期間的預警標準，經費支出達到該標準時系統自動對課題負責人及財務人員發出警告信息，并且預警后的項目支出會得到嚴格管控。
近年來，全面預算管理日益被我國企業，特別是被大型國有集團公司重視和實踐，并取得了一定效果。當然，從實踐情況看，還存在一些問題，如預算觀念模糊、預算控制不嚴謹、預算考核形同虛設等等，需要進一步加以完善。
一、推行全面預算管理的目的和意義
全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的先進管理經驗，是被實踐證明的一種企業實施戰略目標管理、加強內部控制、優化資源配置、創造經濟效益、提升管理水平的現代管理模式，這種管理模式已被發達國家的大中型企業普遍采用。作為一種重要的管理工具，我國有關法律法規明確要求國有獨資公司、國有大中型企業建立全面預算管理制度，將預算作為制定落實內部經濟責任制的依據，健全企業內部約束機制，提高財務管理水平。從國內外企業經驗來看，集團公司推行全面預算管理的主要目的和意義在于：
（一）規劃未來活動
全面預算管理是企業以戰略目標為基礎，以市場需求為導向，通過對內外部環境的預先思考，以預算的方式對企業未來整體經營規劃和經濟活動進行的總體安排。市場經濟越發達，市場風險就越高。企業的管理者不僅要關心當前的經營成果，而且要關注未來的發展前景，防范未來的經營風險。通過全面預算管理，有效地組織和協調企業的經營活動，使企業管理者能更好地理解企業的市場機會和威脅、自己的優勢和劣勢，預測可能出現的問題和經營決策的效果，使企業在遇到重大問題之前就能根據對未來的預測做出調整，以預算來防范和減少經營風險，以預算來推進企業戰略目標的實現。
（二）落實目標責任
實行全面預算管理的首要任務之一就是要劃分企業的經濟目標責任主體，明確他們的責、權、利。通過全面預算管理，將企業的戰略規劃分解為分企業年度經營目標，并將年度經營目標層層分解到各部門、各單位和各責任人，通過預算指標的分解和對預算執行過程、完成結果的全面追蹤和問效，實現責權利相結合，使企業年度經營目標的實現有了堅實、可行的基礎，也為企業出資者提供了一種強有力的資信保證。
（三）有效配置資源
企業的目標無限，資源有限，財務資源是企業最基本的資源。實行全面預算管理，可將企業的財務資源和非財務資源與業務活動有機結合起來，進行資源的有效配置和統籌運作，并對其運作實行監督、控制和考核。通過資源的整合和集中運作，有利于加強各部門、各單位的溝通與協調，強化成本管理，充分挖掘企業的內部潛力，節約支出，實現投入產出比的最大化。
（四）提供管理標準
全面預算管理不僅是企業經營決策的重要依據，也是企業管理控制的重要標準。一方面，全面預算管理通過整合企業財務信息和非財務信息，可對企業的各項作業提供有效的信息支持；另一方面，通過整合企業價值流，建立預算標準，對企業各部門及其員工的行動方案進行規范與控制，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依。同時，全面預算是企業業績評價的基礎，可以通過預算標準的優化，改善關鍵業績指標，推動責任業績評價，實現企業整體經營業績的提升。
二、集團公司全面預算管理與控制存在的問題
自20世紀20年代全面預算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產生之后，這一方法很快就成為大型現代工商企業的標準作業程序。隨著我國市場經濟體制的逐步確立，越來越多的集團公司開始借鑒國外經驗，摸索運用預算管理，實現集團公司對分子公司的內部控制，取得了一定成效。但由于集團公司對預算管理的理解具有片面性且缺乏處理實務的經驗，在預算執行過程中，暴露出不少問題。（一）預算管理的概念模糊，觀念滯后
預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。一個好的預算不是依據實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想像的數字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預測當預算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務的資產負債表、利潤表和現金流量表中，就是企業的全面預算管理體系；而且，由于財務預算貫穿于全面預算的始終，以致于很多人認為全面預算就是財務行為，是財務部門控制資金支出的計劃。因此，把預算管理歸為財務部門的事情。
