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第1篇

一、酒店經(jīng)營管理模式

目前，在我國酒店經(jīng)營行業(yè)中通用的經(jīng)營管理模式分別是自營和委托經(jīng)營兩種，其中委托經(jīng)營管理形式有多樣，如：全權委托管理、特許加盟經(jīng)營管理、部分委托管理。全權委托管理是符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟的管理模式之一，尤其適合缺乏酒店運營經(jīng)驗的業(yè)主。酒店業(yè)主與專業(yè)酒店管理公司通過合同簽約形式，界定酒店經(jīng)營的有關權利和義務。在業(yè)主授權范圍內(nèi)，專業(yè)酒店管理公司對酒店的日常經(jīng)營事項有自和決定權，這樣可以快速提高酒店的經(jīng)營水平。如這幾年在傳媒業(yè)中經(jīng)營酒店風生水起的河南日報報業(yè)集團，2002年投資興建的大河錦江酒店，就是由上海錦江國際管理有限公司委托經(jīng)營管理的，通過幾年來的委托管理，提高了業(yè)主方的管理水平。由此，在2010年，河南大河酒店投資管理有限公司正式成立。作為河南日報報業(yè)集團大規(guī)模進軍酒店行業(yè)的平臺，河南大河酒店投資管理有限公司將通過對外合作，輸出品牌及管理，進一步拓展酒店產(chǎn)業(yè)鏈。

二、酒店財務管理模式

楚天粵海國際大酒店選擇的是全權委托管理模式。湖北日報傳媒集團（以下簡稱“業(yè)主方”） 委托廣東粵海國際酒店管理有限公司（以下簡稱“管理方”）對楚天粵海國際大酒店進行酒店經(jīng)營管理，它實質(zhì)上是體現(xiàn)了酒店所有權與經(jīng)營權兩權分離，是雙方建立的委托與受托之間的契約關系。這種關系決定兩者對企業(yè)價值的追求目標不完全相同。因此，在這種情況下，根據(jù)這種全權委托管理模式采用適宜的財務管控，對雙方目標利益的統(tǒng)一性至關重要。筆者認為，業(yè)主方應選擇“管”與“放”相結(jié)合的財務管理模式。

三、全權委托管理模式下財務管理要點

1．合理清晰確定業(yè)主方權限，嚴格管理不放松。

業(yè)主方作為酒店投資人，是酒店所有者。在酒店經(jīng)營管理中，要十分清醒地認識到自己擁有的管控權限，毫不含糊去履行職責，該管的一定要管住。理應管控的權限包括：（1）擁有重大事項的財務決策權。如：酒店大型改造裝修、大型固定資產(chǎn)添置計劃、對酒店管理公司獎勵費的確定等。（2）年度預算及決算的審批權。每個年度末對酒店公司制定下一年度的經(jīng)營預算草案逐項進行嚴格仔細審核；對上一年度經(jīng)營決算和預算方案執(zhí)行情況進行審查批復并出具批復報告。此項權力是酒店行業(yè)管理的核心。酒店行業(yè)的預算每年必須做，而且非常仔細認真。行業(yè)內(nèi)已經(jīng)養(yǎng)成做預算并嚴格執(zhí)行預算的良好習慣，預算方案在酒店高管心中很有分量，很有權威性。因此，業(yè)主方要嚴格執(zhí)行好這項權力，不可隨意粗糙、泛泛的、走形式主義，致使管理方鉆空子。（3）財務監(jiān)督權。業(yè)主方對經(jīng)營過程中經(jīng)濟行為和財務開支方面合理行使監(jiān)督權，可以有效保障業(yè)主方的利益。業(yè)主方可通過委派業(yè)主代表、財務總監(jiān)實行監(jiān)督并參與管理。（4）物資采購監(jiān)控權。業(yè)主方與管理方聯(lián)合采購，實施全程了解監(jiān)控。（5）考核決定權。管理方能否拿到基本管理費和獎勵管理費的重要依據(jù)是經(jīng)營利潤GOP及其系列經(jīng)濟指標，業(yè)主方要根據(jù)簽約合同及管理方經(jīng)營業(yè)績，利用財務報表，對比預算方案嚴格考核，嚴格執(zhí)行合同，切不可隨意調(diào)整合同條款，放松標準。在嚴格考核權的同時樹立業(yè)主方的威信，維護好雙方良好的商譽和誠信。以上五項權力的有效行使既是全權委托管理模式中的要點，也是業(yè)主方能夠長期健康有效經(jīng)營管理好酒店的要訣。

