發布時間：2023-03-07 15:04:46
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【關鍵詞】 股權激勵； 激勵對象； 業績考核； 行權
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）14-0022-05
一、引言
在股權激勵中，只有公司經營業績滿足設定的業績考核目標，公司才會對擬激勵對象實施承諾的股權激勵方案，因此，業績考核是股權激勵方案中最重要的環節之一。只有設置科學合理的業績考核指標，才能實現理想的激勵效果。青島海爾實施的股票期權激勵方案以加權平均凈資產收益率、凈利潤增長率作為業績考核指標，作為是否能行使股票期權的主要行權條件。為更有效調動高層管理者、核心業務技術骨干工作的創造性和積極性，授予激勵對象的股票期權數量該如何在激勵對象之間進行分配？該如何設定激勵股份的禁售期及可行權數量，才能更好地發揮激勵效果，將激勵對象與公司的利益捆綁在一起？此外，設置這樣的財務考核指標體系是否科學、全面，是否會帶來巨大的負效應，致使激勵對象為了達到目標業績而犧牲公司的長遠利益？本文以青島海爾上市公司連續實施的三期股票期權激勵計劃為例，對其實施動因、內容、效果等進行分析與評價，并得到相應的啟示。
二、青島海爾實行股權激勵的動因及實施方案
（一）青島海爾實施股權激勵的動因分析
青島海爾主要從事冰箱、空調、洗衣機、熱水器等白色家電產品的生產與經營，是我國家電行業的領頭企業。近幾年來，由于白電行業的不正當競爭惡劇不斷上演、原材料成本上漲、能源匱乏等使得其面臨巨大的發展壓力。而且青島海爾主要生產的家電產品包括空調、冰箱和冰柜等，其2%～3%的利潤率與西門子等跨國巨頭7%的利潤率差距較大。面對著如此大的行業競爭壓力，青島海爾必定努力改善自我競爭力，因此連續推出三期股權激勵方案主要有以下三方面考慮：第一，較市場平均水平，管理層薪資偏低，激勵不足，管理層激勵問題一直困擾著青島海爾。第二，青島海爾與其大股東所控制的各個公司之間往來密切，存在較多的關聯交易，易造成廣大中小股東的利益受到忽視。因此為解決這些突出矛盾，青島海爾必須采取必要的激勵手段，盡量緩解管理層與企業的利益沖突，在這樣的情況下股權激勵計劃應運而生。第三，2006年醞釀實施的股權激勵方案被夭折，致使公司三名元老級管理高層于2008年集體辭職，主要是因利益分配問題出現嚴重分歧所致，所以公司推出的股權激勵方案需更加完善。
（二）青島海爾股權激勵方案的主要內容
1.股權激勵對象范圍不斷擴大，核心骨干越受重視
（1）2009年9月30日，青島海爾推出更完善的《首期股票期權激勵計劃》，決定授予48位公司員工 1 743萬份的股票期權，激勵對象主要為公司董事、高層管理人員和核心業務（技術）人員，所涉及股份占其股本總額的1.302%，行權價是10.88元/股，行權期分成四期，授權日定于2009年10月28日，各激勵對象所獲期權數如表1所示。
（2）2011年1月31日，青島海爾繼續推出《第二期股票期權激勵計劃》，決定授予83位公司員工1 080萬份的股票期權，激勵對象主要為核心技術（業務）人員等核心骨干和董事，所授予股份占其股本總額的0.807%，行權價格是22.31元/股，行權期分成三期，授權日定于2011年2月9日，各激勵對象所獲期權數如表2所示。
（3）2012年6月27日，青島海爾推出《第三期股票期權激勵計劃》，決定授予222位激勵對象2 600萬份的股票期權，這次的激勵對象全部是核心業務（技術）人員等核心骨干，占其股本總額的0.97%，行權價格是11.36元/股，行權期分成兩期，授權日即當天，各激勵對象所獲期權數如表3所示。
2.嚴格限制股票期權的禁售期及可行權數量
為真正起到激勵作用，鼓勵激勵對象不斷為改善公司經營而不斷努力，三期激勵計劃都對股票期權的可行權數量及行權有效期進行了嚴格限制，如表4所示。
此外，還規定了禁售期。所謂禁售期是指對激勵對象行權后所獲股票售出進行限制的時間段。三期激勵計劃都對禁售作出以下規定：激勵對象若是企業董事和高層經營者，在為公司服務期間內，每年售出的公司股票數不得高于其所擁有總股票數的四分之一；離職后的半年期間里，不允許售出其所獲得的股票。如果在買入后的六個月內，將其獲得的股票賣出，或又在賣出后的六個月內買入，因此所獲得的經濟利益歸屬于公司，公司將會全權收回其所獲的經濟收益。
3.以加權平均凈資產收益率和凈利潤增長率作為業績考核指標
三期股權激勵方案都規定，行權日所在的會計年度中，以達到公司財務業績考核目標作為激勵對象當年度的行權條件之一。財務業績考核的主要指標包括：加權平均凈資產收益率和凈利潤增長率（扣除非經常性損益的凈利潤與不扣除非經常性損益的凈利潤兩者孰低者作為確定凈資產收益率與凈利潤指標計算數據，而且凈利潤是指歸屬于母公司所有者的凈利潤）。第一期激勵方案業績行權條件為：四個行權期的上一年度加權平均ROE不低于10%，且以2008年經審計凈利潤為固定基數，公司2009年至2012年經審計凈利潤較2008年度的年復合增長率達到或超過18%；第二期激勵方案業績行權條件為：三個行權期的上一年度加權平均ROE不低于10%，且以2010年經審計凈利潤數為固定基數，2011年至2013年經審計的凈利潤較2010年度的年復合增長率達到或超過18%；第三期激勵方案業績行權條件為：兩個行權期的上一年度加權平均ROE不低于10%，且以2011年度經審計凈利潤為固定基數，經審計的2012年凈利潤較2011年度增長率達到或超過12%，經審計的2013年凈利潤較2011年度增長率達到或超過28.8%①。據此推算，三期股權激勵方案于2012年、2013年需實現的凈利潤數如表5所示。
（三）青島海爾股權激勵方案的實施效果
在青島海爾公布三期激勵計劃后，帶動了公司業績的大幅增長，特別是在2009年，公司順利實施了首期股權激勵方案，極大地鼓舞了公司員工的熱情。在會計報告期內公司營業收入達到446億元，與未實施激勵計劃的2008年相比，提高46.97%；歸屬于母公司股東的凈利潤為11.49億元，同比提高49.64%；經營性活動產生的現金流量凈額為46.26億元，同比提高251.12%；毛利率為26.43%，同比提高3.3%，公司取得的以上經營業績全部為青島海爾的歷史最好。在全球陷入金融危機、經濟不景氣的局面下，青島海爾能取得上述驕人業績實屬輝煌。雖然2011年青島海爾業績增長速度有所降低，但公司所取得的經營成果也遠遠超過三期股權激勵計劃中各個行權期所要求的業績指標，公司2009年至2012年經營業績情況如表6 所示。
三、基于青島海爾股權激勵方案的分析與評價
青島海爾連續重磅實施三期股權激勵方案，有利于建立以公司、股東和員工三者利益相一致為基礎的長期高效的激勵機制，加快公司業績的持續健康提高，而且激勵計劃的各項議案獲得股東們的高票通過也反映了資本市場對激勵計劃的積極肯定。據世界權威機構歐睿國際調查統計，2012年度，海爾酒柜、冷柜、洗衣機和冰箱四種產品的零售量繼續占據世界第一地位。公司在股東回報、成長性、公司治理、創新發展等方面，其顯著的成就廣泛取得了資本市場的肯定。因此青島海爾推行股權激勵成功之處及出現的不足都值得其他企業借鑒。
（一）不斷擴大股權激勵對象范圍
連續推出三期股權激勵方案，展現了青島海爾股東們對公司未來發展的信心，不僅改變了對管理層激勵不足的現狀，將進一步調動起管理層的積極性，而且擴大了激勵對象的范圍，核心技術（業務）人員在公司價值創造中所發揮的重要作用越受重視。不同于前兩期激勵方案，第三期方案的數量達到222人，全都為公司及子公司的核心技術（業務）人員，完全沒有企業高管人員，顯示出公司逐步認識到技術業務骨干在企業經營中的核心作用，更有力地促使公司員工關心企業的長遠發展和長遠利益，也有利于挽留和吸引公司發展所需的不可或缺性人才。同時在整個激勵對象范圍中，不存在持股5%以上的大股東或實質性控制人，也沒有其配偶及直系近親屬，所有激勵對象都沒有同時參加兩個或兩個以上上市公司的股權激勵計劃。而且對每一位激勵對象因股票期權所總共獲得的股票總數進行限制，不得高過公司股票總數的1%，極大地拓展了激勵對象范圍，確保了股權激勵方案的公正性，這對于面臨白熱化競爭的家電行業尤為重要。
（二）為激勵股份設置合理的禁售期及可行權數量
三期股權激勵方案都規定激勵對象若是公司董事和高層管理人員，在其工作期間內，每年售出的公司股票數不得高于其所擁有總股票數的四分之一；離開公司后的半年期間里，不允許售出其所獲得的股票。如果在買入后的六個月內，將其獲得的股票賣出，或又在賣出后的六個月內買入，因此所獲得的經濟利益歸屬于公司，公司將會全權收回其所獲的經濟收益。同時對股票期權的可行權數量及行權期進行了限制，這樣的做法不但能有效防止管理高層利用信息不對稱的優勢優先掌握公司內部消息而對股票進行套現活動，維護公司股價的穩定性，同時自然而然就將激勵對象的利益與公司的利益更好地捆綁在一起，使激勵對象的行為與公司發展戰略保持一致，實現公司持續快速健康發展。
