發布時間：2023-03-06 15:59:49
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的工資績效考核方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
銷售是企業發展的龍頭，可以這樣說，企業沒有銷售，就沒有利潤，也就沒有生存下去的源泉。人才是第一發展戰略，企業要想在惡劣的市場環境中生存并謀求發展，就必須樹立“以人為本”的觀念。擺脫傳統工資制的束縛，堅持將銷售人員工資收入與企業的經濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鉤，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進一步適應市場競爭的客觀要求。
一、績效工資制的作用
績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業員工充分發揮其潛能，高質、高效地完成工作。績效工資，一方面可以通過物質形式刺激員工工作行為，使其改善工作態度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統方式，促使員工在工作中積極表現，發揮潛能。 績效工資的具體作用如下：
1.吸引優秀銷售人才
現在企業的競爭是人才的競爭，吸引了優秀的銷售人才，就能有效助推企業的發展。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。對于有能力和具有挑戰精神的員工是不會選擇在沒有激勵的公司上班的，而最常見最現實的激勵方式就是工資的績效激勵。
2.開發銷售人員潛能
在激勵方式下，銷售人員會發揮其主觀能動性，調動其潛能，為達到目標而努力。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。在能力一定的情況下，合適的激勵能使企業的績效成倍的增長。
3.留住優秀銷售人才
德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。
4.造就良性環境
科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，銷售人員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為銷售人員努力工作的動力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這里，銷售人員的工作動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
二、企業銷售人員績效工資改革的原則
（一）公平性
不論銷售人員的學歷、職稱、職位、資歷、關系等，而是以能力、貢獻、工作量來考核。
（二）科學性
銷售人員績效工資可以取決于整體目標、部門目標以及個人目標的完成情況，確保公司戰略與銷售部門個人目標的有效連接。
（三）可操作性
改革要確保銷售人員的現有工資水平維持在原有水平，否則會引起一些連鎖反應，所以先要統計一下現有人員的工資水平和構成，要體現數量和質量兼顧的原則。在過渡時期，要維持原有方案，在新方案出后要堅持就高不就低的原則進行過渡。公司總體目標的制定要切合公司實際，個人目標要讓個人能在努力的情況下達到，即“跳起來能吃到餡餅”。
三、銷售人員績效工資考核方案
銷售人員績效工資的總原則：銷售量提成+相關銷售指標考核，為了調動積極性，提成的指標可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。
相關銷售指標考核根據公司不同情況，可細分為回款率、銷售數量、呆壞賬率、銷售單價和是否新開發市場等進行綜合考核。公司銷售目標值分解到銷售部門，銷售部門再將具體目標分解到個人，建議分解考核方案如下：
1、建議考核的兌現：本月兌現應提金額的70%，年終兌現應提金額的30%。
2、建議具體如下提成辦法：
A：銷售老客戶的存量產品部份，確定一個提成金額A元/件
B：銷售新開發的客戶部份，制定一個提成單價B元/件
C：為鼓勵現款銷售，減少賒銷，加速資金周轉，現款現貨銷售在A、B項基礎上，按財務確定的基價，超過部份銷售提成C%。
3、銷售提成的抵減或否定項：
A：銷售數量完成的考核：
全年銷售數量沒達到年計劃銷量時，若全年達成低于目標的5%時，建議年終90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。
B：全年的貨款回籠總額不得低于應回款額（含質量保證金）的95%，若全年達成低于目標的5%時，年終按90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。
回款率=全年回款總數/全年累計應收賬款余額。
C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶在應付款中扣除按支付承兌的貼現息后支付的現款），按承兌的貼現息和貼息的實際發生額的5%扣減當月提成（為了加強回款考核和減少資金的使用成本）。
D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當月銷售提成中扣減。
E：壞賬損失，建議如下：在1萬元以下的，銷售承擔損失金額的100%；1萬-20萬，銷售部承擔損失金額的50%，20萬以上，銷售部承擔損失金額的30%；50萬以上，銷售承擔損失金額的20%，壞賬損失和計息不得同時計算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規定執行。
F：若未收回掛帳六個月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當月銷售提成，銷售員應積極建議怎樣減少壞帳損失的發生。
G：罰款問題：對于發出公司的產品數量，銷售人員必須清點清楚（若屬包裝箱內差缺部份，由銷售部一周之內反饋信息，可不追究銷售部責任），或因送貨不及時補罰款的，銷售人員應負全責。若被客戶罰款和賠款直接從考核中扣除。
