發布時間：2023-03-06 16:00:18
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的營公司銷方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
為明確企業與營銷公司的職責、權限、義務和利益分配關系，充分發揮營銷龍頭作用，確保20**年度經營目標實現，特制定本承包方案。
1目的
通過本方案，明確營銷公司的業務承包實體地位，賦予其相應的管理職責權限；同時規定年度業務目標及其考核結算辦法。
2適用范圍
企業各相關部門據此為營銷公司提供業務承包的良好環境條件；財務部據此為營銷公司建立專賬，并進行單列核算與會計監督；企業按本方案對營銷公司進行工作指導、業務考核和承包結帳。
3管理職責和權限
3.1管理職責
營銷公司作為湖北博盈投資股份有限公司的所屬部門，對企業汽配產品的營銷業務實行承包經營，從售前的市場開發、售中的發運調度，到售后的貨款回收和三包服務負完全責任。
3.1.1把握政策機遇和行業動態，根據企業生產能力和經營目標，最大限度地爭取市場份額。
3.1.2搞好產品發運調度，按合同保證安全正點交付。
3.1.3制定科學合理的薪酬方案，充分激發營銷業務人員的聰明才智，確保年度經營目標順利實現。
3.1.4建立健全售后服務體系，及時處理客戶投訴，努力維護博盈品牌形象。
3.1.5根據市場情況，負責地提出產品開發和持續改進建議。
3.1.6負責應收帳款的管理和回收工作，呆滯欠款按規定移交法律事務部組織清收。
3.1.7認真做好市場信息的搜集、處理工作，逐旬編發《市場旬報》，逐月編發《市場分析報告》，逐月編制《三包服務報表》，提交企業經理層及各相關部門參考。
3.1.8維護和完善產品可追溯系統，組織對供應商的質量索賠認定，督促本企業制造、檢驗環節的質量責任追溯處罰。
3.2管理權限
作為業務承包實體，營銷公司具有相對獨立的人事調配權、薪酬分配權、自主調控權和應急處置權等。
3.2.1有權決定業務員的聘用、區域定位和職務升遷，操作程序可參照企業相關制度，聘任決定須報企業人力資源部備案。
3.2.2有權制定承包體內部二次分配方案和包干費用內控辦法，經企業審定后實施。
3.2.3有權組織相關部門對銷售合同、特殊訂單進行評審，編制要貨計劃。
3.2.4有權合理組織產品的發送運輸工作。
3.2.5有權受理客戶投訴，組織三包件的確認、責任的分解和損失的落實。
3.2.6有權組織三包退回產品的返修、加工和回收再利用，并報請企業財務部認定其有效價值。
3.2.7有權匯同企業質量部認定對供應商索賠額度，以及企業內部制造、檢驗環節的質量追溯處罰。
3.2.8有權提出產品開發、持續改進及價格策略等合理化建議。
3.2.9有權組織企業產品推廣展示、品牌形象宣傳及市場公關活動。
3.2.10在不違背企業根本利益的前提下，享有營銷業務管理全過程的自主調控權和應急處置權。
4年度目標和考核指標
4.1年度目標
20**年度汽配產品銷售收入目標任務為2億元，
4.2考核指標
4.2.1銷售收入全年目標任務2億元
4.2.2銷售回款率全年綜合指標為96%，按上月止累計銷售回款率調節當月分配系數。
5結算及獎懲辦法
5.1提成比率基數營銷費用及三包凈損提成總比率為3.2%（含銷售費1.4%、三包凈損1.8%）由營銷公司自主調控。
5.2月結算額度（萬元）
當月總提成=當月銷售收入*3.2%*P（Q+0.04）
P:當月止累計任務完成率
Q:上月止累計銷售回款率
5.3年總決算（萬元）
全年總提成=3.2%N（Q+0.04）+0.3%(N-2000)
N:全年銷售總收入
Q:全年銷售回款率
6提成費用開支范圍
6.1員工薪酬控制在總提成的18%左右，包括營銷公司全體成員的基本工資、崗位工資和績效工資等。
6.2辦公經費控制在總提成的4%左右，含通訊費用、宣傳資料及辦公用品開支等。
6.3差旅費控制在總提成的12%左右，含營銷公司認可的業務員差旅費及辦事處房租開支等。
6.4三包服務費控制在總提成的50%左右，包括調件材料費、三包物質發運費和三包理賠開支等。
6.5業務招待及公關費用控制在總提成的10%左右。
6.6市場開發費根據需要和可能酌情處理。
7三包收入
三包收入包括對供應商索賠收入、對外理賠后退回物質的有效價值和企業內部追溯處罰收入。按程序核定后沖減三包服務損失。
7.1營銷公司每月提交對外索賠明細匯總表，經財務部核實后認定為三包收入。
7.2三包倉庫對退回物質積極組織返修分流，每月提交出庫明細及回用價值表，扣除制造部維修改制成本費用，經財務部認定為三包收入。
7.3企業內部人為質量事故造成的三包損失，由營銷公司敦促質量部進行追溯處罰，并視同為三包收入。
8特別約定
8.1營銷公司應注重業務員素質教育和培養，堅持誠信為本，依法經營。
8.2營銷公司不得私設賬戶，截留貨款，不得妨礙和逃避企業的財務監督。
8.3企業各部門應牢固樹立以市場為導向、視客戶為上帝的經營思想，盡力為營銷公司的業務承包創造良好條件。
8.4經評審認定的訂單，確屬制造原因影響交付的，由責任部門承擔5-10%的違約金。
9相關標準
9.1Q/BQ.G0001-04部門工作職責和權限
9.2營銷公司薪酬分配及費用管理細則
10記錄文件
10.1營銷公司銷售指標考核評估表
10.2三包報務對外索賠明細匯總表
10.3市場旬報
10.4市場分析報告
10.5三包服務開支報表
附加說明
本方案由人力資源部負責起草
本方案經企業負責人和承包體負責人審簽后實施
第一章總則
第一條為規范營銷人員的管理，鼓勵其積極發展和長期留存，提高業務品質和經營績效，同時為公司的發展壯大儲備人才，特制訂本辦法。
第二條營銷人員分為客戶經理和營銷團隊管理人員。營銷人員的職級由低至高分為：客戶經理、團隊經理、營業部經理、支公司經理及分公司副總經理和分公司總經理。
第三條營銷人員的待遇、考核、獎懲等事項的管理，均須按照本辦法執行。
第二章營銷組織和管理關系
第一節營銷架構
一、 直屬關系：是指營銷管理人員與其直接管理的營銷人員之間的隸屬關系。營銷管理人員稱為其直接管理的銷售人員的直屬主管，直屬主管是團隊經理、營業部經理、分公司經理、大區經理、金控事業部。
二、 所屬關系：是指營銷管理人員與其所有管理的營銷人員（包括直接和間接）之間的隸屬關系。
三、 直屬團隊：是指營銷管理人員本人及與其具有直屬關系的營銷人員組成的營銷團隊。
四、 所屬團隊：是指營銷管理人員本人及與其具有所屬關系的營銷人員組成的營銷團隊。
第二節管理關系
各級營銷人員須接受上級營銷管理人員的監督與管理，各級營銷組織須接受公司營銷管理部門的監督與管理。
第三章入離職管理
第一節入職管理
第一條營銷人員入職
履歷資料完整：入職登記表、身份證復印件、最高學歷證復印件、招商銀行卡復印件、體檢報告（女性做孕檢）、原單位離職證明、1寸免冠彩色證件照2張、營業部經理職級及以上管理人員需提供近半年內的銀行流水。
第二條歸屬關系的認定
