發(fā)布時間：2023-03-02 15:01:45
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的部門員工考核方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；優(yōu)化方案
一、引言
績效考核是企業(yè)人力資源管理中的重要內(nèi)容，它指的是考核主體以企業(yè)預(yù)設(shè)工作目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，借助科學(xué)合理的考核方式，對員工的日常工作完成情況、履職程度、發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行綜合評價，并將最終評定結(jié)果及時反饋給職工的完整過程。實施績效考核優(yōu)化設(shè)計，能夠促進(jìn)人力資源管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的高效結(jié)合，提高人力資源管理的工作效率。與此同時，它還能夠提高績效考核的合理性和公正性，從而有效改善員工日常工作表現(xiàn)，激勵員工以更加積極的姿態(tài)迎接工作挑戰(zhàn)。此外，績效考核優(yōu)化還能夠充分增強提高員工對企業(yè)的向心力，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏發(fā)展。因此，為了推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在人力資源管理過程中對績效考核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計十分必要。
二、企業(yè)人力資源管理績效考核現(xiàn)狀
在當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的績效考核中，存在考核內(nèi)容完整性欠缺、信息采集方式單一、反饋溝通不力等問題。究其原因主要包括以下三點內(nèi)容：（1）績效考核目的和原則有待明確，一些企業(yè)只是為了績效考核而考核，致使績效考核實施淪為一種表面形式，未能達(dá)到人力資源管理部門預(yù)先設(shè)置的管理目標(biāo)；（2）績效考核指標(biāo)有待完善，這是因為考核方式和指標(biāo)的單一性極易致使考核失真情況出現(xiàn),不利于實現(xiàn)企業(yè)職工的個人價值；（3）未合理設(shè)置權(quán)重，部分企業(yè)在制定考核權(quán)重時，忽略了崗位差異性，在企業(yè)日常工作中，相同崗位之間也存在著工作量大小與難易的差異問題，權(quán)重分配一旦失誤，不僅無法激勵員工，還會降低員工工作積極性和能動性。因此，人力資源管理部門及其工作人員在對績效考核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計時必須從上述角度出發(fā)，實現(xiàn)最佳優(yōu)化效果。
三、績效考核優(yōu)化方案
1.確立明確的績效考核目的和原則。績效考核是人力資源管理中員工調(diào)動、任職、培訓(xùn)、獎懲的重要依據(jù)，為了最大限力度地發(fā)揮績效考核對員工的激勵作用，加強員工和企業(yè)之間的聯(lián)系，以社會需求為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況，合理確立績效考核目的和考核原則就成為了績效考核優(yōu)化設(shè)計中的基礎(chǔ)內(nèi)容。在企業(yè)在人力資源管理中，結(jié)合員工的績效考核結(jié)果對員工個人的職業(yè)生涯進(jìn)行合理規(guī)劃，以實現(xiàn)對員工發(fā)展的系統(tǒng)性、科學(xué)化、全方面管理，充分激發(fā)員工工作潛力，創(chuàng)造職工個人價值，從而提高企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)企業(yè)進(jìn)行績效考核制度需要實現(xiàn)的目的。在優(yōu)化績效考核方案時，企業(yè)必須遵循下列六點原則：（1）堅持公平性、公開性、公正性和客觀性原則，鼓勵員工全體參與，通過各部門協(xié)商、員工參與、崗位調(diào)研等方式對原有的績效考核方案進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，積極吸納企業(yè)廣大職工的意見和建議；（2）以績效為指導(dǎo)，促進(jìn)企業(yè)運營能力的全面提升，從而實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）從實際出發(fā)尊重崗位差別，切忌實行平均主義管理理念，需按照不同的崗位職責(zé)和部門工作內(nèi)容，制定切合實際的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，保證考核公平性；（4）重視與員工之間的溝通和交流，在績效考核實施管理中及時發(fā)現(xiàn)問題并予以改進(jìn)；（5）堅持定量分析與定性分析相結(jié)合的考核原則，實現(xiàn)員工績效的全面考評；（6）堅持可持續(xù)發(fā)展，績效考核的核心目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，只有將員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行高效結(jié)合，才能夠最大限度地發(fā)揮績效考核的積極作用。2.完善績效考核指標(biāo)。企業(yè)通常包括多部門、項目部及中心，為了保證評價體系的公正性和客觀性，運用360度評價方法，實現(xiàn)對員工實際工作情況、任務(wù)完成情況、履職情況的全面考核就成為了行之有效的路徑，這就要求各部門開展協(xié)同作業(yè)，對于本部門相關(guān)的績效考評指標(biāo)予以及時確立、審查和提交。一方面，對于企業(yè)管理部門而言，必須實行歸口管理，同時對企業(yè)內(nèi)部各部門的績效考核及管理工作加以組織和協(xié)調(diào)。例如，在實際工作中需要對本部門設(shè)定的各項績效考核指標(biāo)進(jìn)行實際檢驗，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，并在原有基礎(chǔ)上不斷更新和完善，同時對具體的考核方式進(jìn)行細(xì)節(jié)化制定，在這一過程中需要吸納多方意見，并對各項具體的考核結(jié)果進(jìn)行匯總和計算，然后經(jīng)由企業(yè)人力資源管理部門審批，收集反饋意見，還需做好與員工之間的溝通交流工作。以360度考評法為例，在考核過程中，負(fù)責(zé)評估的人員包括職工上司、專家、同事、客戶、下屬、自身等不同考評主體，最大限度地排除情感因素對考評結(jié)果造成的干擾，以防因單個主評者個人主觀臆斷情況所導(dǎo)致的考評結(jié)果失真情況出現(xiàn)，提高考核結(jié)果的全面性和客觀性；另一方面，針對人力資源管理部門而言，其需要對企業(yè)內(nèi)部的績效考核內(nèi)容、結(jié)果加以統(tǒng)一匯總，并借助現(xiàn)代信息軟件對其中的績效差異進(jìn)行系統(tǒng)性分析，吸取各部門反饋的相關(guān)意見，有針對性地對其中存在的不足進(jìn)行改革和完善，借助這種方式對績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行不斷的補充和優(yōu)化，使人力資源管理與企業(yè)各部門實際情況緊密結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。與此同時，人力資源管理部門在進(jìn)行績效考核方案的優(yōu)化過程中，還需確立考核周期，并根據(jù)企業(yè)各部門的工作目標(biāo)和計劃確立考核維度及周期，形成按季度匯總統(tǒng)計、按年度考評的科學(xué)考評體系。例如，人力資源部門在進(jìn)行員工績效考核工作中，可設(shè)立KPI指標(biāo)，對員工的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行全面記錄，并促進(jìn)評估者與被評估者之間的溝通和聯(lián)系。3.設(shè)立月度績效考核指標(biāo)并明確權(quán)重。由于當(dāng)前薪酬發(fā)放多以月結(jié)形式，因此，月度績效考核是績效考核優(yōu)化設(shè)計中的重要內(nèi)容，這就要求各部門做好績效考核月度指標(biāo)確立工作。為了確保月度績效考核的客觀性和準(zhǔn)確性，必須將月度考核指標(biāo)與員工當(dāng)月任務(wù)完成情況進(jìn)行高效結(jié)合，同時借助定性和定量指標(biāo)兩種考評方式，對員工的月度工作情況進(jìn)行全面統(tǒng)計和分析。例如，在進(jìn)行績效考核月度硬性指標(biāo)設(shè)立的過程中，可根據(jù)企業(yè)相同崗位員工的日常績效考評結(jié)果，總結(jié)其中各項評價指標(biāo)數(shù)據(jù)正態(tài)分布的整體規(guī)律和特點，對不同等級在整體所占的比重予以確認(rèn)，并以此為依據(jù)，科學(xué)確立月度績效考核指標(biāo)及等級評判或是分?jǐn)?shù)評判標(biāo)準(zhǔn)。此外，權(quán)重設(shè)計也是考核方案優(yōu)化設(shè)計中的重點內(nèi)容，針對各個崗位對應(yīng)的實際工作職責(zé)和人員要求，不同崗位的工作內(nèi)容和指標(biāo)評判都需要予以不同權(quán)重的賦值，從而保證績效考核的公正性。以海爾實行的OEC管理體系為例，它在具體實施過程中強調(diào)日事日畢，對每位職工每天所完成的工作進(jìn)行全方位的管控和清理，對各項考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化控制，并在實行過程中不斷發(fā)掘潛在問題，予以及時解決。目前，此項績效考核方式已被我國許多中小企業(yè)采納。
四、重視績效考核后續(xù)管理工作
在績效考核工作完成后，后續(xù)的績效管理工作也是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是推動績效考核工作不斷改進(jìn)和優(yōu)化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這就需要工作人員做好以下五點工作：（1）從事人力資源管理的工作人員需要對考核結(jié)果進(jìn)行全面分析，并找出績效考核方案中現(xiàn)存的不足之處，以便對其改進(jìn)和完善；（2）確保績效考核方案中的各項細(xì)則都落到實處；（3）緊跟企業(yè)發(fā)展步伐，在每一輪考核結(jié)束后都對現(xiàn)有的績效考核加以改進(jìn)，使其適應(yīng)企業(yè)實際發(fā)展需求；（4）根據(jù)員工實際工作中遇見的問題，確立培訓(xùn)計劃；（5）實施績效考核內(nèi)容建檔管理工作，以便為后續(xù)的人力資源管理工作提供可靠的參考數(shù)據(jù)。
五、結(jié)語
綜上所述，本文主要以績效考核的內(nèi)涵為切入點，對企業(yè)人力資源管理績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了初步了解、分析，并在此基礎(chǔ)上重點探索了績效考核優(yōu)化方案，從而提高績效考核評價的準(zhǔn)確性，加強職工與企業(yè)之間的聯(lián)系，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏局面，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]馬莉莉.現(xiàn)代人力資源績效考核方法比較研究[J].中國經(jīng)貿(mào),2015(3):61.