（二）預算管理導向不明確
國外企業的預算管理具有以戰略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執行與過程控制、密切聯系市場動態等特點，但我國集團公司的預算管理導向不明確，重預算編制，輕預算執行和控制，結果出現兩張皮的現象。即：預算編制是一套數據，而預算執行是另一套數據，使預算喪失了它的權威性和約束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面預算就是集團公司總體規劃的具體化和數量化的說明。全面預算所表述的是一個理想中的經濟活動狀態，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預算所確定的目標，在預算批準后的實施過程中，還必須要建立有效的預算控制制度，以便實施有效的控制。但現實預算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預算控制制度，導致預算控制不力。
（四）與業績評價、激勵機制相脫節
預算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業績和薪酬提供了依據。預算管理既要注重過程，又要注重結果，而且要把預算的過程管理和結果管理與業績評價有機地結合起來，實現預算管理與業績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預算管理與業績評價相脫節，考核與獎懲相脫節，導致業績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我國集團公司全面預算管理與控制的對策
（一）樹立以戰略目標為導向的管理理念
全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程，是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標與非價值量指標對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為，沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算，也就難以提升企業的核心競爭力和價值；而沒有預算支撐的戰略是不具有操作性的、空洞的戰略。集團公司必須建立戰略研究機制，制定明確的長期戰略目標和短期戰略目標。全面預算要以戰略目標為導向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制與執行。全面預算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協調，促進合作與交流，保證預算管理與企業戰略目標的一致性及各部門、各環節和人員行為觀念的基本統一。
（二）實施有效的全面預算控制機制
預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，在預算執行過程中落實經營策略，強化管理、控制和約束。因此，要建立一套內部控制柜架來加強預算的控制。1.完善集團公司治理結構，加強企業文化建設。全面預算管理是在企業治理結構下界定出資者與經理層權、責、利關系的游戲規則之一，一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度為條件，以規范的法人治理結構為前提。因此，集團公司要不斷營造、優化有利于預算管理與控制的環境。否則，預算管理可能成為一紙空談。2.貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業各項生產經營活動的法則，一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，必須嚴格執行。