一、 營銷人員履歷推薦關系欄推薦人，來確定團隊歸屬關系。若推薦人為營銷管理人員，則被推薦人由推薦人負責日常管理和輔導；若推薦人為客戶經理職級，被推薦人由推薦人的上一級營銷管理人員負責管理及輔導；客戶經理職級晉升后，該被推薦人仍為客戶經理的，該被推薦人歸屬為晉升后客戶經理團隊的直屬營銷人員。
二、 新入職人員一經確定團隊歸屬關系，原則上不能轉換推薦和歸屬關系，如有特殊情況，所發生的“異動”須經過總部審批通過之后方可執行。
第二節離職管理
第一條離職的界定和前提條件
一、 主動離職：指任何情況下由營銷人員主動向公司提出的離職。
二、 被動離職：指公司主動對營銷人員實施的《勞動合同》的終止。公司有權實施被動離職的情況包括但不限于：
（一） 違反本辦法規定，不能遵守營銷人員日常行為規范和履行義務。
（二） 不能按期達成相應職級考核要求。
（三） 違反公司品質管理規定的相應內容。
第二條離職手續的辦理
一、 主動離職手續：完整填寫和提交《離職申請表》、《離職交接表》，按人事流程經各個相關部門負責人審批后辦理相應手續。
二、 被動離職手續：營銷管理部根據本管理辦法相關規定進行核定后，通知對應人員的營業單位，由營業單位負責人通知離職本人，在三日內按照主動離職相關流程辦理。
第三條離職后再入職時的管理規定
一、 申請權限：業務端人員在離職三個月后可進行再申請入職，且必須是帶單入職。職能端人員在離職六個月后可進行在申請入職。離職人員中因業務品質問題被終止勞動合同者永久不再接受入職申請。
二、 薪酬制度和晉升制度：離職后再申請入職后的薪酬制度需按不高于離職前職級確認，享有對應的薪資待遇以及晉升權利。
第四條離職后的業務管理規定一、離職人員業務以及客戶數據由分公司統一接管。
二、遺留業務及客戶數據由分公司進行分配管理，并逐級上報至總部備案。
第五條異動管理
原則上除晉升、降級、人員無歸屬外不允許異動，一個月內只能異動一次，所有情況的異動生效日期均為每月1 日。
第四章工作職責
第一條客戶經理
一、 針對公司產品，進行潛在客戶開發，為客戶提供專業的資產管理咨詢服務。
二、 負責客戶維護提升工作，為客戶提供專業化的服務工作。
三、 掌握金融行業動態，把握市場機會，滿足客戶的個性化需求。
四、 根據一線工作了解到的客戶反饋，向公司提出產品及流程優化建議。
五、 完成團隊經理制定的銷售目標。
六、 根據團隊經理的要求按時保質完成銷售報告。
第二條團隊經理
一、 負責經營業務計劃的制定等團隊管理工作。
二、 負責團隊人員的業務培訓、規劃和督導。
三、 負責市場信息的收集和反饋，并協助公司根據市場情況制定相應的業務推動策略。
四、 完成工作報告及相關的業務匯報工作。
第三條營業部經理
一、 負責組織、協調和管理營業部的各項工作，達成業績目標。
二、 負責培訓銷售團隊，執行公司制定的績效管理體系，對下屬進行業務指導和工作考核。
三、 執行公司各項管理制度，做好日常業務活動管理，監督檢查下屬人員的執行情況。
四、 負責協助管理營業部各項業務活動，并提供專業的輔導與訓練。
五、 負責內部及對外單位進行溝通協調工作等。
第四條分公司經理
一、 根據公司整體發展戰略規劃，以分公司為核心制定并執行當地市場長期開發的策略。
二、 依據分公司總體發展需要，管理和領導分公司團隊建設，提升分公司各團隊成員的綜合素質和專業水平。
三、 帶領分公司完成公司下達的年度任務指標。
四、 制定和完善分公司管理制度。
五、 宣傳和實踐公司企業文化，增強團隊凝聚力，保證核心骨干的穩定。
六、 定期收集相關行業政策、競爭對手信息、客戶信息，分析當地市場發展趨勢，為公司重大決策提供支持。
第五章職場行為規范
一、 職場著裝規范：
男士著裝要求：正裝，即襯衫＋西褲＋深色襪子＋皮鞋，或深色西服套裝，須佩戴工牌。女士著裝要求：正裝，即西褲套裝、或套裙、或西裝裙＋襯衫，須佩戴工牌。
二、 工作時間：不在職場閱讀或瀏覽與工作無關的書刊、報紙、網站。
三、 洽談接待：職場區域內的洽談室，僅限于用來接待客戶和面試，除此之外，不得隨意占用洽談室接待訪客時使用的公共資源。
四、 職場工位：在使用職場工位時應充分尊重他人，不隨意擠占他人空間，盡可能保證工作環境的安靜有序，不談論與工作無關的事。
五、 文件管理：未經許可，不隨意翻動、閱覽他人的文件；廢棄的文件應及時銷毀，機要文件不得隨便放置或傳閱；打印、復印后應及時將廢棄掉的復印件放在標有“二次使用”的位置上，對含有保密信息的文件，應及時銷毀。
六、 辦公設備及辦公場所：合理使用公司提供的辦公設備，不得使用公司提供的辦公設備和辦公場所作諸如：聊天及玩游戲等、復印或傳真與工作無關的資料等行為。
七、 安全管理：
（一） 辦公區內嚴禁焚燒雜物或使用明火，不得自行安裝或亂拉電線，最后離開辦公區的人應確保門、窗、空調處于關閉狀態。
（二） 須愛護職場內公共設施，如飲水機、音箱設備、桌椅等，遇有設備損壞或不能正常使用，由行政人事部門及時處理。如因工作需要，須將公司財產、記錄或其他物品帶出，應向上級領導說明情況，并按照有關規定辦理相關手續，并填寫《外出申請單》。
（三） 為保證公司及個人財產的安全，任何人不得私配辦公室、文件柜鑰匙，如遺失，需在行政人事部備案，如工作需要應由行政人事部統一配備并作備案。
（四） 為了公司及共同的利益，應積極配合行政人事部及所在寫字樓保安人員的工作，共同創造一個安全的辦公環境。
八、 保密制度：對于因工作原因知曉的公司相關保密信息負有保密義務，如因自身原因泄露公司保密信息，導致公司損失的應承擔相應責任。
九、 媒體采訪：未經過公司批準，不得接受媒體采訪，如在公司安排下接受媒體采訪，則必須在接受媒體采訪前接受公司的媒體采訪培訓。
十、 違反本章規定各細則累計達到三次及以上者，公司有權予以解除勞動合同。
第六章績效薪酬管理
第一條定義
一、 工資均以元/月為單位。
二、 日工資標準=月薪/21.75。
三、 實發工資=基本工資+績效考核所得工資+各項津貼補助+提成+其他補發工資－事假扣除工資－病假扣除工資－遲到早退扣除工資－曠工扣除工資－其他扣款－五險個人繳納金額－個人繳納所得稅。
四、 事假扣除工資額=事假天數*（月薪/21.75）。
五、 病假扣除工資額=病假天數*（月薪/21.75/2）。
六、 遲到早退扣除工資額=遲到早退次數*50。
七、 曠工扣除工資額=3*曠工天數*（月薪/21.75）。
八、 凡是工資交接未辦理完畢的離職員工，工資暫不發放，待辦理完手續后核發，若未辦理請假手續，未上班期間按曠工計算。
第二條客戶經理
職級薪資與業績目標
職級
合計
基本工資
績效工資
單月業績目標
年化業績金額（萬）
K1
2600
2000
600
5
K2
4000
2800
1200
10
K3
4800
3300
1500
15
K4
5800
3600
2200
25
K5
7700
5200
2500
36
K6
9000
6000
3000
50
K7
12000
7000
5000
80
K8
18000
9000
9000
100
K9
20000
10000
10000
150
K10
28000
14000
14000
200