（三）業績考核指標過于簡單化，行權條件相對寬松
青島海爾的三期股權激勵方案的行權條件和目前實行股權激勵的大多數企業一樣，主要以加權平均資產收益率和凈利潤增長率來考核激勵對象。如第三期方案中，在對前一年度ROE方面，與前兩期相似，要求不得低于10%，但在凈利潤增長率方面卻放低了要求，以2011年凈利潤數為基礎，2012年的凈利潤增長率只需大于等于12%，而2013年的年復合增速達到13.5%即可。但是企業的綜合業績有時并不能完全通過這兩個指標來說明，因為它們沒有考慮到企業的發展能力、成長能力、創造價值能力和其他的一些非財務指標（如客戶滿意度、技術創新度等）。僅以加權平均資產收益率和凈利潤增長率作為業績考核標準，也容易導致管理層提供虛假信息使考核標準比較容易實現或者操縱財務報表，進行財務舞弊。過度強調企業的業績增長也容易導致管理層形成業績導向，致使管理層傾向于短期行為，損害公司的長遠利益。
回顧青島海爾2009年至2012年的經營狀況，可知行權所要求的加權平均資產收益率和凈利潤增長率每年幾乎可以輕松達到（如表7、表8所示），管理層只需按照目前的情況正常經營即可達到目標，而不需要過分的努力。若2012年公司經營凈利潤達到30.13億水平，第三期計劃便達到行權條件，而2012年實現的扣除非經常性損益后歸屬于母公司的凈利潤就已是32.69億元，完全可以行權。由此可見，其設定的財務指標都略為保守，行權條件不可謂不寬松，激勵作用有所降低。
四、基于青島海爾實施股權激勵的案例啟示
（一）積極擴大股權激勵對象范圍
企業實施股權激勵的目的就是讓激勵對象持股，從而減少信息不對稱，降低委托成本，同時兼顧公司長期利益和近期利益，更有力地加快公司發展。目前大多數激勵對象都只限于董監高，事實上，董事經理等核心管理人員與核心技術業務人員在企業營運期間都起著極為重要的作用，甚至來說真正的核心人員是企業的技術業務骨干，管理層再英明完美的決策也需要有人去執行。因此，應該積極擴大激勵對象的范圍，激勵對象應包括整個企業的管理層及技術業務人員，這樣才能更好地吸引、激勵和穩定公司的優秀人才，更廣泛地實現股東、公司和激勵對象利益的一致。正如青島海爾推出的三期股權激勵方案尤其是第三期方案，激勵的222位人員全都為公司及子公司核心技術業務人員。同時激勵范圍又不宜過大，過大則會導致成本過高，失去激勵的意義，具體的尺度把握應根據企業的行業特點及規模而定。
（二）設置合理的股份禁售期及可行權數量
在規定的禁售期限內與可行權股份數量限制下，激勵對象無法隨意對所得到的股權進行買賣交易，設置合理的股份鎖定期限及可行權數量的同時自然而然就將激勵者的利益與公司的利益更好地捆綁在一起，使激勵對象的行為與公司長遠發展利益保持一致，充分發揮股權激勵的作用。以青島海爾為例，規定公司董事、高級管理人員在任職期間內，每年轉讓的公司股票股份不得超過其所持有公司總股份的25%；在離職后半年內，不得轉讓其所持有的公司股票股份，約束期越長，利益捆綁的時間就越長，這樣越有利于公司的長期發展。而同行業之前實施過股權激勵方案的珠海格力電器公司，每次授予激勵對象的股票在隨后不到一年的時間就解禁了，顯然激勵的作用大打折扣。
（三）采用科學的業績考核指標和行權條件
一個科學完整的績效考評體系必定能夠有效地衡量激勵對象的工作努力程度，但不同的激勵對象和模式也應采取不同的考核指標，按照實際情況來定。上市公司在對激勵對象進行考核時，不能僅僅通過單一的財務指標來評判管理層的努力程度，還應綜合企業的成長能力、發展能力、創造價值的能力等來進行評定。在考察過程中，相應財務指標不要僅僅局限于慣用的幾種，可以納入經濟增加值（EVA）等相關指標。相對于傳統財務指標，經濟增加值指標的優越性主要表現在它能夠有效減少會計的扭曲，還原業績的實質，相當程度上避免企業的短視行為，減少財務操縱的可能性。因此，企業應選擇包括財務和非財務指標在內的綜合指標。同時針對考核指標，應結合公司近幾年的經營發展狀況，盡可能準確預測行業未來及公司發展態勢，設置合理的激勵股份行權條件，鼓勵激勵對象不斷為改善公司經營而加倍努力，避免股權激勵淪為激勵對象的“福利工具”。
五、結論
綜上所述，青島海爾上市公司連續實施的三期股票期權激勵方案，努力擴大激勵對象范圍，更加重視公司骨干力量的作用，設置合理的股份禁售期和可行權數量，將激勵對象利益與公司的利益有效結合起來，解決了對公司關鍵性管理人員激勵不足的矛盾。而且對公司近幾年的發展提出了更高要求，有助于激發公司經營管理層為不斷提高公司管理水平和市場競爭力而努力，實現公司經營業績的持續快速增長。略顯不足的是，業績考核指標過于簡單化，行權條件有些寬松，所要求的加權平均凈資產收益率和凈利潤增長率幾乎每年可以輕松達標?？偟恼f來，這三期股權激勵計劃有助于實現公司、股東和員工利益相一致，避免管理層的短期行為，為青島海爾的持續快速發展增添持久動力。
【參考文獻】
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年終獎是指每年度末企業給予員工不封頂的獎勵，是對一年來的工作業績的肯定。
年終獎的發放額度和形式一般由企業自己根據情況調整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業凝聚力。
企業年終獎分配的幾種方案
實踐中，企業在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計獎金分配系統。即基于組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。
封閉式年終獎金分配方案
步驟一：確定企業獎金包
根據企業的整體經濟效益確定可以發放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。
第一種方式是采取企業的利潤為基數，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。
舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金發放。
第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。
舉例：某公司規定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.
第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。
舉例：某公司利潤率在2.5%以內的，則不發放獎金；當公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發放獎金；當公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發放獎金；以此類推。
步驟二：確定企業各部門戰略貢獻系數和部門績效系數
部門戰略貢獻系數是表明企業各部門對企業的戰略貢獻的差異，需要企業對各部門的戰略貢獻能力進行評價?？紤]到部門之間的協作與團結，盡量不要將各部門戰略貢獻系數差別太大。比如：通過對各部門的戰略貢獻能力進行評價，可以將組織內的各部門戰略貢獻系數界定在[1.2~0.8]之間，戰略貢獻系數變動單位為0.1.通常各部門的戰略貢獻系數跟企業所處的商業周期、企業戰略、企業經營重點、企業文化、企業所處的行業、企業營銷模式、企業核心人力資本等因素有關。
舉例：某企業各部門戰略貢獻系數。
部門戰略貢獻系數
戰略規劃部0.9
總經理辦公室1.0
信息中心（1級部門）
軟件開發部1.0
系統維護部0.9
項目部1.1
行政部0.8
財務中心（1級部門）
會計部0.9
資金管理部0.8
成本中心1.0
營銷中心（1級部門）
市場部1.2
企劃部0.9
銷售計劃部1.0
銷售部1.2
國際業務部1.2
國際客戶服務部1.2
國內客戶服務部1.2
人力資源中心（1級部門）
招聘部0.8
人才管理部1.1
工資福利部0.9
生產中心（1級部門）
制造一部0.9
制造二部1.0
制造三部1.0
制造四部1.0
制造五部1.1
技術中心
設計一部1.1
設計二部1.2
設計三部1.1
設計四部1.1
設計五部1.0
國際技術認證部1.0
……
我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數。部門考核等級界定如下表，部門績效系數界定為：[1.4~0.7]之間，部門績效系數變動單位為0.1.
