發布時間：2022-10-20 04:23:25
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的項目管理工具樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵字：CIOB；鐵路；管理
1 項目背景
1.1 項目概況
某項目全長43.934公里。位于佛山市順德區和中山市境內，主要工程量有：雙線橋11座共計37908米（分別是新廣州站停車場大橋、陳村1#特大橋、陳村2#大橋、跨廣珠西線高速公路特大橋、都寧崗大橋、都寧崗特大橋、順德水道特大橋、順德大學特大橋、容桂水道特大橋、桂洲水道特大橋、小欖水道特大橋），單線橋2座共計5790米（分別是新廣州上、下行聯絡線特大橋），車站橋6座共計5625米（碧江站特大橋、北窖站特大橋、順德站特大橋、順德學院站特大橋、容桂站特大橋、南頭站特大橋），區間路基400米，隧道1座325米，新廣州動車應用所，正線鋪軌286km、到發線9.1km，鋪設無砟道岔42組。
1.2 基地規劃技術參數
1）使用面積一覽表
2.項目特點
2.1工程特點
1）工程技術標準高、地質復雜、施工難度大
本項目是一條城際軌道交通的高速度目標值的客運專線，它的建設是高科技的集成，集中了當代最先進工程建設技術、材料技術、信息技術、控制技術和機械制造技術。全線鋪設無碴軌道，工后沉降控制標準極為嚴格，主體結構物的設計年限為100年。為了滿足高平順性、高舒適性、高安全性和免維修要求，相關技術標準均要達到當今國際先進水平。
2）橋隧比例大、工后沉降要求嚴、施工干擾大
本段橋隧工程比例大，工程規模龐大，工期緊。工程廣泛采用了大量新技術、新工藝、新裝備、新材料、新檢測方法。特別是全線鋪設無碴軌道對路、橋、隧等線下工程提出了嚴格的控制工后沉降要求。現有高速公路橋梁施工對部分鐵路橋梁施工影響大。
3）箱梁型式多、預制架設難度大、技術標準高
箱梁有：單線單箱單室、雙線單箱雙室、雙線雙箱單室、雙線三箱單室、雙線四箱單室及四線七箱單室等梁型，以滿足旅客列車高速運行對軌道高穩定性、高平順性和安全性的要求。箱型簡支梁預制和架設與傳統鐵路干線梁相比，采用了全新的制造工藝與運、架設備，需利用建成的路基、橋梁作運、架梁的運輸通道。因此，必須統籌兼顧，妥善處理好橋梁制、運、架與線下工程施工進度及工序間的合理銜接，形成秩序井然，快速、高效的施工作業線，將對客運專線建設的工期、質量、成本具有重大意義。
4）高性能混凝土工藝要求高、使用年限長
本段混凝土結構按100年使用年限設計，必須采用高性能混凝土，懸灌連續梁要求采用低收縮高性能混凝土。對混凝土材料、配合比設計、施工工藝、質量控制提出了更高要求。
5）無碴軌道要求高平順性、滿足高舒適性
本段線路采用板式無碴軌道屬全新技術，需配套的設備及精細的工藝及控制方法保證軌道高平順性、高舒適度和施工工藝的要求。
6）環保要求高、文明施工要求高
線路經過地區均為經濟發達地區。沿線城鎮密布，植被茂密，河流眾多，交通發達。施工中，搞好施工組織，保護好周圍環境，保護好文物古跡，減少對既有交通及城鎮居民的影響，環保要求高、文明施工要求高是本標段的一大特點。
2.2 重點及難點工程
重點工程有：陳村2＃特大橋、跨廣珠西線高速公路特大橋、順德水道特大橋、容桂水道特大橋、桂洲水道特大橋、小欖水道特大橋施工。控制工程是小欖水道特大橋。
難點工程有：軟土路基施工；深水墩基礎施工；小欖水道特大橋V型墩及鋼拱架施工；箱梁預制；無碴軌道道床預制及安裝。
3.施工階段項目管理工具的應用
3.1 項目管理流程模式
1）全線建設采用增量式管理流程
增量式的優點是整個項目的資金不會被提前消耗。其特點是：每個增量過程交付一個可操作的產品； 采用連續增量的方式，可將用戶經驗融入到細化的產品；分而治之的策略使問題分解為可管理的小部分，避免團隊由于長時間的需求滿足任務而沮喪； 在每次增量交付的結尾，可以重新修訂成本和進度的風險；很快完成初始交付計劃，可以根據市場作出反應；降低了失敗和更改需求的風險；更易于控制用戶需求，因為每次增量開發的時間很短；客戶能盡早看到最重要、最有用的功能；風險分布到幾個更小的增量中，而不是集中在一個大型開發中；由于用戶能從早期的增量階段中了解系統，所以更加理解后面增量中的需求。
為縮短工期，降低工程建設風險，全線建設采用增量式管理流程，將建設分為三期進行，一期工程為關鍵工程，預制場的建設，特點是一期工程的開展影響整個項目的工期及后續工程的延續。如都寧崗隧道、大跨連續梁深水作業、梁場建設等。二期為連續關鍵工程主要項目，特點是投資大，結構單一集中，保證率高。如梁體預制、多座小跨連續梁的流水作業等。三期工程為預留區，特點是設計不明確，征地拆遷有困難。但其不會對一期二期的施工產生影響。
2）單體采用瀑布式管理流程
瀑布式是從模型的左上角開始，按順序逐步執行。他假定每個后續活動都在當前活動完成后才開始。每個階段定義了入口和出口規則：輸入和輸出。通過正式的審查后，就完成了從前一階段到下一階段的轉變；
瀑布式的優點： 用戶熟悉該模型；以有序的方式解決復雜的問題，適用于易于理解但很復雜的項目；易于理解，目標簡單； 當進展從一個階段到另一個階段進行時易于使用；為欠缺技術和經驗的員工提供了一個結構； 提供了生命周期的模版；可以嚴格控制項目管理；使項目經理易于計劃和分配人員；已完成自己階段的員工可參與到其他項目中去；里程碑易于理解；采用甘特圖跟蹤項目進度，每個階段的結尾作為一個里程碑。
