發布時間：2023-03-13 11:14:16
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的員工個人發展計劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
當經營者將所有目光都投射在業績、收益、支出、利潤等復雜的數字關系網中時，往往忽略了這些數字背后，給予這些數字意義的員工們。他們用時間、精力、創意等形成合力，才有了公司的發展與企業的進步。
所以，在已經經營了210多年的跨國企業杜邦公司，他們的人力資源管理者認為，“在杜邦，人才是最寶貴的財富”。這大概也是進入第三個百年，杜邦公司對于人才管理的最大感悟。原杜邦中國人力資源總監，現杜邦鈦白科技全球人力資源負責人劉文華先生表示：“公司的持續發展和成功的關鍵之一在于人才的培養和后繼儲備。” 而對于這種延續性的人才管理方式，劉文華先生給出的關鍵詞是“尊重”與“健康”。
與其他公司相比，杜邦有著獨到的人才理念，“尊重每一個人、尊重其獨特性，及公平對待每一個人”充分體現在杜邦的企業生產和經營中。
早在1904年，杜邦公司就制定了第一套養老金計劃和員工福利標準，同時它還是世界上最早實施員工醫療計劃、輔導計劃、種族尊重和性別平等計劃的公司之一。
此外，杜邦還擁有很多員工的培養和發展計劃。企業會在充分了解員工長處、興趣的基礎上，通過確定能力模式、分析發展需求，針對不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工制訂具有針對性的個人發展計劃和職業生涯設計。為此，杜邦公司制定了“定向發展”、“接班人計劃”、“海外拓展”和“專業發展”等，使各類人才都有機會脫穎而出。同時，為了加速實施本土化人才發展計劃，杜邦還設立了“應屆畢業生培養項目”和“高管發展計劃”，為員工創造了一個平等、正直、有自豪感的工作環境。
杜邦對于尊重的詮釋，不僅僅體現在這些員工培訓計劃上面。多年來一直致力于培養健康、有能力的職業人，杜邦對于人才管理的重點還體現在以下幾個方面：
高標準的職業道德操守
在杜邦，所有的員工都必須遵循高水準的職業道德操守。《杜邦商業行為指南》中明確指出：公司的宗旨是員工要以高度的責任心在世界各地從事商務活動，成為受尊敬的公司公民。員工必須堅持不懈地在全球商務關系中遵循公司道德標準，在此基礎上取得成功。
這一手冊對員工的責任、與客戶和供應商的關系、利益沖突、資產的保護和使用以及尊重個人的多樣化等方面作出了明確的規定，是每一個杜邦員工入職時必須經歷的培訓和考試內容之一。
自主的個人發展空間
杜邦的人才培養和成長的模式，能夠根據員工自身的情況提供可適性的發展。公司通過確定能力模式、分析發展需求，針對不同崗位、不同層次、不同階段和不同需要的員工指定定期的定向發展計劃，幫助員工正確定義自身的固有優勢，面對自身的發展障礙，并對發展和培訓計劃的切實實施進行全程跟蹤，對質量、進度和成效進行階段性的回顧和總結。
除此之外，杜邦對人員的可塑性及發展潛力也會進行四個象限的測評，同時對于某些關鍵崗位，公司更高瞻遠矚地培育和尋求層層的接班梯隊。
定向發展計劃的好處在于，員工能夠自主地對自己未來的職業發展方向做出規劃，而有經驗的主管能夠幫助下屬對自身的長處和缺點做出客觀的評價，以此來幫助員工更好地實現其自身設定的發展計劃。因此，在杜邦，員工對于個人的職業發展擁有更大的自主權。
廣泛的發展平臺
作為一家科學企業，杜邦公司的業務遍及全球90多個國家和地區，農業與食品、樓宇與建筑、通訊和交通、能源與生物應用科技等眾多領域。如此廣泛的業務領域，也為杜邦員工提供了一個十分開放的發展平臺，使得員工有更多的機會在不同領域發展，尋找到十分適合自己的職業發展道路。那些工作了十多年的老員工，在公司內部就實現了自身的職業發展，自然對公司具有非常高的忠誠度。
濃厚的學習氛圍和導師文化
經過29年的努力，杜邦已在中國建立了50余家獨資及合資企業，擁有員工約7500人，資源十分豐富。于是，上海分公司的一些熱心員工率先在人力資源發展部門的支持下成立了杜邦學習委員會（DuPont Learning Committee），希望能夠在正規的職業培訓之外，給更多的員工提供資源共享的機會。學習委員會安排的課程與人力資源發展部門的培訓形成錯位定位，目前提供一些與職業發展相關程度不高，但卻非常實用、受歡迎的課程。
除此之外，杜邦具有濃厚的導師文化。每一位杜邦的老員工，尤其是高層管理者，都非常樂于幫助普通員工，將提攜普通員工成長和進步視為己任。同時，主管對下屬的指導也作為其績效考察的一個重要方面。
杜邦關于“尊重”的人才理念，其實更深層次地體現了杜邦公司“注重安全與健康、保護環境、遵循高水準的職業道德操守、尊重他人和平等待人”的核心價值觀。杜邦始終致力于利用科學創造可持續的解決方案，讓全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康。而對于“健康”的理解，劉文華先生介紹說，杜邦創新地把它定義為工作與生活的平衡與多元化，因而，公司不僅在營造工作環境和氛圍中時以安全和健康為準則，更人性化地將“健康”的理念拓展到公司員工的職業與人生發展當中。
安全與健康是杜邦公司的核心價值觀之一，人力資源管理圍繞著企業文化展開，無疑擁有肥沃的土壤和豐厚的積淀。劉文華先生解釋：“一個健康的企業，為員工提供良好的發展平臺和成長空間，激勵員工積極地作出貢獻，從而促進企業的健康發展。”杜邦公司之所以在中國具有突出的人才穩定性，首先在于企業營造了良好的工作氛圍，員工始終處于一種健康、平等、有序的工作環境中，這就為員工個人能力的發揮提供了基本的條件；其次，公司完善的培訓體系和評價機制，再加上人性化的定向發展計劃，使得員工有機會對自己的職業發展做出規劃，并能得到有經驗的上級主管的客觀評價與指導，從而更加明確自身的發展方向；最后，杜邦創新的“健康”理念，強調工作與生活的平衡，充分體現了公司在人力資源管理中人性化的一面。
一、項目背景介紹
現有體制下，員工職業發展通道較為單一，職業發展通常以崗位晉升為主，常出現“千軍萬馬擠獨木橋”的現象，大多數的員工在發展過程中遇到職業發展的“天花板”。由于職業發展的需求得不到滿足，嚴重影響了員工工作的積極性和創造性，在企業內部無法形成看業績、比能力的良好氛圍，大大影響人力資源的使用效率。鑒于此，嘉興電力局著手建立員工職業生涯管理體系。
二、項目實施過程
1.體系設計階段。設計能級認證體系，并向員工推廣職業生涯理念。通過建立職業生涯發展路徑，讓員工看到與企業共同發展的希望，讓每個員工都“有盼頭”；通過制定企業對員工不同職業發展階段的能力要求，提出讓員工明確能力提升和職業發展的目標，讓每個“有盼頭”的員工“有目標”；通過建立職業生涯能級認證體系和員工個人發展計劃，讓員工能力提升和職業發展有保障，讓每個“有目標”的員工發展“有保障”。