[2]曾德軍.人力資源管理績效考核優(yōu)化策略探究[J].經(jīng)濟(jì)管理:文摘版,2016(9):317.
一.目的：
為了提高現(xiàn)場員工工作效率和工作主動性、積極性，提高生產(chǎn)部門實際產(chǎn)能；促進(jìn)公司效益的增加，追求實現(xiàn)產(chǎn)能持續(xù)增長、費用持續(xù)降低、人力持續(xù)成熟的目標(biāo)。
二.現(xiàn)狀：
現(xiàn)場員工工作積極性不足，工作技能有待提高，個人及部門生產(chǎn)效率需繼續(xù)提升，個體之間良性競爭、協(xié)作的意識不夠強烈。
三.機(jī)制總則：
本激勵方案適用范圍目前是以現(xiàn)場操作員工為主要考評對象，對現(xiàn)場員工的激勵方式主要以物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面為主。
1.
物質(zhì)激勵，原則上以員工個人完成產(chǎn)能的數(shù)量數(shù)據(jù)為依據(jù)，以其增長的相應(yīng)比率階次分配相應(yīng)的一定數(shù)額的獎金；
2.
精神激勵，是對物質(zhì)激勵方面的一個配合和補充，主要為在各車間內(nèi)設(shè)置“優(yōu)秀員工光榮榜”。
四．具體方案：
1、物質(zhì)激勵方案
①
由各生產(chǎn)車間制定出每個崗位的基本任務(wù)產(chǎn)量，每天統(tǒng)計員工的日產(chǎn)能，以月為單位，每月底時計算個人“月產(chǎn)能”
及“平均增長率”。
產(chǎn)量目標(biāo)＝基本任務(wù)產(chǎn)量＋增長產(chǎn)量（5%）
②
次月初根據(jù)員工上月“月產(chǎn)能”
及“平均增長率”進(jìn)行考核，依照增長率增長階次分配相應(yīng)數(shù)額的獎金，具體分配層次參照下表
產(chǎn)能平均增長率%
基本目標(biāo)100%達(dá)成
＜3%
≦5%
＜5%
≦10%
＜10%
≦15%
＜15%
≦20%
＜20%
≦25%
≦30%
以上
獎金分配數(shù)額￥
100
130
160
200
250
300
400
③
產(chǎn)能增長獎勵以“品質(zhì)”考核指標(biāo)作為重要基礎(chǔ)和依據(jù)，當(dāng)月部門“品質(zhì)”考核指標(biāo)達(dá)成率低于上月者，則該部門所有員工產(chǎn)能增長獎金為0，不得分配。
④
各部門員工在進(jìn)行產(chǎn)能提報時，不得有虛報產(chǎn)能的行為，如有相關(guān)事件發(fā)生，一經(jīng)查實，處罰方式參照C項。
2、精神激勵方案
①
車間設(shè)置‘優(yōu)秀員工光榮榜’，每月評選優(yōu)秀員工給予公示表彰，滿足員工自我實現(xiàn)的
需求，并達(dá)到以榜樣來帶動員工追求進(jìn)步和超越的積極性、主動性。
②
每月初各車間根據(jù)員工個人產(chǎn)能增長率、并結(jié)合員工日常工作表現(xiàn)，評選出車間內(nèi)優(yōu)秀
員工3名，再從3名優(yōu)秀員工中評選出一名課內(nèi)最佳優(yōu)秀員工。評選結(jié)果出來后，將優(yōu)秀員工照片置于‘優(yōu)秀員工光榮榜’內(nèi)，以作為工作楷模。優(yōu)秀員工照片展示需持續(xù)至下月評選出新的月優(yōu)秀員工為止。
③
各車間有連續(xù)三次（三個月）被評為部門優(yōu)秀員工者，由車間內(nèi)主管提名，部門經(jīng)理申請，總經(jīng)理批準(zhǔn)給予該員工增加帶薪年休2天；有連續(xù)三次（三個月）被評為部門最佳優(yōu)秀員工者，由車間內(nèi)主管提名，部門經(jīng)理申請，總經(jīng)理批準(zhǔn)給予該員工職務(wù)異動（作業(yè)員儲干）+增加帶薪年休3天。試用期員工不在此范圍內(nèi)。
④
各部門在評選最佳優(yōu)秀員工時，主管必須避開人情親疏因素，公平公正予以評選，考核評選出的部門優(yōu)秀員工人選名單必須經(jīng)部門經(jīng)理審核簽字后方可生效執(zhí)行。
⑤
部門優(yōu)秀員工光榮榜范例如圖所示，放置于車間內(nèi)最易于觀看的位置。
一、H公司發(fā)展現(xiàn)狀
H公司始建于1956年，經(jīng)過近60年的發(fā)展壯大，已成為一家擁有1500余名員工的大公司，是當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的業(yè)內(nèi)老大。但盡管如此，該公司內(nèi)部仍然問題重重，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1、由于H公司有60年的發(fā)展歷史，在當(dāng)?shù)厣钍馨傩招刨嚕枨蠛艽螅煌瑫r，因為該公司產(chǎn)業(yè)鏈很多，導(dǎo)致公司工作量嚴(yán)重超出員工負(fù)荷范圍，不得不依賴加班完成工作（在H公司員工加班屬于義務(wù)行為，沒有報酬），工作積極性不高。
2、盡管員工常常加班，依然完不成工作，很多加急的訂單不得不利用節(jié)假日完成，致使員工怨聲載道。
3、“三高”人員，即高年資、高職稱、高職位人群深入一線的主動性差，使得在生產(chǎn)線上暴露出的問題不能及時反映到公司領(lǐng)導(dǎo)層，導(dǎo)致惡性循環(huán)，普通員工更加怠惰。
4、一線職工工作難度和強度非常大，但收入偏低，近幾年出現(xiàn)了離職，很多公司花了幾年時間培養(yǎng)出來的技術(shù)人才，陸續(xù)離去，且由于從眾心理，越來越多的人才流失，生產(chǎn)工作更加舉步維艱。
正是因為存在這些問題，H公司近幾年的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)引起了消費者的強烈不滿，公司服務(wù)部接到越來越多的投訴，同時，因為員工積極性差和技術(shù)人員短缺兩方面的原因，該公司生產(chǎn)技術(shù)水平提升緩慢，出現(xiàn)被同行業(yè)趕超的局面。
面對如此不堪的局面，2012年，公司決定進(jìn)行績效管理改革，建立更為完善的績效管理分配機(jī)制，一是向“苦、累、臟、險、忙”的部門和崗位傾斜，提高一線員工的待遇，調(diào)動其工作積極性；二是解決妨礙公司發(fā)展的瓶頸問題，促進(jìn)公司技術(shù)水平的提高和服務(wù)態(tài)度的改善，減少投訴，提高消費者滿意度。
二、H公司改革措施
公司成立專門的績效辦公室，組織人員參加學(xué)習(xí)班，并且到國內(nèi)績效改革取得成效的公司取經(jīng)，多次調(diào)研，最終采用RBRVS法，將績效考核獎金分為即時獎（單項獎）、加班補貼、與績效獎和年終績效獎四類。以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，加大經(jīng)濟(jì)增加值考核范圍和權(quán)重，把價值創(chuàng)造理念和要求落實到全體員工；以戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，測算工作量，制定平衡記分卡，優(yōu)化效益、效率、創(chuàng)新、風(fēng)險、客戶和“短板”考核指標(biāo)，根據(jù)崗位特點的不同，和部門簽訂《科室目標(biāo)管理責(zé)任書》，按照最終考核結(jié)果，根據(jù)各類績效獎金的性質(zhì)發(fā)放相應(yīng)檔次的績效獎金，使是績效考核做到上下銜接、橫向到邊、縱向到底，壓力傳遞到每個員工身上，步步為營、層層推進(jìn)、不斷將新的管理理念、方法融入考核中，最終達(dá)到激勵員工、提高企業(yè)競爭力的目的。
三、績效考核取得的成效
經(jīng)過兩年的績效改革，H公司的經(jīng)營情況得到良好改善：
2014年H公司業(yè)務(wù)收入同比增長16%，結(jié)余同比增長38.26%；業(yè)務(wù)收入和結(jié)余環(huán)比也有不同程度的增長，絕大多數(shù)部門完成了公司下達(dá)的目標(biāo)管理任務(wù)。近兩年的實施成果表明：H公司的績效方案是符合公司要求、員工期望的，具體成績總結(jié)如下：
1、H公司的績效方案將員工完成的每項工作量核定成相對合理的工作量負(fù)荷系數(shù)，并據(jù)此歸類確定相應(yīng)的績效費率，避免了員工績效收入與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。
2、績效分配基本上兼顧了各部門的相對公平。