基地內建設的各單體相對獨立，且建設管理流程受前后工序限制，單體工程從設計開始，必須經過基礎施工，構筑物施工，橋面軌道體系施工，設備安裝施工，等前后關系密切的施工步驟，只能按照步驟逐步進行，因此采用瀑布式管理流程，管理思路清楚，里程碑易于理解，易于控制。
3）鋪架及線上工程建造采用原形式管理流程
線上工程設計與建造相對比較復雜，設計方案會直接影響后期的使用效果，因為城軌車速高，對線路平順性及剛度要求較高，線上工程與線下工程設計與施工的和諧統一至關重要，宜采用原形式管理流程。在設計過程中，項目設計團隊收集實用原型，并與業主溝通，尋求最合理的符合業主要求的方案，能夠減少混亂、錯誤傳達和誤解，最大限度減少業主與設計人員之間的交流產生的問題，更有利于風險控制。
3.2 項目團隊組織
1）組織機構設計
照精干高效、職責明確、協調負責的原則，在全系統內抽調各專業技術精英與管理人才，建立基地建設項目部，并聘請國內外有經驗的建設顧問進行專業指導。
2）人力資源配置
根據該項目的需要，建設前期主要工程事業部人員50人。建設期第二年，計劃新增管理人員達到 150名，最終計劃管理人員為200名。同時加強對主要技術人員和管理人員的培訓與培養。
3.3 發包模式選擇
工程建設項目專業多，管理難度大，因此采用復合式的發包模式，多種發包方式相結合：
3.4 項目總體計劃
在項目策劃階段明確項目的里程碑計劃，并通過不斷的監督和修正，對整個項目的進度進行有效的控制。
4.總結
CIOB已經成為目前工程管理領域內具世界領先地位的團體，旨在建筑實踐與科學方面為公眾謀利益，促進上述建筑實踐與科學的公共教育，經過多年的努力，培養了具備管理建設全過程技能和經驗的專業項目管理人士，積累了大量理論結合實際，高效的項目管理技術和工具，并利用先進的網絡平臺傳播和推廣。
關鍵詞：系統；組織結構；項目結構圖；工作流程圖；分工
工程項目管理為工程建設提供了管理的理論基礎和操作依據。根據現代組織論的觀點，系統思想是項目管理的基本思想。建設工程項目作為一個系統，它與一般的系統相比有其明顯的特征：
單次性 建設項目都是一次性的，沒有兩個完全相同的項目；
全壽命周期持續時間長 建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成，各階段的工作任務和工作目標不同，其參與或涉及的單位也不相同，它的全壽命周期持續時間長；
參與單位多 一個建設項目的任務往往由多個單位共同完成，它們的合作關系多數不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。
自建設項目開始至建設項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的投資目標、進度目標和質量目標得以實現。項目管理的核心任務是項目的目標控制。影響建設項目系統目標實現的主要因素有組織、人的因素、方法與工具。其中人的因素包括：（1）建設單位和該項目所有參與單位如設計、工程監理、施工、供貨單位等的管理人員的數量和質量；（2）該項目所有參與單位如設計、工程監理、施工、供貨單位等的生產人員的數量和質量。其中方法與工具包括：（1）建設單位和所有參與單位管理的方法與工具；（2）所有參與單位生產的方法與工具。
系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。組織工具是組織論的應用手段，是用圖或表等形式表示各種組織關系，它包括：項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。對于系統目標的實現要有得力的工具作為依托，組織工具對項目目標的實現具有重要意義。[1]
1 項目結構圖
項目結構圖（Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。矩形框表示工作任務，或第一層、第二層子項目等，矩形框之間的連接用連線表示。
項目結構分解并沒有統一的模式，但應結合項目的特點并參考以下原則進行[2]：
（1）考慮項目進展的總體部署；
（2）考慮項目的組成；
（3）有利于項目實施任務的發包和有利于項目進行，并結合合同結構；
（4）有利于項目目標的控制；
（5）結合項目管理的組織結構等。
2項目管理的組織結構
組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系。
2.1職能結構
職能型組織結構是通過設立各個權責明確的職權部門，職能領導者配備相應的下屬人員，以集權化的方式縱向的控制企業各個層級，使企業得以有效地運轉。該種模式是項目管理的基本組織結構。一種傳統的組織結構模式，每一個職能部門可以根據它的的管理職能對其直接或者間接的的下屬工作部門下達工作指令，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。
職能型組織結構的優點是將同類專家歸在一起可以產生專業化的優勢并減少人員和設備的重復配置，成員有一個在他們具體專業知識和技能上交流進步的工作環境，技術專家可以同時為不同的項目效力，部門內比較容易溝通，工作效率高，重復工作少。