在預算的執行過程中，不僅要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響，而且要按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，杜絕違規操作，保證預算的準確性和預算控制的有效性。3.確定預算控制的重點內容。預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，通過實施重點業務控制和現金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險。4.建立信息反饋系統。預算執行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執行的差異，企業需要在預算實際執行中不斷收集、分析信息，根據反饋信息作出相應的決策，從而保證對企業經營活動進行實時的調節和控制，保證預算目標的完成。5.建立預算管理的預警機制。全面預算管理的目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，樹立風險意識，將非正常業務活動和風險控制在萌芽狀態，減少企業不必要的損失。6.強化預算監督。預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，使內部審計與監督不應僅僅對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督，而且更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的過程進行審計和監督，強化事前預防和事中控制，使經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
將公司各類現金流量預算按管理單位職能進行劃分：電費資金流量管理單位為營銷部，作為A類為管理考核單位重點管控；工程資金流量管理單位為運維檢修部、營銷部等工程項目管理單位，作為B類管理考核單位著重管控；工資保險現金流量管理單位為人資部，作為C類管理考核單位加強管控；其他各項成本支出等資金流量管理單位為公司各職能單位，作為D類管理考核單位零失誤管控。按照管控單位明確責任主體，依據管控目標從上到下層層進行梳理，目標細化至每一崗位，建立“公司—歸口管理部門—預算單元-管理責任人”四級管理模式，明確管理責任、建立有效的考評體系，做到獎罰措施到位，加強現金流量預算的全面管控。
二、完善全員現金流量預算管理運行體系，強化過程控制
（一）全面推行現金流量預算目標管理
按照上文劃分的不同類管理單位，結合現金流量預算管理實際情況及存在的困難，制定各類現金流量預算管理的目標。對A類現金流量預算，直接影響公司整體預算準確性，但管控難度最大，公司對此類預算目標依據考核標準擬定；對B類現金流量，所占比重雖沒有A類大但是僅次于A類，結合實際管控狀況管控目標比考核標準略高；對C類現金流量預算，雖然比重與B類相當，部分月份比重比B類大，但預測與執行難度較B類簡單，對此類指標管控目標比B類更要嚴格；D類現金流量預算雖然比重很小，但也是其中一組成部分，此類預算預測難度最低，對此類現金流量預算管控目標要有效做到“零失誤”。
（二）劃小現金流量預算單元，明晰預算主體
按照現金流量預算管控責任主體細化不同的預算單元、針對各預算單元的生產經營業務，按照管理類別和不同的體系，將預算單元細化基層班組、具體專責。從而實現現金流量預算管控目標的細化分解，強化預算執行管理，有效做到責任人的責任落實，并可以有效的將獎懲考核與預算執行管控有機結合。
（三）強化重點現金流量預算的管理與控制
公司可以將各職能部門的專業管控人員納入到現金流量預算管理體系中，實現對重點現金流量預算的實時監控。對重點現金流量預算從預算申報、執行、完成統計、評價分析等過程的每一個環節，全部都作為現金流量預算的一個控制節點，并將每一管控節點的管控責任落實到具體的崗位，明確具體的人員，實現現金流量預算的全員、全方位、全過程控制。
三、建立全員現金流量預算分析體系，加強內部監督
（一）建立過程預警分析機制
公司財務作為現金流量預算整體歸口管理單位，在每月下旬對各單位申報現金流量預算進行統計，逐項統計各預算單元的完成情況，對偏差較大的及時預警提示，及時完成存在困難的預算，并與各預算單元責任單位溝通擬定相關的完善措施，有效保障各單元預算的完成。