2.實施驗證階段。第一，驗證成果，完善體系。驗證體系設計階段的成果，進一步完善職業生涯管理體系。第二，積累經驗，形成模式。通過試運行，積累經驗，形成一套可復制的認證推廣模式。第三，制定制度，提供思路。制定職業生涯管理制度，為實現現代化人力資源閉環管理提供思路。
3.業務完善和系統開發階段。第一，業務完善方面。制定了市級供電企業崗位圖譜，建立管理、專業支持、規劃、建設、電網運行維護、營銷6個族群，族群又細分為27個序列和73個專業。每個專業劃為1～9級，幫組每個員工找到準確定位；確定了職業生涯實施的總體流程，明確其核心環節能級認證具體步驟；編寫了電網運行與維護族群和營銷族群共計26個專業的能力模型和認證標準，為員工的能力發展提供了刻度尺和指南，更加具體有效地量化工員工實際能力；繪制了電網運行與維護族群和營銷族群員工的縱向和橫向發展路徑，進一步明確能力提升和職業發展的目標。第二，系統開發方面。開發設計了職業生涯管理系統，將能級認證申報、評審，個人發展計劃制定等職業生涯業務流程信息化、規范化；構建了全局、部門、班組三級能級認證機構，搭建了能級認證的基本管理框架。將所有員工的能級認證納入三類流程，實施分級管理和控制；建立項目經驗庫和業績成果庫，為能級認證、人員調配、人才選拔工作提供基礎數據。
三、職業生涯管理體系介紹
職業生涯管理體系是一個員工個人職業發展和企業戰略目標實現相結合的過程。企業通過崗位圖譜、認證標準、能力模型的制定、職業發展路徑的規劃、能力提升平臺和機遇的提供、能級認證的組織實施、職業生涯管理系統的建設，為員工指明發展路徑與階梯。在企業的制定的框架下，員工根據自身實際情況完成能級申報、參加能力評審、確定發展目標、制定個人發展計劃等環節，主動納入職業生涯管理體系，將個人職業生涯與企業發展緊密結合。
能級認證過程作為職業生涯管理體系的核心環節，以事實評價法為核心理念，分能級申報、能力評審、結果反饋、計劃制定、業績歸檔幾個階段完成企業對員工能力等級的考核評定。
1.能級申報階段。企業繪制完整的崗位圖譜，將所有崗位分為管理、專業支持、規劃、建設、電網運行維護、營銷6個族群，族群又細分為27個序列和73個專業，每個專業劃為1～9級，為每個員工找到準確定位；制定了1～9級的能級認證標準，編寫了電網運行與維護族群和營銷族群共計26個專業的能力模型和認證標準，更加具體有效地量化工員工實際能力，編制過程中選擇實際工作中需要的、可衡量的、能描述的能力、知識和技能通過合并整理形成最終的能力模型，能力模型的編制完成為事實評價法的順利實施提供了依據。并將這些能力分成指導下應用、獨立應用、精通與技能權威四個層級分級描述。依照能力模型，設定勝任崗位圖譜上各崗位必須達到的能力標準，澄清崗位應展現的行為；建立員工項目經驗庫，搜集員工工作經驗和經歷，為實施事實評價法提供基礎數據。員工則根據企業提供的工具、標準和數據，結合自身工作業績，填寫申報材料，完成參加能力評審的各項準備工作。
2.能力評審階段。如何客觀、公正地衡量和評價員工的能力是職業生涯發展體系的核心環節。職業生涯管理體系結合企業的具體情況，并借鑒了先進的企業能力管理經驗，采用事實評價法實現對員工能力的量化評價，解決了傳統員工能力評價方法的主觀性和隨意性問題，使整個能力評估過程客觀、公平、公正、規范和透明。能力評審分材料評審和現場能力評審兩個步驟，分不同等級、專業成立若干能級認證組，以能力模型和認證標準為依據，以員工申報材料和現場能力表現為對象，以現場技術問答、仿真機測試、筆試、個人述職、無領導小組討論、辯論等現場環節為主要手段，實施材料評審和現場能力評審。
3.結果反饋階段。員工根據企業反饋的能級認證結果和推薦的職業發展路徑，參考崗位圖譜、能力模型等，確定個人職業發展目標。員工除在本專業選擇縱向發展通道外，還可根據個人能力狀況和興趣，選擇橫向發展路徑，拓寬職業生涯道路。
4.計劃制定階段。員工根據企業反饋的認證結果，認知自身能力水平，對照能力模型和認證標準，充分了解和職業發展目標間的能力差距，查詢出需重點發展的能力項，并有針對性地制定詳細的學習與發展計劃。企業匯總分析員工的發展計劃后，有針對性地提供培訓、輪崗等支持平臺和機遇。
5.業績歸檔階段。能級認證結果歸檔后，員工可實時查詢，以檢查發展計劃的實施效果。企業在各級人才選拔、公開競聘、培訓計劃的制定和實施、技能競賽等方面也具備了有力的數據保障，使企業充分了解員工在工作崗位上的長期表現，避免了采用筆試或面試選用人才時的隨機性和偏差性。
四、成果及運用
2012年，嘉興電力局組織了八個直屬單位462名員工參加能級認證，共409名員工通過認證，通過率達88.53%，其中2級1人，4級8人，5級60人，6級81人，七級129人，8級100人，9級46人。通過本次能級認證的開展，建立了首批員工業績數據，為今后的人力資源工作提供了堅強保障。職業生涯管理體系中，對于員工能級認證結果的進一步深化應用主要有如下幾個設想：
1.與企業管理、技術、技能通道的人才選拔相結合。建立職業生涯等級與人才能級之間的關系，打通由普通員工向企業人才邁進的通道。
2.與管理人員選拔、競聘相結合。通過能力項查詢分析功能，查詢與某個崗位要求能級的匹配度在設定范圍內的所有員工，并作為管理人才競聘中是否錄用的指標之一。
3.與培訓信息征集和業務實施相結合。利用員工認證結果分析功能，查詢員工能級認證通過情況，并有針對性地設置“拔優”和“補差”等培訓課程。
職業發展管理的典型理論有職業選擇理論、職業通道理論等。代表性職業選擇理論包括了帕森斯“職業———人匹配理論”、佛隆“擇業動機理論”和霍蘭德“職業性向理論”。帕森斯的理論（FrankParson，1909）“職業———人匹配理論”以員工主客觀條件和社會職業需求為基礎，將主客觀條件與社會職業崗位相匹配來選擇職業的理論。美國心理學家佛隆（VictorVroom，1964）的“擇業動機理論”認為擇業動機強度與個體對一定目標重要性的主觀評價和期望值成正相關。美國心理學家約翰•霍蘭德（HollandD.，1959）的“職業性向理論”認為一個人的職業興趣會極大影響職業的適宜度，職業性向（包括價值觀、動機和需要等）是決定一個人選擇何種職業的重要因素。職業發展通道表現為橫向職業發展、縱向職業發展及網狀職業發展等三種典型類型。橫向通道設計是指員工在同級管理層次或在同類技術、技能等級上不同崗位或不同工種之間的變動通道；縱向職業發展通道設計是對員工在管理等級序列、技術層級和薪酬層次上而變動次序的設計；網狀職業發展通道包括縱向的職業發展序列和一系列橫向的機會，所產生的職業發展通道是呈網狀分布的，其員工職業發展方向表現為多元化、多樣性，復雜程度更高。因此，“職業發展管理”指員工在選擇職業和職位變動的過程中，企業依據企業發展狀況和員工特征所實施的、幫助員工制定職業計劃、改善工作環境及追求職業發展的一系列管理活動，旨在開發員工潛力，實現組織目標并使員工達成自我實現的目的。作為企業的一種長期的、復雜的、動態的管理過程，職業發展管理將貫穿于員工擇業、職業晉升和企業發展的全過程。
二、主體性理念