職能型組織結構的缺點是部門間溝通不暢，各部門往往為追求職能部門的目標而看不到全局目標，不以項目或客戶為主，不注重與其他職能部門的團隊協作，使整個組織具有一種狹隘性，致使責任不明確、部門間協作成本增大，當項目任務出現問題時，互相推諉與指責，解決問題速度緩慢。
2.2線性結構
每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只能有一個直接的上級部門，每一個工作部門只有唯一的一個指令源，是國際上建設項目管理組織系統的一種常用模式。特大型組織系統中，路徑過長，不適用。應用于軍事組織系統，建設項目管理組織等。
2.3矩陣結構
一種較新型的組織結構模式。每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發生矛盾時，由該組織系統的最高指揮者進行協調或決策，也可以采用以縱向工作部門指令為主或橫向工作部門指令為主。用于大型組織系統。
矩陣型組織結構是在組織內既按履行職能的不同設立職能部門，又按項目任務的不同設立項目部門，項目負責人對項目結果負責，職能部門提供完成項目所需資源，二者共同發揮作用完成項目任務。
矩陣型組織結構的優點是組織成員及相應設備屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目之間流動，成員的基礎核心職業技能及設備可供所有項目應用，從而能有效利用資源，減少重復和冗余。不同部門的專家可通過項目實施過程進行交流和合作，信息傳遞迅速，發現問題及時，反應迅速。
矩陣型組織結構的缺點是項目團隊成員有兩個匯報關系，若分配某個成員同時在數個項目中工作，這個成員就會有好幾個經理，這會由于工作優先次序而產生不安和沖突。項目經理和職能經理在涉及到工作優先次序、項目中具體人員的分配、工作中的技術方案，以及項目變化等方面時有可能產生矛盾沖突，如果二者之間權力分配模糊不清，會因權力斗爭而導致項目運行困難。
3施工管理的任務分工
業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。
為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理及組織與協調等主管工作部門或主管人員的工作任務[3]。
每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。在編制項目管理任務分工表前，應結合項目的特點，對項目實施各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解。在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經理和上述管理任務主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。在項目的進展過程中，應視必要性對工作任務分工表進行調整[4]。
4職能分工與工作流程
管理是由多個環節組成的過程，即：（1）提出問題；（2）籌劃――提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析；（3）決策；（4）執行；（5）檢查[5]。
業主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。
管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。管理職能分工表也可用于企業管理。
工作流程組織是一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態關系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。
5項目組織機構的設置與選擇
隨著社會經濟發展和技術進步，不斷產生新的項目投資需求，但同時市場競爭也更加激烈。正確組織策劃和決策，才能取得項目建設成功。“許多工程項目失敗的原因不在于缺少專業技術和項目參與者的專業技能，而在于組織的混亂”。 由于項目的一次性與獨特性的特點，在決定一個項目以后，就需要根據這一項目的具體情況，建立項目的管理班子，負責項目的實施、負責項目的費用控制、時間控制和質量控制，按項目的目標去實現項目。項目結束后，項目的管理組織完成自己的任務，也就不復存在。
根據組織論原理，項目管理的目標決定了項目管理的組織，項目管理的組織是項目管理目標能否實現的決定性兇素。所以，必須系統地分析和研究項目管理的組織問題，進行項目管理的組織設計，其目的就是從組織的角度分析和采取措施確保項目目標的盡可能好的實現。從這個意義上說，項目管理的組織設計對項目建設成功起到重要的和基本的保證作用。
參考文獻
[1] 陳園. 我國工程項目管理的現狀及應對措施[J]才智, 2009,(14) .
[2] 陳子龍. 如何做好建筑工程的質量控制[J]長春理工大學學報(高教版), 2009,(03) .
[3] 姜長富. 新形勢下如何進行建筑工程施工管理[J]硅谷, 2009,(11) .