部門考核等級部門績效系數
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進0.7/0.6
戰略貢獻系數、部門業績系數權重分配比例
戰略貢獻系數權重部門績效系數權重
40%60%
步驟三：確定部門獎金包
舉例：假如某部門A對公司戰略貢獻系數為1.2,部門績效系數為1.1,計算得出部門A的獎金系數。
戰略貢獻系數戰略貢獻系數權重部門績效系數部門績效系數權重部門獎金系數
部門A獎金系數1.2×40%+1.1×60%=1.14
將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數，根據下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：
部門i獎金包
步驟四：確定員工崗位績效系數
1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；
2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；
3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4.
崗位考核等級崗位績效系數績效等級建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進0.6/0.7
（崗位績效系數變動單位為0.1）
步驟五：將部門獎金包分配到崗位，
將員工崗位績效系數乘以員工月基本工資（也可以根據職位價值評價點數來計算），匯總
開放式年終獎金分配方案
實踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業部/多個業務單元，我們同樣可以從公司、事業部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。
職等職位/資位公司績效權重事業部/職能部門績效權重崗位績效權重目標獎金
年薪的%比例月工資倍數
企業在考慮員工個人收入跟公司經營績效、事業部經營績效和員工個人績效相關聯，可以根據員工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權重比例和收入比例。目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
1、對于公司總裁，是承擔公司業績主要責任者，其個人表現和決策對公司的總體業績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現在公司的整體業績結果上。
2、對于業務單元級管理人員，其個人工作表現直接影響該業務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業績掛鉤以加強業務單元的團隊合作。
3、員工級別越低，其個人表現與決定對業務單元與公司的業績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展。
步驟一：確定公司績效系數；
步驟二：確定事業部/職能部門績效系數；
步驟三：確定員工個人崗位績效系數；
步驟四：員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+事業部/職能部門績效系數×事業部/職能部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重
步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數
步驟一：確定公司績效系數
根據公司發展戰略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算：
示例：某公司績效系數確定。
利潤指標（億）公司績效系數
1.0
1.20.8
1.51
1.81.2
步驟二：確定事業部/職能部門績效系數
根據部門的KPI指標的考核結果確定部門績效系數，當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表所示：可能會是1.2/1.1;當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數界定為： [1.4~0.7]之間，部門績效系數變動單位為0.1.
部門考核等級部門績效系數
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進0.7/0.6
步驟三：確定員工崗位績效系數
1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；
2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級分布；
3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3.
崗位考核等級崗位績效系數績效等級建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進0.6/0.7
（崗位績效系數變動單位為0.1）
步驟四：員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+事業部/職能部門績效系數×事業部/職能部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重
示例：假設某部門經理A的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2,事業部績效系數為1.3,崗位績效系數為1.1,則個人年度獎金系數的計算過程如下：
公司績效系數公司業績權重業務單元業績系數業務單元業績權重個人績效系數個人業績權重員工獎金系數
部門經理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數
示例：員工個人獎金計算：
A員工基本年薪目標獎金率員工獎金系數員工個人獎金
A5000×12×15%×1.24=11160
由以上可知：
關鍵詞：財務核算；財務管理；
1． 做好企業精細化會計核算是搞好企業財務管理基礎的關鍵
工作
(1)企業會計核算制度的選用。 企業財務部門在做會計核算之前，
首先必須選擇采用何種企業會計核算制度進行會計核算。企業應制定適合本單位業務性質和經營管理特點的企業會計核算制度，一般選用小企業會計核算制度較為合適。 采用小企業會計核算制度， 可以減少會計人員進行會計核算的一部分工作量。
(2) 企業會計核算的重點工作是企業采用精細化的會計核算方
法。做好精細化會討 核算是搞好企業財務管理基礎的關鍵工作，能夠進一步明晰企業內部并考核部門的經營業績，為搞好企業財務管理提供可靠的真實的會計信息資料。會計卡戔算精細化方法如下：
①首先，要按考核部門設置的二級明細賬進行明細核算。要正確
選定明細會計核算的具體對象， 假如某公司內部設置了業務一部、 業務二部和業務三部三個考核部門， 那么收入、成本、 費用、 利潤、 往來等項目明細會計核算的具體對象就是以上三個業務部門了。例如：某公司在進行核算該公司業務一部營業收入時，作借記 “銀行存款”等科目， 同時， 貸記 “主營業務收入／業務一部”(該會計分錄的二級會計科目即為 “業務一部” )等科目。該公司成本、 費用、 利潤、 往來結算等明細會計核算與收入會計核算方法相同。
②其次，涉及企業公共部分的經濟業務應單獨設置二級明細賬
進行會計核算。企業公共部分的經濟業務，是指在同一法人企業里，除了能夠明確把該企業的收入、成本、 費用、 利潤、 往來結算等項目經濟業務列入具體考核部門之外， 發生的其他經濟業務。 前者經濟業務可直接歸集到具體的考核部門進行會計核算，后者經濟業務則全部歸集到該企業公共部分進行會計核算， 需設置 “公共部分” 二級明細賬進行核算。例如： 當某公司發生一筆公共管理費用支出時， 作借記“管理費用／公共部分” (該會計分錄的二級會計科目即為“公共部分” )科目， 貸記 “銀行存款” 等科目的賬務處理。企業公共部分的收入、成本、 利潤和往來等明細會計核算與上例的公共管理費用會計核