3、充分調(diào)動了員工的積極性，H公司的生產(chǎn)工作取得了長足進(jìn)步：“三高”人員主動到一線為技術(shù)人員指導(dǎo)，提高了產(chǎn)品質(zhì)量；各部門員工主動加班，服務(wù)態(tài)度得到改善，投訴減少；“臟、苦、累、忙、險”部門績效得到一定程度傾斜，員工安心本崗位工作積極性得到鼓勵，部分員工主動申請到忙、累科室工作，“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”目標(biāo)在一定程度實現(xiàn)。
四、H公司在績效考核中所存在的問題
由于績效考核對企業(yè)的發(fā)展有著及其重要的促進(jìn)作用，很多企業(yè)都將這一機(jī)制引入到自己的管理實踐中，以期實現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用，但在具體的實施過程中，相當(dāng)一部分企業(yè)績效考核導(dǎo)入的效果卻不是很理想，沒有達(dá)到預(yù)期的目的。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所做的一項調(diào)查結(jié)果顯示，只有79.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為63.7%，其中約占一半（占總體32.7%）執(zhí)行不力，考核結(jié)果也不理想。
盡管H公司的績效改革取得了巨大成就，但正如世界上沒有“完美”，和絕大多數(shù)實行績效的公司一樣，H公司的績效考核仍然有很多不足之處：
1、部分部門無法完成既定工作量，即使在調(diào)整之后，完成任務(wù)仍有困難。由于沒有完成目標(biāo)，績效獎金只能拿相對地的檔次，挫傷了這些部門員工的工作積極性。
2、目前的績效方案，對部分中層領(lǐng)導(dǎo)，特別是部分大部門的負(fù)責(zé)人隱形工作量反映不夠，挫傷了部分中層領(lǐng)導(dǎo)的工作積極性。
3、由于個別部門的復(fù)雜性，其績效費率相對欠合理，有待進(jìn)一步理順。
4、由于績效考核明確了各部門會得到績效獎勵的行為，出現(xiàn)部門之間相互推諉，辦任何事都先要獎勵，沒有績效不干活的情況。
5、目前的績效方案考核中成本部分考核未得到體現(xiàn)，對部門和員工的績效溝通和反饋不足。
從這一案例中可以看出我國企業(yè)績效考核所存在的問題：
1、宣傳不到位。縱觀歷史，任何宣傳動員不到位的工作都是困難重重，難于開展的，在企業(yè)管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣傳發(fā)動，只注重趕進(jìn)度等等，更沒有給員工心理上的一個接受過程，導(dǎo)致產(chǎn)生了抵觸情緒，這是在管理過程中的大忌。這樣一來，員工參與程度就不夠，也就沒有實現(xiàn)全員參與制，沒有建立良好的績效管理制度，因此在考核過程中缺少溝通，致使很多環(huán)節(jié)與企業(yè)需求脫節(jié)。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；改進(jìn)措施
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）35-0015-02
1 國有企業(yè)績效考核的大體狀況
國有企業(yè)在改革開放的推動下，經(jīng)歷著巨大的變革。在面臨日益嚴(yán)峻的市場競爭下，為了確保自身的生存和發(fā)展，國有企業(yè)的管理方法不斷的在進(jìn)化和演變。其中最重要的改變就是打破了“大鍋飯”形式的傳統(tǒng)薪酬分配制度，使用了硬性兌現(xiàn)的考核機(jī)制。雖然這樣的考核機(jī)制和傳統(tǒng)的考核辦法相比有較大的先進(jìn)性，但是在其使用和發(fā)展的過程中，該考核機(jī)制的弊端不斷暴露，一些考核手段非但沒有使員工工作績效提高，過于機(jī)械的考核辦法反而對年輕的員工身心造成越來越大的傷害。近年來，不斷出現(xiàn)因工作強度和壓力過大導(dǎo)致員工過勞死、自殺的情況出現(xiàn)。由于員工壓力過大，工作滿足感不高導(dǎo)致工作積極性下降，對企業(yè)的忠誠度也隨之降低，離職人數(shù)逐年攀升。究其原因，由于現(xiàn)階段大多的國有企業(yè)使用的還是以財務(wù)為核心的舊績效考核制度，使用一刀切的末位懲罰和淘汰制機(jī)制，這類考核方案雖然能給員工較大的危機(jī)感，促使其不斷努力將工作做好。但冰涼的考核方式會導(dǎo)致員工工作壓力驟然加大，員工們?yōu)榱舜_保自身工作績效完成和職位的穩(wěn)定，通常會只注重完成自身績效而忽視和他人的合作，這將導(dǎo)致部門中人員合作程度降低，部門整體工作效率下降。不僅如此，這更將導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降從而產(chǎn)生更嚴(yán)重的后果。
雖然評估型的考核和績效（Pay For Performance）是現(xiàn)階段國有企業(yè)使用最多的績效考核方式，也是典型的強制性管理措施。但現(xiàn)代績效考核的目的不僅僅為評估員工的工作績效，還應(yīng)給員工提供公平的培訓(xùn)機(jī)會，提高員工的工作滿意度和歸屬感，促進(jìn)各部門員工和分工協(xié)作和自我提升，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的良性發(fā)展。所以為了提高部門和企業(yè)的工作效率，使員工獲得更大的滿足感，對現(xiàn)在的績效考核方案進(jìn)行改革是非常必要的。
2 影響國有企業(yè)績效考核效果的因素
2.1 員工對績效考核的主動參與性不高
由于績效考核方式機(jī)械，并且主要是以處罰為主、激勵不足，導(dǎo)致員工對績效考核沒有積極參與的熱情，更多則是消極應(yīng)對。甚至有部分員工對績效考核存在抵觸情況，認(rèn)為績效考核是表面工程，實施意義不大。
2.2 績效考核體系粗放，考核內(nèi)容針對性不強
在績效考核的過程中，一個公司的大多數(shù)部門幾乎都使用相同的績效考核方案，部門之間就連考核和評價內(nèi)容都幾乎雷同，這使得績效考核的效率和實用性大打折扣。生硬的考核方式?jīng)]能真實的說明不同部門員工之間工作績效的差異。而在考核的評定方面，只有“好”、“一般”、“差”等幾個含糊的評判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工們較為具體的工作表現(xiàn)難以進(jìn)行區(qū)分，大多數(shù)員工都可以評定為“一般”或者“較好”，其個人特點難以被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，不利于優(yōu)秀人才的選拔和任用。
2.3 對員工的發(fā)展和培養(yǎng)功能發(fā)揮不足
國有企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)內(nèi)容雖多，花費也不小。但培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量還存在很多缺陷。往往花費大量的時間和金錢對員工進(jìn)行培訓(xùn)，最終卻得不到想要的結(jié)果。這主要是對培訓(xùn)的效度缺乏記錄和考核所導(dǎo)致的。員工們在結(jié)束培訓(xùn)之后，沒有任何一個部門能對該員工本次培訓(xùn)所獲取的知識，以及其在學(xué)習(xí)后能力的提升進(jìn)行評估，從而導(dǎo)致大多員工對培訓(xùn)抱一種輕松游玩，無關(guān)緊要的態(tài)度。
同時，對大多員工的培訓(xùn)沒有一個清晰的脈絡(luò)，他們往往是根據(jù)上級的安排被動的參與各種培訓(xùn)，不同培訓(xùn)間的相關(guān)性和促進(jìn)性幾乎沒有，這直接導(dǎo)致了員工對培訓(xùn)缺乏足夠的重視和主動性。
2.4 績效考核透明度、公平性還有待提高
由于現(xiàn)階段員工的績效和工作情況往往由其上級領(lǐng)導(dǎo)來直接評判，這導(dǎo)致了考核結(jié)果容易受到領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷影響。員工一旦給領(lǐng)導(dǎo)造成不良映像，其以后工作即便更加努力也難以擺脫原先不良映像對其造成的影響。缺乏透明的績效考核反饋機(jī)制，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差也難以反饋和修改，大多員工只能被動接受考核成績。