關鍵詞： 進度控制；項目；管理
一、項目進度管理
1.1項目進度管理的主要內容
對項目的進度進行管理首先要對項目的總體情況有所了解，防止以偏概全出現管理上的偏差。項目進度管理的內容包括：項目活動分解與界定，活動排序和工期估算，編制進度計劃，進度控制。項目活動分解與界定，確定項目完成必須進行的諸項具體活動，構造項目的工作分解結構（WBS）。
活動排序，找出各個活動之間的邏輯關系，并形成相應的活動文檔。工期估算，估計出各個項目活動的工期長度。編制進度計劃，主要是計算整個工期的長度，確定起始時間及結束時間，設置階段性里程碑，建立時間儲備庫，找出項目工期的關鍵路線，為后續的進度控制制定好衡量標準。進度控制，檢查項目的實際進度情況，盡量縮小進度計劃與實際進度的偏差，實現對項目的主動控制。
1.2傳統的項目進度管理方法
（1）甘特圖
甘特圖也叫橫道圖，它是以橫線來表示每個活動的開始和完工時間。甘特圖的優點是直觀、簡明、便于編制，因此它是小型項目管理中常用的工具。即便是在大型項目中，甘特圖也是項目高層管理者了解項目全局和基層進度的重要工具。繪制甘特圖時可以很明確的表示出各項活動的起始時間和完成時間，但是卻不能有效的表示出各個活動之間的關系和影響項目壽命周期的關鍵，因此對于復雜的項目活動甘特圖并不適用。圖2.1為某轉爐工程項目甘特圖。
（2）關鍵路線法（CPM）
關鍵路線法（CPM）是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年通過研究提出的，并現己在各類項目管理中得到廣泛應用的一種網絡計劃技術，其特點是借助網絡圖對項目的進度及各個任務間邏輯關系進行綜合描述。
利用關鍵路線法編制項目計劃時，某些活動的最早開始時間等于最晚開始時間，兩者之間沒有可以調整的機動時間，執行活動必須嚴格按照規定的時間開工、完工，否則將影響之后活動的作業時間，甚至影響整個工程的進程。這種沒有機動時間的活動被稱為關鍵性作業活動。在網絡圖中由各個關鍵性活動組成的路線就是關鍵路線。把關鍵路線上所有活動的時間加起來就是整個項目的周期的最短完工時間。關鍵路線圖的編制一般按以下幾個步驟：確定作業和作業時間、按項目各項活動的內在邏輯關系和先后順序繪制網絡圖、計算最早開始時間和最早完成時間、計算最晚開始和最晚完成時間、確定關鍵路線。
二、項目進度控制的過程
2.1確定控制依據
（l）項目進度管理計劃。任何控制都是以計劃為尺度的，項目進度管理計劃是項目進度控制的依據，這是項目管理的客觀規律。
（2）進度績效報告。進度績效報告的作用是對項目的實際實施進度進行跟蹤。項目進度控制就是要比較項目進度計劃和項目的實際實施績效，找出兩者之間的偏差，以便采取糾偏措施。
（3）計劃調整申請批準。在項目進度計劃的不斷完善過程中，需要經常對項目進度計劃進行調整，當調整申請被批準后，調整申請就會被作為新的進度計劃納入控制系統中。
（4）控制工作制度安排。控制工作制度安排是對項目控制范圍內各項工作跨度的時間安排，如例會制度，里程碑檢查制度，業績報告制度等工作的時間跨度。
2.2進度檢查
進度檢查是利用進度管理技術和工具比較項目進度計劃與進度實施績效，找出兩者之間的差距。進度管理技術和工具包括：
（l）控制系統。確定控制部門和職能，制定檢查制度。
（2）進度績效衡量。確立進度績效衡量標準，對進度績效進行衡量。
（3）進度偏差分析。對實際實施中出現的偏差進行分析，找出造成偏差的原因。
（4）甘特圖跟蹤法。利用項目工期甘特圖對項目進度進行跟蹤。
2.3偏差調整
進度控制管理中糾正偏差是針對計劃與實際狀況的偏差進行的，其內容包括進度糾偏措施、活動清單更新、進度變更申請、進度計劃更新和過程資產更新等。因為項目進度計劃與實際實施過程中出現偏差是必然的，所以糾正偏差是不可避免的。糾正偏差一般包括兩種情況：
第一種情況是采取糾偏措施，這說明原來的計劃依然是可行的，實施過程中出現的偏差是執行過程中發生了問題，因此需要對照計劃去糾正實際操作過程中出現的問題。
第二種情況是更新進度計劃，包括對活動清單的更新。這種情況說明實際的進度遠遠偏離了計劃的軌道，現有的計劃已經失去了可行性，采取的措施已經不是解決實際操作的問題，而是必須修改計劃。
三、進度變更的控制程序和進度績效跟蹤
3.1進度變更的控制程序
進度控制中，不管是對實際實施過程的糾偏措施，還是對項目進度計劃的變更方案，都需要通過一定的程序來施行。項目進度變更的控制程序分為以下幾個步驟：
（l）啟動績效跟蹤系統，按照一定的規范模式，定期檢查和報告項目進度績效；
（2）績效分析，對比項目進度計劃，找出項目進度實施的偏差；
（3）偏差反饋，采取措施糾正偏差，并采取一些獎懲措施；
（4）如果偏差過大，則提出修改申請，并說明進度計劃修改的必要性；