算方法相同。 在同一法人企業里， 凡涉及無法明確歸集于企業具體考核部門的收入、成本、 費用、 利潤、 往來結算等經濟業務， 則統一歸集列入企業的公共部分進行會計核算。
③ 企業應在 “本年利潤” 一級科目下面分別設置 “公共管理費用” 和 “公共財務費用” 二級會計科目， 分別用于單獨核算企業的公共管理費用、 公共財務費用支出的經濟業務。其賬務處理方法是： 月末結轉時， 作借記 “本年利潤／公共管理費用” 科目和借記 “本年利潤／公共財務費用” 科目， 作貸記 “管理費用／公共管理費用” 科目和貸記“財務費用／公共財務費用” 科目(若當月 “公共財務費用” 發生額為負數， 則用 “-” 號表示， 仍從貸方科目轉出， 便于“利潤表” 的自動匯總生成)， 月末， 后者兩二級科目一般無余額。
(3)企業如何才能搞好精細化的會計核算。其主要方法： 一是合
理設置企業考核部門。一般企業可按業務部門來設置考核部門。 設立子公司的， 應把每一個子公司作為一個獨立的考核部門進行考核。同時，把各業務部門經理或子公司法人代表作為考核部門負責人。 二是明確劃分各考核部門的經營業務范圍， 明確劃定經營區域。這樣， 可以避免考核部門之間為了競爭客戶而產生經營內部混亂的局面。三是會計核算人員要認真地、 準確地把企業的收入、成本、 費用、 利潤、往來等經濟業務歸集到具體的考核部門，或者歸集到企業公共部分進行會計核算。
2． 企業財務管理的重點內容及對策
2．1 建立企業內部經營目標責任制為基礎的財務管理模式
企業內部經營目標責任制是指，企業內部對考核責任部門的經
營業績考核， 采用制訂考核指標、 核定主要經營業績基數任務指標，對超額完成基數指標任務的給予超產獎勵，對未完成基數指標任務的給予相應扣減或取消企業基本獎金的一種考核制度。其考核指標的內容、 應扣除的項目、 管理模式的優缺點、 獎懲辦法、 指標制定辦法是：
(1)企業內部經營目標責任制的考核財務指標內容及范圍。企業
應根據各自的經營業務范圍、性質特點來設定經營業績的考核財務指標。一般來說， 財務指標主要包括： “營業收入” 、 “創利額” 、 “催收長期應收賬款額度” 、 “部分費用開支額度” 等財務指標。其中考核部門的 “創利額” 應作為最重要的考核業績指標， 因為企業的核心價值是實現企業利潤最大化。
(2)企業對考核部門 “創利額” 業績財務指標應扣除的項目一般包括： 一是考核部門存在當年 “業務招待費” 超限額開支的，相應給予扣減其超支額所應繳納稅金的創利額；二是按考核部門當年新增的逾期應收賬款金額(一般按逾期欠款長達二年以上時間)的適當比例，相應給予扣減其當年創利額(作暫扣款項處理，在該考核部門收回部分或全部逾期應收賬款的年度再給予相應調增當年的創利額)；三是扣減應由考核部門承擔的因主觀原因造成的企業經濟損失及其他損失。
(3)企業實行內部經營目標責任制的財務管理模式， 其優缺點是什么?其優點是：把經營主要業績財務指標直接分解下達到企業各考核部門，使各考核部門負責人明確了本部門當年應完成的基本目標任務， 積極帶領本部門工作團隊， 努力開拓市場， 增收節支，能夠比較充分地調動企業經營人員的積極性，樹立起經營效益與規避經營風險同樣重要之理念，體現了多勞多得的分配原則。其缺點是：不能具體體現出在同一考核部門內每個經營人員的個人業績，且個人業績不能直接與其個人獎金掛鉤，對個人經營積極性的調動產生不利影響。
(4)企業實行內部經營目標責任制的獎懲辦法。
① 企業獎金的分配辦法。企業考核部門獎金的分配辦法： 考核
部門完成考核基數指標任務的， 則分配給基本獎金額。 考核部門超額完成考核基數指標任務的， 則分配給超產獎金額。 應分配的超產獎金額為考核部門超產利潤額乘以超產獎金提成比率的乘積?？己瞬块T未完成考核基數指標任務的， 則扣減或取消分配給基本獎金額。 企業后勤管理部門獎金的分配辦法： 企業未完成考核基數總任務的， 則分配給基本獎金額。 企業超額完成考核基數總任務的， 分配給超產獎金額。應分配的超產獎金額為企業總超產利潤額乘以總超產獎金提成比率的乘積。 企業高級管理人員獎金的分配辦法： 按企業平均基本獎金額度的若干倍數分別分配給每位高級管理人員的基本獎金額。應分配給每位高級管理人員的超產獎金額為企業總超產利潤額乘以總超產獎金提成比率的乘積。
②企業獎金的提取與發放辦法。 財務部門依據當年制定的 “企業基本獎金分配方案” 和基本獎金總額度， 給予提取、發放執行。 財務部門依據當年應分配企業超產獎金總額度給予提取現金。超產獎金的發放方式：一是考核部門和企業后勤管理部門的超產獎金分配權應歸屬于各部門負責人，即財務部門把超產獎金以現金形式交給各部門負責人， 由其在本部門內制訂具體分配方案， 并付諸實施。 同時， 企業在制定獎金分配方案時可作出特別規定，企業各部門負責人和其部門副職按不低于該部門的超產獎金額的一定比例待遇給予享受。二是屬于企業高級管理人員的超產獎金， 由財務部門直接發放即可。
(5)企業實行內部經營目標責任制的業績指標制定辦法。業績指
標制定的原則： ①合理性原則。業績指標制定要做到盡量合理一些，如果考核主要指標(如 “創利額”指標)制訂得偏高，使大部分考核部門不能完成基數任務，這樣會打擊業務人員積極性， 反之， 指標制訂得偏低， 可能會產生企業賬面利潤為虧損的情況下， 面臨承受支付較多超產獎勵金的壓力。 ②公平性原則。 制訂指標時，要綜合考慮各種因素， 要一視同仁， 盡量做到公平， 不可采用 “鞭打快?！?的做法， 否則，可能會引起業績做得較好考核部門由于指標制訂偏高而不滿。③ 平衡性原則。在核定 “創利額”指標時，一般情況下， 企業所有考核部門
“創利額”核定基數總合計金額與企業公共費用金額要基本平衡，即兩個金額要相接近， 這樣， 才能滿足企業年度利潤保本經營的要求。
(6)業績指標的制定方法與步驟： ①確定設置考核部門個數， 分配各考核部門的員工人數。 ②確定各考核部門的經營范圍、 業務性質和經營區域。③ 財務部門編制單位公共費用總額預算。公共費用主要包括公共管理費用和公共財務費用等。④財務部門制訂業績考核指標初步方案。制訂初步方案時，需要考慮各考核部門前三年業績平均數、各考核部門人員結構素質以及市場情況的變化等相關因素。
⑤ 業績考核指標初步方案上報企業領導集體審定。 ⑥ 經審定通過的業績考核指標方案下達通知到企業各部門、 科室， 并加以認真實施。
2．2 搞好對變動成本費用實施有效內部控制的財務管理企業
成本費用的管理重點是，企業對變動成本費用實施有效的內部控制的財務管理。所謂企業變動成本費用，是指可用企業管理人員的主觀意愿來調整的而非固定不變的成本費用支出。其管理目標是：堵塞管理漏洞， 降低成本費用支出， 增加企業利潤， 實現企業利益最大化。企業的變動成本費用的主要內容包括企業業務招待費、 差旅費、 辦公費(含車輛使用費)等。對變動成本費用實行有效控制的
具體措施如下：
(1)制訂相關變動費用的管理辦法。企業財務部門應根據本單位
的具體情況制訂各項變動費用的財務管理辦法，比如，要制訂 《本單位業務招待費差旅費辦公費管理辦法》 、 《本單位福利費教育經費管理辦法》 等相關內部控制的財務管理制度。
(2)嚴格執行授權審批制度。企業審批人員要嚴格按內部財務制
度規定， 按照各自權限、 職責范圍給予審批，比如， 企業員工出差應按規定經過哪些審批程序， 員工教育經費支出使用如何審批。 屬于超標準費用開支的， 應經授權審批人批準同意后， 財務部門方可給予辦理報銷支付手續。
(3)明確劃分各種費用的責任管理部門。一般來說， 屬于考核部門的費用開支，由各自部門負責管理， 如考核部門的業務招待費、 差旅費等費用開支， 可由考核部門負責控制管理， 凡涉及購買辦公用品、辦公設備的日常維護等費用開支的， 則由單位辦公室負責控制管理。防止費用管理部門越權進行費用開支。
(4)建立備查登記、 領用登記等相關管理制度。企業員工通訊費、
交通費的使用，可由辦公室指定專人負責專項補貼費用報銷備查記錄工作。企業日常辦公用品的領用， 由辦公室指定專人辦理發放、領用登記等手續。
(5)建立車輛統一管理制度。 企業應把所有車輛(包括子公司車輛) 實行統一管理，應由單位辦公室負責統一調度、統一安排與統一維護。比如，對車輛油料使用的管理， 可由辦公室負責到中石化辦理 IC加油卡， 按 “一車一卡” 給予使用，對車輛維護的管理， 可實行定點維修與保養。
(6)建立定額或限額開支費用的管理制度。 若產生超限額開支的，