3 改進(jìn)措施
3.1 針對員工對績效考核參與度不高的情況
可以根據(jù)不同層級的員工制定有所側(cè)重的績效考核方案。事實證明，只有員工真正需要績效考核，他們才會主動參與和接受績效考核。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對不同需求層次的員工進(jìn)行分類考核，最大程度的滿足其需求。例如，基層員工基礎(chǔ)工資相對較低，制定該類員工的績效考核方案就以薪酬激勵為主，從實施的效果來看，提升該類員工的工資邊際收益非常大，員工積極性有了很大的提升。而中層管理人員對自我發(fā)展的要求比較高，在績效考核的獎勵機(jī)制中可以通過給予其各種培訓(xùn)和交流活動的機(jī)會來提高其滿足程度。總之績效考核也必須做到有的放矢才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
3.2 針對大部分國有企業(yè)績效考核方式簡單，針對性和
效用不強
由于考核方式死板切缺乏針對性，績效考核經(jīng)常將被考核人的工作情況平江為比較寬泛的“優(yōu)秀”，“良好”、“一般”等級別，這并不能明確的說明員工在工作中存在的短板和優(yōu)勢。而另一些國有企業(yè)的績效考核則較為合理。通過和不同部門的協(xié)調(diào)，制定了合乎于部門需求的績效考核方案，并將考核結(jié)果通過具體的分?jǐn)?shù)來進(jìn)行細(xì)化。被考核人的分?jǐn)?shù)可以更加精確的反應(yīng)出其工作績效，而后面的考核評語更可以使員工對自身的工作情況有一個更清楚的認(rèn)識，員工一旦把握住自己工作的優(yōu)點和短板，就能在此基礎(chǔ)上進(jìn)行促進(jìn)和改正，有利于企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
3.3 國有企業(yè)的培訓(xùn)培訓(xùn)費用開支較大，但卻未能起到
應(yīng)有的效果
以某公司為例，2012年其業(yè)務(wù)部門的員工培訓(xùn)費標(biāo)準(zhǔn)是4 000元/人，從費用來看是非常充裕的。在培訓(xùn)過程中，各公司都聘請了專業(yè)的講師。但事實上，雖然投入的時間和費用都不小，但卻沒能起到應(yīng)有的效果。主要的原因是培訓(xùn)后沒有對員工的培訓(xùn)效果進(jìn)行評測，導(dǎo)致大部分的員工把培訓(xùn)當(dāng)成一種休閑活動，培訓(xùn)過后就將知識拋之腦后。為了確保培訓(xùn)的效果，讓愿意進(jìn)行培訓(xùn)和提高的員工獲得更多的培訓(xùn)機(jī)會，應(yīng)該對培訓(xùn)效果進(jìn)行考核。對員工培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的工作情況，績效記性登統(tǒng)，分析該次培訓(xùn)每個員工的提升情況。若數(shù)名員工相比，大部分的員工工作績效都有比較明顯的提升，而少數(shù)則沒有變化，這可以說明對績效沒有變化的員工培訓(xùn)效率是比較低的，可以相應(yīng)削減其培訓(xùn)的機(jī)會和費用。使其產(chǎn)生一種緊迫感。而績效提升較大的可以根據(jù)實際情況給與其更多的培訓(xùn)機(jī)會。
3.4 國有企業(yè)績效考核的結(jié)果容易受到個人主觀因素的
影響
由于國有企業(yè)的績效考核的考評工作主要由領(lǐng)導(dǎo)來完成，使之之極容易受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、對比效應(yīng)等不良效應(yīng)的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果偏差較大，該影響是是國有企業(yè)績效考核效果受到嚴(yán)重制約的主要原因。
為此，需要針對以領(lǐng)導(dǎo)評價為根本的舊績效考核方式進(jìn)行革新。通過部門同事，下級（被考核人員直管）工作人員和部門領(lǐng)導(dǎo)共同匿名考核并公開考核分?jǐn)?shù)和內(nèi)容。該員工真實的績效將會得到更加準(zhǔn)確和客觀的評判。同時，增加績效考核的反饋和投訴機(jī)制，員工如果對績效考核結(jié)果的真實性存在質(zhì)疑，可以通過匿名發(fā)函的方式匯報人力資源部門，再由相關(guān)的工作人員對此進(jìn)行復(fù)核，如評判確實存在偏頗，則可以對考核結(jié)果進(jìn)行修正。這將大大有利于績效考核的真實性和公平性的提升。
由于體制內(nèi)固有的思想影響，國有大型企業(yè)單位大多數(shù)員工還抱有吃大鍋飯的心理。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核，這使得績效考核的過程流于形式，對績效考核結(jié)果評判和認(rèn)定的隨意性使得其實施效果大打折扣。為此，從領(lǐng)導(dǎo)層開始提高重視程度，對績效考核的實施方案和獎懲按不同部門分別制定有非常重要的意義。對業(yè)務(wù)部門主要考核其經(jīng)營計劃的完成情況、資金回收情況、各種風(fēng)險的抵御能力。而管理部門則要側(cè)重于管理工作是否做得及時和細(xì)致，工作中是否出現(xiàn)錯誤。這樣員工對績效考核才能有更強的認(rèn)同感，考核的施行才更有效率。
總之，現(xiàn)階段國有企業(yè)為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，也在不斷尋求革新。績效考核作為企業(yè)提高內(nèi)部工作效率和管理質(zhì)量的一個重要手段，也必須在改革的過程中不斷進(jìn)化，從而使企業(yè)在經(jīng)營和管理中取得更好的效果。
參考文獻(xiàn)：
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為進(jìn)一步完善酒店薪酬體系，提高酒店內(nèi)部競爭力，根據(jù)酒店的經(jīng)營管理方針，現(xiàn)制定出東方瑞景國人大酒店《工資管理暫行辦法》如下：
1、酒店實行崗位工資制，即根據(jù)不同崗位、不同職務(wù)、不同工種的差別和技能的高低及對酒店的貢獻(xiàn)確定工資級別。
2、酒店對員工工資實行動態(tài)管理，以崗位要求制訂工資標(biāo)準(zhǔn)，以工作績效體現(xiàn)工資差別，即根據(jù)員工個人表現(xiàn)和貢獻(xiàn)可升可降。
3、各級員工享受相應(yīng)級別的工資，對成績突出、有特殊貢獻(xiàn)者經(jīng)部門推薦，人力資源部考核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，可破格享受所擔(dān)任職務(wù)的最上線工資。
4、工資構(gòu)成：月工資總額=崗位工資+考核工資+相關(guān)補貼+績效工資
1）崗位工資：是根據(jù)酒店各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位職責(zé)所設(shè)置，是員工的一項基本收入保障。崗位工資=工資總額×60%
2）考核工資：根據(jù)酒店整體效益、部門績效所設(shè)置，與員工的月度績效、日常獎懲掛鉤，發(fā)放額隨各部門每月的績效考核情況、人員崗位編制情況上下浮動。考核工資=工資總額×40%
3）相關(guān)補貼：
a）夜班津貼：根據(jù)部門排班情況，凡正常排班情況下在24：00以后下班的夜班人員（含實習(xí)生），享受每天2元的夜班津貼。
b）店齡補貼：自入職起每滿一年，每月補貼20元，并依次類推。
c）英語補貼：凡經(jīng)省市級旅游局考核認(rèn)證，通過英語等級考核合格且取得相應(yīng)級別證書者，按相應(yīng)的英語等級，當(dāng)年每月享受英語補貼——A級：10元，B級：8元，C級：5元。如再參加第二次考核不及格者則取消。
d）技術(shù)補貼：酒店將對持有有關(guān)技術(shù)證（經(jīng)勞動部門鑒定認(rèn)可的）且得到酒店認(rèn)可其技術(shù)（經(jīng)酒店考核）的技術(shù)工種（如工程人員、廚師等）增加相應(yīng)的技術(shù)補貼。由部門每年對試用期已轉(zhuǎn)正的技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)等級考核，并按照考核情況按比例評定出各技術(shù)人員的技術(shù)等級報人力資源部。酒店根據(jù)其技術(shù)等級當(dāng)年每月發(fā)放技術(shù)補貼——A級：80元，B級：50元，C級：30元。（技術(shù)等級每年考核一次，按每年技術(shù)等級考核情況發(fā)放技術(shù)補貼）