向死而生的此在賦予其生命以意義與價值，這種意義和價值就源于人的社會化實踐中所體現出的主體的精神超越性上，“人是在自身中超越于一切生命及其價值，即整個自然之上的生物。人是這樣一種生物，其心理已從生命的依從升華和解放為‘精神’”。卡西爾認為“人性并不是實體性的東西，而是人自我塑造的一種過程：真正的人性無非就是人的無限的創造性過程”。這種精神的無限創造過程即是人在自我與環境互動的實踐活動中所表現的主觀性、自主性、能動性和創造性。具體而言，“主體性”具有多重內涵：第一，從哲學上看，主體性是自由意志和自我意識的結合；第二，從主體能動性上看，主體性表現在主體通過社會化過程中內化的“客我”與自我主觀感受的“主我”相互影響下的自由選擇；第三，從價值指向上看，主體性表現在自我意識生成過程中形成的價值判斷對當下社會化行為的價值判斷。因此，哲學角度的“主體性”實際上就是具有知、情、意的個體在社會過程中自我意識的建構和自我價值的實現過程。主體的職業發展作為一種社會化活動，也必然使得主體在為組織貢獻自己知識和技能的過程中實現自身價值。
三、管理新思維：自我管理
主體性理論折射于管理學領域，就內在地表現為個體的自我管理、授權管理等形式。自我管理作為知識經濟時代管理新思維，是以人的主體性為人性基礎的，是個體自我完善的內在需要，對于實現人的主體價值具有重要意義。知識經濟時代的自我管理，本質上是一種柔性管理和去中心化的管理。傳統的剛性管理是以“規章制度為中心”，依靠的是組織制度和職責權力，組織內管理者的主要作用在于命令、監督和控制。而柔性化管理使員工能夠進行自我管理，它“以人為中心”，建立在員工對組織文化、規章制度的自我內化的基礎上，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。傳統的管理以權力等級的制度來實現效率的目的，而自我管理強調去中心化、組織扁平化以實現個體主動性、能動性和創造性的發揮。因而，在如今的知識經濟時代，自我管理主要適用于追求高層次需求的知識型員工，他們從被管理者的角色轉換為管理者的角色，從而將其自身的價值實現與組織目標融為一體、互為依托。因此，自我管理是指具有主體意識的個人，在正確認識和評價自我能力和自我發展目標的基礎上，結合組織目標而自我約束、自我設計、自我完善，可以看出，自我管理是管理本質的真正回歸。
四、基于主體性的員工職業發展管理模式
基于主體性的員工職業發展管理模式是以員工自我管理為核心，以組織制度管理、協作及服務式管理為輔助，并結合組織外部環境、內部環境要求，謀求組織利益和個人利益共贏的模式。有效的職業發展管理模式需要滿足兩個層面的要求：首先，員工層面上，基于主體性的職業發展管理模式以員工自我管理方式為核心，倡導員工以自我約束、自我激勵、自我學習和自我超越為導向，進行自我價值實現的路徑選擇。具體而言，自我管理的實現機制包括如下：其一，自我管理首先是自我內心程序的一種構建和優化，通過自我信念和組織遠景的結合，建立自我和諧的心靈程序，是個人融入組織的前提；其二、通過內化組織文化所形成的慣習以實現在交往實踐中與組織其他成員的協作溝通，和諧的人際管理是實現自我管理的必要條件；其三，自我管理需要以信任為倫理基礎，員工與員工之間的信任、員工與管理者之間的信任以及員工與組織之間的信任等等。充分信任有利于形成寬松、自由的組織氛圍，為自我管理提供良好環境和一定的心理基礎；其四，自我管理還需要員工進行持續化的自我學習、自我改進的自我完善過程，既是以提升工作績效為目標，也是以實現個人發展為目標，只有建立在不斷進步上的自我管理，才能獲得組織認可和個人持續發展。其次，組織層面上，基于主體性的職業發展管理模式，要求組織為員工職業發展的自我管理提供有效的支持，創造良好的環境。這主要體現在如下幾個方面：第一，為員工職業生涯規劃及職業發展提供指導方向和原則。第二，開展具體的職業發展管理工作，例如工作分析、崗位設置及薪酬制度設計等等。第三，以心理契約管理強化員工與組織關系。第四，構建以員工導向為核心的組織文化氛圍，支持員工自我管理活動。第五，為不同類型員工的職業發展設計平等的發展平臺和不同的發展通道。因此，從組織和員工角度出發，構建了基于主體性的職業發展管理模式，既體現了員工主體性的價值取向，也同樣適應了組織人本管理的經營理念。理論上避免了發展系統理論和社會認知理論可操行弱的缺點，并有利于管理思維及管理模式的創新，實踐上有利于為員工的職業發展和職業生涯活動提供切實可行的措施。
五、天津諾維信的職業發展管理實踐
1.諾維信人力資源管理特色。諾維信集團（Novozym-es）是全球最大的工業酶制劑和工業微生物制劑生產商，天津諾維信主要從事食品級、工業級的酶制劑研發、生產和銷售的專業性高新技術企業。其人力資源管理的基本狀況及管理特色體現如下：致力于組建一支多元化的員工隊伍，并給予員工平等發展機會；提供結合當地現實情況的全球性機會平等；對員工職業發展進行信息跟蹤；提供員工反映問題的申訴程序和渠道；尊重員工的人權問題，遵循人權基本原則。
2.員工視角：如何實施自我職業管理。諾維信公司開發了一套系統，在保證員工能力滿足業務目標需求的同時，兼顧員工的個人發展需求。公司的所有職員都有個人發展計劃，其中明確指出員工的職業發展方向以及實現目標所需具備的能力。因此，個人發展計劃是諾維信員工職業發展的根本驅動力。具體而言，員工職業發展計劃包括如下幾個步驟：
（1）能力評估（StrengthsAssessment）。在諾維信，每一個員工在進入組織之前，需要提交對個人優缺點的自我評定報告，報告內容主要從學歷、性格、價值觀、職業技能、實踐經歷以及個人缺點等方面進行全面的自我評定。同時，結合職業意愿和崗位選擇需求，員工與組織協調確定入職后的工作職責及內容。
（2）趨勢/未來設想（Trends/FutureStory）。諾維信的員工不僅需要了解未來趨勢的可能變化，還需要深入分析這些趨勢對諾維信事業發展、對部門發展和個人職業發展的影響深度和強度，以便于員工樹立科學的職業發展計劃。
（3）現實職業的發展意愿（DevelopmentNeedsinCur-rentJobrole）。一方面，員工結合個人職業能力分析，分析自身是否達到了崗位職責的能力要求，謀求個人與崗位之間的相互匹配；另一方面，員工結合未來職業發展趨勢分析，描述個人對現實崗位的提升意愿和發展期望，以便于組織幫助員工職業發展設計路徑，并提供支持條件。
（4）未來職位或發展需求（FutureJobroles&Develop-mentNeeds）。分析個人能力與未來職業要求之間的差距。在這里需要回答如下幾個問題：其一，未來的趨勢變化將對職業發展帶來怎樣的影響，即員工職業發展的組織外部環境發生了哪些變化？其二，組織對未來相關崗位提出了哪些要求，即員工職業發展的組織內部環境發生了哪些變化？其三，個人職業能力與未來相關崗位的要求是否相匹配，哪些方面還需要改進？以此為基礎，員工向組織客觀地表達個人對未來職業的發展意愿和需求。