則給予扣減責任部門考核業績指標。采用定額管理的變動費用主要有員工的通訊費、 交通費補貼費等項目， 企業員工的通訊費(如電話費)、 交通費實行定額包干管理。企業按照員工不同崗位， 設定為若干檔次的通訊費補貼、 交通費補貼標準。享受費用補貼的員工， 需要提供相關發票作為費用報銷憑證。采用限額管理的變動費用主要有考核部門的業務招待費、 車輛油料費等項目。比如， 企業可把考核部門業務招待費的使用權交給考核部門負責人， 實行限額管理即可。 考核部門超限額開支的業務招待費， 須繳納的稅金(所得稅等)扣減其創利額指標。
(7)把好變動費用支出的財務審核關。財務部門在審核各項變動
費用報銷時，在審核費用報銷發票內容的真實性、 完整性、 合法性的基礎上， 同時還要審核費用開支是否存在超標準、 超范圍情況， 費用報銷程序是否存在越權審批情況，對費用報銷不符合本單位財務管理制度規定的， 財務部門則不予辦理支付手續。
報酬結構：基薪+津貼+養老計劃
報酬數額：取決于所管理企業的性質、規模以及高層管理人員的行政級別，一般的基薪應該為職工平均工資的2-4倍，正常退休后的養老金水平應該為平均養老金水平的四倍以上。
考核指標：政策目標是否實現、當年任務是否完成。
使用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業領導，能夠完成企業的目標，臨近退休年齡的高層管理人員。
適用企業：承擔政策目標的大型、特大型國有企業，尤其是對國民經濟具有特殊戰略意義的大型集團公司、控股公司。
激勵作用：這種報酬方案的職位升遷機會、較高的社會地位和穩定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準的保證起到約束其短期化行為的作用。
模式B：一攬子型
報酬結構：單一固定數量結構年薪
報酬數額：相對較高，和年度經營目標掛鉤。
考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現利潤、銷售收入等。
使用對象：具體針對經營者一人，總經理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1。
適用企業：面臨特殊問題亟待解決，如虧損國有企業，為了扭虧為盈可采用這種招標式的辦法，激勵經營者。
激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發短期行為。其激勵作用的有效發揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實。
模式C：非持股多元化型
報酬結構：基薪+津貼+養老計劃+風險收入（效益收入和獎金）
考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。
適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長。
適用企業：追求企業效益最大化的非股份制企業?，F階段我國國有企業絕大多數都采用這種年薪報酬方案，一般集團公司對下屬子公司的經營者實施的年薪報酬方案也多是這種。
激勵作用：如果不存在風險收入封頂之類的限制，考核指標選擇準確，相對于以前國有企業經營者的報酬制度和上述A類報酬方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經營者長期行為的項目，有可能影響企業的長期發展。版權所有
模式D：持股多元化型
報酬結構：基薪+津貼+養老計劃+含股權、股票期權等形式的風險收入
報酬數額：基薪取決于企業經營難度和責任，含股權、股票期權等形式的風險收入，取決于其經營業績、企業的市場價值。一般基薪應該為職工平均工致地-4倍，但風險收入以職工平均工資為參照物，企業市場價值的大幅度升值，會使經營者得到巨額財富。只是在確定風險收入的考核指標時有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標：確定基薪時要依據企業的資產規模、銷售收入、職工人數等指標；確定風險收入時要考慮凈資產增長率、實現利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業平均效益水平來考核評價經營者的業績。
適用對象：一般意義的國有企業的經營者，指總經理或兼職董事長，至于領導班子其他成員的工資可用系數折算，但系數不得超過1。
（湖北師范學院 歷史文化學院，湖北 黃石 435002）
摘 要：本文認為，取得的知識產權數量、設計產品的銷售額和銷售利潤是主設計的量化考核指標，基礎技術技能、設計工作量是輔助設計的量化考核指標，介紹了主設計、輔助設計的量化考核操作方法，并提供了一家IT企業研發人員量化考核制度。
關鍵詞 ：中小 IT企業；研發人員；量化考核
中圖分類號：C962 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2014）34-0157-03
收稿日期：2014-11-10
作者簡介：龔喜春（1967-），男，漢族，湖北蘄春人，碩士，湖北師范學院歷史文化學院副教授，從事科技型中小企業管理研究。
研發人員是中小IT企業發展的引擎，調動研發人員的積極性是中小IT企業發展的關鍵?？冃Э己耸羌钛邪l人員的重要舉措。但由于中小IT企業研發人員工作的可觀性、可控性、可測性差，在考核實施上存在一定的難度，目前主要采用的KPI關鍵績效指標、360度反饋、目標管理法、主管述職評價、平衡記分卡等方法，效果不太理想。不少中小IT企業的負責人感嘆 “你可以買到研發人員的時間，但你買不到他的熱情，買不到創造性，買不到全身心的投入，你不得不設法去爭取這些更重要的東西。”
現代心理學教科書《行為管理》認為，按時計酬的員工發揮了其工作能力的20%，而受到充分激勵的員工可以發揮其能力的80%。尊重、信任、民主、公平、培訓、以身作則、參與管理、職業規劃、實現自我價值等是激勵研發人員的有效措施。與之相比，量化考核無疑是最直接、最有效的措施之一。馬克思認為：“一種科學只有在成功地運用數學時，才算達到了真正完善的地步?！笨冃Э己酥挥谐晒α炕耍拍苷嬲l揮出最大的作用。
本文借鑒泰勒的科學管理理論中的工作定額原理、計件工資制，結合筆者在湖北IT企業K公司對研發人員量化考核的實踐，探討中小IT企業研發人員的量化考核方法。
一、中小IT企業研發人員量化考核指標
泰勒認為，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，計時工資不能體現按勞付酬，干多干少在時間上無法確切地體現出來。為此，他提出了工作定額原理、計件工資制。即通過各種試驗和測量，進行勞動動作研究和工作研究，確定工人“合理的日工作量”，即勞動定額。根據定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻大小與工資高低緊密掛鉤。勞動定額是生產工人量化考核的關鍵指標，是實現生產工人計件工資制的基礎。
要想象考核工人一樣量化考核IT企業研發人員，實行“計件工資”制，就必需找到類似于“勞動定額”的量化考核指標。中小IT企業研發人員按能否獨立負責某個產品設計可分為主設計和輔助設計?；A技術技能、完成的設計工作量是輔助設計的量化考核指標，取得的知識產權、設計產品的銷售額和利潤是主設計的量化考核指標。
主設計是企業骨干研發人員、資深研發人員。他們的勞動成果主要有兩種，一是知識產權（創新性技術成果），一是產品。獨有的知識產權是IT企業的核心競力。企業聘用資深研發人員的目的之一，就是為了得到公司沒有而市場需要的知識產權。研發人員將研究的算法打造成專用指令，將設計的電路、技術訣竅、心得體會整理成可引用的文檔，形成企業的知識產權，是IT企業最期望得到的。研發人員給企業創造知識產權的多少、價值的高低，決定著他對企業貢獻的大小。將取得的知識產權的數量、質量，作為主設計的量化考核指標，無疑會激發他們的科研熱情，有利于企業發展。
設計產品的銷售額和銷售利潤是中小IT企業研發人員工作效果的最終體現，能較客觀的反映研發人員的業績。盡管產品的銷售額和銷售利潤與銷售人員密切相關，但產品自身是否有競力，是否便宜、可靠、好用，能否滿足市場需要起著決定性作用。正因為如此，營銷4P理論把產品擺在營銷策略的第一位。將設計產品的銷售額和銷售利潤作為某個產品研發團隊（由1個主設計牽頭、幾個輔助設計構成）的量化考核指標，能促進研發人員更好地貼近市場，更多地關注產品質量、成本，更好地滿足市場需求。