e）醫(yī)療補貼：酒店每月為員工發(fā)放30元的醫(yī)療補貼。
f）交通補貼：酒店為非住店乘坐公交車上下班的員工提供交通補貼，單站往返的補貼50元，中轉(zhuǎn)一站以上的補貼80元。
4）績效工資：根據(jù)各部門經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，將部門超額或未完成部分按比例分配到部門，由部門根據(jù)員工日常工作表現(xiàn)進(jìn)行二次分配。
5、月實際工資計算方法：月工資總額÷30天×實際出勤天數(shù)（含有薪假）
6、試用期工資：
1）員工入店須經(jīng)三個月試用，工資標(biāo)準(zhǔn)在500元/月以上的試用期工資為工資標(biāo)準(zhǔn)的80%，工資標(biāo)準(zhǔn)在500元/月以下的按照300元/月試用。
2）新招聘管理人員試用期工資享受所在職務(wù)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的80%，試用期三個月。
3）內(nèi)部晉升人員試用期工資增加增資額的50%，原則上逐級晉升，試用期一個月。
7、工資調(diào)整：
1）員工因試用期滿、職務(wù)升降需調(diào)整工資時，經(jīng)部門同意，人力資源部考核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。
2）員工試用期滿轉(zhuǎn)正，原則上從員工E級起逐級調(diào)資，調(diào)資間隔不少于三個月。計算公式：月工資總額=調(diào)整前月工資總額÷26天×實際出勤天數(shù)+調(diào)整后月工資總額÷26天×實際出勤天數(shù)
3）各級員工均享受相應(yīng)級別的工資待遇，對成績突出、有特殊貢獻(xiàn)者由部門以業(yè)績報告形式進(jìn)行推薦，人力資源部考核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，可破格提升一級工資并進(jìn)行公開表彰；對出現(xiàn)重大失誤，連續(xù)兩次列為部門考核最差者，經(jīng)部門申請，人力資源部考核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，給予降薪一級直至開除處分。對員工工資的上調(diào)和下浮，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。
8、缺勤扣款：
1）事假不發(fā)薪。
2）病假期工資，五天內(nèi)每天發(fā)日工資標(biāo)準(zhǔn)的40%，超過五天每天扣日工資額的100%。
3）婚假：男女雙方達(dá)到結(jié)婚年齡并按規(guī)定辦理結(jié)婚登記手續(xù)，依法領(lǐng)取結(jié)婚證明，除按規(guī)定的3天婚假外，晚婚者（男25周歲、女23周歲）增加婚假7天（含周六周日），期間當(dāng)日工資每天按12元發(fā)放，超過10天者按事假處理，未辦理續(xù)假手續(xù)者，按曠工處理。
4）工傷期間工資：凡符合工傷條件的，假期均以市級以上醫(yī)院開具的休假證明為準(zhǔn)，按照崗位工資的100%標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放當(dāng)日工資。
5）產(chǎn)假工資：按照國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
6）年假、公休假均不影響工資。
7）慰唁假工資：如員工之直系親屬（指配偶、子女、父母、兄弟、姐妹、配偶之父母、祖父母和外祖父母）不幸逝世，可申請三天有薪慰唁假，假期內(nèi)（三天）按工資標(biāo)準(zhǔn)的100%支付工資，超假部分按事假處理。
8）遲到/早退：扣款辦法按《處罰細(xì)則》有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
9）凡屬曠工性質(zhì)，以曠工時間的總工資三倍予以扣款。
6、加班工資：根據(jù)行業(yè)性質(zhì)，酒店實行綜合工時制，員工可在季度內(nèi)跨月調(diào)休/補休，但不允許跨季度調(diào)休/補休，各部門必須根據(jù)經(jīng)營管理情況做好每月排班并認(rèn)真審核，季度內(nèi)可調(diào)休/補休的，一律調(diào)休/補休。如確因工作需要不能調(diào)休的，由部門總監(jiān)/經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可按規(guī)定發(fā)放加班工資。（原則上日常加班以補休形式進(jìn)行安排，如確因工作需要，當(dāng)日部門需安排加班的，應(yīng)事先填寫《加班申請單》，經(jīng)部門總監(jiān)、總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可安排加班）
1）月工資合計在1500元以上的人員無加班工資（節(jié)假日除外），由部門根據(jù)情況安排補休。
2）其他員工在法定節(jié)假日加班，工作一天補休一天，或按有關(guān)規(guī)定計發(fā)加班費。非法定節(jié)假日加班原則上安排補休。
7、工資結(jié)算：酒店每月15日將上月工資總額存入個人銀行帳戶，遇節(jié)假日提前發(fā)放。
8、離店工資結(jié)算：
1）正式員工：月工資總額÷26天×離店前出勤天數(shù)
2）新員工入職未滿一周離職者不享受工資待遇。
9、備注：
方案
名稱
銷售人員績效考核方案
受控狀態(tài)
編
號
執(zhí)行部門
業(yè)務(wù)部
監(jiān)督部門
行政辦
考證部門
總經(jīng)辦
一、考核原則
1．業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。
2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。
3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。
二、考核標(biāo)準(zhǔn)
1．銷售人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會每季度調(diào)整一次。
2．銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。
（1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。
（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。
（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。
（4）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。
（5）其他。
三、考核內(nèi)容與指標(biāo)
銷售人員績效考核表如下表所示。
銷售人員工作內(nèi)容
考核
項目
考核指標(biāo)
權(quán)重
評價標(biāo)準(zhǔn)
完成指標(biāo)
工作業(yè)績
定量指標(biāo)
銷售完成率
35%
實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%
銷售增長率
10%
完成每月銷售任務(wù)后，下月力爭能達(dá)到5%左右的銷售增長率
銷售回款率
20%
嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容，在約定時間內(nèi)達(dá)到回款
新客戶開發(fā)
15%
在維護(hù)老客戶的基礎(chǔ)上積極開發(fā)新客戶，保證公司業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定
定性指標(biāo)
市場信息收集
5%
在規(guī)定的時間內(nèi)完成市場信息的收集，
每月收集的有效信息不得低于15條
報告提交
5%
在規(guī)定的時間之內(nèi)將相關(guān)報告交到指定處，
報告的的內(nèi)容要詳盡真實
銷售制度執(zhí)行
5%
遵守并認(rèn)真執(zhí)行公司的銷售制度