H：銷售部門對外銷售的價格原則上不得低于上一年全年的外銷價格，確有特殊情況需降價銷售的，需由銷售部門填寫《銷售降價審批表》，由財務主管審批，總經理簽字批準后方可執行，否則，銷售降價損失全額由銷售負責人承擔，對新一年新開發的市場和新品的定價，由銷售部采取書面報告的形式，提交財務審核，由公司總經理認可。新開發市場采取何種信用政策，由公司總經理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷售部負責人承擔。對退回廢舊產品的銷售，采取先由銷售報價，財務審核后，交總經理審批后銷售。
I：關于價格調整：銷售部應根據市場行情和公司的需要，與供貨廠家協商上調價格。銷售部應該有效執行并實施，若確有特殊情況難以實施時，必須書面報總經理批準，否則，按差額由銷售部負責人承擔。
4、考核所得工資的計算
考核所得工資=3.2中提成項-3.3的抵減項
此考核建議由財務或公司監管部門計算考核銷售部門，計算考核總額，由銷售部門協同財務部門或監查部門對自己部門的總體指標進行細分，細分到每一個受考核的員工，讓員工的考核目標與部門的總目標一致 。從而體現多勞多得和多貢獻多得的原則。
四、結語
通過以上方案，企業的總體效益與銷售人員的個人利益緊密地結合在一起，有效地調動了銷售員工的工作積極性和主觀能動性，為企業增長利潤和長足好展打下了堅實的基礎！（作者單位：重慶工程職業技術學院）
參考文獻：
[1]王強華.績效工資制創新研究[J].中國集體經濟，2012
[2]激勵.百度百科
關鍵詞：事業單位 獎勵性績效工資 問題 改善對策
事業單位作為我國社會組織單元中的重要類型，承擔著我國公共物品、公共服務供給的重要職責，我國事業單位的組織復雜、數量龐大，大多是由國家財政支持設立，由于各種因素的存在，我國大部分事業單位沿用并借鑒了行政機關的人事管理模式。隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，事業單位原本深藏的一些弊端逐漸顯露出來，原有的事業單位的運行模式、薪酬激勵方式等已經無法再適應市場經濟的發展。例如：工作效率低下、機構臃腫、人浮于事、為人民的服務意識差、缺乏有效的社會監督等。這些問題的存在嚴重影響了事業單位工作效率的提升、影響了事業單位服務能力的提升，制約著事業單位的進一步發展，已經成為在市場經濟形勢下，造成公共需求的全面增長與公共物品的嚴重短缺之間的主要矛盾。為了徹底解決這一問題，我國事業單位實行人事制度改革，其中績效工資改革正在深入實施。獎勵性績效工作在事業單位員工工資中占到40%的比例，由各事業單位根據自身的實際情況制定出嚴格的獎勵方案、考核方式、考核內容、工資的分配比例、分配標準等，因此，如何才能真正構建適合事業單位發展的獎勵性績效工資，不僅是促進事業單位發展、促進我國公共事業發展的重要保證，還是全面調動事業單位工作人員的工作積極性、創造性、主動性的基本前提。
一、事業單位獎勵性績效工資中存在的主要問題
（一）獎勵性績效工資的比例設置過于固定
在我國事業單位的獎勵性績效工資中，都對基礎性績效工資與獎勵性績效工資的比例做出了硬性規定，即，比例為6：4。各事業單位基本也是按照這樣標準來制定獎勵性績效工資的基數的。這也就造成了我國經濟欠發達地區原本績效工資的數額就不高，按照這一比例來執行，那么40%的獎勵性績效工作就更低了。例如：如果某一地區的全年的人均績效工作的金額為5000元，那么獎勵性績效工資人均僅為2000元，除去對事業單位工作人員的各種補貼、津貼外，用于激勵工作人員的獎勵性績效工資少之又少。這種狀況根本無法充分調動廣大事業單位員工的工作積極性。
（二）事業單位的工作性質增加了績效考核的難度
首先，事業單位的員工的勞動具有集體性，增加了績效考核的難度。事業單位的工作性質決定了事業單位的工作并不是靠個人的力量就能完成的，它需要的是事業單位中每一名員工的共同努力才能得以實現。每一項工作的順利實施都凝聚著單位中每一名員工的心血和勞動。因此，這種集體性的工作方式使得獎勵性工資出現了考核難、分配難的問題。其次，事業單位的勞動具有長期性的特點，這也在一定程度上增加了獎勵性績效考的難度。在事業單位的工作中，由于事業單位是面對公眾進行的公共服務，有的并不是在短時間內就能看到效果，需要在很長一段時間后才能顯現出來。如果某位員工為了所謂的績效而急功近利，相互之間缺乏配合、犧牲了集體的利益，雖然自己的績效提上去了，但是從長遠的角度來看，這并不利于事業單位工作的長期開展。可見，事業單位工作勞動效果的長期性使得獎勵性績效考核的難度增加。
（三）雙向溝通機制匱乏
持續的、有效的雙向溝通能夠使每一名事業單位的員工真正認識到績效考核的目的，有助于事業單位根據自身的情況制定出績效考核方案。但是，由于缺乏良好的雙向溝通，很多事業單位，特別是一些基層事業單位并沒有使廣大員工切實了解到績效工資改革的重要性，很多員工并沒有真正理解績效改革的精神實質與深刻內涵，特別是在獎勵性績效工資的發放政策上，很多員工只認為這是一種根據上級指示完成的工作，在實際調查與走訪中發現，很多員工認為這40%的獎勵性績效工資本來就是自己的，憑什么要分給別人。這種認識上的缺乏和溝通上的問題使得事業單位獎勵性績效工資很難實現有效發放，有的單位領導為了省事干脆采取平均發放的形式，或者發放的金額之間差別不大，根本無法體現激勵的效果。
（四）考核方案的制定存在問題
很多事業單位在制定獎勵性績效考核方案缺乏嚴謹性、科學性，雖然各單位的績效考核方案各不相同，但是基本都大同小異、沒有針對性、科學性。個別事業單位對績效考核政策的把握不到位，在制定考核指標時沒有將其量化、細化、具體化，造成人為的拉不開檔次。一年下來，有的員工的收入相差不大，失去了獎勵性績效工作的激勵作用，使得那些平時工作辛辛苦苦、勤奮努力的、成績突出的員工的工作得不到肯定，偏離了獎勵性績效考核的設計出初衷。
二、事業單位獎勵性績效考核工作改善對策分析
（一）確定績效工資最大基準線
由于我國各地經濟發展水平不均衡，在一些經濟不發達地區，為了進一步激勵事業單位員工的工作積極性、創造性，應制定出全國獎勵性績效工作發放的最低標準。以此來解決各省之間、省內不同地區之間的績效工資水平差距較大的問題。在具體的實施過程中，可以采取“補低不限高”的基本原則，對于那些經濟發展比較滯后的省份或地區應給予應有的扶持，以此來鼓勵廣大事業單位工作人員。
（二）構建獎勵性績效工資的合理比例
獎勵性績效工資作為績效工資改革中的重頭戲，是切實體現廣大事業單位職工實際付出水平的，也是職工工資中比較活的一部分。針對這一問題，可以適當的調整獎勵性績效工資的合理比例，例如：可以將獎勵性績效工資的比例增加到50%，以此來更好的調動廣大員工的工作積極性。