（5）職業發展戰略（DevelopmentStrategy）。一般而言，職業發展戰略需要包括如下幾個內容：第一，個人職業發展的目標，并確保目標設置的明確性、衡量性、可實現性、相關性和時間性（SMART原則）；第二，個人職業發展目標的實施路徑及里程碑活動，界定實現這些目標需要的關鍵活動；第三，為實現個人職業發展目標所設置的短期、中期及長期執行計劃，并確定各個計劃實施的時間期限。
（6）職業發展活動短期計劃（DevelopmentActionPlan-ning-ShortTerm）。作為職業發展戰略的一部分，短期職業發展計劃是描述員工1年~2年之內的職業發展活動，它對員工的活動目標具有較詳細的規定。
（7）職業發展活動中長期計劃（DevelopmentActionPl-anning-MidandLongTerm）。為支持職業發展的持續性和長遠性，員工需要為職業發展活動設置中長期活動計劃。其中，中期計劃是指2年~3年計劃，長期計劃是指4年以上活動計劃。這些計劃描述了員工的未來職業期望和較長時期的行動方向，對職業發展目標的實現具有指導作用。
（8）工作與家庭的平衡（Worklifebalance）。員工需要考慮的是如何平衡組織工作與私人生活、家庭之間的關系，尤其是當兩者發生沖突時，如何確定兩者之間的優先級。為解決這個問題，一方面，員工需要及早向組織表達個人的意愿，確保員工關于家庭方面的需求得到公司的理解和支持；另一方面，員工需要積極與公司管理者進行協商，以相互協助的方式解決利益沖突，謀求雙贏。此外，諾維信員工為實現職業發展計劃，還進行了終身性學習活動，例如，參加企業組織的培訓活動，學習其他員工的工作經驗，向組織管理者尋求指導和幫助，等等。
3.組織視角：如何協助員工職業發展。
（1）設立員工職業發展通道。公司根據員工不同的職業發展意愿，為不同員工設計了不同發展途徑，即三階梯職業發展模式：一是管理型職業發展通道：該職業發展模式是指員工向組織管理階層發展的職業發展路徑；二是技術型職業發展通道：該職業發展模式是指員工向專業技術扎實、經驗豐富的技術專家發展的職業發展路徑；三是項目經理型職業發展通道：該職業發展模式是指員工向項目的組織者、管理者和指導者發展的職業發展路徑。
（2）組織愿景引導。諾維信以“我們憧憬著未來生物解決方案將在更繁榮的經濟、更清潔的環境和更美好的生活之間創造必要的平衡”作為組織愿景，向社會、利益相關者和公司職員宣傳一種環保、健康和積極的發展方向和組織責任。在員工職業發展的前期，諾維信非常重視對員工進行公司理念、公司價值觀念及公司愿景的宣導，以便員工在了解公司歷史的基礎上，增強對組織的歸屬感和榮譽感。此外，諾維信以組織愿景指導員工職業選擇及職業規劃活動，讓員工將個人發展目標與組織發展目標相互結合，將公司價值觀念轉化為個人行為導向，并在公司發展過程中獲得自我價值實現。
（3）組織文化支持。諾維信致力于構建開放性、多元化及以人為本的組織文化，在公司范圍內形成支持自我管理的文化氛圍。因此，公司將組織文化體系作為支持職業發展管理的重要環節。在員工入職之前，以價值觀念為標準選擇合適的職員，并對員工進行個人性格測試，以匹配于公司相關職業的要求；在員工組織化過程中，一方面向員工宣貫公司文化的內涵，以使員工行為更加接近組織要求，另一方面積極為員工職業發展活動提供開放、積極的文化氛圍，支持員工的自我管理活動；在員工職業提升過程中，公司不僅考察員工的職業能力、工作業績、人際關系等內容，也對員工的發展潛力和價值理念進行考察，以確保能與組織目標和公司文化向適應。
（4）組織制度保障。公司在活力、激情、開放和科學的基礎上運營，并致力于創建一個健康、安全并富有挑戰的工作環境。諾維信不斷完善組織制度以支持員工的積極參與行為和自我管理活動。例如，公司規定項目團隊每周舉行一次團隊成員研討會，積極支持員工的參與；公司完善員工激勵獎懲制度，對不同類型職業設計不同的考核指標，并采取物質激勵和精神激勵相結合方式；公司規定了完全公開的內部信息共享平臺，允許所有員工利用知識庫提高自我職業技能，允許職工之間相互協助、相互學習的活動。
（5）基礎性管理活動。為支持員工的日常發展，公司對一些基礎性管理活動具有嚴格要求，員工的日常發展（DailyDevelopment）是員工職業發展過程中的重要內容。公司鼓勵員工在日常工作中充滿好奇心、創造性，鼓勵員工挑戰工作難題，鼓勵員工謀求新的工作方式和途徑。同時，員工還被要求對每天的日常發展進行反饋，這些反饋評價可以來自于上司，也可以來自于工作同事，以便客觀地認識員工的職業優勢和缺陷，促進員工的職業能力不斷進步。
六、研究結論
管理 VS 銷售
作為關鍵客戶的銷售經理，你的主要職責將不僅僅是負責單純的銷售，你還要維持你已有的業務。你將自己決定你要去什么地方，和什么人溝通。當然，你需要關照你的每個小客戶，但如果你失去了一兩個小客戶，他們對你的整個銷售額來說無關痛癢。但你要是丟了一個大客戶的話，你的銷售額就會受到很大影響，你的提成也會少很多。所以，你必須用這種思路來管理和維持你現有的業務，進行更多的自我定位和自我管理。
應該怎么做呢？這就涉及到管理的問題了。在管理你的產品、服務和客戶方面，你要花時間確定：你的客戶愿意繼續使用你的產品或服務而不是在考慮競爭對手的產品；客戶終端的每一個人都滿意你的產品或服務這不是件容易的事。這要花很多時間，要付出很大努力。不僅你個人要做這樣的事，你大客戶管理組里的每一個人也要做同樣的事。這需要你對組織內外有很棒的說服技巧，還要具備上面提到的那些管理技能。
你不僅要從客戶服務方面來維護你的大客戶，還要組建自己的業務。通常，完成一個大客戶的目標會花更長的時間。你需要有耐心，要堅持。對每一個大客戶進行管理包括以下幾方面的內容：
1 ．重點大客戶計劃； 2 ．熟悉大客戶的每個員工； 3 ．熟悉大客戶的業務情況； 4 ．和大客戶員工建立良好的私人交情，尤其是與業務有關的人，包括客戶經理、技術采購以及公司培訓師。
個人時間管理
當你的客戶變少時，可自由支配的時間就比以前多了。你需要認真規劃你的時間，把注意力集中在每個關鍵客戶的明確目標上。高級銷售經理至少要和關鍵客戶就雙方之間的溝通頻率及聯系的方式達成共識。直接溝通包括組織間互訪，即你去拜訪大客戶的客戶經理、技術人員和高級經理；大客戶的工作人員來拜訪你的公司，也就是他們的供應商。
應該為你的個人時間定計劃或在你的電腦里裝個時間管理器，養成管理時間的習慣。盡可能地用“訂約會”的方式來工作。減少你拜訪大客戶的次數，但要讓工作效果更好。在一些情況下，也許你的客戶希望你多拜訪他們，那你就有必要多去走走。事實上，把供應商的一個員工放在客戶那里專門為大客戶服務是必要的。
也去參加一個“時間和區域管理”的培訓課程。這類培訓會給你很多有用的想法，包括如何分析你的客戶、你的領域和如何管理你自己的時間。
個人發展
作為一個大客戶經理，處理眾多事務需要很多不同的技巧。你和你的經理需要對自己的能力有清楚的認識，要知道你們在什么方面需要幫助。下面有關個人發展的計劃能夠幫你明白自己最需要幫助和提高的方面是什么 ?