一、 提成比例：根據月度折標業績金額分段確定不同的提成比例。
序號
月度折標業績金額（M 單位：萬元）
提成比例
1
0<M<5
1.2%
2
5≤M<10
1.5%
3
10≤M<30
1.8%
4
30≤M<50
2%
5
50≤M<80
2.5%
6
80≤M<120
2.7%
7
120≤M<150
3%
8
M≥150
3.5%
備注：此提成適用于團隊經理、營業部經理、分公司總經理及職能人員開展業務，同時核算至部門。
二、 折算比例
根據不同的期限確定折算比例，最終確定不同的折標提成。
期限
折算比例
三個月
0.25
六個月
0.5
一年
1
備注：此折算比例適用于各層級人員
第三條團隊經理
一、 人員配置：每個團隊標配為一名團隊經理，1 名客戶經理，最高8 人。
二、 職級薪酬與業績目標
單月業績目標
職級
合計
基本工資
績效工資
年化業績金額（萬）
T1
6500
4500
2000
30
T2
7000
4800
2200
40
T3
8000
5600
2400
60
T4
9000
6400
2600
80
T5
10000
7200
2800
100
T6
11500
8000
3500
130
T7
13000
9000
4000
180
T8
15000
10000
5000
260
三、 提成比例：根據月度折標業績金額分段確定不同的提成比例。
序號
月度折標業績金額（M 單位：萬元）
提成比例
1
0<M<40
0.3%
2
40≤M<60
0.35%
3
60≤M<80
0.4%
4
80≤M<100
0.45%
5
100≤M<150
0.5%
6
M≥150
0.6%
第四條營業部經理
一、 人員配置：每個標準營業部配備1 個團隊，最多6 個團隊。
二、 職級薪酬與業績目標
職級
合計
基本工資
績效工資
單月業績目標
年化業績金額（萬）
M1
10000
7000
3000
80
M2
12500
8500
4000
120
M3
13500
9000
4500
160
M4
15000
9500
5500
200
M5
18500
12000
6500
260
M6
21500
14000
7500
360
M7
26500
18000
8500
450
三、 提成比例：根據月度折標業績金額分段確定不同的提成比例。
序號
月度折標業績金額（M 單位：萬元）
提成比例
1
0<M<120
0.2%
2
120≤M<150
0.25%
3
150≤M<240
0.3%
4
240≤M<400
0.35%
5
400≤M<500
0.4%
6
M≥500
0.45%
第六條
一、 所有新入職員工15 號（含）之前入職，當月為首月考核月，15 號以后入職的次月為第一個考核月。
二、 職級晉級
(一) 員工實行按照完成業績量，相對應職級工資。
(二) 按就近就低原則確定其最終職級。
(三) 員工連續3 個月完成上一級別管理人員每月最低考核任務，即可申請晉升。三、職級降級團隊經理及以上人員，連續3 個月每月業績均低于最低考核任務50%，做降職處理。
四、薪資發放
(一) 客戶經理當月未完成最低考核要求60%，基本薪資按完成比例發放，績效工資按完成比例發放。
(二) 團隊經理及以上人員，當月未完成最低考核要求60%，基本薪資按完成比例發放，績效工資按完成比例發放。最低不能低于當地最低工資標準。
(三) 已轉正的營業部經理，當月未完成最低考核要求60%，基本工資按照4000 元發放，績效工資按完成比例發放，考核期3 個月，若連續3 個月每月業績均低于最低考核任務50%，做降職處理。
(四) 業務端員工按出勤天數計發出勤獎勵，滿勤500 元。
第七條推薦獎勵
推薦獎勵適用于同級別人員引進，被引進人員轉正后，方可享受相應級別的推薦獎勵，推薦獎勵周期為一年，提取期為引才入司起12 個月。
序號
推薦團隊
推薦獎勵比例（總業績提成）
1
團隊
0.1%
2
營業部
0.06%
3
分公司
一、營銷組織架構
為確保本次集合資產管理計劃順利發行，，全國公務員公同的天地本公司內部特成立“集合資產管理計劃工作小組”，其中營銷策劃組、銷售管理組、客戶服務組（參見圖）具體負責本次計劃的營銷組織工作。
圖計劃的營銷組織架構
集合資產管理計劃工作小組
銷售管理組
客戶服務組
營銷策劃組
二、代銷活動組織安排
（一）組織安排
本集合資產管理計劃發行期間，對于代銷活動的組織安排，××證券有限責任公司（以下簡稱“本公司”）擬定了以下基本思路：通過與代銷機構建立良好的業務合作關系，充分調動代銷機構的積極性，在為代銷機構提供人員培訓、市場推廣、業務指導、客戶服務等全方位支持的基礎上，充分發揮代銷機構現有的資源優勢。將本公司代銷業務管理體系與代銷機構業務營銷管理體系有機結合，形成一個資源共享、優勢互補的集合資產管理計劃代銷業務營銷體系。
在本次計劃的代銷組織安排中，營銷策劃組負責整個代銷活動的組織策劃，與代銷機構共同協商確定宣傳定位、推廣方式、宣傳推廣實施方案等，共同組織系列宣傳材料，聯合開展投資者輔導工作。
銷售管理組負責代銷機構的市場調研，組織實施業務培訓、業務指導與業務考評工作，及時準確地傳達相關信息。在發行過程中與代銷機構管理部門一起巡視各代銷網點，督促銷售活動的開展，就發現的問題及時提出整改意見。
客戶服務組負責為代銷機構的客戶提供全方位、優質的客戶服務，收集客戶的反饋信息，跟蹤市場反應情況，及時準確地上報相關情況。
（二）協議簽訂
為規范代銷機構的銷售行為，保護投資者的合法權益，本公司根據中國證監會有關規定、《××證券“××××”集合資產管理計劃管理合同》及其他有關規定，本著平等自愿、誠實信用的原則，與代銷機構簽訂了《××證券“××××”集合資產管理計劃銷售協議》（以下簡稱“代銷協議”），明確了本公司與代銷機構的權利義務關系。針對代銷業務的日常管理工作，本公司還制定了一系列管理規章制度。在具體業務活動開展過程中，本公司將與代銷機構密切合作，嚴格執行相關規定，并做好風險防范的事前、事中、事后控制工作。
（三）銷售活動安排
⒈按照中國證監會《證券公司客戶資產管理業務試行辦法》規定，對代銷機構進行資格審查，以促使代銷機構的各項業務準備工作符合要求，確保集合資產管理計劃的銷售活動順利開展。
⒉獲得批文前，銷售管理組配合代銷機構對其一級分支機構開展市場調研、業務培訓，培訓內容包括本公司××證券“××××”集合資產管理計劃簡介、集合資產管理計劃投資指南、本集合資產管理計劃業務規則與業務流程以及客戶服務介紹等。同時要求代銷機構對其下一級分支機構開展業務培訓。
⒊獲得批文后至發行前，營銷策劃組與代銷機構確定整體宣傳推廣方案，并組織實施，在發行公告刊登日前將所有宣傳材料送達代銷機構指定營業網點。銷售管理組為代銷機構一級分支機構提供強化培訓，配合各重點地區舉辦路演推介會，為發行工作進行市場策動。
⒋發行期間，營銷策劃組與代銷機構共同組織宣傳推廣活動；銷售管理組負責各地區代銷機構的巡查工作，現場解決銷售過程中的有關問題，向本公司總部及時準確地傳達相關信息；客戶服務組為銷售活動提供全面客戶服務支持。