輔助設計大多是剛入職的本科生、研究生。他們在學校學習了相關專業課程，但對工作中需要的基礎技術技能的掌握還不夠。畫PCB板、軟件編程、硬件設計、產品測試、系統方案設計等基礎技術技能，是IT企業研發人員勝任工作的基礎。這些技能，在很大程度上決定著他們的工作能力、工作效率。不具備這些基礎技能，難以承擔產品設計工作，更不用談創新。這些基礎技術技能的獲得主要靠求學階段（大學、研究生階段）的學習和工作后自學和鉆研。將掌握基礎技術技能的多少作為輔助設計的量化考核指標，無疑會激發他們學本領，長才干。
輔助設計一時是出不了知識產權（創新性技術成果），也獨立設計不出產品，往往是配合主設計工作，承擔主設計安排的任務，比如畫PCB板、做產品實驗、編產品生產工藝、查閱整理材料等。將完成設計工作量作為輔助設計的量化考核指標，體現了多勞多得的分配原則。
二、中小IT企業研發人員量化考核方法
研發人員的薪酬不能全額納入考核，如全額納入考核，研發人員會覺得收入一點保障沒有，心理壓力過大，難以安心工作，同時也會與招聘時承諾的月薪多少沖突。薪酬多大比例納入考核，主要考慮兩點，一是研發人員的基本收入有保障，二是如果工作沒做好，考核薪酬沒足額拿到感到心疼；如果工作做好了，可以比預期拿的多得多。首次對研發人員量化考核時，主設計拿出理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資）的四分之一來考核，輔助設計拿出其理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資）與入職轉正時的工資差額部分來考核比較容易接受，以后可根據情況逐漸加大考核比例，但一般不要超過50%。
對主設計的知識產權（創新性技術成果）考核，宜以1到2年為周期。考核周期太短了，難以出有價值的創新性成果；太長了，可能沒等開發出來，技術就不新了。 主設計的創新課題，由公司確定。公司根據自身核心競爭力和市場需要擬定每年的攻關課題，向全公司設計人員公布。各主設計根據自身優勢、負責設計產品的關聯性選擇研究課題，并報公司審查備案。研究成果得到市場驗證，整理出完整的技術文檔后，可向公司技術委員會提出知識產權認定申請。能否認定為知識產權，由公司技術委員會評判。
設計產品的銷售額和銷售利潤不等于公司的的銷售額和銷售利潤?？刹捎霉緝炔磕M市場結算的辦法來計算設計產品的銷售額和銷售利潤。設計產品的銷售額=銷售臺數*產品賣給市場部（總經銷商）的單價（該單價參比同類產品賣給大商的價格），設計產品的銷售利潤=設計產品的銷售額—銷售臺數*（單臺材料成本+生產成本）—研發人員工資、費用。這樣計算出的研發人員設計產品的銷售額和銷售利潤，可以降低銷售因素的影響，使產品的銷售額和銷售利潤與研發人員關系更為密切。將銷售額按一定的比例提成作為研發小組的月浮動工資，將銷售利潤按一定的比例提成作為研發小組的季度獎金。研發小組的月浮動工資、季度獎金，由主設計分配，主設計個人所得不少于70%。
以下是某主設計的量化考核方案：
考核金額：
1、固定工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資的四分之三）：12萬元
2、考核工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資的四分之一）：D=4萬元
3、考核指標及占考核金額的比例：
1）知識產權：D1=D*50% （年度考核）
2）銷售規模：D2=上年銷售額* 1%*70%+新增銷售額*3%*70% （按月考核，提成的70%歸主設計個人）
3）銷售利潤：D3=M*80%（季度核算，利潤的73%歸主設計個人）
輔助設計的基礎技術技能考核，主要通過考試來進行。由于基礎技術技能與專業理論知識息息相關，可將大學階段學的專業課程作為考試內容。如列出電子、計算機、自動化專業的8到10門課程，規定通過任意5門，方可參加畫PCB板、驅動程序編程、出工藝清單、產品測試、系統方案、產品策劃等基礎技術技能測試?；A技術技能測試每通過一項，底薪加100到200元。公司每年組織二次考試，上、下半年各一次。
輔助設計的工作量考核，由主設計負責。主設計是從輔助設計成長來的，清楚入職不同年限的畢業生完成多少輔助設計工作量是合適的。輔助設計協助主設計工作，其工作量考核收入，是主設計從設計小組設計產品的銷售額和銷售利潤提成中拿出來的，主設計為調動輔助設計的積極性，給每位輔助設計的工作評分會盡可能公正的。當月拿出來的設計產品的銷售額提成除以設計小組輔助設計得分之和乘以某個輔助設計得分，即得出當月工作量考核工資。當季拿出來的設計產品的利潤額提成除以設計小組輔助設計當季得分之和乘以某個輔助設計當季得分，即得出當季工作量考核獎金。
以下是某輔助設計量化考核方案：
1、固定工資（入職薪酬，不考核）：3000元/月
2、考核工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資與入職轉正時的工資差額部分）：D=10000元
3、考核辦法：
1）技能：
技能考核按照公司標準進行，每通過一門與工作需要相關的科目考試固定工資加100元。
2）工作量：
按月考核：D/12=10000/12=824元（滿分為100分，根據分值比例發放）
考核方法：主設計按每月工作量的飽滿程度和完成情況進行考核評分。
三、中小IT企業湖北K公司研發人員的量化考核
以下是筆者為從事工控產品研制、成立已有15年的中小IT企業湖北K公司制定的研發人員量化考核制度。
湖北K公司研發人員量化考核制度
為進一步調動研發人員的積極性，激發研發人員貼近市場創新，努力提高技術能力，促進公司的快速發展和員工收入的不斷增長，制定本制度。
一、考核指標
主設計（設計小組長）考核知識產權（創新性技術成果）、設計產品的銷售額和銷售利潤；輔助設計（設計小組成員）考核基礎技術技能、設計工作量。
二、考核方法
1、主設計考核
1）為保證主設計的基本收入，適度減輕主設計的心理壓力，本年度只拿出主設計理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資）的四分之一考核。考核工資一半與知識產權創新掛鉤，一半與設計產品的銷售額和銷售利潤掛鉤。
2）1到2年內為公司提供一項公司需要的知識產權，即可獲得考核工資的一半。提交的知識產權應具備完整的技術文檔、可重復引用并得到了市場驗證。能否認定為知識產權，由公司技術委員會評判。
3）設計產品的銷售額和銷售利潤考核提成上不封頂，下不保底。設計產品的銷售額小于等于上年度部分，按研發部與銷售部結算價值（=生產人工、費用+材料成本+設計利潤）0.5%提成，大于上年度部分按研發部與銷售部結算價值3%提成。設計產品的銷售利潤按10%提成。設計產品的銷售利潤=設計產品的銷售額（研發部與銷售部的結算價值）—產品生產人工、費用—產品材料成本—研發人員工資—研發支出（差旅費、協作費、實驗材料、房租水電費等）—稅收。設計產品的銷售額和銷售利潤提成由主設計在設計小組內分配，主設計個人不少于70%。
2、輔助設計考核
1）為保證輔助設計的基本收入，本年度輔助設計入職轉正時的工資按月發放，只將其理論工資（具有同等能力、資歷的人的社會平均工資）與入職轉正時的工資差額部分納入考核。
2）基礎技術技能考核，分為理論水平考試（本科所學的專業課程）和基礎技術技能測試兩個部分。理論水平考試科目主要有：高等數學（一）、英語、C語言、普通物理（力、電、光學）、電子技術基礎（模）（數）、電路理論、單片機控制技術、操作系統、編程原理、數據結構、嵌入操作系統、機械原理、機械設計、電氣基礎、運動控制、控制原理、電路理論、單片機控制技術、現代控制理論。通過任意8門，即視為理論水平合格，具備技術技能測試資格。技術技能主要包括：畫原理圖、畫PCB板、梯形圖編程、驅動程序編程、出工藝清單、產品測試、系統方案、產品策劃等。技術技能每通過一項，底薪加200元。
3）設計工作量考核，由主設計按月進行。根據每月所做的畫PCB板、編寫工藝、產品測試、實驗、系統調試、編寫程序等工作量和完成情況給出評分，考核滿分為100分，根據分值比例乘以當月、當季分給輔助設計的銷售規模提成、銷售利潤提成發放浮動工資。
一、售后業務主管與備件業務提成部分
1、服務經理業績獎金
業績獎金=凈利潤×1%×0.8×部門凈利潤完成率 (季度考核成績÷100) (詳見部門經理年度考核方案)
2、技術專家業績獎金
業績獎金=凈利潤×1%×0.6×部門凈利潤完成率×(月度考核成績÷100)
3、車間主管/前臺主管業績獎金