關鍵客戶高級經理的個人發展計劃表：
1 銷售目標設置
2 銷售計劃
3 銷售預算
4 自我銷售隊伍組建
5 個人時間管理
6 客戶檔案保管／報告
7 財務信息
8 寫建議書
9 自我演講技巧
10 與客戶的高層聯絡
11 培訓其他員工
12 和客戶保持社交／娛樂聯系
13 自我個人外表
【案例】
H 公司是全球最大的光電通訊產品制造商，總部位于美國加州硅谷。公司在納斯達克上市，全球有80 多個銷售和研發中心，共有員工7000 多人，年銷售收入約12 億美元。
M 公司的中國分公司成立于2000 年，現有員工近3000 人，是H 公司最重要的生產研發中心之一。
H 公司有自己獨特的企業文化。首先，客戶至上的觀念充分體現在公司的理念、宗旨以及發展戰略等眾多方面。其次，H 公司注重績效，即對優秀員工的評價來源于員工的工作業績。此外，M 公司提倡跨文化的團隊協作，不同部門的員工之間、不同分公司的員工之間、不同國家不同文化的員工之間都應緊密地協作。
H 公司在發展戰略和市場定位方面也非常明確。領先的技術是H 公司的立身之本，也是發展戰略的重中之重。過硬的質量是H 公司的強身之路，其產品品質在客戶群中頗有口碑。此外，公司還把互補性的并購作為自己的發展戰略之一，通過收購一些在技術或市場領域與自己優勢互補的公司，充分整合資源后實現跨越式的發展。
績效管理系統
1．考核方式
H 公司全球各分公司的員工共用一個績效考核系統，都通過登陸內部網絡填寫電子表格的方式來完成，數據分析則通過電腦系統自動完成。績效考核的表格內容在大體結構上基本一致，僅在部分考核指標的設置方面根據不同工作特性的員工而略有不同。
H 公司對于績效考核管理體系的定位是：績效考核是將員工個人的目標和發展計劃與組織目標整合在一起的一個持續的過程。它要求經理和主管們讓員工參與到持續進行的互動對話之中。在溝通中設定期望，分享成果，并討論需改進的地方。從一個員工的角度來看，績效管理意味著積極地參與到設定并且努力達成績效目標的過程中去。
2．工作流程
H 公司的績效考核總體來講是隨著財政年度循環的，每年底集中進行一次，內容包括上一財年的績效評估和下一財年的計劃制定。此外，公司還提倡經理和員工在平時也使用這個工具，以隨時對目標及其達成情況進行回顧總結。
具體的績效考核流程是這樣的：
（1）人力資源部負責提前給員工進行培訓（包括會議動員、課堂教學和海報宣傳等），確保每位員工都清楚公司的政策和績效考核系統的使用方法。
（2）員工在線填寫績效考核的表格，然后點擊發送給其直接經理。
（3）直接經理對員工的績效達成情況予以考察，寫上評估意見，初步評定考核等級，然后點擊發送給員工的二級經理。
（4）員工的二級經理對考評結果進行復核，確認無誤后點擊發還給員工的直接經理。
（5）員工的直接經理收到復核通過的績效考核表后，約見員工進行面對面的溝通，以對上一年度的考評結果和下一年度的績效目標達成共識，并就員工的培訓和發展計劃提供各種資源和支持。溝通面談結束后，直接經理將績效考核表點擊發還給員工。
（6）員工在考核表中填寫自己對本次考核的意見，并最終點擊確認。至此，整個績效考核流程結束。
3．指標選取
H 公司的績效考核體系總體分四個部分：第一部分：績效目標達成情況。用于回顧年初所設定目標的完成情況。
第二部分：績效反饋。根據公司的戰略和文化設定一些固定的考核指標，但具體指標按員工工作特性的不同而略有不同。
生產線員工的考核指標包括：安全與程序、技能與知識、成果導向、工作質量、團隊合作、主動性、可靠性。
辦公室職員的考核指標包括：以客戶為中心、成果導向、責任感、創新性、工作質量、團隊工作、健康安全。
經理級以上員工在辦公室職員的考核指標的基礎上，另增加一些領導能力方面的考核指標：領導力、影響力、督導能力、正直感、技術敏感性、業務敏感性、團隊合作、持續學習、組織發展。
第三部分：績效目標。擬定員工在下一年度的工作績效目標、行動方案以及計劃完成時間。
第四部分：培訓和發展目標。擬定員工在下一年度的培訓和發展目標、行動方案以及完成時間。
4．等級區分
H 公司的績效結果是采用5 級評分制的。每一級別的跨國公司的績效管理
基本含義如下：
5= 員工的出眾表現持續超越對該職位的期望。
4= 員工的能力和表現被證明通常能超過對他們職位的一般期望。
3= 員工的職位與他的能力相匹配。
2= 員工行為滿足一些關鍵性目標，但在一些領域也許需要進一步的發展。
1= 員工行為無法滿足崗位要求和基本的期望。
根據H 公司政策，有強制性的績效分布規定，并要求管理層能夠完全遵守。其中，評為5 分的占7％～ 10％，評為4 分的占10％～ 15％，評為3 分的占60％～ 65％，評為2 分的占5％～ 10％，評為1 分的占1％～ 5％。且評為1 分和2 分的加起來至少要達到10％或以上。評分結果將通過電腦系統自動統計，以確保符合公司規定的強制分布比例要求。
5．主要用途
H 公司的績效考核系統及其結果主要在以下方面發揮作用：
提供統一的公司績效管理平臺；將員工個人目標和團隊目標、乃至整個公司的戰略目標整合在一起；為員工績效目標達成情況提供評估和反饋；識別實現個人和團隊成功的技能需求，并作為年度培訓計劃的依據；強調企業文化所期望的行為；促進經理和員工持續的經常性的溝通；用以作為年度調薪和升職的參考依據；用以指導績效不佳的員工采取行為改進措施。
6．反饋改進
H 公司每年都隨機挑選一些經理和員工，請他們對公司績效管理系統的運作狀況予以分析、評價和反饋。此外，還征詢各分公司人力資源部在推行該系統的過程中面臨的問題和改進的建議。以此為基礎，M 公司總部每年對績效管理系統都進行適當的調整，以確保該系統的有效性。
分析與評價
1．目標整合
一方面，該公司的績效管理體系在設計思路和實際運用中都注重將員工個人的工作目標和發展計劃與組織目標整合在一起。公司高層確定年度戰略目標，通過一個自上而下的“瀑流”傳遞過程，經層層分解后傳達給員工。員工再在此基礎上構建個人的工作目標和培訓與發展目標，從而確保兩者方向的一致性。在此前提下，管理層給予員工達成目標所需要的系統、資源和支持，以實現公司和員工的雙贏。
另一方面，當人們知道并理解別人對他們的期望，并且參與這些期望的形成過程中時，那么他們將盡其最大努力去實現這些期望。該公司通過各種宣傳教育方式讓員工充分了解績效考核的指標，并借此來澄清想要員工一起去做什么的期望，表現出非常明確的方向性，借以引導員工的行為符合公司的價值觀。
2．程序公正