（三）加大宣傳力度、提高事業單位員工的績效觀
績效工資是我國事業單位工資改革中具有里程碑意義的一大創舉，獎勵性績效工資是由各事業單位自己制定考核方案來發放的，這也就引起了社會、群眾的廣泛關注，因此，必須以此為契機，切實做好廣大員工的思想工作，真正將獎勵性績效考核方案落實到位，爭得廣大員工的支持和同意，做好雙向溝通工作，消除員工心中的埋怨和不滿，制定出切實符合本單位的獎勵性績效考核方案。
（四）制定科學而完善的績效考核方案
我國事業單位由于受傳統思想的影響，在很多方面存在問題，因此在制定績效考核方案時一定要爭得廣大員工的理解與支持，實現全員、全過程參與的形式。根據不同崗位的要求分別制定出績效考核方案，鼓勵員工積極參與績效考核與評價，充分發揮績效考核的反饋作用，使每一名員工切實了解績效考核真正目的和作用，切忌出現暗箱操作、單位領導者的現象。
總之，實施獎勵性績效考核工資改革，對于保障事業單位每一名員工的收入、合理的進行資源的分配等具有非常重要的、深遠的意義。因此，必須加強事業單位獎勵性績效考核、制定完善的考核方案、加強對績效考核的反饋與評價，是切實提高事業單位員工的工作積極性、主動性、創造性的基本保障。
參考文獻：
[1]周陽敏.事業單位績效工資的包容性改革研究[N].四川理工學院學報，2012
在傳統意義上，黨報屬于事業單位，然而多年前，絕大多數就已實行企業化管理，人事管理在績效工資方面走得比較超前，在觀念上黨報工作人員已經普遍接受這項制度。有這樣好的基礎，黨報在實行績效工資時，有條件走得更超前一些，不再囿于績效工資標準、考核方案的制訂，而是可以借推行績效工資之際，在人事制度改革方面有更大的作為，以便更有效地調動采編人員的積極性，使黨報在激烈的市場競爭中占據人力資源的制高點。
科學合理的考核方案，能充分調動采編人員的積極性，否則就可能挫傷他們的工作熱情。如何使考核方案更有益于黨報的事業發展？如何使績效工資推動黨報的人事制度改革，發揮杠桿效應，更大限度地釋放采編人員的正能量？
考核量化標準應遵循新聞采編規律
為了應對激烈的市場競爭，報紙越來越厚，用稿量日益增多。可是，總編輯仍時常為版面缺乏好稿而撓頭，也為沒有好的版面策劃而犯愁。這種焦慮心態體現在績效考核方案中，就是給采編人員定下高額稿件和版面任務。記者和編輯為了完成考核分值，疲于奔命，以至于一提起考核，大家就有莫名的恐懼感。
真正讓大家接受的績效考核應該充滿人性的關懷，是合情、合理、合法的，是原則性和靈活性相結合的，給員工的感覺是溫暖如春，成就自我價值的。不好的績效考核會讓員工莫名地恐懼；好的績效考核不僅不會令員工恐懼，而且會使員工不由自主地激情迸發，昂揚奮進。最關鍵之處在于績效考核量化標準要遵循新聞采編規律，一切以有利于新聞實踐為出發點。
以新聞采訪為例。記者采訪的流程包括多個環節：獲取新聞線索、聯系采訪對象、確定采訪提綱、實地采訪、整理采訪筆記，然后開始寫稿。比較單一的會議采訪、動態信息采訪，記者可以當天完稿。稍微復雜些的事件、人物采訪，就可能需要好幾天，這還得是在一切順利的情況下。要是哪個環節出現問題，如聯系不上合適的采訪對象或受訪人不配合，整個采訪活動就可能耽擱下來，記者需要再尋他徑。幾個來回后，幾天甚至一周的時間就過去了。在采訪工作中，這樣的遭遇經常發生。但很多黨報的考核方案中，一味地要求記者完成高額寫稿任務量，而不顧及采訪過程的具體情況。記者雖然能夠按期提交稿件，但交上的稿件比較粗糙。
因此，在考評制度設計中，應該根據不同采訪部門的自身特色、不同記者的采寫能力和特長，制訂多種考核套餐，供大家選擇。這種分類、開放的套餐式考核方案比“一刀切式”的管理考評體系更科學、更人性化，可以更好地調動采編人員的積極性，提高工作效率。記者根據自己的工作特點、采訪風格以及近期的選題方向，選定相應的套餐，不再為追求發稿量而東奔西跑，而留有充裕的時間進行精細化的專題采訪，從而把最好的稿件奉獻給讀者。
以績效考核為支點，推動職稱回歸本義
職稱的本義是崗位管理工具，但在一些地方黨報，職稱異化為漲工資、增獎金的福利待遇，以致出現一個背離現象：評聘職稱時大家為爭職稱爭先恐后，評上以后，績效工資隨之兌現；但同時“車到站船靠岸”的想法也會在評聘成功者的內心萌生，從此不再積極采訪、寫稿、編稿。這樣的現象在高級記者、高級編輯中比較普遍。
職稱評聘本應起到激勵作用，但結果適得其反。導致職稱評聘產生效應背離的根本原因，是沒有真正實現對員工的崗位動態管理，職稱晉升與績效考核脫節，日常績效考核對職稱的崗位管理缺乏約束力。
如何使采編人員在取得高級專業技術職務任職資格后繼續保持活力？筆者認為，應變靜態的身份管理為動態的崗位管理，實行以聘任期績效目標考核為核心的職稱評聘動態化管理機制，把對采編人員的日常績效考核與職稱評聘、續聘緊密銜接，最終形成以聘任制為基礎的崗位動態管理制度。建立這樣的機制將能最大限度地調動廣大采編人員的積極性，給鉆研業務的年輕人提供展現技能的機會，也給成績平平但已進“高級職稱保險箱”的采編人員敲響警鐘，既可防止采編人員獲得較高職稱后失去進取動力，也能讓采編人員對照考核找到差距。
動態考核由兩部分組成。一部分是對采編人員在一個聘期內，應該完成什么質量的稿件、版面做出具體而明確的要求。第二部分是考核日常采編工作的數量和質量。完成日常工作任務的，兌現一定比例的績效工資；達到聘期既定目標的，再兌現其余部分的績效工資。對動態考核不合格者，視情況給予相應處罰直至降低聘用等級。
動態考核管理使能上能下、能進能出的用人機制得到深化和細化，打破采編人員取得高級職稱以后停滯不前的“高原現象”，會進一步加大采編隊伍的良性競爭，激活采編人員內在的潛力，促進采編隊伍素質的提高。讓大家認識到如果沒有真正扎實的工作業績，即使取得高級職稱的任職資格，也極有可能在動態考核中遭到淘汰，進而激勵更多的采編人員把精力放到認真工作干出實績上來。
依托績效考核，打破養老金“大鍋飯”
按道理，養老金是一個人在幾十年工作中不斷積累的結果。工作業績好，收入高，退休金相應水漲船高。但是事業單位現行的養老金制度留有濃重的計劃經濟色彩。退休前一年取得高級職稱的專業技術人員的養老金與退休前十年取得高級職稱的相差無幾。這對后者明顯不公平。造成這種不公平現象的原因在于實施績效工資之前，我們難以用量化的方式評估一個人的日常工作效益，以致在這個人退休時，他的工作效益積累情況是本糊涂賬。實施績效考核和績效工資，我們可以借鑒基本養老金的計算方法，測算出績效工資的累加結果，使這一難題迎刃而解。