業績獎金=凈利潤×1%×0.5×部門凈利潤完成率×(月度考核成績÷100)
4、信息員業績獎金
業績獎金= 小組服務顧問業績獎金×0.2× (月度考核成績÷100)
6、備件部門
部門績效獎金總額=(備件銷售總額×0.4%+養護用品銷售總額× 1%-部門辦公費用) ×備件部門利潤目標達成率
⑴、備件經理業績獎金=部門績效獎金總額×50%×(月度考核成績÷100)
⑵、備件計劃員業績獎金=部門績效獎金總額×30% ×(月度考核成績÷100)
⑶、倉庫管理員業績獎金=部門績效獎金總額×20%×(月度考核成績÷100)
(系數根據實際人數進行調整)
二、服務顧問產值業務提成部分
1、 產值部分任務與提成：
以當月售后總產值任務為基礎成比例分配，個人月產值任務a視正式服務顧問數量分配制定：
業績獎金={個人產值總額× 0.4%×個人業績目標達成率 +個人接車臺 數(以 DMS 工單數為準)× 2 ×接車目標達成率｝×(月度考核成績÷100) +養護用品提成×目標完成率+其它提成
B、保險事故服務顧問：(以組月總產值計)
業績獎金={個人產值總額× 2%×個人業績目標達成率 +個人接車臺 數(以 DMS 工單數為準)× 2｝× (月度考核成績÷100) +養護用品提成+其它提成
2、服務顧問養護產品任務與提成(以瓶數計算，每瓶提成8元并乘以完成系數)
以產值任務完成情況為參照，
情況一、完成或超額完成當月產值任務的，
情況二、當月產值任務未完成的，即m≤a萬
3、續保任務與提成
A、個人月基本任務為完成續保3臺，潛在客戶跟蹤20臺
(要求有保險卡或保單、駕駛證、行駛證的復印件存檔，并登記跟蹤)
個人當月完成保險任務2臺(含)以上的，按保單商業險每單給予100元提成獎勵
個人當月未完成保險任務的，按每臺車100元從工資中扣發
潛在客戶跟蹤按20個基本任務計，每臺車給予3元補貼，300元封頂，潛在客戶跟蹤未完成任務的，按每臺20元從工資中扣發
一、 車間班組產值業務提成
1、 機電班組產值業務提成部分
機電班組師傅底薪以1000計
業績獎金= (工時銷售額-當月所耗輔料)÷1.17×提成系數)×(月度考核成績÷100) +養護用品提成+其它提成
任務目標 系 數
未達基本目標 0.13
基本目標 0.15
挑戰目標 0.17
2、機電班組養護產品任務b與提成
以當月班組工時完成情況為參照
情況一、完成當月班組工時任務的，即m≥b萬
情況二、當月產值任務未完成的，即m<b萬
3、 鈑金班組產值業務提成
業績獎金={(工時銷售額-當月所耗輔料)÷1.17 × 提成系數× (月度考核成績÷100)
任務目標 系 數
未達基本目標 0.15
基本目標 0.17
挑戰目標 0.19
4、 質檢員產值業務提成
業績獎金={接車臺數(以簽字的質檢單為準)× 2 -質量返修處罰(因質量返場每臺車處罰一百) ｝×(月度考核成績÷100)
5、 機電、鈑金返修率考核
班組返修率不得大于3%，
返修率在3%---5%的，按當月班組考核后總體提成的95%發放;
返修率大于5%的，按當月班組考核后總體提成的90%發放;
返修率超過10%的，除按當月班組考核后總體提成的90%發放外，視具體返修情況給予班組相關責任人額外處罰;
情節嚴重，造成客戶投訴的或造成重大影響和損失的，將追究相關班組人員責任。
二、 索賠員業務提成部分
1、索賠專員 小組業績獎金=索賠總額 X 提成系數1%X部門凈利潤完成率×(月度考核成績÷100)
崗位 系 數
索賠員 0.7
索賠助理 0.3
三、 其他各項提成與調整
1、精品提成按精品利潤的20%發放給銷售人員
2、新車準備(PDI)補助提成：
每臺車車提成6元，考核檢查完畢的車輛故障率，檢查完畢的車輛每出現一次故障(漏檢部分)給予20元處罰;
3、救援補助提成：
售后部每日安排救援值班人員，每人每天補助10元，如當晚需外出救援，外出救援者另補助10元。救援行程在150公里以上的加補20元，150公里以內的加補10元。 每月底將救援單行政部備案核算。
4、舊件、節省件回收獎勵補助：
廢舊物品回收: 公司售后廢舊物品由備件部處置及歸整，對備件部進行考核，廢舊物品收入的10%作為備件部的獎勵，由備件經理報獎勵人員計劃給行政部備案，每季發放。
5、所有工作人員因個人工作失誤導致公司損失的，由當事顧問承擔100%的成本費用。
一、售后業務主管與備件業務提成部分
1、服務經理業績獎金
業績獎金=凈利潤×1%×0.8×部門凈利潤完成率 (季度考核成績÷100) (詳見部門經理年度考核方案)
關鍵詞:經營預算 財務預算 預算編制 房地產企業
一、房地產企業投資經營預算管理特點
房地產是特殊行業，與政策和經濟形勢有非常密切的關系。在投資經營預算的整個管理過程中，必須準確把握這些特征，才能做出正確的管理決策。
(一)投資經營預算是房地產企業持久發展的保障
房地產開發企業的每一個項目投入的資金都比較多, 利益關系復雜，影響較大，甚至關系國計民生。而且建設周期長, 必然承擔更多的市場風險。所以在做房地產企業的投資經營預算時考慮的東西更全面，不僅涉及傳統預算內容，更重要的是涉及項目預算，對各個開發項目進行科學的分析與市場定位，按照投資與成本費用進行準確估算,保證項目預算的前瞻性，密切關注行業政策動向等宏觀經濟影響，充分考慮即將制定的投資經營預算方案對公司當前和未來產生的微觀影響，從而為企業籌集建設資金提供科學合理的依據，也為企業規避市場經營風險和財務風險，為企業的長期發展保駕護航。
(二)投資經營預算管理難度大
房地產企業在規劃投資經營預算時，不僅考慮的因素比一般企業多，項目工程復雜，而且出現的問題也比較棘手。最典型的就是兩大矛盾和差異的處理。一是工程項目剛性支出與軟性收入的矛盾。與工業企業“以銷定產”和商業企業“根據市場組織貨源”的經營策略不同，房地產企業在經營過程中無法實現收入與支出的同步與協調。因為工程項目工期長、資金規模大，一旦合作多方確定開發項目后，按照合同一般必須隨工程進度支付工程款，以保證工程項目的順利進行，支出呈現出明顯的剛性。但經營收入卻不能保證，分期付款、長期借貸是房地產經營項目收款的主要方式。因此收入的軟性特征與支出的剛性就會出現很多矛盾，在成本費用與收入的匹配上也存在很多特殊問題需要處理，能否既保證企業定期收到經營收入，又可以保證前期工程項目的開發支出是投資經營預算必須考慮的重要方面。二是利潤表體現的經營利潤與企業實際控制的現金流之間存在矛盾與差異。為順利實現銷售業務，一般房地產企業采取預售方式，與購買者達成雙方互利的協議。之后房地產企業再根據收入確認原則，待開發產品竣工驗收并與客戶辦理移交手續后，可確認該部分房產的銷售收入。但問題是，因為房地產開發周期長，會計核算期間與項目開發周期一般都無法達到一致，這樣當期利潤表體現的利潤與企業實際現金流量就會有差異，雖然這屬于可以解決的時間性差異，但是利潤表與現金流量表所反應的不同的企業經營現狀，將不利于經營管理者做出正確的經營決策，也無法明確的顯示企業當前的實力，增加了管理難度。
二、房地產企業在規劃投資經營預算時存在的問題
當前我國很多房地產企業都將精力集中于項目開發與后期的銷售，對除開發與銷售之外的管理支撐工作關注不多。對與企業經營成效關系密切的投資經營預算更采取的態度是可有可無，導致很多企業都時刻面臨預算缺失帶來的經營風險危機。
(一)對投資經營預算管理的重要性認識不足
很多房地產企業財務預算管理定位都不準確，忙于市場開拓和營銷，將預算管理的考核結果直接與開發成本費用的節約或超支掛鉤，任何獎懲與該指標結合，雖然做到了縮小開支、節約資金，但是目光短淺、缺乏科學的價值管理和系統的財務管理觀念。無法為企業持久發展提供前瞻性的建議與策略。在機構設置和人員安排上，也未顯示出投資經營預算管理的重要性，僅安排財務部門負責該部分管理工作，其它銷售、研發等相關部門很少直接參與預算編制工作，缺乏信息共享與統籌全局思路指導下的預算往往缺乏可操作性，對企業的經營與發展沒有實質性的積極作用。
(二)投資預算管理缺乏戰略性眼光
很多房地產企業也意識到應該借助投資經營預算提高經營決策的科學性和企業的市場競爭力，但是制定的投資經營預算與企業的戰略目標嚴重脫節。尤其是投資預算，倉促地確定開發項目后就急于籌措資金已滿足項目開發需求。預算管理不夠系統和全面，漏洞較多。而且偏向于重年度預算，輕項目預算。當工程開展后，對市場條件變化引起的宏微觀影響可能僅由決策層做出直接的調整計劃，而未結合企業的預算方案進行修訂，視野比較狹窄，而且方案的實效性也將喪失。在年度決算時，當初制定的預算方案已經與實際經營情況嚴重脫離。長此以往，給企業帶來錯誤的管理思想導向，越來越放棄投資經營預算的編制，對整個企業的發展是極不利的。