程序公正隱含了結果公正的目的。雖然程序公正并不必然會導致結果公正，但是它為結果公正提供了必要的前提條件。該公司的績效管理體系就非常重視考核程序的公正性。大規模的全員培訓是績效考核流程正式啟動的前提，徹底有效的溝通則貫穿整個考核工作的始終。績效考核的標準對所有員工公開，且有清晰的標準描述，易于操作。在績效考核的流程設計上采取“兩級終審”制，使更高層的管理者能夠核準員工的考評結果，有利于確保考核過程的公正性。此外，該公司還注意收集對績效管理系統運作有效性的反饋意見，并在此基礎上持續改進。
略為遺憾的是，該公司的員工績效考核結果主要只來源于經理的評價，對顧客、同事及其他利害關系人的意見收集不夠充分，建議對于重要崗位可采用全方位的“360 度績效評估”方法，以便考察得更加全面。
3．考核結果
績效管理可以對人員管理的許多方面做出積極貢獻。例如在員工激勵方面，以工作成就和成長（內源性動機）幫助員工提高他們的自我印象，以表揚和薪酬（外源性動機）為員工提供感受自我價值的機會。該公司將績效考核的結果作為年度調薪或升職的參考依據，一方面對員工有較強的指引和激勵作用，但也會因此引發員工和經理們對于考核結果強制分布的不安。
此外，在員工發展方面，績效管理過程為員工提供機會討論和表達什么樣的行為是有效的，然后逐步學習怎樣調整他們的行為。該公司將員工與經理討論后確定的培訓與發展目標作為年度培訓計劃的依據，直接向員工傳遞這樣一個信息――如果你優秀，你可以成長，而且公司愿意為你提供幫助。
關鍵詞：教師工作；激勵作用；存在問題；激勵措施
Abstract: Education can shape people's cause, the education process is cultivating people’s good heart and ability training. Teachers' attitude and methods of work is very important in the process of education. If a teacher has a positive, serious and responsible work attitude, can use scientific, reasonable incentive mechanism and method, he will effectively stimulate, encourage students to be active, initiative, get twice the result with half the effort.
Key words: teacher; problem; incentive; incentive measures
中圖分類號：G71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）02-
1.問題的提出
教育是塑造人的事業，塑造心靈的過程，在這個過程中，人文關懷就顯得更為需要，管理者的用人理念直接影響教師用什么樣的理念去教育和管理學生，如果教師在其工作中感受到領導的關心，情感上得到滿足和美好，那么他就會把他的這種感受傳遞給學生，這就形成了和諧的師生關系。而只有學生心靈中感受到老師給予的溫暖和愛護，喚起人性，喚醒心靈中的沉迷，在師生互動中愉悅成長，唯有如此，學校才會充滿生命的活力，學校才會真正成為培養人才的搖籃，對教師來說當他們的工作環境條件，待遇問題，職業定位不再是問題的時候。他們就會全身心的把所有精力都放在工作上，只有當教師從自我的角度告發，覺得應該把學生放在前位的時候，他們才會發自內心地這樣做，即我的再傳教給學生知識。培養學生能力的同時我們還要求教育者關注學生的情感，態度，價值觀，學校需要教育理性的回歸，也要管理智慧的提升。但是，目前，在許多地方的外部環境和學校內的實際情況存在著許多問題。如在日常工作中批評多，表揚少；懲罰多，獎勵少；物質多，精神少；強迫命令多，調動主觀能動性少。這些做法都程度不同的影響了教育教學的效果。因而，應對教育思想、教育方法進行全面的改革和完善。建立良好的教育激勵機制，促進教育事業又快友好的發展。
2.提高教師工作效率的激勵措施。
2.1管理方式和民主化－——情感激勵
管理者應為教職員工創造一個良好的工作環境，和諧的工作氛圍，注重以情感激勵教師積極地工作，有時領導的一聲問好，一個微笑，都會讓員工感到這是一種情理相融，情感相通，這樣會更好的傳遞一種氛圍，包括上下級之間，同事之間，師生之間關系的和諧，讓教職員工能夠相互協作，心情舒暢的工作環境，個人如果在社會中得到尊重，信任，支持和理解就會由于情感上和道義上的滿足而產生積極性，這種積極性可以鼓勵他的全身心的更好的投入工作，所以關心他們的工作，以及學習和生活，聽聽他們的意見建議和要求，平等，公正，誠懇的解決他們提出的問題。
2.2為教師提供良好的發展平臺－——“自我實現”激勵
在現實中，學校對教工的關心許多時候停留在物質層面，更多的關注他們的物質生活，領導們對教師的物質上的需求是很關心的，而教職員工對物質利益的追求并不像我們所假設的那樣 。當前教師們深感“自我實現 ”這最為重要的需求得不到滿足，就是"尊重""信任"與"自我實現"的平臺。
2.3為職教員工提供榮譽平臺———成就感激勵。
大多數教師都愿意從事有發展前途的、具有工作成績突出的、擔負一定責任并具有提升機會的、有成就感的工作，這類因素也就是積極因素，因此大多數教師選擇乃至堅持從事教師這一行業。很大程度上是因為職業成就感，是一個受社會普遍尊重的行業，教書育人，這本身就是一種榮譽，因此在實際當中，為了增加教師的滿意程度，充分調動他們的積極因素，就必須強調成就感，認同感，工作本身的價值，重視教師個人培養和成長。
2.4對教師的職業生涯－——長足激勵
教師職業生涯是指為了滿足自己發展的要求，根據自己的實際，在組織內外找尋職業中自我完善的過程，包括教師自己主動實施的。用于提升個人競爭能力的各種方法和措施。職業發展，職業進步，職業變動，職業目標，等一系列變量構成，直接影響和決定學校各項工作的開展。因此，學校領導班子應根據學校的發展，教師的實際等情況，建立教師職業發展通道，加強學校組織的職業生涯規劃與管理工作，鼓勵教職員工自我強化規范，并在此基礎上把學校的目標和教師的個人需求結合起來，幫助他們立其職業生涯目標，使每一位教師都能找到合適自己的發展途徑，實現自我價值。措施的有效到位，往往能收到立竿見影的效果，增強教師的工作責任心，激發他們的工作熱情和積極性。
2.5預防不安定因素———保證校園安全
安全工作必須時時抓，事事抓，處處抓。安全工作關鍵在抓，核心在抓實。一是在思想上的重視抓落實；二是在行為上的積極抓落實；三是在配合上的主動抓落實；四是在經費上的投入抓落實；五是在各方的配合上抓落實；六是在預報上抓落實。要本著對家長、學生認真負責的精神，把將要發生、即將發生或可能要發生的安全隱患消滅在萌芽狀態。