⒌發行結束后，按照中國證監會的有關規定要求，由銷售管理組與代銷機構共同對整個集合資產管理計劃銷售活動進行總結，對各地區發行工作進行考核評價，總結內容包括發行組織安排、銷售業績及客戶服務等。
三、直銷活動組織安排
（一）組織安排
本集合資產管理計劃發行期間，直銷部分主要針對機構客戶及資金量充裕的個人客戶。本公司根據客戶需求特征及地域分布情況，對直銷組織活動安排如下：
⒈機構設置
目前，本公司在全國設有家營業部以及北京、上海個地區管理總部，為直銷客戶提供高效、優質服務。公司集合資產管理計劃工作小組負責直銷業務的統一管理與協調工作。
⒉人員安排
為做好本集合資產管理計劃的直銷工作，本公司將充分調動各方面資源，周密計劃，統籌安排。
在集合資產管理計劃發行期間，從各部門抽調人員組成路演推介領導小組與各地區工作組，具體如下：
（）路演推介領導小組負責對整個路演推介工作的統籌安排與監督實施。負責人：張躍；
（）北方地區工作組負責華北、東北地區直銷客戶的路演推介、開發工作；
（）華東地區工作組負責上海、江蘇、安徽、浙江、福建、山東等地區直銷客戶的路演推介、開發工作；
（）南方地區工作組負責深圳、廣東、廣西、湖南、湖北等地區直銷客戶的路演推介、開發工作；
（）西部地區工作組負責重慶、四川、云南、貴州、甘肅、新疆等地區直銷客戶的路演推介、開發工作；
根據直銷客戶的特點，各工作組應由銷售管理組及本集合資產管理計劃相關投資、研究人員組成，從計劃的產品、投資、研究等方面向機構客戶進行推介。
（二）銷售活動安排
⒈獲得證監會批文前的直銷客戶走訪工作
自著手本集合資產管理計劃的發行準備工作開始，本公司便將核心客戶群的培育作為工作重心，與重點客戶保持密切聯系。為確保本集合資產管理計劃的順利發行，本公司按照四大地區的分工對潛在客戶進行了走訪，介紹了公司的運作情況以及產品的投資理念等內容，同時與客戶加強了溝通，了解了客戶需求，為確定本集合資產管理計劃的銷售活動安排提供了決策依據。
⒉獲得證監會批文后的路演推介工作
（）本公司內部進行各地區路演推介活動的動員工作，協調一致，合理安排；
（）各地區路演推介工作組全面展開實際工作，加強對各地潛在客戶的推介、開發工作；
（）在各地區的路演推介活動，注意與代銷機構的協同配合，防止銷售活動出現混亂。
⒊本集合資產管理計劃發行期間的直銷活動
（）在就近接受各地直銷客戶認購的基礎上，深入挖潛客戶資源；
（）對首次認購金額超過萬元的客戶，本公司提供上門開戶及認購辦理服務；
（）發行期間不斷跟蹤核心客戶，落實認購意向；
背景分析
為加快虛擬網在用戶群中的推廣速度，使虛擬網業務品牌化營銷，，全國公務員公同的天地通過用戶召集周圍親朋好友群加入親友網，深度挖掘用戶對虛擬網產品的需求，并給用戶提供直觀、便捷、快速加入虛擬網的途徑，盡快改善虛擬網發展滯后的局面。
目的
通過本方案的實施達到加快全地區組建虛擬網的工作進度，并使親友網營銷包成為虛擬網業務品牌，提升虛擬網在用戶中的知名度和美譽度，從而實現穩定用戶的目的。
具體方案內容
一、親友包的概念和產品內容
親優包是在虛擬網的基礎上，將虛擬網產品化和有形化。公司制作虛擬網宣傳資料、號碼本、親友包密碼驗證卡和親友網外殼，統一包裝成一個產品取名親友包，親友包對應的用戶統一使用元包分鐘的虛擬網資費，親友包分以下四種：元免一年虛擬網包月費，限支付親友網內成員包月費為人，另贈送優惠券張，渠道酬金元包；元免一年虛擬網包月費，限支付親友網內成員包月費為人，另贈送優惠券張，渠道酬金元包；元免一年虛擬網包月費，限支付親友網內成員包月費為人，另贈送優惠券張，渠道酬金元包；元免一年虛擬網包月費，限支付親友網內成員包月費為人，另贈送優惠券張，渠道酬金元包。（注：優惠券是為防止用戶登記的朋友不同意加入他的親情網而贈送，發起人可將卡贈與朋友，其朋友可持券到各營業廳辦理加入到發起人的網內，享受免一年月租費優惠。注：資費采用的是統一付費，享受繳半年送半年的優惠。）
二、用戶層面的說明
購買親友包的用戶只要能組織人以上與其有通話需求的移動用戶，即可根據其組織的人數購買親友網營銷包，由購買人一次性支付由其登記的該親友網內所有用戶的虛擬網半年包月費用，享受虛擬網月費預繳半年送半年優惠；同時給購買者帶來：
⒈短號聯系，節約話費，并可加強親朋友好友之間聯系與溝通；
⒉可為親友代付網內通話費用，體現濃濃親情；
⒊可以選擇優選短號號碼，并分配其親友的優選短號號碼。
三、具體操作
（一、整體流程）
⒈購買人收集個以上手機用戶，購買對應人數的親友網營銷包。
⒉購買人負責填寫好“親友網登記表”（詳見附件）。
⒊購買人在購買登記時可自由分配親友網內短號，短號資源從，如，，等優質連號可自由選擇；
⒋親友網營銷包網內個人用戶統一選擇元分鐘標準費率，購買人統一支付標準和渠道銷售酬金如下：
、購買元一年，限支付親友網內成員包月費為人，另贈送優惠券張，渠道酬金元包（含稅）。
、購買元一年，限支付親友網內成員包月費為人，另贈送優惠券張，渠道酬金元包（含稅）。
、購買元一年，限支付親友網內成員包月費為人，另贈送優惠券張，渠道酬金元包（含稅）。
、購買元一年，限支付親友網內成員包月費為人，另贈送優惠券張，渠道酬金元包（含稅）。
、優惠券是為防止用戶登記的朋友不同意加入他的親情網而贈送，發起人可將卡贈與朋友，其朋友可持券到各營業廳辦理加入到發起人的網內，享受免一年月租費優惠；
、在發起人購買親友網營銷包后，今后如有其他用戶需要加入該網的（除持券外），將按正常加入虛擬網途徑操作，即按標準資費，并提供未使用的其他短號資源。
⒌操作流程：（詳見流程圖）
、在受理親友網營銷包時，需購買人填寫“親友網登記表”，認真核對用戶提供的手機號碼，網內短號，并錄入支撐提供的外掛登記平臺；
、購買人提供的親友網內用戶清單如原已是虛擬網用戶，因遷涉到拉網、虛擬網月費一年預繳等較多復雜的問題，系統不予以受理，并短信告知發起人該用戶已加入其他網，無法加入您的親情網；
、登記平臺提交發起人至各分公司虛擬網操作人員，由虛擬網操作人員將發起人加入新開通的虛擬網號，反饋給短信平臺；
、短信平臺向親友網內成員發送確認短信，用戶需在收到短信后天之內確認是否需要加入該親友網；
、短信平臺收到用戶反饋確認信息后，匯總發送給各分公司指定的虛擬網操作人員。
、各分公司虛擬網操作人員開通用戶虛擬網，并同時在平臺做好相應的促銷，并于每日下午：前將無法加入虛擬網用戶清單按附件格式上報至市場部集團客戶室歐建芬信箱，由集團客戶室統一提交支撐中心處理后反饋。
（二、渠道操作）
虛擬網營銷包業務受理流程：
⒈市場部統一制作虛擬網營銷包；
⒉由各縣市分公司領取虛擬網營銷包；
⒊各社會渠道按營銷包價值以一次性買斷方式預購營銷包；
⒋在用戶購置營銷包后，社會渠道拆包并取出《親友網登記表》，讓用戶填寫完整，詳見《附件：親友網登記表》；
⒌根據經填寫的《親友網登記表》，社會渠道當天登陸外掛登記網站，將表上的資料準確無誤地填入該網站；
⒍各縣市分公司指定人員定時受理外掛網站上的虛擬網用戶開通業務；
⒎市場部根據營銷包的開通激活情況，統一計算酬金，和當月放號酬金一并下發。