（5）進度計劃修改申請按照變更審批權限進入審批程序，通過層層論證，最后交由最高主管批準；
（6）實施新的進度計劃，進度計劃修改申請被批準之后，將追加的進度計劃納入整體項目進度管理計劃中予以實施。
3.2進度績效跟蹤
項目進度計劃確定之后，如何跟蹤項目的進度績效，通過進度績效判斷項目的實施情況是否偏離進度計劃以及偏離度等問題成為項目進度控制的主要問題。項目進度的績效跟蹤一般有下面幾個步驟：
（l）確定績效跟蹤的時間跨度，即確定每次績效報告和績效考察的間隔時間。通過確定周例會、月度報告、季度報告和里程碑報告的時間，以點到面的方式確定項目的跟蹤周期。
（2）確定指標。通過確定項目進度的掙值指標、計件指標、完工率指標和里程碑指標，為進度績效跟蹤確定依據。
（3）信息收集。利用統計方式、報告方式、檢查方式和驗收方式收集項目的具體執行信息。
（4）信息處理。首先對收集上來的信息進行分析，找出有偏差的地方；接著評估偏差，確定糾偏措施，如果需要修改進度計劃，則要把調整措施納入新的計劃；最后對調整措施的功效和后續影響進行評估。
3.3基于關鍵鏈技術的進度控制
關鍵鏈技術保證項目順利進行的重要方法是設定緩沖區，通過緩沖區來化解各條鏈路上出現的任務延期問題。在確了項目進度變更程序和進度績效跟蹤體系后，項目管理者通過對緩沖區消耗情況的觀察，能夠很容易的判斷出項目進度情況，從而根據具體情況做出相應的調整。
關鍵鏈的具體控制方法如下：將緩沖區平均分為三個部分，即綠色部分、黃色部分和紅色部分，然后根據不同緩沖區消耗情況采取不同的調整措施。當緩沖區的消耗量不超過1/3，即處于綠色部分時，可以認為任務延期屬于正常范圍，暫時不采取措施；當緩沖區消耗量在1/3-2/3之間，即處于黃色部分時，說明鏈路上的任務執行情況出現問題，應密切關注執行情況或采取改進措施；當緩沖區消耗量超過2/3，即處于紅色部分時，說明項目進展非常不順利，必須采取果斷措施改進項目的執行或調整項目進度計劃，但一般情況下不主張調整項目進度計劃。
全縣外經貿工作的指導思想是：，我們將繼續認真貫徹落實科學發展觀，按照縣委“六大工程”的工作要求，穩住外貿出口，強化招商引資，努力服務企業，重點突出“外貿保量促調，外資量質并舉，服務求實創新”十八個字，扎實有效地推進全縣外經貿運行企穩回升。
按照上述指導思想，重點是做好三方面工作：
（1）保量促調，力爭外貿出口有新增長。一是開拓市場。組織企業參加國內外知名展銷會，引導企業在繼續鞏固歐、美等既有市場的同時，下大力氣開拓新興市場。并利用行業“抱團”參展的方式，擴大參展的影響力和實際效果。堅持勞動密集型產品和機電產品、高新技術產品出口并重發展，引導傳統產業和現有企業加大技術改造力度，加快轉型升級，提高市場占有率。二是政策支持。通過業務培訓、政策匯編等多種有效方式，幫助企業了解政策，熟練運用政策。積極向上爭取扶持政策，加強對商務部、省廳配套政策的研究，爭取我縣更多的企業獲得資助。利用縣級外經貿扶持政策，以政策激勵的形式引導企業擴大出口、加強創新、開拓市場。三是培育重點行業。要在鞏固提高我縣現有出口企業、出口行業的基礎上，對有較大市場需求和發展潛力的產業用布行業、建材行業、醫藥生物行業，要想方設法扶持行業內企業，引導企業充分利用金融危機形成的倒逼機制，加強內部管理，提高自主創新能力，逐漸形成我縣新的出口增長點。另外，現代服務業、服務外包等新興產業發展也很快，要積極研究這些新生事物，努力引進培育一二個新興產業，以外貿帶動外經，外經促進外貿，加快產業升級和結構優化。
嚴格執行公示制度年初，對培訓基地進行了重新認定。按《吉林省農村勞動力轉移培訓基地認定辦法》的要求，成立了培訓基地認定專家組，按照“三公開”原則審查認定了培訓基地，并在《大安通訊》上進行公示，向社會公布了培訓單位名稱、培訓任務、培訓專業、培訓時間等情況。各基地也都設立了宣傳板和公示板，為農民自主選擇培訓單位、培訓崗位提供了方便。
嚴格執行信息報送制度培訓基地要在每個培訓班結束后10天內將該班培訓學員相關信息錄入到項目監管系統要求的電子表，并報農業局，農業局要在每月5日前，完成培訓基地上報信息的審核，并上報省陽光辦。
嚴格執行“三堂課”制度為貫徹落實好三堂課課制度，要求各基地在每個班次開班前要向陽光辦提出開班申請，開班時到培訓班上檢查招生簡章，核實學員身份，向農民講明政府補貼方式、標準及相關要求。隨機抽查一節課，并參加結業考試課。
嚴格執行臺賬制度培訓臺賬采取實名制，附身份證復印件，在每次培訓結束后由參訓學員、班主任教師和培訓基地法人代表分別簽名，報農業局審核。經審核合格后的培訓臺賬由培訓基地保存備查。
嚴格執行培訓任務動態管理制度農業局根據培訓基地工作進展和培訓質量實行動態管理。培訓任務要向工作進度快、培訓質量高的培訓基地傾斜。