關鍵詞：思想政治;職業生涯管理;創新
一、推行職業生涯管理是企業發展的必然要求
職業生涯管理就是將企業和員工之間通過互相溝通，使員工認識到自己以及企業的需要和發展目標，使企業了解員工的職業興趣和愿望，結合員工和企業的需要，幫助員工制定切實可行的個人職業發展的計劃、目標和愿景，從而實現員工的職業目標和企業發展目標的統一，使員工在滿足自身愿望、實現自我價值的同時也為實現企業的發展。職業生涯管理不僅是人力資源的一種管理方式，也是企業創新思想政治工作的載體。它可以將員工個人利益和組織利益很好地結合起來，在企業發展的同時，使員工個人得到全面發展;當個人目標得以實現時，個人對企業也做出了有益貢獻，所有員工在實現其各不相同的個人目標的過程中，企業也在不斷地實現其自身的目標。通過職業生涯管理，還可以增進員工對企業的感情、調動員工積極性，是實施事業留人、感情留人、崗位成才、才盡其用的好的思想政治管理方法。
二、積極推行員工職業生涯管理，充分開發員工的綜合能力
員工職業生涯管理是一種根據企業發展需求，結合員工個人實際，更多考慮員工個人職業發展的管理方式，它是一個綜合性的系統工程，涉及企業發展計劃的制定、員工個人檔案的完善、員工的培養、獎懲激勵機制的建立等具體工作。
根據五礦實際和需求，適時推行職業生涯管理。五礦是一座核定生產能力770萬噸的特大型國有煤礦，進入新世紀以來，進入了跨越發展和快速擴張時期，近三年又兼并托管了三座煤礦，企業規模的擴張，管理幅度的增加，對高素質的人才需要特別緊迫，尤其是技術人才，而且從可持續發展的角度來看，人才儲備也顯得尤為重要，通過開展職業生涯管理可以為我礦培養大量的后備人才。同時，五礦基礎管理扎實，而且從2010年以來一直處于一個管理變革的歷程，新的管理理念和方法易為員工所接受，這是一個優越的管理環境條件。加之五礦信息化水平較高，開展職業生涯管理離不開信息化，在不增加更多工作量的前提下，易為各級管理人員接受和應用。在這樣的背景和條件下，根據企業發展需求，首先在管理人員中推行了職業生涯管理。礦成立相應的職業生涯輔導委員會，由各個單位的正職擔任委員，每年召開一至兩次專題會議，人力資源部負責日常管理運作，建立職業發展檔案，并及時更新。
開展職位分析，完善晉升標準。近年來，我們根據形勢的變化和集團公司發展戰略要求，結合我礦實際，明確提出了“數字五礦、和諧發展”的共同愿景和生產能力大提升、經營績效大提升、抗風險能力大提升的工作思路。據此，五礦經過廣泛征求意見、認真分析論證，修訂完善了每個崗位和職位的崗位標準和任職標準，形成了完整的標準體系，使員工學習有方向、進取有目標，形成了員工向高素質高層次攀升、企業按標準進行有目標有重點地指導培養的良好氛圍，為推行員工職業生涯管理提供了可靠保障。同時要開展崗位職位分析工作，盡可能以量化的指標評價某個崗位對人員能力與素質的需求標準，而且所有晉升者都必須符合這個標準。
拓寬發展通道，健全管理體系。目前對個人的發展問題上存在一種誤解，那就是想方設法當干部做領導，認為只有那樣才算是有前途有成就。五礦為改變千軍萬馬擠“獨木橋”，一窩蜂的都擠往管理崗位，造成工程技術人員和優秀業務人員缺乏的現狀，根據企業發展需要和員工個人實際，確立了個人發展管理通道、工程技術通道和業務通道，因人而異，揚長避短，趨勢利導，按個人條件，引導培養向適合個人的方向發展。
規范運作流程，促進員工成長。根據職業生涯管理方法、原理和技術并且結合我礦實際情況制定出五礦職業生涯管理實施方案，規定實施流程，并確定各個流程的負責部門和負責人，明確流程職責，組織開展工作。在職業生涯規劃階段，進行職業能力傾向測試、員工自我職業生涯規劃、企業指導員工進行職業生涯規劃，通過量表測試、面談等方式對員工進行職業能力傾向測試，明確適合干什么、愿意干什么。在職業生涯規劃實施階段，我們充分發揮管理信息化的優勢，研發了人力資源過程管理系統，通過系統自動調取員工基本情況，與崗位任職標準進行對照，讓員工明確自身素質與崗位需求的差距，從而也進一步明確自己的努力方向和目標。
員工根據自己的綜合能力和意愿，結合企業發展對相關職位的標準要求，提出自己中晚期發展計劃，經組織審查通過后，進行針對性的實施培養。一是實行了訂單式培訓，由員工按自己的實際情況，提出近期學習培訓的重點，礦按照員工的學習意向，適時組織開展相應專業的培訓;二是利用礦內管理信息網，開發了員工培訓考試系統，分工種、分專業建立考試題庫，員工可根據各自的需要，隨時隨地上網進行學習和模擬訓練，既節省了人力物力，減輕了培訓壓力，又打破了時間和空間上的限制，方便了員工的學習;三是對關鍵崗位的培養對象，送出去參加集團公司及其以上組織的專業培訓;四是在實際工作中，按培養對象所學專業、培養目標，與工作經驗豐富、政治素質高的老同志結對子進行傳幫帶，盡快提升他們的實際工作能力;五是明確階段性成長目標，定期進行跟蹤考察考核，促使他們盡快成長為企業發展所需人才。
三、推行員工職業生涯管理的啟示
雖然我們推行員工職業生涯管理還處在起步階段，有許多方面還需要進一步規范和完善，但在近年來的工作中有以下幾點啟示：
建立人力資源過程管理系統，是推行職業生涯管理的基礎。企業發展需要人才，人才從哪里來？引進是一方面，內部培養也是一個重要方面。因此，我們建立了人力資源過程管理系統，將每名員工的基本情況全部收錄在案，同時確定了企業發展對每個崗位、職位的要求，在綜合分析個人情況的基礎上，按照企業發展要求，針對性地明確個人發展方向、培養目標，將個人發展目標與企業發展要求融為一體，實現員工的職業目標和企業發展目標的統一，使員工綜合能力的提升滿足企業發展的需要，企業的發展為員工成長提供更高更闊的平臺。
【關鍵詞】組織結構，扁平化過程，人力資源管理
【摘要】扁平化是組織變革的重要趨勢，這種趨勢既促進了組織人力資源管理的發展，也對其提出了挑戰。組織管理者必須清楚地認識到這一點，并對組織的人力資源管理系統進行必要的變革。
經濟全球化和知識經濟的迅猛發展，要求組織具有快速的應變力和很強的適應力，而傳統的組織結構只是機械地設置了管理層次和職能部門，不適應快速變化的外部環境。因此，減少組織層次、提高業務流程的連貫性就成為現代企業組織變革的重要趨勢。
扁平化組織的特征