虛擬網營銷包業務管理規定：
⒈社會渠道不得拆包零售該虛擬網營銷包，如有發現，一次性扣酬金元；
⒉社會渠道不得誤導用戶，在用戶不知情的情況下購買該營銷包，如有發現或引起用戶投訴的，經核實后，一次性扣酬金元；
⒊社會渠道應確保該資料的準確性和完整性，如應操作問題引起用戶投訴，經核實后，一次性扣酬金元；
⒋社會渠道應及時將《親友網登記表》錄入…………網站，如因不及時錄入造成用戶投訴，經核實后，一次性扣酬金元；
⒌⒋社會渠道應將《親友網登記表》每月返還移動公司，如發現遺失情況，除扣罰應發的酬金外，另一次性扣元。
（三、支撐流程）
（四、宣傳操作）
（五、親友包領取說明）
⒈各分公司到市場部業務室領取親友包，業務室做好詳細的領取記錄；
⒉各代銷渠道到各分公司買斷領取親友包，各分公司做好詳細的記錄；
⒊階段性收回時，各分公司根據記錄提供各代銷渠道的購買和庫存情況，統一收回后，公司統一返還庫存親友包的買斷金額。
【關鍵詞】納稅籌劃 零售商業企業 案例分析
A公司是以商業零售為主業的大型連鎖企業,主營連鎖超市、綜合百貨,涉足醫藥,同時經營物流配送、物業管理、進出口貿易等業務。目前,A公司的主要稅費種類包括增值稅、營業稅、消費稅、城市維護建設費、教育費附加、企業所得稅等。
A公司是增值稅一般納稅人,其每1 000元(含稅價)商品的平均購進成本為500元(含稅價),每銷售1 000元商品可以在企業所得稅前扣除的工資和其他費用50元,所得稅適用稅率為25%。
A公司營銷部門為購物黃金日設計了3種促銷方案:一是購貨滿100元贈送價值50元的購物券;二是購物滿100元返還現金20元;三是8折銷售。以上售價和成本均為含稅價,增值稅適用稅率為17%,所得稅適用稅率為25%。若消費者同樣購買價值1 000元的商品,面對3種促銷方案,A公司的納稅籌劃分析如下:
方案1:滿100元返50元券
這種銷售方式意味著,消費者每消費完1 000元商品后,可獲得500元購物券,繼續購買商品。也即相當于A公司贈送了消費者500元的商品,根據《增值稅暫行條例》,將購買的貨物無償贈送他人,視同銷售貨物,征收增值稅。同時,在個人所得稅法中,消費者獲得的購物券屬于偶然所得,商場應為其代扣代繳個人所得稅,為保證讓利消費者50元,A公司贈送的價值50元的商品應不含個人所得稅額,該稅應由A公司承擔。于是:
1.A公司銷售1 000元商品時,應納增值稅為
1 000/(1+17%)×17%-500/(1+17%)×17%
=145.30-72.65=72.65(元)
每消費100元返50元券,意味著消費1 000元,贈送了消費者500元商品,500元商品成本=500/1 000×500=250(元)
2.視同銷售應納增值稅:
500/(1+17%)×17%-250/(1+17%)×17%
=72.65-36.32=36.32(元)
合計應繳納增值稅=72.65+36.32=108.97(元)
贈送500元商品時A公司需代顧客偶然所得繳納的個人所得稅=500/(1-20%)×20%=125(元)
個人所得稅只是企業(商場)代扣代繳的,與企業經營無關,不能從當期應納稅所得額中扣除。商場贈送禮品的行為應看作視同銷售行為,要計算銷項稅額,同時,由于這屬于非公益性捐贈,贈送的禮品成本不允許在企業所得稅前列支。
3.應納企業所得稅:
[1 000/(1+17%)-500/(1+17%)-50] ×25%
=(854.70-427.35-50)×25%=377.35×25%
=94.34(元)
4.稅前利潤總額:
1 000/(1+17%)-500/(1+17%)-250/(1+17%)
-50-125
=854.70-427.35-213.68-50-125=38.67(元)
5.稅后凈利潤=38.67-94.34= -55.67(元)
方案2:滿100元返現金20元
這種銷售方式意味著,消費者每消費完1 000元商品后,可獲得200元現金。應繳納相關稅如下:
1.應納增值稅:
1 000/(1+17%)×17%-500/(1+17%)×17%
=145.30-72.65=72.65(元)
2.應代顧客繳納個人所得稅:
200/(1-20%)×20%=50(元)
返現金,這屬于非公益性捐贈,返還現金的金額不允許在企業所得稅前列支。
3.應繳納企業所得稅:
[1 000/(1+17%)-500/(1+17%)-50] ×25%
=(854.70-427.35-50)×25%
=377.35×25%=94.34(元)
4.稅前利潤總額:
1 000/(1+17%)-500/(1+17%)-50-50-200
=854.70-427.35-50-50-200=127.35(元)
5.稅后凈利潤=127.35-94.34=33.01(元)
方案3:8折銷售
打折銷售,意味著每銷售1 000元商品,商場只拿到了800元。由于每1 000元的購進成本為500元,該商場每銷售1 000元商品的納稅與稅后利潤情況為:
1.應納增值稅:
800/(1+17%)×17%-500/(1+17%)×17%
=116.24-72.65=43.59(元)
2.應納企業所得稅:
[800/(1+17%)-500/(1+17%)-50]×25%
=(683.76-427.35-50)×25%
=206.41×25%=51.60 (元)
3.稅前利潤總額:
800/(1+17%)-500/(1+17%)-50
=683.76-427.35-50 =206.41(元)
4.稅后凈利潤=206.41-51.60=154.81(元)
現實銷售中,消費者拿到返券還要考慮較多問題,比如能否剛好湊齊全部返券而不出現浪費,返券能否買到自己想要的東西,用券會不會有浪費。但為了討論方便,這里暫認定為,在一定的規模效應上(比方很多親朋好友一塊參加返券,這樣可以減少返券中的浪費現象,甚至降到接近于零),有效率地返到了券,并且返券發揮了其全部的功效。
考慮到每種返券方式在實際運用中的不同,筆者可以為其不同的難易程度制定了不同的折扣標準。如返券對消費者而言最麻煩,所以返券的折扣程度計算如下:[100/(100+50)]×100%=66.7%= 6.67折;返現金的方式折扣程度計算如下:[100/(100+20)]×100%=83.3%= 8.33折;而打折方式折扣程度為8折。如果從折扣程度上看,返券的促銷方式應該是最受消費者歡迎的;打折方式其次,返現金形式應該是最后選擇。但事實卻恰恰相反,消費者更喜歡打折形式,因為返券對消費者而言最麻煩。
對于A公司而言,3種促銷方式的利潤情況可以從表1中得出:
通過分析表1,筆者發現返現金的折扣度最大,對消費者來說應該吸引力最大,但它讓企業獲利的程度不是最佳;返券的折扣度最小,即便在這么小的折扣度下,企業的納稅總額最大,企業的虧損也是最大的――既不討好顧客,又無法獲利;相比而言,打折的方式是A公司最明智的選擇――企業的納稅總額最小,既獲顧客喜歡,企業又能獲得更多利潤。
主要參考文獻:
[1]蔡昌.商貿業稅收籌劃案例及思路[J].新理財,2005(3):23～24.