基本養老金所對應人群的收入受上年度職工平均工資水平、物價水平等因素影響，參保人員的繳費水平也忽高忽低，所以職工每一年的繳納額經常浮動。社會保障部門將一個人所繳納的養老保險費進行一年一年的累加，然后對總數做加權處理，乘上一個系數，就得出這個人退休后每月領取的養老金數額。
績效工資也會因為績效考核而經常發生變動。借鑒基本養老金的計算方法，把每個人的績效工資年年累加，再乘上加權系數，就能測算出一個員工的養老金數額。其中，在高級職稱崗位上工作時間越久，績效工資的累加額就越大，養老金數額也越大。
關鍵詞：電力檢修企業 薪酬管理 薪酬設計
公司所屬員工約1100余人，現行工資制度為崗位薪級工資制。在現代企業制度建立及市場擴大的背景下，公司現有的績效考核與薪酬狀況存在一定的問題，急需重新設計方案，推動公司發展。
一、問題診斷
1.對公司現行薪酬狀況的診斷。第一，公司現行工資制度。公司自2003年實行“崗位薪級工資制”，崗薪工資分為26個等級，每個等級又分為5-8個薪級。第二，公司薪酬結構與比例。現行薪酬結構為崗薪工資、工齡工資、誤餐交通通信補貼、月度獎金、部門績效獎和，前三項為固定部分，后兩項為浮動部分，比例為6：4。
2.薪酬分配方面存在的主要問題。第一，工資結構上存在著“一少一多”現象，即固定部分比浮動部分多。第二，重要關鍵崗位人員的收入與市場相同，而一般崗位的收入高于市場價位。第三，內部分配關系不順。一是責任重的崗位與一般崗位收入差距小，二是職能管理部門人員的收入偏低。第四，薪酬的激勵作用差。多數人認為月度獎金和一次性部門績效獎的分配都是領導定的，覺得薪酬制度激勵性差。第五，現行工資制度缺乏規范的工資調整機制。
3.對公司現行績效考核制度的診斷。公司的績效考核制度還不系統完善，未真正激勵員工積極性，推動公司的發展。
4.績效考核中存在的主要問題。一是缺乏完整的、有效的績效考核體系。二是考核理念落后，沒有將工作業績考評與綜合考評分開。三是考核主觀性強。
二、績效考核設計
1.績效考核設計原則。第一，業績考核為主，其他考核為輔，業績考核以KPI為重點。第二，考核以客觀事實為依據。第三，實行自我評價、管理部門（或上級）評價相結合。第四簡化操作，強化執行。
2.績效考核設計思路。第一，考核類別。一是部門考核：側重工作業績的評價;二是部門負責人考核：側重工作表現的評價。第二，考核內容。部門考核的內容為工作計劃、關鍵績效指標和獎懲細則。部門負責人考核的內容為部門考核內容，以及工作能力、工作態度等評議指標。第三，考核方式。部門考核：生產部門由安全生產部考核，職能部門由考核領導小組考核。部門負責人考核：實行民主評議與自我評價相結合。第四，考核周期。部門實行平時考核與年度考核相結合，部門負責人實行年度考核。第五，考核結果在工資支付中的運用。工資主體結構：崗位基本工資、崗位績效工資。采用兩次分配的方式，確定部門績效工資總量以及崗位績效工資的數額。將考核結果在績效工資中分配
3.考核流程。第一，部門考核流程。1）確定公司年度經營管理目標;2）制定年度工作目標與計劃;3）確定月度關鍵績效指標值和工作計劃，制定《工作計劃書》和《目標責任書》;4）將部門《工作計劃書》和《目標責任書》報總經理批準;5）考核期結束后由考核小組打分;6）績效反饋，確定考核結果;7）部門進行二級考核。第二，部門負責人考核流程。1）進行述職報告;2）人資部組織民主評議;3）人資部對結果進行統計匯總，計算出考核總成績;4）績效反饋，對考核結果有異議的被考核者提出申訴;5）考核結果公示。
三、薪酬方案設計
1.薪酬設計主要特點。按照上述目標和任務，可對公司的薪酬方案進行重新設計。呈現如下特點：第一，與上級公司改革理念和意見吻合。第二，與市場價位銜接。第三，工資結構任職人員的崗位等級相匹配。第四，初次納入工資檔次期間力戒工資平臺。
【關鍵詞】義務教育 教師 績效考核 績效工資
2008年底，國務院常務會議審議并原則通過《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》。會議決定從2009年1月1日起，在全國義務教育學校實施教師績效工資。人們對教師績效工資存在很大的爭議，教師績效工資實施的關鍵環節是明確教師績效的要素，由于教師這一職業的特殊性，其績效不僅體現在教學成果上，更多體現在教師教學過程中。那么到底哪些內容應該納入教師績效考核的范圍?
1 國外教師績效考核要素
國外實施教師績效工資較早，教師績效考核體系比較完善。下面將介紹美國、英國、澳大利亞、瑞典關于教師績效考核要素的情況，我們可以從中得到啟示，并加以借鑒。
1.1 美國
美國教師績效評價研究是基于教育績效責任制的產生而逐漸發展起來的。在美國，基礎教育教師績效工資通常涉及到學校或教師的努力程度和結果，以及學生的測評表現。其績效標準包含教師自身的成果，如評價出勤或考試表現，同時也包括教師所在班級學生的表現，如出勤率、年級保持率、輟學率、或測試成績，這些評價并非相互排斥。
具體說來，在美國的增值性評價中，主要考核學生學習進步和成就的增值來評價教師的績效。美國教師評價中的辛辛那提模式，將教學計劃與安排、學習環境準備、教學、專業技能作為教師績效考核的內容[1][2]。美國的貝德福德縣公立學校將基于數據的教學規劃、教學活動、評價、學習環境、交流、專業發展、學生成績作為教師績效考核的內容[3]。有學者對美國優秀教師的績效結構分析得出其教師績效主要包括工作激情及感召力、工作方法創新、獲得經費資助、發表研究成果、學生學業成績提高、學生學業競賽獲獎幾個方面[4]。
1.2 英國
英國政府要求，英國所有公立中小學都要以書面文件形式制定本校教師績效管理的實施方案，該方案以學校為單位，學校根據自身情況具體制定。這與我國審議通過的《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》中的規定很相似。英國績效工資制度以年評估為基礎，通過對教師的知識和技能的衡量和它所教的學生的學業成績所達到的水平來確定。其績效考核內容包括有效教學計劃、學科知識、教學方法、有效組織學生、全面評價學生作業、學生學習成果、有效利用時間和資源、有效利用家庭作業來強化和擴充學習[5]。
1.3 澳大利亞
澳大利亞2007年6月開始在中小學推行教師績效工資制。新的工資制度要求根據學生的進步，教師在學校擔任的管理和指導職責，以及承擔額外任務的情況，對教師進行獎勵[6]。