團(tuán)隊協(xié)作
5%
不能因個人原因而影響整個團(tuán)隊工作。個體之間積極的合作，協(xié)同作用，團(tuán)隊成員共同努力使團(tuán)隊的績效水平大于個體成員績效的總和
工作能力
專業(yè)知識
5%
了解公司媒體基本信息
熟悉本行業(yè)及本公司的媒體
熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識及業(yè)務(wù)知識，并對其他相關(guān)知識有所了解
分析判斷能力
5%
能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績
溝通能力
5%
能靈活運用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通
靈活應(yīng)變能力
5%
應(yīng)對客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施
工作態(tài)度
員工出勤率
2%
月度員工出勤率達(dá)到100%，有特殊情況提前通知
日常行為規(guī)范
2%
遵守日常行為規(guī)范
責(zé)任感
3%
銷售部人員要求有強烈的責(zé)任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作
服務(wù)意識
3%
要求有優(yōu)秀的服務(wù)，能及時回復(fù)客戶疑問
四、業(yè)績考核方法
1．業(yè)績考核時間：下一月的第一個工作日。
2．業(yè)績考核結(jié)果公布時間：下一月的第三個工作日。
3．業(yè)績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績考核額度占10%；行為考核額度占5%。
4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當(dāng)月工資的80～140%。
五、考核程序
1．業(yè)績考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財務(wù)部根據(jù)當(dāng)月公司營業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。
2．行為考核：由銷售部經(jīng)理進(jìn)行。
六、考核結(jié)果
1．業(yè)績考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。
2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應(yīng)互相打聽。
3．每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級別、職位升遷和人事調(diào)動的重要依據(jù)。
4．如對當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請在考核結(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門經(jīng)理或行政人事部提出。
編制日期
審核日期
批準(zhǔn)日期
修改標(biāo)記
關(guān)鍵詞：煙草行業(yè) 績效考核 問題 對策研究
1.基層單位績效考核的意義
績效考核通常也稱為業(yè)績考評，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考評。績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在企業(yè)管理中發(fā)揮著非常重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。績效考核是企業(yè)管理的“重頭戲”，但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。
2.基層單位績效考核現(xiàn)狀
煙草行業(yè)作為大型國有企業(yè)，自十四大提出建立市場經(jīng)濟(jì)體制后，經(jīng)過一系列的整改，逐步擺脫了計劃經(jīng)濟(jì)體制的制約，推行現(xiàn)代企業(yè)制度。在管理方式上，引進(jìn)了在西方企業(yè)管理中被奉為“圣經(jīng)”的績效管理，但由于計劃經(jīng)濟(jì)體制殘留下的一些管理問題，國有企業(yè)績效管理大都流于形式，沒有能充分打破績效考核“平均主義” 的桎梏，從而導(dǎo)致最終是為了薪酬的分配而進(jìn)行績效管理。在實施績效考核時，出現(xiàn)不同問題在所難免，重要的是要在過程中思考,找到問題的所在,并對問題進(jìn)行合理的分析,然后找到有針對性的措施方法來處理這些問題。只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)企業(yè)的實際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ò芽冃Э己俗鰧嵶龊茫拍艹浞职l(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力中的巨大作用，更有效的促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，促進(jìn)企業(yè)不斷健康持續(xù)發(fā)展。
3.基層單位績效考核中存在問題
一是重視不夠, 對績效考核的認(rèn)識不到位。
雖然建立了績效《績效考核方案》，設(shè)立了績效考核委員會，成立了績效考核小組，但在思想上不夠重視，部分管理者缺乏角色意識。認(rèn)為績效考核涉及扣分，最終需要和薪酬掛扣，太認(rèn)真會影響被考核人的切身利益，是件得罪人的事。集中評審環(huán)節(jié)，分管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能管理部門負(fù)責(zé)人由于各種原因，出現(xiàn)不能按制度要求進(jìn)行集中評審現(xiàn)象；在績效考核開展環(huán)節(jié)，考核組成員出現(xiàn)不能按時參加、積極參與的現(xiàn)象。
二是宣傳不力,績效考核面臨認(rèn)識誤區(qū)。
對績效考核工作宣傳、指導(dǎo)力度不夠，導(dǎo)致部分員工對績效考核工作認(rèn)識不到位，產(chǎn)生一些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)。部分干部員工認(rèn)為，績效考核是一項單獨的工作，一項附加的工作，屬于沒事找事，只是走走過場，與業(yè)務(wù)工作并無多大聯(lián)系，僅僅是一個兌現(xiàn)薪酬的依據(jù)，應(yīng)付過去就好，因此對該項工作產(chǎn)生了抵觸和排斥情緒，認(rèn)為比較難以完成的業(yè)務(wù)工作不在工作計劃中體現(xiàn)，考核指標(biāo)不夠細(xì)化和量化，考核人員就難以查出問題，能打打插邊球最好。
三是更新不足,督查考評員知識有待完善。
煙草行業(yè)基層單位涉及的考核內(nèi)容比較廣泛，主要有烤煙生產(chǎn)收購、卷煙電訪營銷和基礎(chǔ)管理三個方面，這三方面的工作每年都有各自不同要求和考核標(biāo)準(zhǔn)。往往因為綜合督查考評員掌握的知識不夠全面，知識結(jié)構(gòu)沒有按時更新，不能全面的查找各部門存在的問題和不足。
四是運行不暢，部門對員工的考核不夠嚴(yán)謹(jǐn)。
部分部門對員工的考核不夠嚴(yán)謹(jǐn)，未制定考核辦法或考核辦法制定不科學(xué)、不合理，可操作性不強就實施考核，導(dǎo)致考核結(jié)果不公平，不能充分調(diào)動員工的積極性，甚至?xí)靷麊T工積極性，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。
五是申訴不正常，缺乏正確的引導(dǎo)。
考評申訴工作執(zhí)行并不好：不是投訴很多，申訴不好處理，而是幾乎沒有申訴，這不正常，是不健康的考評狀態(tài)。申訴不是沒事找事，沒有申訴硬要員工去申訴。據(jù)調(diào)查，實際情況是，沒有投訴不等于員工沒有意見，而是不敢投訴，怕得罪人，怕被領(lǐng)導(dǎo)穿小鞋。大家雖然沒有公開的申訴，但私下牢騷怪話并不少。
4.積極探尋基層單位績效考核的有效途徑
一是加強重視，充分發(fā)揮人的主觀能動性。