嚴格執行檢查驗收制度檢查驗收主要通過檢查培訓檔案、核實培訓臺賬、走訪或電話訪問培訓學員等方式進行，核實學員比例占學員總數的10%以上。對未按培訓規范開展培訓的，出具整改通知，督促培訓基地進行整改補訓。
近年來，中央加大了水利建設投入，各地抓住機遇，積極向上爭資爭項，使一大批水利工程開工建設，且取得了較大成效。但在項目建設過程中，也不同程度地存在建設管理和資金管理不規范的問題。為抓緊對存在問題的整改，防止類似問題再次發生，現就進一步加強水利工程建設項目管理特作通知如下。
一、當前水利項目建設中存在的主要問題
去冬今春，國家審計署對我市5縣（市）的7座大中型病險水庫除險加固實施情況進行了專項審計，今年二季度還將對我市農村飲水安全工程建設項目開展專項審計。從病險水庫除險加固的審計反饋意見，以及平時對水利項目稽查情況看，當前水利建設中存在的主要問題有：地方配套資金不到位；中央補助資金用于非主體工程建設；有的挪用、擠占、套取中央資金；有的大額現金提現；有的白條、假發票入賬；有的擅自變更設計；有的農村飲水安全項目實施與計劃下達情況不相符；有的把集中供水工程項目改為分散式供水，對農戶簡單地發放單戶水泵或水塔（鐵筒），水質和水壓力達不到自來水標準；有的農飲土建項目沒有實行招標、管材設備由鄉村及工程承包人自行在市場上購買，產品質量反映較差；有的農村飲水安全項目資金管理不規范，沒有按規定設立專戶；有的農村飲水安全項目擴大資金使用范圍，降低了規劃項目區內人均補助標準和工程質量標準；個別地方20*～20*年的農飲項目至今還沒有完工；有的集中供水工程建后管理主體不明確，供水工程不能正常供水等等。對這些存在的問題務必引起高度重視。
二、認真開展自查自糾，切實抓緊整改
各縣（市、區）人民政府要高度重視水利建設項目實施情況的自查自糾工作，從現在起對已實施的建設項目重點做好以下方面的自查自糾工作：一是中央補助資金是否用于非主體工程建設；二是是否按批準的實施計劃建設；三是是否挪用、擠占、套取補助資金，財務建賬是否規范；四是建設程序是否規范；五是農村飲水安全項目補助標準是否達到國家規定；六是建后管理是否落實到位，已建工程能否正常發揮效益。
針對自查發現的問題，各地要立即制定整改方案，落實整改責任人，限期整改到位。
三、加強領導，強化工作措施落實，進一步強化水利工程建設項目管理
（一）加強領導，明確責任。各縣（市、區）人民政府對本轄區內水利建設工作負總責，政府主要領導為本轄區水利項目規范建設第一責任人，并明確分管責任人，按照隸屬關系和分級管理的原則，層層落實行政和建設管理責任人，明確各責任人的職責。要進一步加強領導，積極籌措水利建設資金，強化工程建設調度，協調解決工程建設中的困難和問題，確保工程建設順利進行。
（二）嚴格要求，規范管理。加強工程建設管理，嚴格執行項目法人責任制、招標投標制、建設監理制、竣工驗收制等制度。加強資金管理，嚴格執行各類項目相應的資金管理辦法，規范財務建賬，確保中央補助資金使用在計劃項目上，確保中央補助資金用于主體工程建設，嚴禁擠占、挪用、滯留、套取建設資金；嚴禁大額現金提取和白條、假發票入賬。
關鍵詞：矩陣組織結構； 建筑工程；項目管理；
中圖分類號:C93
文獻標識碼:A
文章編號：1672-3198（2011）06-0054-02
1 矩陣組織結構應用于建筑工程項目實體管理的背景
改革開放以來，隨著國民經濟的持續、快速發展，工程建設規模逐年擴大。建筑企業勞動力密集，建筑市場急劇膨脹，導致目前整個行業出現“僧多粥少”的局面。各個建筑企業為追求規模經濟，不斷擴大市場區域，其過程中組織結構不斷調整。傳統的直線職能組織具有部門之間缺乏橫向溝通，最高領導者協調困難，有決策失誤的風險，矛盾較多等弊端。因此建筑工程企業發展到一定規模后，會成立一些區域機構，與項目部共同完成項目管理工作。項目部與區域機構在項目管理運作中逐漸呈現網狀結構，其職責也逐漸明確。
2 矩陣組織結構下的建筑工程項目管理現狀
2.1矩陣組織結構的含義
矩陣結構，是由專門從事某項工作的工作小組形式發展而來的一種組織結構。其工作小組一般是由一群不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員組成的，通常人數不多。組成工作小組后，大家為某個特定的任務而共同工作。
2.2矩陣組織結構的優點
（1）將職能組織型縱向優勢和項目組織型橫向優勢有效結合,集權與分權相結合，加強了各職能部門同各項目之間的協作關系。矩陣結構是按項目進行組織的，打破了直線職能結構中上級對下級單一指令系統狀況，克服了各部門相互脫節的現象。
（2）人力、設備等資源在不同的服務之間靈活分配，組織能夠適應不斷變化的外界要求。各個職能部門的人員能夠為適應項目的變化需要在各項目間流動，可以為某一個具體項目專職工作，也可以同時在兩個或更多個項目中兼職工作，合理化的資源配置，提高項目完成的效率。