1.4 瑞典
在瑞典，教師績效考核大致包括參與學校更大的發展、提高教學方法、與其他教師合作、鼓勵學生積極參與、提高學生學習欲望、向家長提供反饋信息等[7]。
2 我國教師績效考核要素
我國的教師評價研究開始于20世紀60年代，而國內教師績效評價的研究則是90年代以后才逐漸興起的，對教師績效考核的探討較少，而關于義務教育教師績效考核要素的研究就更少。
從實際情況來看，國內主要把學生的成績作為教師績效的體現。從2009年1月1日開始實施教師績效工資以來，該問題引起大家的廣泛關注，對教師績效工資的實施存在很大爭議，其中主要就體現在教師績效考核標準的規定并不統一，也不完善。教師績效考核的內容不盡合理，績效考核標準的確定缺乏科學性。教師的績效考核不像其他行業的員工那樣容易計算，所以更需要有一個更為科學合理的標準。從各地制定的標準來看，許多標準用于考核教師績效并不合適或者考核標準模糊不明確。另外，有很多地方的考核標準是向領導傾斜，而不是向一線教師傾斜。對此教師反應非常強烈。
教師績效工資政策出臺以后，各個學校紛紛出臺教師績效工資方案，通過對中小學教師績效工資方案的分析，發現學校對教師績效考核的內容，大致包括德、能、勤、績、教學過程、教學業績、教師專業發展、班主任工作等方面，但對考核指標的規定不是很合理，有的標準并不是很明確，考核難度大，只是注重于形式，對教師績效沒有實質性的提高。
3 建議
第一，采取主觀標準與客觀標準相結合的方式。客觀標準主要是指學生的學業成績，美國的增值評估法為學生學業成績進步的測量提供了技術基礎，使得這一標準的測量更加科學合理。但值得一提的是，學業進步并不僅僅是指學生的分數提高，它應該包括體現學生進步發展的多個方面。但同時我們也注意到，國外只是將學習成績作為考核的指標之一。對教師績效的考核還包括很多其他的主觀標準，如教師的專業發展、教師責任等因素。
我國要改變以往以學生成績作為考核教師績效唯一標準的現狀，采取主觀標準和客觀標準相結合的方式，使得教師的績效考核要是更加科學合理。
第二，設置多維度績效考核要素。從國外教師績效考核中可以看出對教師績效的考核是全面的、多維度的。主要是指將教師的過程績效和結果績效均納入績效考核的范圍。過程績效是指教師教學過程中的行為及表現，如上面提到的出勤率、教學管理等。結果績效是指，學生學習成果、班級成績、學校整體成績等。
由于教師這一職業的特殊性，使得教師績效不僅包括過程績效還包括結果績效，對教師績效的考核，也應該采取多維度績效考核的方式，將教師的工作過程納入績效考核的范圍。
第三，個人績效與團體績效相結合。目前，我們多采取的是個人績效考核的方式，但對團隊績效的考核，有利于加強教師之間的合作和交流。有利于學校整體教師績效的提高。例如佛羅里達州績效獎勵方案和南卡羅來納州教師提升項目都提到將教師團體績效或者學校整體成績納入教師績效考核的范圍。
第四，將教師績效與教師專業發展相結合。對教師績效的考核不僅僅是作為教師績效工資發放的依據，而應該充分考慮到教師的專業發展，所以應該將教師發展性評價指標納入教師績效考核的內容。
第五，教師績效評價主體的多樣性。義務教育教師績效應該包含任務績效和周邊績效，吸收360度反饋評價的優點，構建基于專家、學生、教導處、同事與自我評價的義務教育教師績效考核體系。
4 小結
盡管目前我國的教師績效工資存在一定問題，但實施教師績效工資具有重要意義。由于教師工作的特殊性，教師績效考核要素的確定是一個不斷探索的過程。通過吸收國外教師績效工資的經驗，在教育部門、學校、教師、專家學者等的共同努力下，教師績效工資改革會逐步趨于完善。
參考文獻
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1．1建立數學模型“兩定六掛績效考核”管理方法的主要內容是在核定崗位和人員，確定崗位績效工資分數的“兩定”基礎上，把崗位績效工資分數同產品成本、產量、質量、金屬回收率、安全環保、專業管理等指標之間的關系確定下來，建立考核數學模式。
1．2確定主要參數實際應用中關鍵環節是確定考核數學模型中Fi核、Bij以及Bij三個主要參數。也就是采用該方法設計考核方案和制定考核辦法及細則。⑴部門崗位績效工資分數Fi核:根據第三冶煉廠機構優化方案和員工薪酬實施方案按照崗位人數和相應的崗位標準分數確定。⑵部門考核項目所占百分數Bij:分別為表示i部門加工成本、產量、質量、金屬回收率、安全環保、專業管理等考核指標所占標準分數百分數，即權重。可分別規定加工成本40%、產量15%、質量10%、金屬回收率10%、安全生產5%、專業管理20%。⑶考核獎勵或扣除崗位績效工資標準分數百分數Bij:根據部門工作性質、艱苦程度、考核項目確定，實質是設計考核細則并充分體現激勵機制和約束機制。
1．3實際應用步驟按照技術創新、管理創新、制度創新、挖潛增效的經營管理理念，把”兩定六掛績效考核”管理方法在第三冶煉廠2013年內部經濟責任制考核中進行了推廣應用，應用步驟簡介如下:⑴首先確定考核項目和考核指標。考核項目按加工成本、產量、質量、金屬回收率、安全環保、專業管理六大項若干明細項目確定，考核指標依據生產經營目標，按照先進客觀合理的原則制定。⑵核定部門員工人數、確定崗位績效工資標準分數。管理部門員工人數以機構優化方案為準，生產和服務部門員工人數根據勞動測評結果和崗位說明書結合實際情況核定，并依據崗位績效工資實施方案核定。部門員工人數一經核定，在一定時期內保持不變。在機制上阻止員工不合理流動。⑶制定各部門指標同崗位績效工資標準分數掛鉤考核辦法，也就是制定考核模式中的Bij和Bij。第三冶煉廠2013年生產經營目標確定為98853116，即98－完成粗鉛鋅98000t;85－完成商品鉛鋅85000t;3－完成粗銅3000t;1－產品加工成本總額在上年實際水平上降低1000萬元;16－通過實施技術經濟增量，降本增效，保持職工工資總額在考核基數基礎上增加1600萬元。根據生產經營目標，在”兩定六掛績效考核”管理方法實施方案中規定同加工成本、產量、質量、回收率、安全環保、專業管理掛鉤考核百分數依次為40%、15%、10%、10%、5%和20%，即Bi1為40%、Bi2為15%、Bi3為10%、Bi4為10%、Bi5為5%、Bi6為20%。確定Bij實質是設計考核細則。2013年對成本、產量的考核細則制定為:成本的考核采用“2±0．5”的激勵和約束機制相結合的考核方式。