（二）建立月度執行分析機制
按照“公司—歸口管理部門—預算單元-管理責任人”四級管理模式制定并下發月度預算完成分析模板，強化了對預算執行分析的指導作用。每月定期召開基層單位的現金流量預算執行分析會，對每月各單位的預算執行情況依偏差比率排名，對偏差較大的后三名單位著重分析。
（三）建立現金流量預算執行通報機制
建立現金流量預算執行通報制度，每季度對對各單位現金流量預算執行情況進行排名，并在公司內部辦公系統通報。通過排名、獎懲兌現，有效激勵、引導各單位提升現金流量預算準確性管理。同時，將現金流量預算準確性納入季度考核評價，促使全體員工“建標、對標、追標、創標”，提升爭先進位意識，確保現金流量預算管理目標的實現。
四、建立完善全員現金流量預算考核體系，提升責任主體積極性
（一）建立完善考評體系，形成有效的激勵約束機制
有效的獎勵可有大幅提升人員的工作積極性，從而提升工作效率降低工作失誤。為了充分發揮每一個責任主體的積極性和創造性，建立并不斷完善考核獎勵辦法，同時針對不同種類現金流量預算依據其比重、管理難易程度等區別獎勵，體現獎勵科學公平性。科學公平考評體系的建立可以在公司范圍內形成優勝劣汰，創先爭優的良性競爭機制。
（二）量化全員考核體系，切實提高考核質量
1.現金預算管理內容
寶鋼集團新預算管理體系內容包括損益、資本、現金流量和其他預算等四方面，將成本預算和資金預算作為預算管理體系的核心。成本預算以標準成本管理制度為基礎，形成銷售—成本—能力一體化。各部門充分發揮本部門管理優勢，全程控制能耗、成材率等重點指標，每月對各重點成本指標進行追蹤、分析，及時掌握指標情況，對異常情況及時處理，以保證成本費用符合標準規定。資金預算以現金收支兩條線為基礎，資金由公司統一調度、使用以降低財務風險。努力降低存貨占用，加速資金周轉，提高資金使用效率。
2.現金預算管理組織機構
寶鋼集團預算管理組織體系由三部分組成，即預算管理決策部門、預算管理職能部門與預算管理責任部門。預算管理決策部門由總經理、副總經理組成，負責預算管理制度的審批。預算管理職能部門由專業管理職責部門組成，負責預算編制工作。預算管理責任部門由各業務單位和職能部門組成，負責具體落實預算指標，并進行追蹤反饋。
3.現金預算管理流程
寶鋼集團現金預算管理流程分為四大階段：預算編制、預算執行、預算考核與分析、預算修正與改進。寶鋼集團現金預算編制采取雙向反復結合方式，公司確定生產經營總目標，預算綜合管理部門將目標分解到各個責任部門，然后各個責任部門根據本部門實際情況編報預算進行核算，預算綜合管理部門進行現金流量的綜合平衡和審核，最后由公司進行審批。預算執行過程進行全程控制，將目標的分解、落實、考核納入公司運營全程。預算考核改變了以前的考核激勵機制，強調價值貢獻的重要性，對各類預算進行分析并反饋預算執行結果，找出預算執行存在的問題，提出解決方案。流程的最后一步是對預算進行調整，以適應公司財務信息披露要求。
二、寶鋼現金預算管理模式特點
1.強調預算全體參與性
寶鋼集團現金預算管理體系需要全員參與，預算目標的實現依靠于每個部門的合作。預算目標被細分到每個部門，每個部門都有自己的角色并參與其中，全面的預算管理制度成為一個有效的激勵機制，將各部門組織起來，同時責任的明確也避免了部門之間的矛盾與沖突。
2.現金成為預算核心
寶鋼財務管理以現金為中心，踐行資金集中統一管理的指導思想。取消二級資金賬號，由公司統一調度。通過計算機電子結算系統，取代了傳統手工結算方式，動態監控資金狀況，方便集中管理和調度。合理使用資金，優化資金資源配置，將資金收入和支出控制在預算目標之內。
3.資金高度集中“，零余額”管理
在結算中心推行“自動劃款零余額管理”，財務中心集中管理銀行賬戶，統一銀行收支業務，確保資金高度集中，降低資金沉淀量，防止資金不合理試用和挪用。
4.重視控制應收賬款風險
寶鋼集團采取預收貨款，定期核對應收賬，重視追蹤客戶財務狀況等措施嚴密控制應收賬款風險，提高貨款回籠以保證充足的現金流量。建立信用檔案并對客戶信用進行評級，防止信用風險。
三、寶鋼現金預算管理模式帶來的啟示
1.樹立正確的現金預算管理理念