（3）矩陣組織結構具有靈活性的特點，職能與任務很好地結合，既滿足對專業技術的要求，又滿足每一項目任務快速反應。
（4）在統一項目中將各部門人員進行組合,有利于信息交流,增加互相學習機會,基礎核心職業技能可供所有項目共享，項目管理中的技能能得到很好應用。
（5）項目結束后，項目組成員回到原來的職能部門，不必擔心日后生計。
2.3矩陣組織給建筑工程項目管理帶來的若干問題
在矩陣式組織里，關鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關鍵組織成員包括：高層領導者、矩陣主管和員工。矩陣組織下建筑工程項目管理過程中出現的問題就往往會體現在關鍵組織成員的主體行為上。
（1）高層領導者不能真正做到決策委托，使矩陣式的管理架空。高層領導者的主要職責是維持職能主管和項目主管之間的權力平衡，鼓勵職能主管和項目主管直接接觸共同解決問題，一旦決策失誤，整個工程管理群龍無首，無法系統地運作。
（2）建筑工程的項目主管對員工進行有效率的工作難于掌控。矩陣組織結構存在著雙重命令系統，從而出現員工接受兩個主管同時領導的局面，不自覺的員工會利用身兼兩職這個機會鉆空子，造成管理不到位，工作拖沓。
（3）建筑工程的項目主管與職能部門主管間產生矛盾。當接到新任務后，項目經理就要與有關職能經理協商，從各個部門中抽調人員并為項目分配工作人員。項目主管與職能主管處于同一地位，同時領導著項目成員，這樣便出現了“多頭領導”現象，必然導致在涉及到項目優先次序，資源配備（包括人員、資金、時間等）等問題上造成沖突，引起兩個管理部門主管的矛盾。
3 靈活運用矩陣組織結構下的建筑工程項目管理探究
基于矩陣組織以上所述的優、劣勢，就需要企業在實際應用中靈活運用，合理規劃，著力于解決矩陣組織的弊端，將矩陣組織的管理模式運用到了項目管理中，并通過建立相應機制有效地發揮矩陣組織的的優勢而避免各種阻滯項目發展的問題產生。
3.1提升管理者管理能力
在一個組織中，作為“掌舵手”的管理者需要不斷提升自身各方面能力以適應市場環境的變化，開展組織變革。項目經理作為項目的第一責任人，在確定做什么（工作內容、工期、進度計劃）、為相關部門劃分具體工作任務等問題時應注重系統思維判斷力和綜合分析能力的提升；在下達命令、聘用人員和決定獎勵與懲罰上不斷提升對所擁有的絕對權力的合理駕馭能力；適度下放權力，適度地授權于組織成員，及時的與部門主管溝通、協調，不斷提升個人魅力。
部門主管在決定如何完成好項目經理分配給本部門的任務，并確定每項任務由誰負責的問題上要注意提升自身思維判斷力；在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員時要注重加強實踐能力及解決問題的能力；對其他部門內人員的工作任務保持監控，并根據各個項目情況的變化――如進度拖延或客戶要求作出變化等直接與項目主管協商并進行重新配置。
3.2推動橫向交流
在建筑工程中，部門與部門之間的橫向交流相對較少，造成了技術信息閉塞，項目運作過程中走了不少彎路。矩陣式組織結構的管理中成立專業攻關組，在橫向界面上進行經驗交流，實現該項目全方位的交流與合作，將彼此的經驗、教訓都共同分享，少走彎路，節約成本。
3.3減少組織縱向層級
一般來說，管理層級越多，會增加信息流通成本，使組織對外界信息反映遲緩。為此，削減組織層級，推倒組織間的圍墻，向員工進行授權并裁減冗余人員，定期培訓員工，實現管理層級扁平化，既有利于提高組織對環境的適應力，也有利于組織降低日常運行成本。
3.4建立有效的激勵和懲罰機制
人員上的雙重管理是矩陣結構組織的先天缺陷，加之項目組的不穩定性，人員易產生臨時觀念及消極怠工情緒。在本職工作與項目組工作發生沖突時，人力資源的分配協調困難。為避免此情況發生，就需要建立起有效的激勵和懲罰機制來激勵并約束項目組的人員以及相關部門的管理者，使項目的順利實施得到保障。
4結束語
矩陣組織就是圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構，力圖做到條塊結合，保證任務的完成。在新的項目小組里，項目團隊進行縱橫向的溝通與融合，把自己的工作同整體工作聯系在一起。項目部對從各部門抽調來的人員的信任以及成員自身的榮譽感，增加了他們的責任感，激發了工作熱情，促進了項目目標的實現。 同時它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了以往直線職能結構中各部門互相脫節的現象，是大型企業進行項目管理的有效的形式。
參考文獻
［1］周自革. 矩陣式結構體系下項目團隊的建設［J］. 冶金管理，2007，（9）
［2］ 湯麗娜，劉建斌，鄭亞文. 基于矩陣式結構下的工程項目管理信息模型研究［D］. 第九屆建筑業企業信息化應用發展研討會，2005.