即完成加工成本考核指標，在得40%的崗位績效工資標準分數的基礎上獎勵崗位績效工資標準分數2%;降低加工成本，每降1%，獎勵0．5%崗位績效工資標準分數;但完不成加工成本，成本每超支1%，扣除0．5%崗位績效工資標準分數。產品產量的考核實行“2±1”考核方法。即月考核產量達到考核基數，在兌現15%崗位績效工資標準分數的基礎上獎勵2%崗位績效工資標準分數;在此基礎上每超產1%，追加獎勵1%崗位績效工資標準分數;產量達不到考核基數，每差1%，扣除1%崗位績效工資標準分數。以此類推，詳細制定質量、回收率、安全環保、專業管理項目的考核細則。⑷根據考核指標的完成情況，按照”兩定六掛績效考核”管理方法的表示式進行崗位績效工資考核兌現。案例:以2013年8月份第三冶煉廠第4個考核部門精餾車間考核兌現為例進行說明。精餾鋅加工成本考核指標732．96元/t，實際完成719．72元/t，降低1．81%;精鋅產量考核基數5425t，實際5600t，超產175t，超產3．23%;鋅錠特級品率考核指標81%，實際完成91．33%，提高10．33個百分點;精餾鋅回收實際完成了99%考核指標，安全發生一起輕傷。全廠分值5．4元/分。
2應用效果
根據企業實際情況，薪酬體系在設計時需要遵循以下原則：維持基本生活、與企業效益緊密聯系、符合基本政策、與員工對企業忠誠度相聯系、與員工能力和業績緊密聯系、充分調動員工積極性、體現人力資本、體現個人貢獻、關注成本收益。
目前，薪酬和薪酬制度已經不再僅僅是對員工貢獻的一種補償。薪酬和薪酬制度作為連接企業所有者和員工之間的紐帶，已成為引導企業發展動向和引導員工行為的一個最有力的信號。它是一套把企業的戰略目標、價值觀轉化成具體行動方案、支持員工實施這些行動的管理流程。對企業和員工而言，薪酬一般具有五種職能：補償職能、調節職能、激勵職能、效益職能及對企業發展戰略的支持和導向職能。
二、供電企業薪酬體系現狀及存在的問題
第一，供電企業薪酬體系現狀。通過調查，發現供電企業普遍存在以下問題：
薪酬在供電企業當中屬于中檔薪資水平。
薪酬體系是在上級集團企業的薪酬制度指導下制定的統一的薪酬制度。
職務分析與評價機制不夠健全。
現實中缺少準確的薪酬調查。
薪酬制度缺乏一定的公平性。
年終獎差距的不合理性仍然存在。
學歷優勢體現的不夠充分。
工齡工資存在一定的不合理性。
薪酬設計在某種程度上注重外在薪酬，而忽視了內在薪酬。
薪酬制度缺乏一定的靈活性。
第二，供電企業薪酬體系存在問題及原因分析。通過分析，造成以上問題主要基于以下原因：
傳統的計劃經濟遺留下來的根深蒂固的影響。
薪酬設計的基礎比較薄弱。
等級觀念影響很深。
薪酬級別設置完全參照行政級別具有不合理性。
勞動觀念相對落后。
不平等的市場準入政策的存在。
績效考核力度不夠強效。
國企產權制度改革不到位，企業還不是分配主體。
三、績效工資的特點。
第一，基于勞動價值的薪酬分配形式。績效工資的差異反映了員工實際勞動與標準勞動之間的價值對比關系，反映了員工在不同時間、不同員工之間實際勞動的差異性，是員工勞動價值在薪酬分配上的反映，體現了“按勞分配”的原則。
第二，以績效考核為基礎浮動發放。績效工資是與員工績效水平相聯系的一種薪酬分配形式，其發放必須建立在科學、合理、實用和有效的績效考核體系之上。若不能準確、客觀、公正地衡量員工實際、相對的勞動價值，績效工資則將失去其應有之意。另外，績效工資最為顯著的特點是具有彈性，即根據績效結果浮動發放，以強化績效目標對員工的激勵、引導作用。
第三，集多種功能于一身。績效工資是對員工付出勞動的一種回報和承認，因此具有工資的補償功能；績效工資隱含對員工超額勞動的超額回報，又具有獎金的激勵作用；另外，績效工資還是激勵、引導員工完成既定績效目標的重要手段和工具，因而具有管理功能。
四、實施績效工資應注意的問題
績效工資一般實施方案：部門標準績效工資總額=∑部門個人標準績效工資（個人標準績效工資參照方案一的方法確定）或者，部門標準績效工資總額=部門崗位工資總額×k（績效工資與崗位工資的比例系數）。在設計理念上具有一定的先進性，與“扁平化”和“無邊界”組織發展趨勢相適應，具有一定的實用性和現實意義，但在實施過程中需要處理好幾個問題。
第一，此方案強調以“任務”為中心，突破崗位限制，而崗位工資則依據崗位價值確定，兩者之間產生一定的沖突。若崗位分工不明確，則根據崗位評價確定的崗位工資不能反映崗位勞動的真實價值，與“按勞分配”相背離；若崗位職責明確，則應體現崗位勞動價值的差異性，則此方案績效工資不考慮崗位價值差異性的設計不太合理。所以該方案可不設置崗位工資，同時適當增加基礎工資比重，降低員工工資的波動性。
第二，聯合勞動中，員工承擔的任務并不相同，其勞動價值和衡量標準也必然存在差異。承擔任務多、工作復雜的員工，其勞動相對價值大，但由于相應的考核標準要求較高，考核分數偏低的可能性加大，背離“責權利”對等的原則。并且，績效考核成績更多的只反映員工實際勞動與標準勞動之間的差異，對勞動本身價值體現較少。因此，員工績效考核的標準分應根據所承擔任務的多寡、重要程度確定。
第三，部門標準績效工資總額的確定。績效工資的確定突破了崗位限制，確定時可能需要側重考慮部門內部聯合勞動的價值，相應則需要設計部門價值評價模型，這是決定該方案有效實施的關鍵。
關鍵詞：薪酬體系 績效考核 績效指標
薪酬不僅是支付員工勞動的報酬，而且也是一種激勵員工努力工作的手段，是影響員工主動性、積極性、工作效率和質量的重要因素。企業要在市場競爭日益激烈的環境中生存和發展，就得在品種、質量、成本、交貨期等方面能更好地滿足客戶的要求，能對多變的市場環境作出快速的反應。要達到這些方面的要求，必須有一支高素質的員工隊伍，同時要有一套行之有效的薪酬制度作為激勵手段之―，以充分調動員工的主動性和積極性。
近年來，珠江三角洲不少企業完成了轉制，現代企業制度正得到逐步推行，管理水平在不斷提高。然而根據我們的調查，部分企業的薪酬制度卻仍停留在轉制前的模式，薪酬制度不合理，導致企業人才流失，員工隊伍素質低下，缺乏工作積極性和主動性的情況相當普遍。實踐證明：合理的薪酬制度，可以有效地激發員工的工作熱情，為企業提供強大的市場競爭支撐力。反之，不合理的薪酬制度，使員工產生不滿情緒和意見，弱化企業的發展動力，最終影響到企業的生存和發展。
企業薪酬制度改革，是近年來珠江三角洲地區企業較為關注和亟待解決的問題。筆者曾為多家珠江三角洲企業進行管理咨洵，取得了不少的數據和經驗。以下是我們對最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。