現金預算管理體系緊緊聯系公司日常管理，貫穿采購、生產和銷售等各個環節，需要全員參與和重視。公司高層需要提高對現金預算管理體系的重視，充分認識現金預算管理在企業控制職能、決策管理職能和價值增值職能的作用，高層的重視能夠有效增強預算管理的權威性，正確處理各部門之間的利益關系，號召全員參與。將現金預算管理理念在預算執行部門員工中進行普及，讓每位員工充分認識到現金預算管理能有效利用企業各類資源，提高企業運行質量和企業價值的優點。激勵各部門參與現金預算管理的積極性，以真正達到預算管理的目的。
2.建立合理的現金預算管理流程
寶鋼的現金預算管理流程通過預算的編制、執行、考核與分析、修正與改進，將預算管理從上至下，層層落實。四個環節對預算全過程的權力與責任進行清晰界定。由公司董事會確定預算管理總目標，預算管理辦公室將預算目標自上而下分解到各個責任部門。各個責任部門編制本部門預算草案并報預算管理部門審核，預算管理部門將各預算草案進行平衡匯總形成總預算草案。“自上而下，自下而上”的雙線反復程序，不僅可以將總目標清楚得分解到各個責任部門，各個責任部門根據自身情況編制相應的現金預算并上報、審核，又可以動態調整現金預算管理，使其更為合理，更貼合部門實際。
3.使用科學的現金預算管理體系編制方法
在現金預算管理工作中，預算編制不合理是常見問題之一。在企業預算管理編制中，一方面要保證預算管理的全面性，另一方面也要對預算管理細節進行詳細落實。再組織專業人員對預算管理體系進行審核，保證管理決策科學、合理。各部門合理分工，財務部門根據支出重要程度，調度未來時期的現金流量，銷售部門、生產部門對銷售收入預算和產品成本預算進行改進。根據企業自身情況，選擇合適的預算管理體系編制方法。預算管理體系編制方法主要有彈性預算、零基預算等。最后，在預算中重視對現金流量的合理判斷，防止企業出現資金鏈斷裂。
4.建立嚴格、有效的績效考評體系
1.設置流程圖。通過流程建立預算管理機制，在工作中，盡量避免發生“根據實際需要批準后據實報銷的事項出現”，預算的編制過程是自上而下、自下而上的循環。
2.圍繞宏觀目標———收入和利潤，編制財務收支預算、資本支出預算，確定財務預算在計劃指標體系中的重要位置。醫院設立有預算委員會（簡稱院辦公會），其成員由院長、分管領導、財務科長和各職能部門的負責人組成，讓各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位與作用，知道在計劃期內應該做些什么工作，從而使醫院的各項工作得以有秩序、有計劃地進行。在操作中，需要綜合考慮通貨膨脹、新增業務、管理創新、物價、各家銀行對事業法人客戶信用等級評價要求（如醫院自身積累收支結余能力強，可憑借自身實力和信譽獲得多家銀行授信）等多種因素的基礎上測算醫院預期收入、預計費用、目標利潤，然后進行收入、費用指標的分解。費用由職能部門根據本部門的實際情況申報初步預算交財務科匯總，與此同時，財務負責人要根據近三年的收支情況按零基預算進行測算，采取定額和比率兩種辦法做好準備工作，作為下一步交院辦會與職能科室長進行預算指標數據認定的依據，院辦會對財務匯總的初步預算進行討論和調整，并將討論意見反饋給各職能部門，如此往復，最后找到實現目標利潤的合理組合。實際工作中，因單位人員、條件所限，財務部門往往擔負著多項職責，最主要的一項是起著水平貫通、銜接斷層的協調作用，一個部門的計劃對全院來說不一定是最合適的，從顧全大局出發，財務要提出合理的建議進行調整，對資金進行合理分配。
3.圍繞實現財務預算，落實綜合質量考評制度。預算與控制密不可分。預算的編制既是一個計劃過程，同時也是確定控制標準的過程，而預算的執行過程也就是根據預算對實際經營活動進行控制的過程。這樣控制就有標準，考核就有依據。為了避免考核走過場和流于形式，避免那種考核文件及項目繁多，操作困難的現象，可將職能分工內容統一納入預算的考核范圍，以提高財務的控制和約束能力。在預算的執行過程中和執行之后，還要考核預算的執行情況，各職能科室負責人要及時發現問題，每季度末要對季度執行情況有書面材料交財務科，對預算執行的正負差異分析主客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策。在實際操作中還要注意以下問題：第一，經費指標要按計劃開支，一般前三個季度不辦理追加，在第四季度綜合考慮，職能部門自己管理的費用可調節使用；第二，遵守原則：一般下半年預算不超過總預算的55%，即55%原則，每年度最后三個月每個月使用預算最多不超出總預算的10%，即10%原則。通過多年的運行，本人認為醫院要本著“量入為出，量力而行”的原則，統籌安排預算內外資金，爭取做到有預算不超支，無預算不開支，只有這樣，才能力爭指標控制在預算之內。