[2]陳敏.我國商業零售業的發展歷程及其業態變遷分析[J].企業活力,2004(10):12～13.
【關鍵詞】工程管理 應用型人才 培養 方案
【中圖分類號】G647【文獻標識碼】A【文章編號】1006－9682（2011）08－0019－01
一、前 言
《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010－2020年）》和《國家中長期人才發展規劃綱要（2010－2020年）》提出了一項重大改革項目“卓越工程師教育培養計劃”，旨在培養造就一大批創新能力強、適應經濟社會發展需要的高質量、各類型工程技術人才，為國家走新型工業化發展道路、建設創新型國家和人才強國戰略服務。并且將卓越工程師的類型主要分為應用型、設計型和研究型三種，那么，如何培養工程管理應用型人才呢？
二、我校工程管理應用人才培養特點及目標
1．培養特點
依據“卓越工程師計劃”的三個特點（一是行業企業深度參與培養過程；二是學校按通用標準和行業標準培養工程人才；三是強化培養學生的工程能力和創新能力），結合區域經濟發展的需要，我校工程管理人才的培養應體現以下特點：①人才培養應加強通用性。工程管理畢業的學生，不僅僅局限于建設工程項目的施工管理，還應涉及其它工程領域的項目管理。②加強工程實訓。企業深度參與到培養過程中。采用校企聯合培養模式，以企業項目為主導，分別由校內具有工程實踐經驗的教授與企業中業務水平高、責任心強的工程師擔任導師，實行聯合指導。③強化培養學生的創新能力。若學生能在企業一線做畢業設計，將會增強學生的創新意識和能力。
2．培養目標
“應用型工程師主要從事產品的生產、營銷、服務或工程項目的施工、運行、維護。”因此，我校工程管理應用型人才培養標準為：①掌握一般性和專門的土木工程技術知識，能夠使用現有技術，了解新興技術。②掌握選用適當的理論和實踐方法解決工程實際問題的能力，并經歷過生產運作系統的設計、運行和維護或解決實際工程問題的系統化訓練。③參與項目及工程管理。④有效的溝通與交流能力。⑤具備良好的職業道德，體現對職業、社會、環境的責任。
三、培養思路
根據本科工程管理應用型人才的培養特點和標準，我校應用型工程管理工程師的培養模式為四年制本科，“3＋1”模式，即在校學習3年，在企業實踐和畢業設計累計1年。校內學習階段，以強化學生工程實踐能力、工程設計能力與工程創新能力為核心，重構課程體系和教學內容，加強跨專業、跨學科的復合型人才培養；企業學習階段，主要是學習企業的先進技術和先進企業文化，深入開展工程實踐活動，結合生產實際做畢業設計，參與企業技術創新和工程開發，培養學生的職業精神和職業道德。學生必須保證在企業實訓的時間；同時鼓勵在職教師到企業親歷工程實踐，了解企業需求。
四、培養方案
1．教師隊伍的建設
我校工程管理專業是2007年新開的專業，面臨加強師資力量的問題，鑒于此，可以引進具有豐富工程經驗的高素質的工程技術人員，以充實教師隊伍。另一方面，可以分批分期指派現有的教師到工程實踐中去培訓，鍛煉工程實踐能力，培養工程意識。
2．培養方案制定
我校應用型工程管理工程師的培養模式為四年制本科，“3＋1”模式。其具體方案如下：①工程管理本科3年理論課的學習分兩個階段：第一階段，即入學前兩年，按照“原則意見”要求完成公共基礎、學科基礎課程及有關素質教育課程的學習。第二階段，即第三年，按照教育部專業指導委員會的要求，安排專業基礎課與專業方向課的學習。在教學過程中，強調基于問題的學習、基于項目的學習、基于案例的學習等多種研究性學習方法，加強學生創新能力訓練。②最后一年，到企業中去，完成課程設計、畢業設計等實踐性的教學環節。具體教學結構比例見下表：
五、綜 述
總之，有關工程管理應用型人才培養，主要體現在以下兩個方面：第一，在培養模式方面：按照技術科學型和工程專業型等不同模式來培養，強調基礎扎實、視野寬廣、學科交叉，注重研究能力。在扎實專業基礎知識的基礎上，注重設計和動手能力的培養，要按照學校要求的最高標準完成所有的課程學習任務，認識實習、生產實習和測量實習，探索與企業合作培養。第二，在教學模式方面：通過優化課程體系，調整教學內容，創新教學方法，完善考核評價體系。通過課程重心前移，強化綜合設計訓練。引進以問題為導向，以構思、設計、實現、運作模式為主的先進教學方法，開展研究式、討論式、團隊模式教學，強化以工程實例為載體的案例教學。實施復合式考核方法改革，考核從注重“學習成績”向注重“學習成效”轉變，引導學生從注重“考試結果”向注重“學習過程”轉變，增強學生的學習主動性，提高學生的研究能力和工程實踐能力。
參考文獻
1 陳景增.高校應用型創新人才培養模式［J］.高等工程教育研究，2005（1）
傳統經銷商以往的生存狀態是夾在零售商和生產廠家中間的。一頭靠廠家的較大幅度價格折扣，再加上部分價格上浮供應零售商，從中掙取銷售利潤。在廠家市場分銷力度有限和零售業態不發達的情況下，傳統經銷商依靠這種經營模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。
但在2005年，傳統經銷商這種生存狀態將被打破，主要表現為傳統的零售業態格局被打破，貿易規則大改變。
一、 零售業銷售毛利空間扁平化
2005年中國的零售業將全面向世界開放，預計在3—5年內世界50%以上的超級零售機構都會進入中國市場。國際性的超級零售機構進入中國后，因為其整體零售規模的擴大，及資金快速周轉，多年來對銷售毛利控制在扁平幅度，所以超級零售機構的商品零售邊際利潤不高，如法國家樂福零售毛利不高、純利潤只有1%-2%。因此超級零售業態大多數都直接針對產品制造商采購，即使部分產品制造商仍通過傳統經銷商向零售業態供貨，也會因超級零售終端價格低而難以為繼。
二、 大型零售業態將會逐步取代傳統商業業態。
近年來大型零售業態將會逐步取代傳統商業業態，而大型零售業態主宰商業格局會導致廠商博弈關系的改變，最明顯的是大型商業業態都會采用OEM方式推出自己的品牌，預計三年內中國家電銷售量總額的70%--80%被家電大賣場左右，中國家電大賣場也會采用OEM方式推出自己的品牌這。而隨著中國今年對零售業放開，不出五年將有一大批中國小企業為中外大型零售業態“打工”。一家海外咨詢公司有一份調查報告：未來中國商業市場貿易格局：外資品牌占60％，中國品牌企業占35%，沒品牌企業占5% 。
這個比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃爾瑪、家樂福等商業巨頭幾乎將本土企業淪為加工車間，本土品牌幾乎消失。當一大批中小企業自我品牌消失，傳統經銷商何來生存的權利？
三、 傳統經銷商經營成本增高？大批傳統經銷商經營虧本。
大約四年前，家電傳統經銷商的日子還是“滋潤”的，那時產品銷售空間大，
以小家電傳統經銷商為例，經銷產品的毛利空間占70%-100%，甚至更高而銷售成本只有15%左右，而目前銷售毛利空間只有30%-50%左右，而終端銷售費用十分龐大，己從四年前的7%劇增到30%左右，再加運營費用日益劇多，很多