1、公司基本情況介紹
南海市某公司是一家從事文具生產經營的勞動密集型的合資企業，公司以香港一商貿公司為出口，實行訂單式生產，年產值約6000萬，其中90％以上出口，銷往美國、英國、中東等20多個國家。現有生產工人800多人，職能部門管理人員85人。近年來，由于世界經濟增長放緩，市場需求減少，競爭加劇，帶來訂貨價格下降，商為了降低市場風險，從原來的大批量、長期、定量訂貨的模式向小批量、多批次、隨機性訂貨的模式轉變。訂貨量不確定、不均衡、品種多、批量小、交貨期急的特點，使公司的生產經營過程面臨不少新的困難和問題。企業的經營成本在不斷上升，效益在逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到提高，反之還有所下降，加上工資結構和制度不夠合理，使部分員工產生了不滿情緒，一些職能部門的員工出現了消極行為。如：對生產經營過程存在的浪費問題、質量問題、技術問題等漠不關心，一些問題反復出現而得不到解決，管理效率下降，延期交貨、質量返工或退貨的現象頻繁發生。對此，企業高層領導認識到應盡快改變現狀，否則將影響公司的生存和發展。經過初步的調查分析和診斷，我們與公司領導取得了共識，首先從職能管理人員的工資制度改革人手，通過工資制度改革，優化員工隊伍素質，提高管理人員的主動性和積極性，以提高公司的適應能力和經營效率，進而全面提升公司整體管理水平和競爭實力。
2、公司原工資結構及其問題分析
2．1、公司原工資制度與結構
公司現有工資制度：生產工人實行計件工資制，輔助生產工人實行計時工資制，職能部門管理人員采用固定工資制和加班工資，薪酬結構具體組成部分有：基本工資、職務工資、級別工資、加班工資、出勤獎、雙薪、專業補貼和福利補貼部分。
2．2、公司薪酬制度存在問題
①工資沒有與工作能力和具體表現掛鉤
管理人員以固定工資和加班工資為基礎，工資水平在聘任初期確定以后，很少根據其技能的提高進行調整，工資收入沒有與實際能力和工作努力程度掛鉤，對現有人員缺乏有效的考核和評價機制，干好干壞一個樣、能不能干一個樣，導致部分管理人員缺乏工作動力和壓力，主動性和責任心不強，對現狀和問題缺乏改進和創新的動力，管理效率不高；這種狀況也給社會上一些通過假文憑弄虛作假的人提供了機會，曾有個別持有假文憑的人在公司混了很長一段時間也沒被發現。
②工資沒有與公司效益掛鉤
由于管理人員的工資增長主要取決于加班，工資水平沒有與公司效益掛鉤，導致公司管理人員大多不關心公司整體效益，部分人員為了謀求私利，甚至損害公司利益。如：為得到加班工資而有意拖慢日常的工作進度，人為制造加班機會，這種情況既增加了公司的管理成本，也加重了延期交貨的問題，對生產過程存在的物料浪費、工時浪費、廢品損失等現象視而不見、甚至庇護，對損害公司利益的行為不予制止。
③工資結構導向作用不明顯
工資對引進人才、提高管理人員隊伍素質的導向作用不夠。工資沒有起到優化管理人員隊伍、激勵人才發揮才能的作用。如：生產一線的基層管理人員的工資水平比職能管理部門辦事員的工資低、甚至比其下屬的工人低，導致這些人員寧愿做工人也不愿意在管理崗位干；此外，由于對工資結構中的學歷補貼部分解釋和宣傳不力，使工齡較長、有工作經驗的員工對此產生了較大的意見，甚至對有學歷的人員產生對立和抵觸的情緒，這不但使工齡較長的員工積極性受到影響，同時也惡化了有學歷人員的工作環境，對引進高學歷人才形成阻力。
④加班工資明顯不合理
由于容許管理人員拿加班工資，且加班控制不嚴，導致部分職能部門的管理人員為多拿加班工資而人為制造加班機會，把正常時間該完成的工作有意拖到晚上加班，有的職能部門人員加班期間無事干而玩上網、打游戲、看報紙等。車間管理人員不管生產任務是否需要，為達到自己加班的目的而隨意安排工人加班；根據近兩年的工資資料統計，職能管理部門人員的加班工資平均占其工資額的25％，加班工資的增長速度遠大于業務量增長速度，甚至出現總業務量下降而加班工資總額上升的現象。
⑤工資確定方法不科學
雖然生產工人實行計件工資制，但由于確定勞動定額缺乏準確依據，定額水平顯得過松，對提高生產效率起不到促進作用；由于缺乏科學、合理的定額標準，不少工作由車間管理人員在現場臨時估計定額，由于種種原因，車間管理人員常不能站在公司的立場合理客觀地分析和確定定額，致使臨時定額標準過松，定額標準因人而異的現象時有發生，這既增加了公司的生產成本，也導致工人很大意見；職能管理人員的工資水平，也由于確定的依據不足，方法不科學，導致一些同級崗位、甚至相同崗位人員的工資水平相差懸殊，不少員工報怨自己的工資絕對水平偏低，相對水平也不合理。調查結果表明，有80％的管理人員認為現有工資制度不合理，對現有工資水平不滿意，抱怨公司在工資方面所作的一些承諾不兌現，失信于員工，挫傷了員工的工作積極性。
3、薪酬體系改革方案設計
在分析公司現有工資體系結構和存在問題的基礎上，我們對公司內部職能管理部門人員進行了工資制度意見調查，以了解管理人員對工資制度改革的期望，以及對新工資方案的建議，同時我們還對三角洲其他同類企業的工資情況進行了調查，收集了10多家企業的工資制度、工資水平、工資結構的資料以供參考。此外，我們還對公司職能部門進行了崗位調查，對各崗位人員的工作內容和負荷情況進行了摸底，結果發現，現有管理人員普遍存在工作負荷不足，效率偏低的現象。在內外調查的基礎上，我們確定了公司薪酬改革的目標：通過工資改革提高員工隊伍的主動性和積極性、降低成本、提高效益、增強活力、實現勞資雙贏。
3．1、新工資方案設計的基本原則
(1)工資方案應具有明顯的激勵作用；
(2)工資方案應具有明顯的導向作用；
(3)工資水平應與績效掛鉤；
(4)工資水平應根據不同崗位適當拉開距離；
(5)工資制度應體現公平、合理；
(6)績效考核應具有可操作性。
3．2、新的薪酬結構
根據工資方案的設計原則，新的薪酬方案以基本工資為基礎、績效工資為主體，工資結構由基本工資、績效工資、福利津貼組成。其中：基本工資：崗位工資＋學歷津貼＋工齡工資＋技能補貼。其中以績效工資與基本工資的比例為6：4。
①崗位工資
考慮到不同級別和崗位的重要性、承擔責任大小、工作內容、工作負荷等方面不同，適當拉開不目級別崗位的薪酬水平．此外，考慮到不同部門所承擔的工作量、工作責任等方面的差別，適當拉開不同部門同等級別管理人員的薪酬水平：如生產部及生產一線管理人員的崗位工資，比其他部門管理人員工資平均高10％。