首先進(jìn)一步完善績效《績效考核方案》，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，思想上加大重視，充分發(fā)揮人的主觀能動性；其次是結(jié)合實際工作，制定科學(xué)、合理的工作目標(biāo)，對工作目標(biāo)盡量做到量化、細(xì)化，然后按照既定的工作目標(biāo)逐項落實。在績效考核前，務(wù)必按制度要求進(jìn)行工作計劃集中評審；在績效考核過程中，務(wù)必做到分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人積極參與。
二是加大宣傳，正確認(rèn)識績效考核工作。
通過宣傳指導(dǎo)，糾正績效考核獨立存在的錯誤思想，正確認(rèn)識績效考核工作，在單位范圍內(nèi)樹立“以能力論才干、憑業(yè)績比高低”的業(yè)績觀。績效考核是企業(yè)管理中不可缺少的一項核心工作，它并不是可以獨立存在的，它需要充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，以其他的相關(guān)工作作為基礎(chǔ)，考核只是最終的一個環(huán)節(jié)。堅決克服為了考核而考核、敷衍考核，全年一個等次的現(xiàn)象。
三是加強學(xué)習(xí)，建立一支專業(yè)化的綜合督查考評組。
加強學(xué)習(xí)，提高綜合督查員的綜合素質(zhì)。另外，建立一支專業(yè)化綜合督察考評組，由單位分管領(lǐng)導(dǎo)和烤煙生產(chǎn)收購、卷煙電訪營銷和基礎(chǔ)管理三個方面的專家組成，他們是最了解各部門工作要求和考核標(biāo)準(zhǔn)的，工作計劃有沒有漏項、實施過程是否符合要求、痕跡記錄是否完整，都可以通過他們的驗證，得到公平、公正、準(zhǔn)確的結(jié)果。
四是健全制度，建立有效的部門考核方案。
建立有效的部門考核方案，設(shè)立合理的績效目標(biāo)、明確的績效標(biāo)準(zhǔn)。各部門指定專人對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，做好客觀的績效記錄，定期督查員工績效改進(jìn)情況，促進(jìn)員工技能發(fā)展。只有在以上這些工作的基礎(chǔ)上，不斷的驗證績效考核方案的科學(xué)性、合理性，可操作性，讓員工看到客觀公正的考核結(jié)果，才能讓員工接受，才能充分調(diào)動員工的積極性，也才更有實際意義。
五是鼓勵申訴，給員工提供一個正常的反饋渠道。
員工績效申訴有一定難度，難點在于員工在投訴頂頭上司時有顧慮。但這個問題必須解決，只有解決好這個問題，才可能樹立績效考評的公信力。因此，在建立績效管理體系之初，企業(yè)就要高度正視員工考評申訴問題，正確引導(dǎo)，重在開個好頭。分管領(lǐng)導(dǎo)教育中層干部要有顆平常心，鼓勵員工維護(hù)自己的權(quán)益，打消顧慮。要讓中層干部理解：員工申訴是他們的權(quán)力，就算出現(xiàn)什么差錯也在所難免，糾正就好，如果沒有錯，通過申訴澄清不是更好？有則改之，無則加勉；人的天性是“不平則鳴”，不給員工正常渠道，他會通過非正式渠道“鳴”，負(fù)面作用反而很大。
參考文獻(xiàn)：
[論文關(guān)鍵詞]薪酬管理；預(yù)算考核；浮動薪酬體系
0引言
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。合理有效的薪酬體系不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動性，促進(jìn)員工努力實現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員隊伍，獲取提升并維持企業(yè)發(fā)展所必需的核心競爭優(yōu)勢。但是，我國企業(yè)面臨著諸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和結(jié)構(gòu)不合理、平均主義嚴(yán)重、薪酬體系缺乏競爭力、對戰(zhàn)略性員工激勵乏力、長期激勵不等問題。本文針對徐州礦務(wù)集團(tuán)薪酬管理體系存在的問題，運用經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的有關(guān)原理，結(jié)合其他企業(yè)薪酬管理的成功經(jīng)驗，進(jìn)行合理的薪酬管理改革創(chuàng)新設(shè)計，以期待該企業(yè)薪酬管理進(jìn)入良性循環(huán)。
1原薪酬體系存在的問題
原來的薪酬分配體制為：分公司、子公司處級領(lǐng)導(dǎo)干部實行年薪制，月度只發(fā)放基本工資，年底進(jìn)行模糊獎勵；普通崗位人員實行固定崗薪制，員工崗薪基數(shù)一旦設(shè)定后往往不動，每月工資發(fā)放額隨生產(chǎn)經(jīng)營效益全員浮動。經(jīng)過幾年的運行，這種薪酬分配體制存在的最大問題是：員工崗薪同定，沒有與公司經(jīng)營績效直接掛鉤，薪酬起不到激勵作用；分公司、子公司處級領(lǐng)導(dǎo)干部實行年薪制，起不到當(dāng)期激勵作用；同時，由于年終獎勵缺乏客觀公正的評價標(biāo)準(zhǔn)，往往采取綜合平衡的方式發(fā)放，具有較大的人為性，挫傷了部分員工的積極性；隨著崗位及員丁個人素質(zhì)能力的變化，原設(shè)定崗薪基數(shù)的條件已發(fā)生改變時，固定不變的崗薪使員工產(chǎn)生不滿情緒，工作責(zé)任心降低；考核不到位，存在“大鍋飯”現(xiàn)象。
為解決以上存在的問題，必須對薪酬體系進(jìn)行改革，建立一種與預(yù)算管理體系相適應(yīng)的、突出當(dāng)期激勵效果的浮動的薪酬體系。
2預(yù)算考核與薪酬制度的對接
預(yù)算考核與薪酬制度的對接，即從評價指標(biāo)和獎罰兩方面實現(xiàn)預(yù)算考核和薪酬制度的對接。
將預(yù)算考核指標(biāo)融人薪酬計量依據(jù)有兩個優(yōu)點：①預(yù)算考核指標(biāo)包含著公司整體發(fā)展戰(zhàn)略在不同層級的具體要求，包含著公司關(guān)鍵成功因素在各組織中的具體體現(xiàn)，將其融入薪酬制度，可以更好的實現(xiàn)薪酬激勵；②借助預(yù)算管理完備的運行系統(tǒng)，尤其是良好的信息反饋系統(tǒng)，有效的解決了薪酬制度實施中取數(shù)和計量難的問題。
但是實施指標(biāo)融合時應(yīng)該注意預(yù)算考核指標(biāo)不能完全取代薪酬中的評價指標(biāo)，因為薪酬面對的是個人，個人考核與組織考核雖密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬構(gòu)成中浮動薪酬的比重，并將其與組織的預(yù)算考核結(jié)果掛鉤。
3浮動薪酬體系改進(jìn)的原則
(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。通過設(shè)立責(zé)任目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)完成的評價辦法，引導(dǎo)和指導(dǎo)各管理層面的工作方向和管理行為，從而保持整體目標(biāo)的一致性和管理行為的協(xié)調(diào)性。
(2)動態(tài)管理、全額浮動原則。實行離崗則無，易崗則變，月度考核，全額浮動的運行機(jī)制。
(3)80：20原則。抓住關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工，工資分配向他們傾斜，充分調(diào)動他們的積極性和工作責(zé)任心。
(4)激勵為主原則口。通過制度設(shè)計，將激勵政策與責(zé)任目標(biāo)緊密聯(lián)系，激發(fā)責(zé)任人的積極性和創(chuàng)造性。
(5)分級管理原則。下級對直接上級負(fù)責(zé)，上級對直接下級實施預(yù)算考核與管理。
(6)綜合平衡原則。在考核管理方案中貫穿綜合平衡思想，保持短期經(jīng)營目標(biāo)與公司長遠(yuǎn)利益的平衡，培養(yǎng)公司的持續(xù)成長力。
(7)流程上的PDCA循環(huán)原則。通過對各管理層面的考核測量、反饋與溝通，最終達(dá)到工作上的改進(jìn)與提高。
4薪酬體系改進(jìn)方案