(三)缺乏完善的預算管理機制，預算方案編制不科學
房地產行業有極其特殊的行業性，出于成本-利益匹配的考慮，其項目工程一般會采用出包方式經營。在此需要由承包單位出具項目預算。這種項目預算涉及的企業主體較多，屬于典型的跨企業預算編制，在信息匯總整合、預算編制、預算執行與考核方面存在諸多不便。而且很多實行出包方式經營項目的企業自身的預算管理就是不規范的，整個操作流程缺乏系統的規范文件，編制的方法也比較落后，未充分收集到預算數據之后就急于估計下期財務數據，預算方案的科學性不足。在處理跨企業項目預算時更是松散型的，上出包方與承包方之間缺乏緊密的聯系和實質性信息數據交流，預算編制更多的是按比例推算和主觀估計，證據較匱乏，編制出的預算方案很難充分發揮預算管理的作用。
(四)預算管理執行缺乏有效的監督與激勵機制
有些企業做到了對預算編制的高度重視，成立了專職的預算職能部門進行預算編制。但同時給予預算方案過多的權威性，不允許中途有任何的經營背離，而且一旦制定只允許調整企業經營策略而不是根據實際情況的改變調整預算方案，這種本末倒置的管理思路同樣無法發揮預算管理的作用。此外，很多房地產開發企業存在的普遍問題是未建立預算執行的監督與激勵機制。預算方案的執行沒有及時地進行考核與評價，無論是預算方案中值得進一步繼承的效率環節還是有待繼續修正的缺陷都不能及時發現，預算方案沒有靈活性與適應性，效果大減。
三、房地產企業投資經營預算編制的具體操作
(一)樹立正確的投資經營預算管理理念
房地產企業的管理者首先應形成正確的認識，領悟投資經營預算管理的重要性，確定預算管理的目標導向，提升自己的領導能力帶領企業進行科學的預算管理。其次，在組織機構的建設上，必須保證分配有勝任能力的員工在該預算管理崗位上，并建立房地產企業全面預算管理三級組織機構，借助董事會的權威性提高預算管理的嚴肅性，由全面預算管理委員會下達具體的管理要求和預算標準，預算管理辦公室則負責執行與考核。保證預算管理的實質性開展。
(二)建立完整的投資經營預算程序，采用科學的編制方法
房地產企業應該借鑒和學習其他企業在投資經營預算中的先進管理經驗，結合企業自身的發展戰略要求和項目特點制定恰當的投資經營預算管理流程。從預算方案編制的前期的市場調研與數據收集，到項目開發過程中的實行監控、立項銷售的績效考核都是需要規范的重點環節。而且房地產企業也應該選擇適合企業特點和需要的預算管理模式。投資預算需要以投資為起點，重點是現金流預算管理，相關的考慮因素就應該結合與現金流有關的數據來源。而經營預算則是以銷售為起點，需要以目標利潤的實現為宗旨，控制成本等各項影響因素。所以企業需要對癥下藥，選擇恰當的編制方法編制科學的預算方案。可以采取滾動預算的測算方法，設計和建立多層次的表格體系，用于滿足不同開發項目、不同層次預算編制要求。并保持投資經營預算的連續性和動態性，根據預算執行的考核及時反映資本市場的變動，不斷地調整和更新預算方案，幫助管理者對未來的生產經營活動做出周詳的計劃，贏得市場競爭優勢。
(三)健全房地產全面預算考核體系，強化預算管理
在房地產企業管理中，鑒于開發項目的特殊性，無論是投資還是經營，決策的正確性與政策執行力度都直接影響企業的利潤。所以企業不能止步于投資經營預算方案的編制與規劃，對預算執行的監督與考核同樣是必須的管理工作。本文認為在考核預算指標執行情況時，可以采用關鍵業績指標等方法，針對不同的管理和運營部門制定不同的指標權重體系，客觀、恰當地評價各部門工作，以期對后期的工作給予正確的修正意見，保證企業的投資經營目標順利實現。
參考文獻:
[1]邵偉.關于施工企業實行全面預算管理問題的探討——三航寧波分公司全面預算管理的實踐.管理觀察,2008
對生產型企業而言，沒有市場份額肯定就沒有利潤，這是毋庸置疑的；而有了市場份額卻并不一定能產生利潤，也可能市場份額越高，虧損得卻越厲害。對營銷型企業而言，情況稍微要好一些，相對的市場份額可能會帶來最大化的利潤。說得通俗點，如果你創造3000萬的銷售額可以獲得300萬的利潤，而當你創造3500萬的銷售額時，利潤可能只有280萬了，因為為了這多出來的500萬元銷售額你要付出超成本的代價，這種代價值得還是不值得就看這個營銷型企業對待市場、對待利潤的態度和追求了。一般來說，民營企業選擇的是利潤至上原則，追求的是利潤最大化；國營企業追求的是銷售額，講究的是政績，是數字上的好看，對他來說，再多的利潤也不會分配給個人。所以不同性質的企業對考核人的指標是不一樣的，民營企業的考核指標中，利潤比銷售額的考核權重要大；國營企業則偏重對銷售額的考核，利潤指標一般是只要不讓企業虧本、出現負數，基本上就能過關。
從上述分析可以看出，職業經理人加盟到某一新企業服務時，首先要摸清楚該企業的性質以及對自己考核指標的權重，然后通過仔細的市場調查來判斷這些指標實現的可能性。現實中企業和職業經理人最終往往一拍兩散更多的就是脫離實際的對雙方的期望值過高所致，企業把職業經理人當作救世主，定的目標也常常是脫離實際的高、大、全，職業經理人也是不進行調查就盲目接標，認為只要有足夠的投入就能炸開市場，而市場一旦未能如期啟動，矛盾自然就接蹤而至，常使英雄淚沾巾的故事也就一再發生了。
我們在設定一個企業的營銷目標時一定要符合該企業的自身實力，切不可頭腦發熱，盲目拉高目標。目前的白酒行業競爭成本越來越高，什么買店費、促銷費、人員工資、瓶蓋費、禮品兌換費、廣告費等，如果沒有銷量作為支撐，就會虧得血本無歸。但做市場你又不能事先就肯定可以實現多少銷量，而前期的市場投入費用又是必須要先行投放的，怎么樣來規避這種矛盾？
一、進行數據分析。
營銷人在接手某一市場或某一品牌的操作時一定要把其最近兩年的相關銷售數字及分項目的詳細的費用投入報表等財務（注意：是財務提供的報表）數字調出來進行仔細的分析，從相關投入數字就可看出哪些費用是合理的，哪些費用是可以降低或避免的？如果我們接手操作應該從哪方面進行突破或提高利潤率？在數字的前提下就可以看出老板交代給我們的目標是否合理？是否有實現的可能？成功系數有多高？
二、詳盡而深入的市場調研。
做為職業經理人不學會做調查、不深入市場進行調研，不熟悉市場情況、不摸清、了解市場的特性，在制定營銷規劃時自然不能有的放矢，目標的實現也就成了空中樓閣。打個比方，一個市場的月銷量三千件是比較合理的，你不做調查，一口氣說要做6000件/月時，你的目標就會打一半的折扣?；蛘呔退隳闱耙?、兩個月通過某種非常促銷手段暫時達到預期的6000件/月的銷售數字，接下來的幾個月也會讓你把這些數字又退回來并且付出的成本和代價更高，找不到泄洪口，積壓在市場上的這些貨只會給市場帶來更大的傷害。
三、尋找市場的亮點。
我們的營銷人做市場迫于回款和上面任務的壓力，在前期的市場操作中總喜歡四處撒網，費用投放也喜歡平均分攤，每個市場投一點，最終卻落得個四處冒煙不起火的尷尬局面。不但銷量未見起色，費用也是直線上升，你說老板火不火？如果我們改變投入模式，集中費用投入一個點做出一定的效果，這個時候你就是不開口，老板也會追加費用投入，幫助你做出更多的亮點。說得好聽點這在營銷上叫做做樣板市場，說得不好聽點就是在做誘餌、在放釣！
四、費用的整體性規劃。
市場要做到什么樣的程度，該怎么樣投？這些東西做為職業營銷人來講要拿出具體的整體性規劃和方案，在制定方案時，多邀請其它部門的人和老板參與，把自己當做討論會上做記錄的角色，整個方案的出臺是大家討論的結果，是老板高瞻遠矚的成果，自己只不過充當了一個記錄員的角色。當然你有好的想法也可以盡管加上去，然后把這個方案請老板簽字認可，以后在執行過程中就算有什么差錯這個扳子也不會全部打在你的身上。有了整體性的規劃，市場的投放就不會顯得畏手畏腳，市場的效果也更容易檢測到。
五、戰略意識先行。
目前狀況下做白酒指望一夜爆富或者投入后能夠立桿見影已經很不現實了，更多的可能是在拼市場基本功、拼資本、拼耐性。尤其是中高檔產品的操作更是需要時間的沉淀，需要前期費用考核的煎熬和虧本意識戰略上的覺醒。現在做白酒就是做區域精耕，做區域市場的第一品牌，做不到這一點，所謂的賺錢都是一句空話；而區域第一品牌的構建沒有前期虧本做市場的決心，這個他人的第一品牌又怎么會乖乖拱手讓給我們呢？所以說戰略意識的先行就會幫助我們在跟所服務的企業老板溝通時取得彼此的諒解和理解，為我們爭取時間上的支持。要不然水燒到99度時仍然不能叫做開水。
六、強調結果，嚴控過程。