傳統經銷商是“生存危機”。據“極品策略傳播機構”2004月12月作的一份《中國小家電經銷商經營調查報告》”，在接受調查的327家小家電經銷商中：
“經營嚴重虧損”的31家、占9.4%，
“經營輕度虧損”的152家、占46%，
“經營平衡”的77家、占23.5%，
“經營微利”的67家、占20.4%，可見中國小家電傳統經銷商巳是“命懸一線”。
那么傳統經銷商前路何擇？我認為路有兩條：一是轉型，通過變革求生；二是消極維持、最終死亡。
傳統經銷商如何轉型？以家電傳統經銷商為例子，我認為家電傳統經銷商應朝如下4個方向轉型：
一、 從傳統的家電經銷商轉型為廠家的“區域品牌運營商”
這種轉型的好處：在于和廠家形成一種緊密型的戰略合作伙伴關系，避免營
銷資源的重復使用，節省銷售成本，同時令經銷商以一種新的經營角現生存。
我國傳統家電市場營銷價值鏈是由兩部分組成：
一部分是傳統經銷商的價值鏈：經銷商選擇品牌-----付款進貨-----終端分銷
零售-----品牌策劃推廣----售后服務。產品分銷兼的職能。
另一部分是品牌制造商（廠家）的價值鏈：選擇品牌經銷商---企業派住機構
----終端分銷管理-----品牌策劃推廣----售后服務。
因此在—個區域市場營銷價值鏈在“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售
后服務”這些環節是重迭的。如果傳統經銷商能迅速轉型，使自己承擔通企業派住機構所承擔“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售后服務”這些功能，就可避免營銷資源的重復使用，預計可節省企業派住機構的各費用，相銷售成本近7%-13%。
另外傳統經銷商能迅速轉型成為企業的“區域品牌運營商”，對品牌策劃和產品營銷運營的應變速度更快。實際上在一個區域市場中，他們可以起到對經銷的品牌進行獨立的品牌營運功能和產品營銷功能。
傳統經銷商轉型成為企業的“區域品牌運營商” 需從以下幾個方面入手：
1、 域市場發展戰略上和所的品牌戰略高度統一。對品牌的運營，
企業對品牌的整體運營可能更系統、更全面，從更長遠發展的高度來運籌。但在一個區域市場的落地來看，當地商可能更清楚實際情況，更能找一低成本的經營方式。雙方戰略高度統一是建立雙方戰略伙伴關系的基礎。
2、傳統經銷商必須建立“集中一點”的競爭模式，集中資源全力做好一個品牌，真正轉型成為企業的“區域品牌運營商”。
3、根據“區域品牌運營商”的定位，配備相應的人力資源，具備相應人才，學會系統的策劃、提煉、運營品牌的能力。
4、培養科學、系統的分銷管理能力，真正承擔起以往企業分支機構的分銷管理功能。
5、 培養形成較強的協同管理能力，積極的、善意的和企業溝通。
案例：湖北襄凡小白象公司是一家新銳的商業連鎖公司，六年前公司創立時總經理杜詩武給自己公司的定位是：做好企業的“區域品牌運營商”。根據這個定位，襄凡小白象家電公司在自建起五個商場的同時，成立小家電公司、內衣公司及營銷部、市場部、售后服務部等機構。全面整企業內外資源，將所經銷的眾多品牌廣品的“品牌運營”、“分銷管理”、“售后服務”等功能全部承擔，省卻了不少企業在襄凡地區設辦事機構的費用，深受企業歡迎。
二、從傳統經銷商轉型企業“區域市場方案設計師”
這是傳統經銷商轉型的第二種轉型模式：承擔中小企業在區域市場的市場營銷方案的設計和解決功能，這種合作模式可以選擇中小型家電企業進行合作。
傳統經銷商基于長期所處區域市場，對該市場消費者的需求分析，市場走勢，消費趨勢，比企業對特定的區域市場了解要深刻、細致，或更加的敏銳。而相當多的中小企業對很多區域市場也缺乏競爭優勢，傳統經銷商可以將對區域市場的了解，提練成為企業在區域市場營銷的設計和解決方案，尤其是對企業提供前瞻性的市場決方案，這樣令傳統經銷商有一個巨大生存空間。
案例：江蘇南通天舒經貿有限公司，是廣東長青集團在江蘇第一大的傳統經銷商，將長青產品在江蘇南通做成第一品牌。
2003年，廣東長青集團中國市場總監博鋒到南通地區考察，針對南通地區終端銷售成本增高、對手增多的市場現狀，提出要天舒公司轉變傳統的經營思路。并和天舒公司針對南通地區的高檔樓宇快速發展、高檔廚衛產品消費增長的趨勢，做出較詳細的市場調查數理報告，確立天舒公司轉型成為長青集團在南通地區“區域市場方案設計師”，由天舒公司和長青集團聯合開發出“創爾特牌歐式煙機”，迅速在南通地區專門銷售，通過一年時間的運作，讓創爾特整個廚衛產品在南通地區市場占有率穩獲第一。
“區域市場方案設計師”轉型的幾大要素：
1、 必須對所在區域市場的現狀和發展趨勢真正、深入的、系統的認知，察
企業所未察之勢，先行一步，搶占機先。
2、 詳細科學的市場相關數據調查、收查、分析、匯成市場發展的戰略報告。
3、 系統分析“方案報告”的利弊，可實施性、資源的整合匹配、企業與商家的分享程度。
4、 方案的可操作性，提供操場作方法，求得共識、實施。
5、 方案的風險防范，將風險降到最低點。
6、 相關的硬件設施及相關的人力資源配備。
三、傳統經銷商從“經銷商”向“服務商”職能轉型，承擔企業的“服務功能”，這種合作模式是傳統經銷商第三種轉型模式，傳統經銷商在銷售品牌產品的
同時可以選擇大型家電企業，具有強勢品牌地位的客戶，為其外包市場營銷的“服務功能”，轉型成為品牌產品的“服務商”。
市場營銷的“服務功能”主要職能為兩塊：一是物流配送。二是售后服務。這兩塊功能做好了，可以同步協同銷售功能的成長。
大的品牌企業由于有強勢的產品力，以及對品牌營銷的運籌能力。傳統經銷商不可能成為大品牌的“品牌區域運營商”，但大品牌企業往往在產品研發，分銷管理，品牌運作，終端控制等方面強勢。但對物流、售后服務等環節則不一定看重，大多把這塊功能外包。傳統經銷商對這塊價值鏈可引起相應的重視，認真做好大品牌各價值鏈中的“雞肋”一塊，從而羸得自己的生存空間。
案例：新疆家美電器連鎖責任有限公司，前身是海爾電器在新疆烏魯木齊的分銷商，自營2家海爾專營店，由于新疆地域廣闊，時空遙遠，家美電器便自然承擔海爾空調在烏魯木齊和售后服務，如配送、上門安裝、售后維修、上門例行巡檢等服務功能。
家美公司總裁張玉龍先生看到“服務商”的前景及在市場運營中的重要性，便在做好海爾“傳統經銷商”同時，擴大自身在“服務商”的功能。先后從短期的配送及售后服務擴大到大半個新疆，最后在公司內部成立了一家物流公司擁有運輸車輛16輛，相關服務人員150人，承擔了海爾公司在新疆部分地區的物流售后服務。由于“服務商”的定位羸得海爾品牌對家美電器的信任，雙方在新疆形成戰略合作伙伴。家美的海爾連鎖店從2家開至9家，一年僅海爾產品銷售達7000萬元。
轉型要素：
1、要有清晰的品牌“服務商”的定位，堅持“服務商”的發展戰略。