關鍵詞：班組安全工器具；生產班組；精益化項目；管理
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）21-0145-02
班組安全工器具管理情況與要求之間存在偏差， 某供電企業發現在班組安全工器具的管理中存在精益改進的機會，比如在配置驗收、試驗及檢驗、檢查及使用、保管及存放等各環節在具體執行過程中，在現有人員配置的條件下，通過優化流程資源，提高工作效率；通過精益改進可以改善班組安全工器具管理，提高班組工作效率，并且可量化為班組安全工器具購置計劃準確率的提升、班組安全工器具試驗超期數的減少、標準間隔安全措施準備效率的提升。班組安全工器具管理的有效提升，能夠最大程度地保障區域電網的安全穩定運行，從而提高電網堅強。
1 工作機制
在項目組織機構方面，某供電企業成立了精益轉型工作領導小組，下設精益轉型辦公室，并成立了專門的精益轉型項目組，由某供電企業總經理、安監部主任牽頭，其他項目核心成員以及項目支持人員共同組成工作團隊開展項目具體工作。
在工作機制方面，制定項目總體計劃及工作方案，通過月工作計劃及工作總結、周工作計劃及工作總結，保障項目合理、有序的開展。采用項目總結匯報、項目各階段工作匯報、項目月度溝通匯報等方式，為項目的開展提供有效的保障。
在項目宣傳培訓方面，通過外部宣傳與內部宣傳相結合的方式宣傳某供電企業精益化工作動態，通過參加電力企業培訓、市供電企業自主培訓及各階段專項培訓促進公司全體人員轉變思想觀念、強化精益轉型意識、掌握精益方法和技能，推進精益轉型工作的順利開展。
2 過程與經驗
①定義階段。首先，通過內部客戶訪談研討，了解流程現狀，繪制了SIPOC圖，分析流程環節關鍵輸入和輸出；同時對內外部客戶進行了問卷調查，了解客戶的滿意度及期望，明確其需求。其次，根據內外部客戶的期望及需求，綜合得出實現期望的關鍵質量因素，明確改善指標。最后，總結提煉出班組安全工器具管理精益化項目章程，為項目提綱挈領。
②測量階段。項目組首先根據SIPOC圖中的高階流程細化流程，其次使用因果矩陣流程環節和關鍵質量因素（CTQ）篩選出關鍵流程步驟，然后進行歷史資料和現場觀察，使用價值流圖分析流程數據表現能力，最終總結環節價值流圖分析，發現流程效率低下有待提升的不良問題和浪費。
③分析階段。首先項目組根據浪費和不良問題組織專業人員進行頭腦風暴，找到浪費和不良問題產生的原因（輸入），其次使用魚骨圖對浪費和不良問題及產生原因進行梳理，然后使用因果矩陣和帕累托分析對浪費和不良問題產生輸入進行篩查，找到核心輸入，對近期改進規劃進行故障模式分析（FMA），設計改進解決辦法，匹配負責人。
④改進階段。改進階段主要是通過對失效模式分析提出的：班組安全工器具臺賬管理精準化、班組安全工器具配備標準精細化等九項改進舉措進行具體細化，制定具體可行的改進方案，選取合適的改進工具：按照改進方案進行實施，并開展改進結果的效果評估。
3 舉措分析
3.1 班組安全工器具購置計劃管理精益改進
3.1.1 方法
①供電企業安監部制定將原有庫房改造成標準化智能安全工器具庫房的計劃，引進智能化的工具庫臺賬管理系統，對安全工器具進行日常的管理；定期組織班組對安全工器具臺賬管理的認知培訓，且對班組安全工器具的臺賬進行檢查考核。
②通過現場調研與訪談，按照現有的管理模式、技術水平、現場情況等，更新變電站的安全工器具配備標準。
3.1.2 內容
①安監部規劃未來幾年班組的安全工器具室改造計劃，把原有的班組的安全工器具室改造成標準化智能安全工器具庫房，便于安全工器具的管理。
②在精益化實施過程中，通過調研發現，現有的變電站安全工器具配備標準，已不滿足班組實際對安全工器具的需求，故對現有的配備標準進行更新，更新后的變電站安全工器具配備標準。
③制定了安全工器具臺賬管理辦法。
3.2 班組安全工器具試驗管理精益改進
3.2.1 方法
①根據供電企業的實際情況，選擇合適的地點建立班組的安全工器具試驗室。
②明確劃分市檢修公司（變電檢修）、市檢修公司（線路運檢）試驗室進行拉力試驗的安全工器具范圍，實現班組安全工器具拉力試驗的分層分級管理。
③供電公司安監部將供電企業所轄班組劃分成幾個網格，在各個網格單元中選取一個條件較好的班組建設設施設備齊全的安全工器具試驗室，培養專業試驗人員，負責所屬網格單元各班組的220 kV以下安全工器具的周期性試驗。
3.2.2 內容
公司在市檢修公司（變電檢修）、市檢修公司（變電運維）、市檢修公司（線路運檢）等公司設置十個試驗室；其中市檢修公司（線路運檢）負責全公司所有安全工器具拉力試驗；市檢修公司（變電檢修）負責全公司所有基層單位220 kV安全工器具絕緣試驗，可承擔部分安全工器具拉力試驗；其他公司負責本單位220 kV以下安全工器具絕緣試驗，特此規定，請相關部門和單位嚴格遵照執行，確保安全工器具的試驗管理規范。
3.3 班組安全工器具使用精益改進
①方法。建立班組安全工器具――接地線的取用指南；標準間隔安全措施裝設的安全工器具的提前準備。
②內容如表1所示。
4 結 語
通過精益改進，實施改進措施，并對關鍵控制點進行控制，提升了購置計劃填報的準確性，且填報和購買前置、及時，滿足了班組對安全工器具的需要；提升了安全工器具的定期檢查試驗率，安全工器具的試驗不存在超期現象，且領導對安全工器具的試驗能夠通過系統進行監督管理；縮短了標準間隔安全措施的準備時長，降低了倒閘操作的總時長，保障了的可靠性，降低了因倒閘停電所帶來的經濟損失。由此也可以看出，實行班組安全工器具管理精益化項目在供電企業的生產、安全、管理等方面具有顯著成果，對于促進企業發展具有積極作用。