預(yù)算考核要求將戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算考核指標(biāo)融入薪酬計量。薪酬改進(jìn)的整體思路是：提高當(dāng)期工資額度，減少年終獎勵比例；工資實行動態(tài)管理，與產(chǎn)量(銷量)及主要預(yù)算指標(biāo)掛鉤全額浮動；公司每月按各分公司(子公司)的工資總額實數(shù)發(fā)放，按“總量平衡、以豐補欠”的原則控制各分公司(子公司)年度工資總額、年底總體平衡。以下為具體方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益優(yōu)先、按勞分配的原則，實行工資總額控制。各分公司、子公司年度工資總額由經(jīng)營管理部根據(jù)其設(shè)定的預(yù)算指標(biāo)核定，月度續(xù)時進(jìn)度、年終平衡。
各分公司、子公司年度工資總額：基本薪酬+浮動薪酬
4．1．1基本薪酬
正職領(lǐng)導(dǎo)干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0計算辦法：按照各分公司、子公司制定預(yù)算目標(biāo)值中的財務(wù)指標(biāo)確定。
基薪b計算辦法：銷售收入以有現(xiàn)金凈流量為前提條件，占用資金按一年期貸款利息計算成本。
4．1．2浮動薪酬
浮動薪酬的考核指標(biāo)及考核辦法：按預(yù)算目標(biāo)值的對應(yīng)內(nèi)容進(jìn)行獎、罰。
全部指標(biāo)累計考核得分以標(biāo)準(zhǔn)分為限，上限為120分，下限為80分。
4．1．3考核分級
年度浮動薪酬指標(biāo)考核結(jié)果分為A、B、C、D、E五個級別。每個級別的分值及區(qū)間為：E級80～86分；D級86(含86)～100分；C級l00(含100)108分；B級108(含108)一116分；A級ll6(含116)～120分。
4．1．4計算公式
當(dāng)考核結(jié)果為A級時：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A級起點分?jǐn)?shù))÷(A級封頂分?jǐn)?shù)一A級起點分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為B級時：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B級起點分?jǐn)?shù))÷(A級起點分?jǐn)?shù)一B級起點分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為C級時：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C級起點分?jǐn)?shù))÷(B級起點分?jǐn)?shù)一C級起點分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為D級時：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D級起點分?jǐn)?shù))÷(C級起點分?jǐn)?shù)一D級起點分?jǐn)?shù))]
當(dāng)考核結(jié)果為E級時：正職領(lǐng)導(dǎo)干部浮動薪酬=0。
4．1．5考核說明
當(dāng)考核結(jié)果為A級時，浮動薪酬在1．5～2倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為B級時，浮動薪酬在1．0～1．5倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為C級時，浮動薪酬在0．5～1．0倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為D級時，浮動薪酬在0～0．5倍基薪之間；
當(dāng)考核結(jié)果為E級時，浮動薪酬為0。
4．2員工薪酬方案
員工工資由年功工資、崗位工資、動態(tài)工資、加班工資四部分組成，其中年功工資、崗位工資、動態(tài)工資納入月度動態(tài)考核，加班工資按加班時間計算。其中：
年功工資=當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)+學(xué)歷工資+30元／a×工作年限(年資增量工資)
崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)
崗位工資基數(shù)由員工所在崗位性質(zhì)、工作量確定；崗位系數(shù)根據(jù)員工能力、敬業(yè)精神等情況，每季度通過員工評價方式調(diào)整。
動態(tài)工資：動態(tài)工資基數(shù)×動態(tài)系數(shù)
動態(tài)工資基數(shù)根據(jù)產(chǎn)量設(shè)定不同的等級，并隨當(dāng)月產(chǎn)量完成情況動態(tài)調(diào)整；動態(tài)系數(shù)按員工工作完成情況、處理問題效率與效果等情況確定，根據(jù)考核情況每季度調(diào)整一次。
考慮到員工個人浮動往往對部門和公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)沒有最直接的驅(qū)動力，而其履職表現(xiàn)卻對個人浮動的完成顯得尤為重要，因此，在員工個人的預(yù)算考核中，除了考核他們的個人浮動指標(biāo)外，再加入他們的個人綜合]二作表現(xiàn)考核將更為合理，采用的方法是：通過事先制定各崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)和各種違規(guī)行為扣罰標(biāo)準(zhǔn)，由班組織或工段管理人員按照標(biāo)準(zhǔn)每天對每位員工工作中存在的問題及時記錄，以“日清日考”的形式每天通報員工考核情況，月度扣減其個人綜合管理系數(shù)。
員工月度工資薪酬方案為：
月工資=(年功工資+崗位工資+動態(tài)工資)X部門浮動系數(shù)X(個人浮動系數(shù)X0．6+個人綜合管理系數(shù)×0．4)+加班工資
5與薪酬體系相應(yīng)管理體系
5．1建立管理組織機(jī)構(gòu)
公司需成立以人力資源部和公司管理部為日常管理機(jī)構(gòu)的薪酬管理小組，分別負(fù)責(zé)公司薪酬管理與預(yù)算考核；各分公司、子公司應(yīng)成立以工資部、經(jīng)營管理部為日常管理機(jī)構(gòu)的薪酬管理小組；各職能部門、處室成立以部門經(jīng)理為首的部門預(yù)算考核管理小組。主要職責(zé)為：制訂年度預(yù)算考核管理制度；指導(dǎo)下級部門開展部門(員工)預(yù)算考核編制工作；審議確定預(yù)算考核結(jié)果；監(jiān)控下級部門預(yù)算考核指導(dǎo)與反饋執(zhí)行隋況；協(xié)調(diào)有關(guān)預(yù)算考核事宜。
5．2建立管理運行規(guī)則
預(yù)算考核指導(dǎo)與反饋應(yīng)主要采用三種方式：日常指導(dǎo)與反饋，通過上級對下級部門(員工)日常工作的隨時檢查、了解與指導(dǎo)，掌握下級部門(員工)工作狀況，提出問題、指導(dǎo)改進(jìn)；定期召開預(yù)算考核會議，公司及各分公司、子公司每月應(yīng)定期分級召開預(yù)算考核會，考核結(jié)果要以“考核通報”的形式向全體員工公布；考核反饋單，主要包括月度分析總結(jié)、行動計劃表及年度述職報告等。
5．3建立員工考核激勵機(jī)制
可建立“40+4”的培訓(xùn)制度，即每位員工每周工作40h必須參加1h培訓(xùn)，每月必須保證4h的培訓(xùn)時間；培訓(xùn)方式可選擇：制度學(xué)習(xí)與專業(yè)學(xué)習(xí)相結(jié)合、教師授課與員工自學(xué)相結(jié)合、理論學(xué)習(xí)與實踐學(xué)習(xí)相結(jié)合。
可建立“兩考一評”、“三評一考”制度，形成崗位技能等級升降競爭機(jī)制，促進(jìn)員工技能水平、綜合素質(zhì)提高。“兩考一評”主要是指針對專業(yè)技術(shù)管理骨干、普通員工每季度組織一次全面的理論考試、實踐考核和民主評議考核。“三評一考”是指由各考核管理日常機(jī)構(gòu)每半年組織一次對各部門中層管理人員進(jìn)行全面的自評、互評、民主評議和理論考核。“兩考一評”和“三評一考”結(jié)果要向全體員工公布，并作為員工崗位工資系數(shù)和動態(tài)工資系數(shù)調(diào)整的依據(jù)。
可建立員工實行年度考核晉級制度，由各浮動管理機(jī)構(gòu)每年年終對全體員工進(jìn)行綜合考核評價，按預(yù)算考核結(jié)果進(jìn)行排序，并按表1所示比例升降級。