2、 具備服務商”的硬件條件，如運輸車輛，工具，庫容、相應的信息管理等特定條件。
3、 具備服務商”的人力資源：技術人才、管理人材等，使服務的標準達到品牌商的要求。
4、 及時對所服務的品牌各項服務內容進行匯總，反饋給企業，使之成為企業產品、營銷改進提升的依據。
四、 傳統經銷商的第四種轉型 ：成為“終端零售商”。
家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的利潤不低。因此吸引了不少傳統經銷商自建終端零售模式，目前家電“終端零售商”的國美、蘇寧以前都是傳統經銷商。
但傳統經銷商轉型成為“終端零售商”將發生根本性的戰略轉型。要取決于傳統經銷商的成長戰略擇決和經營魅力，以及其融資能力，經營能力和所處區域市場的競爭格局來定。我借鑒邁克爾波特教授的“競爭五力”模式來解構傳統經銷商向“零銷商”轉型的可能性。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。
1、決定傳統經銷商向“零銷商”轉型的首要因素是“產業吸引力”，即在該區域市場成為零售商的盈利情況，家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的毛利潤大約是一件商品零售價的25%-28%。如果以一個賣場年銷額1億來算，這個毛利潤足可以承擔這個賣場全年的費用。據了解目前國內家電大賣場新建一個賣場自投費用只有800萬左右，其余均可從上下游價值鏈中借助。
2、在目前的家電大型終端業態中，供應商和客戶的議價能力是處在弱勢的。
3、在目前的家電銷售業態中，近期能替代專業“家電銷售大賣場”的業態尚未出現。基于這些因素，如果經銷商有較強的融資能力及零售管理能力，也是可以大膽從傳統經銷商向“零銷商”轉型的。
案例：新疆家美連鎖責任有限公司原來也是傳統的家電經銷商，后在經營范圍中增加“服務商功能”。在2003年，新疆家美連鎖責任有限公司根據烏魯木齊家電零售業態強勢競爭對手不多的現狀，果敢借助上下游資源，投資成立大型家電連鎖賣場五家，最大的一家經營面積超過3000立方米，年銷售額達1.5億元，占了烏魯木齊家電零售業態市場的20%左右。
經過業內人士推薦以及我們對新營銷模式的追求下，我們選擇的第一個很中意的經銷商是張某，為人豪爽，辦事急于事功。以經營海鮮起家，沒有冰品銷售經驗，但對冰淇淋銷售的暴利情有獨衷，很痛快的與我們簽訂了獨家專賣的經銷協議，與我們的發展專賣獨家經銷的思路十分吻合，因此，從“相親戀愛”乃至到“圓滿結婚”進展的十分順利，不到一個月的時間，我們就進入了市場的“情感磨合期”。
由于冰品冷鏈的囿制，使得運輸儲存和經營的成本較高，而新的經銷商張某獨家經營使得費用更是高居不下。其銷售到終端的產品比原來的經銷商單箱還貴一元錢，導致老產品全線受阻；新產品加價單箱竟加了6元，使得中低檔的產品無形中增加了一個檔次，消費者眼睛是雪亮的，當然不會買帳。由于經銷商對業代的疏于管理，公司投放嶄新的冰柜為競爭廠家默默的做出了不菲的“貢獻”。這時，經銷商通過大區經理向公司層層施壓，要求取消專賣。筆者作為當時的營銷總監，不甘心獨家經銷體制的失敗，答復是如果不再獨家經營，將取消專賣獎，市場投入也將減半，而且有可能取消其權。經銷商在壓力下繼續經營，終于七個月后破產迸盤，總計銷售260萬，市場呈現了劇烈的下滑。現在回想起來，自己的主觀意識太過于自信，認為市場基礎較好，只要獨家經營政策運用得當，經銷商就會賺錢，廠家會在銷量上一個新臺階。但靠一個大區經理不定期的指導是不夠的，如果增加個自控的營銷團隊，強化對市場的管理和渠道的開發，其結果會大不相同。
吸取了第一個教訓 ，大區經理選擇的第二個經銷商是以經營低檔貨為主的劉某，從88年開始一直經營速凍食品和冰淇淋，為人謙和，善于經營。為了扶植其市場壯大走出低谷，我們特意在大連臺山冷庫附近租了辦公室，組建的六個人營銷團隊，我們挑選了有經驗的辦事處主任負責日常市場管理。隨著市場的運作，新的矛盾接踵而來，讓我們苦惱不已。
1. 經銷商對低檔貨經營多年，很多新渠道特別是適合本產品銷售的渠道沒有完全開發，其本人并不熱衷，完全靠辦事處開路搭橋，業務隊伍明顯不足。
2. 由于低檔貨有很高的利潤，導致其經營重心一直停留于此，我們的品牌成了經銷商的招牌或開發渠道的先鋒，由于低檔貨季節性強，旺季量特別大，導致其在旺季時運力不足，影響H品牌貨物的配送，很多業務訂單和冰柜投放計劃被流失掉了。
3. 最讓人難以接受的是經銷商認為他的品牌，下屬的資源和營銷道具也應該是他的。關于冰柜專擺的問題成了經銷商和辦事處“斗爭”的核心，降低了公司人力和物力的效率。
雖然張某經營略有起色，但市場沒有大的改觀，加上內蒙“冰”團的南下瓜分市場份額，“H”品牌有被市場蒸發和消化的危險，為此，我召集大區經理和辦事處人員開了多次長會，精心論證，細節如金，一個新的方案逐漸成型。
于是我痛下決心，取消了大連市場的商，由公司組建物流系統和營銷團隊，親自操作市場。這次我沒有再犯“我太忙”之類的營銷官僚癥，親臨市場，初期對每個環節進行參與和監督，策劃啟動方案，組織實施和落實。我深知自行操刀組建分公司，直接運作市場，最重要的是控制費用，然后才是市場的銷量，否則銷量大費用猛增，利潤被風干也失去了企業的宗旨。歸納起來我們整體上思路如下：
1. 我們對市場根據送貨的需要劃分了區域，設置了科學的配送路線，對計劃內的消耗里程做到有衡量標準，對百公里耗油、維修費等均有嚴謹的指令性管理章程，獎罰分明，開源節流，杜絕跑冒滴漏。
2. 對分公司經理、銷售經理以及區域業代分別制定了詳細的崗位描述和職責分解，科學合理的劃分區域，并制定了詳細的表單跟蹤體系和市場開拓戰略，目標定位于開發街路終端中的A、B類終端，旅游景點，各大公園，中型超市，最后開發大賣場。
3. 加強各級營銷人員對營銷方案的理解，組織學習，并和市場部聯合舉辦幾場業代營銷知識培訓，重點為談判技巧、溝通要術、成功學等內容；對于管理者我們提供機會，參加知名人士的營銷物流系統的升級和渠道管理等內容的培訓。
4. 對于渠道的流動“郵差式二批”，我們經過精心的研究和論證，決定對癥下藥，制定了一整套的方案。大連市場很特殊，沒有正式的盤踞在社區據點的批發，而是有大約90臺冷藏車在冷飲市場各個廠家和商之間迂回取利，即哪家的貨好賣，哪家利大，哪家促銷力度大就重點裝哪個品牌的貨，然后按照他們自己“約定俗成”的片區挨家送貨。由于大連冷飲市場80%的品牌均在臺山冷庫，所以這些車輛很集中，俗稱‘花車’，調動好這些車輛為自己的品牌服務，將對大連市場的啟動有著事半功倍的效果。以往兩任經銷商經營的失敗與沒有利用好“郵差”有很大關系。我們經過論證出臺了一個合同，對‘花車’的月、季、年進行銷量返利，即不設坎級月返8%，季度分為6萬、10萬、15萬、20萬、25萬、30萬六個坎級，每提高一個坎級增加返利1%，年度設30萬、50萬、60萬、80萬、100萬五個坎級，每到一個坎級增加返利1％，月獎、季獎和年獎可以兼得。