②學歷補貼
設置這項工資是為了引進和激勵有較高學歷的技術和管理人才，提高公司人員隊伍的整體素質。具體方案是大專學歷每月補貼150元，本科學歷每月補貼300元。碩士研究生以上學歷人員的學歷津貼由公司董事會另定。實施學歷補貼的同時，鼓勵現有員工通過自學和進修形式，提高自身的學歷層次和水平，以推動公司管理人員隊伍整體素質的提高。
③工齡補貼
設置工齡補貼，目的是在員工流動性和穩定性之間形成一個合理的平衡點。工齡補貼原則上按工齡增長與對公司貢獻大小之間的關系，確定工齡補貼水平。標準依據是進廠1至3年的員工處于適應期和技能提高期，穩定性較低。月工齡補貼按每年增加15元，4至6年工齡的員工已達到技能熟練期，穩定性較高，對公司的貢獻相對較大，工齡補貼為每年增加20元；工齡7至9年的員工，貢獻隨工齡的增幅變小，工齡補貼定為每年增加10元，第10年后，每月工齡補貼絕對值已達到最大值，不再隨工齡而增加。
④專業技術津貼
為體現對知識分子和技術人員的價值認可，對有中級以上專業技術職稱資格的員工給予相應的技術補貼，分為三級，初級200元、中級300元、高級500元。此外，為鼓勵現有員工努力提高專業技術和管理技能，公司對沒有專業技術職稱資格，但具有較高實際技能和管理水平、并對公司生產經營業務發揮重要作用和作出重要貢獻的人員，給予相應的津貼。分為三級：1級100元，2級200元， 3級300元。
⑤績效工資及其確定
績效工資部分是本次工資制度改革的關鍵，為使績效工資發揮重要的激勵作用，必須確定合理的績效工資比例。考慮公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵目標，初定績效工資基準為：Wb=1.5×Wp
Wb=績效工資額基準；Wp=基本工資額。
實際績效工資額：Wbe=Wb×Kd×Kp
Kd=部門績效考核結果，Kp=個人績效考核結果。
4、績效指標及考核方法
為保證績效工資制度的激勵效果，還必須確定合理有效的績效考核指標、績效指標的考核方法、工資水平隨績效指標變動的敏感度變動。績效考核分兩級完成，即由公司考核部門，由部門考核員工，分別得出兩級考核指標系數，該系數與基準績效工資相乘得出個人實際績效工資。
4．1、績效考核指標的分類
績效考核指標分為硬指標和軟指標，硬指標值由相應的責任部門提供，要求保證其及時性、準確性；軟指標由考核對象的主管上級、協作部門等在綜合考慮相關因素的基礎上進行評分，如：部長由主管副總經理綜合考核其工作態度、工作主動性、領導能力、所屬部門及人員的工作主動性和積極性等方面進行綜合評分；為了保證部門之間的有效協作，由相關部門考核部長的合作態度及協作效果并給予相應評分；部門內部其他人員由正副部長根據規定指標和表現進行考核評分，定性評分要求做到公正、公平、合理，被考核人對評價結果有異議可以直接向考核小組(或總經理)投訴，部長對下屬人員考核的公平、公正性將作為總經理對其考核評價的依據。
績效考核指標按層次分為公共指標、部門指標和個人指標。公共指標是各個職能部門均要考核的統一指標，如：產值(用不變價計算)、經營成本率、延期交貨率是目前影響公司效益和發展的重要因素，因而被選為公共考核指標。設定公共考核指標的目的是激勵各部門和人員密切配合，積極維護公司的整體利益。部門考核指標是根據各職能部門的特點沒定的專用指標，這些指標的改善有賴于本部門人員的共同努力；個人指標主要取決于個人的工作努力程度，他要求個人在為改善公共指標和部門指標而努力的基礎上，發揮主動性和積極性，努力做好本崗位的工作。
4．2、定量績效指標的考核標準
對于定量考核指標，為使績效考核合理化，我們采用統計分析法，去掉一些明顯不合理的特異點數據，取略高于近三年的相應指標平均值為考核基準。實際指標值好于基準值，則考核系數得較高值，反之亦然。如產值、延期交貨額、經營成本、不合格品率等指標均采用這種方法考核。采用基準考核標準，有效地簡化了指標考核方法。在設定績效考核指標過程中，個別部門提出一些非本部門原因和責任造成考核指標受影響如何處理的問題，而我們采用基準指標值進行考核，只要公司運作環境和條件沒有發生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。
由于績效考核包含多個指標，而不同指標對考核目標的重要性是不同的。因此，我們針對不同部門和人員設定了每個績效指標的權重系數。
4．3、績效考核軟指標考核辦法
軟指標(定性指標)是較難把握和操作的考核內容，軟指標考核容易產生意見或流于形式，因而一方面要求考核人要盡量做到公平、公正，對被評價人不能帶有個人偏見和好惡，另一方面，對考核評分過程要做到公開，對每項指標評分要有根據和說明。能否做到公正評價和考核部下，也是作為公司考核部門負責人的其中一個考核指標。若認為考核過程和考核結果有問題，容許被考核人提出申訴，一旦投訴被確認成立，則將對考核人實行扣分。
4．4、管理人員加班報酬的處理
參考其他企業的做法，原則上管理部門人員不允許拿加班工資，但個別部門(生產部、品管部、物控部)和人員(車間領班、主管等)在訂單任務較緊，確實需加班趕工期時，經主管副總經理批準，允許加班，但加班工資的計算，必須乘上一個加班效益系數，該系數設置如下：
加班績效系數Kj=產值增長率／加班工資率(0.6≤Kj≤1)
可見，當完成的生產任務量增長與加班工資增長不成比例時，加班績效系數將小于1。設置加班效益系數的目的在于控制不合理加班的現象。
5、新工資方案的實施
新工資方案經過多輪征求意見和修改后定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認同。為了保證工資方案的順利實施，在公司董事會的支持下，我們對有關人員進行了新工資制度培訓，并組織成立了績效工資領導小組，負責組織每月的績效考核、工資核算和處理投訴等工作。目前，新的工資方案已在公司中全面推行，并取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動性、積極性、協作態度明顯好轉，不合理的加班現象得到了有效控制，生產成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實施過程中，個別指標及其考核方法需進行調整，但新的工資體系己發揮出其明顯的激勵作用。在完成工資制度改革的基礎上，我們進入第二階段的管理系統整體咨詢改造工作。預計第二階段工作完成后，工資制度改革的效果將更加明顯。
6、結束語