組織結構扁平化的實質在于以工作目標而非職能部門進行組織構架，保持了業務流程的連貫性。扁平化組織的實質決定了它是一種動態的、對環境反應敏銳的、決策迅速的組織模式。其主要特點是:1.以團隊管理為基礎。組織的內部結構在剔除各自為政的職能部門后要構造一種新的內部組織基礎———團隊。扁平化組織運作的本質，就是通過團隊的自我管理，不斷釋放整體知識能量，進而實現企業價值的創造和空間的創新拓展。2.面向過程進行管理。扁平化組織的管理對象不是各自為政的職能部門，而是基于完成工作任務的運作流程。3.加強了組織與利益相關者的聯系。面向過程進行管理，使得組織整體與外部環境鏈接更為容易，能夠在流程式的運作過程中與利益相關者形成聯盟，進而分享信息，提高企業的信息吸納能力。4.組織運行效率大大提高。由于組織層次的減少，使信息的上下傳遞更加順暢、快速和準確，有利于不同組織層面之間的溝通和理解，提高了組織運行的效率。組織結構扁平化對人力資源管理的促進與挑戰人力資源是組織結構扁平化的優勢得以充分發揮的關鍵。因此，充分認識組織結構扁平化對人力資源管理的促進與挑戰就顯得非常重要。1.組織結構扁平化對人力資源管理的促進。首先，由于橫向發展平臺擴大，使以工作需要為前提的員工流動性增強，人力資源配置趨于合理;其次，由于層級的削減，信息傳遞鏈條被縮短，使基層員工有更多的機會參與決策，從而調動員工的主動性和積極性;最后，開放的柔性體系結構還增強了組織對外部人力資源的靈活吸納和使用，降低了人力資源的保持和使用成本。2.組織結構扁平化給傳統工作設計帶來的挑戰。企業傳統的組織結構是以職能部門為基礎的，工作流程被各個職能部門人為地肢解。工作設計強調的是清晰的職責劃分，要求員工對工作流程的某一環節、某個階段都能熟練地駕馭，員工素質要與工作崗位的要求相匹配，但這種工作設計卻與扁平化組織的工作方式格格不入。而扁平化組織結構以工作目標為依據，以團隊或小組為基礎，員工僅僅掌握單一的技能已遠遠不能達到扁平化組織的工作要求。因此，如何招聘適應扁平化組織的人才，如何提高員工的團隊協作能力就成為人力資源管理的難題。此外，扁平化組織的團隊自我管理可能導致權責不分，這就要在績效考核時，不但要考察團隊業績，也要注重個人業績，建立一套公正、全面的績效考核體系。在傳統組織結構中，薪酬等級繁多，決定薪酬水平的是員工的職位和頭銜。而在扁平化組織中，決定薪酬水平的是員工的知識、技能和工作績效，因而原來的以工作崗位為基礎的窄帶薪酬制度已不能適應組織的需要。組織結構扁平化過程中對人力資源管理體系的優化組織結構向扁平化方向轉變，是組織管理模式的一次深刻變革，要有效地實現和適應這種變化，就必須對組織的人力資源管理體系進行適時的優化和改進。首先應轉變人力資源管理的理念，這是優化和改進人力資源管理體系的前提;其次，要完善人力資源管理的各項基礎工作，為組織人力資源管理職能的優化奠定堅實的基礎;最后，要優化和改進組織人力資源管理的相關職能，使其與組織結構的變化相契合。1.轉變管理理念。一是轉變企業存在的等級文化觀念。扁平化組織使縱向晉升途徑減少，而這種途徑恰恰是傳統企業中員工相當看重的，因而人力資源管理要促使員工樹立追求技能發展和績效貢獻的思想，淡化職位等級的概念。二是建立以工作單元為基礎的工作設計。科學的工作分析與設計是組織人力資源管理的基礎。扁平化組織的基礎不是以工作崗位的固定化和工作職責的清晰界定為基礎的傳統工作分析與設計，而是沿著組織的運作流程，以自主結合與自我管理的團隊或小組為運作基礎，對工作進行重新整合與劃分的工作單元設計。這種工作設計是動態和變化的，可使組織更具柔性和快速反應的能力，因而有利于組織在復雜多變的外部環境中立于不敗之地。實現以工作單元為基礎的工作設計，要以業務流程為基礎，按照工作流程分析方法將整個工作分解成多個工作項目或工作單元;明確每個工作項目或工作單元的邊界、績效目標與工作要求;將這些工作項目或工作單元分配給自主組成的工作團隊或小組去完成;在團隊或小組內部，成員圍繞共同的宗旨、績效目標一起承擔責任，通過技能互補和通力協作完成工作項目或工作單元任務。2.人力資源管理相關職能的優化。一是制定與扁平化組織要求相一致的人員錄用標準。候選人應具有完成不同工作任務的能力，因而要求全才，而不是專才;候選人應具有較強的學習能力，以便根據工作需要掌握不同的工作技能;候選人應具有良好的團隊協作精神、積極的參與精神和參與能力。二是實行員工自主選擇與指令相結合的人員配置新模式;在企業內部實行人力資源市場化，用市場配置的方式構建員工之間的關系。3.績效管理系統的優化。扁平化組織是以工作目標的實現來進行組織結構的構建，因而在組織的績效管理上，一是要設計一個目標管理系統以對工作業績進行有效評估，使企業整體目標、團隊(小組)目標和個人目標都能夠很好地實現。二是要建立“內部市場鏈”的考核機制。單純的績效目標考核可能忽視組織整體業務流程的績效實現，因此，還應建立一種面向過程的橫向考核機制。實現這種考核思想的重要手段是通過建立“內部市場鏈”，即沿著組織業務流程的方向，每個團隊和員工的績效評價由他的下游團隊和員工來決定。在一項具體的系統工作或業務流程中，員工一方面有權選擇其他上游員工的服務，這實際上是對上游員工的考核和評價;另一方面，必須盡可能地將優質的服務提供給其他下游員工，這實際上是接受下游員工的考核。4.薪酬管理體系的優化。一是建立以員工崗位與業績貢獻相結合的薪酬制度。扁平化組織強調員工對組織的貢獻，在同一崗位等級上，員工的薪酬應與個人的業績貢獻掛鉤。因此，建立以員工崗位與業績貢獻相結合的薪酬制度就成為扁平化組織薪酬制度的必然選擇。二是實行寬帶薪酬制度。與扁平化組織結構相適應，寬帶薪酬減少了組織的薪酬等級，增加了同一等級上(橫向)薪酬的垂直空間，其薪酬幅度即該薪酬等級的最高值與最低值之比可達400%。寬帶薪酬制度擺脫了薪酬與崗位等級牢牢捆綁在一起的傳統薪酬制度，使員工薪酬的變動不單純根據員工崗位的變動，而主要根據員工的工作績效，從而可以實現“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果。此外，寬帶薪酬還允許上下等級的工資標準適當重疊，可產生“不同崗也可同薪”的管理效應。5.員工職業生涯管理的優化。一是建立先橫后縱的晉升路徑。先橫是指員工在縱向晉升之前，首先必須在同等級崗位之間進行橫向工作調動，員工雖然沒有得到職務的升遷，但其綜合素質與技能卻得到提升，因而其薪酬也得到增加;后縱是指在員工橫向資格得到充分積累和成熟后，再給予縱向的職務晉升。這種晉升路徑不僅緩和了扁平化組織縱向晉升空間變小的壓力，而且在一定程度上消除了員工被長期固定在一個崗位上所感覺到的枯燥、乏味而失去進取心的現象。二是完善橫向個人發展計劃。豐富的橫向個人發展計劃是實施先橫后縱晉升路徑的前提和基礎。組織應為員工的橫向發展創造充分的條件，如實行定期的崗位輪換制度、擴大個人的工作范圍或增加工作的深度，使個人工作得以擴大化或豐富化，參與不同的團隊或小組工作，以提高工作的挑戰性和趣味性等。員工個人也要根據組織所提出的橫向發展條件和縱向晉升要求，結合自己的專長和職業發展目標的需要，在與主管領導就其與組織發展目標的適配性進行充分討論的基礎上，共同制定出能夠促進組織目標與個人目標均得以有效實現的個人發展計劃。