4.圍繞財務預算，定期開展經濟活動分析。醫院每季度要召開全院經濟活動分析會，財務科、核算辦、策劃科分別從不同角度對醫院經營狀況進行剖析，與會各業務科室主任結合本科室情況、對醫院發展等獻計獻策。應以資產負債表、收入費用總表及現金流量表等財務報表中的會計金額，運用各種分析工具與技法，常用的有比率分析、趨勢圖、比較分析等方法，分析與判斷醫院經營的成果與財務狀況。以直觀的數據表達醫院經營財務問題之所在，以評判醫院經營管理之優劣，探討醫院改善或發展的重點方向。根據管理的需要，應分別利用業務收入（按權責發生制核算的毛收入）、與按現金收入（按收付實現制統計的收入）編制盈虧分析圖，通過兩幅盈虧分析圖的比較，可以更清楚地反映出醫院創造凈現金流量的能力，更清晰地揭示醫院資產的流動性和財務狀況。讓領導及員工清楚知道，對一個健康的正在成長的醫院來說，經營活動現金流量應為正數，如果經營活動取得的現金收入尚不能滿足投資的需要，其資金缺口就要依賴籌資活動獲得外部融資，而債務最終是要依靠創造的現金收入的凈值償還的，借新還舊是短期行為，不是良性循環，不是可持續發展的經營策略。醫院財務預算在執行過程中的支付能力也是根據實際收到的現金收入來安排的，現金流量分析對信息使用者來說顯得尤為重要。在預算的執行過程中，要讓更多員工參與到科室成本管理的過程中，要珍惜每一滴水每一度電每一份資源，以更加理性的方式和態度提升管理效益，只有不斷增強節約意識，每個人都來為醫院更好的發展環境改變一些、貢獻一點，醫院美好的夢想才能實現。
二、預算管理在醫院管理中的作用
財務預算是醫院開展財務工作的前提和條件，財務預算的編制，不僅明確了財務收支的范圍和目標，而且也為財務計劃執行、財務分析、財務監督提供了依據。以目標利潤為導向的醫院預算管理所發揮的作用主要體現在以下幾方面：
1.財務預算與控制是管理科學化的有效工具，它使每一個管理環節數據化。正如麥當勞總裁弗雷德•特納所說的“我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們缺乏對細節的深層關注”。中國決不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；決不缺少各類規章制度，缺少的是對規章條款不折不扣的執行。因此，醫院的經濟通過預測、決策、計劃、控制、計算、分析、考核和評估等一系列管理工作，提升了醫院整體管理水平和執行力，使醫院的管理工作程序化、數據化。
2.財務預算與控制可以使各部門的經濟活動協調一致，并正確評價各部門的工作業績。在醫院的預算管理中，通過預算指標的分解，層層傳遞壓力，計劃目標進一步明確化、具體化，同時，這些指標成為員工在特定期間的具體目標，有助于院領導、各級主管在更大程度上對醫院所面臨的問題達成共識，為采取統一行動創造條件，有助于各部門和經營環節通過正式渠道加強內部溝通并互相協調，從整個醫院系統的角度緊密配合，取得最大的經濟效益。
3.醫院管理方式由直接管理轉向間接管理，控制工作進一步加強。預算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的分解，將工作細分，對預算執行情況進行考評，這樣通過對目標利潤的控制實現了對醫院全面管理的方式由直接管理變為間接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。
4.預算管理的應用加強了財務管理的功能，促進了管理觀念的轉變。醫院在預算管理的指導下，全部經營活動得到公開，資金的流動過程都是在公開、受控的狀態下進行，財務管理的對象也從財務部門延伸到醫院的各個角落，財務管理的職能也從核算型向管理型轉變，有助于財務工作人員實現職業生涯的升華———從核算、理財、監控、到戰略管理的提升，達到了提高財務管理水平的目的。
5.預算管理有利于醫院深化改革，積極參與市場競爭。現代社會是市場經濟社會，醫院能夠跟得上市場的變化，就能夠生存，否則將被淘汰。市場化的進程在加快，醫院改革的步伐也必須跟上，快速接受和反映市場信息，根據市場的變化制定經營策略、方針政策，以達到建立一個自我約束、自我激勵、自我發展和自我完善的現代醫院。