2．重視做好酒店全面預算管理。

（1） 完整了解全面預算管理在酒店業(yè)的重要作用，加強預算控制。酒店行業(yè)作為最早對外開放的行業(yè)之一，它吸收和引進國外先進的全面預算管理理念和手段，在全面預算管理方面實行得比較早，并且運作很成熟很成功。全面預算管理是非常精細化的一種管理方法，大到酒店固定資產(chǎn)開支計劃和經(jīng)營計劃，小到員工生日禮物開支，都屬于全面預算管理的內(nèi)容。全面預算管理強調(diào)三個方面：一是預算的事前預測分析；二是預算的事中監(jiān)督與控制；三是預算的事后分析與評價。可以說全面預算管理貫穿著酒店整個經(jīng)營活動的全過程，起著舉足輕重的作用，千萬不可忽視、草率、馬虎。

（2）清除管理誤區(qū)和錯誤認識。不能僅僅將預算管理理解為一項財務工作，它應是由全員參加貫穿經(jīng)營全過程的全方位管理。在管理過程中，業(yè)主方絕對不能當甩手掌柜，應深入到酒店業(yè)務管理全過程，踏踏實實地學習，通過了解情況，達到對酒店預算內(nèi)容的合理性作出理性客觀準確判斷，做到實事求是，從而可以實現(xiàn)正確審批和掌控經(jīng)營預算的目標。

（3）業(yè)主方應建立預算執(zhí)行分析制度。酒店管委會應定期召開酒店預算執(zhí)行分析會議，至少一季度召開一次，全面掌握預算執(zhí)行情況，研究解決預算執(zhí)行過程中存在的問題，對酒店提出改進措施和管理建議，及時糾正偏差。業(yè)主方還可以建立預算執(zhí)行情況報告制度和預警機制。通過科學選擇適合酒店特色的預警指標（包括現(xiàn)金流、盈利狀況、償付能力等），合理確定預警范圍，及時發(fā)出預警信號，采取應對措施。

（4）業(yè)主方應嚴格根據(jù)簽約合同對酒店進行業(yè)績考核，將預算執(zhí)行情況和結(jié)果納入酒店的考核體系，作為支付獎勵費的依據(jù)。考核是很重要的環(huán)節(jié)。沒有考核機制，酒店就沒有約束和壓力，預算執(zhí)行就失去了前進的動力。

3．多維評價考核，分類激勵約束。

將財務指標與非財務指標的有效結(jié)合，綜合考核。一般而言，管理方更關注酒店的各項財務指標，因為這些指標直接關系到管理方的利益，與管理方的獎勵結(jié)合程度較高。但從業(yè)主方考量，把酒店委托給專業(yè)管理公司，更重要的是關注酒店的可持續(xù)發(fā)展，財務指標的短期性、單一性和容易操縱等特點，容易影響酒店的績效考核，而兩個指標的有效結(jié)合，可以彌補各自的不足，更好地反映酒店的績效水平。主要來說有以下幾類指標：

（1）財務指標。如營業(yè)收入、經(jīng)營利潤GOP、毛利率、平均房價、客房收益指數(shù)（RGI）及食品酒店成本率等。對于酒店這樣一個每天都有大量現(xiàn)金流的行業(yè)來說，尤其要關心現(xiàn)金流量，要保證充足的現(xiàn)金流。

（2）客戶關系指標。酒店行業(yè)作為一個完全市場化競爭的行業(yè)，客戶關系十分重要。客戶關系維持不好的酒店不可能經(jīng)營良好。酒店對客戶的服務在評價體系中要轉(zhuǎn)化為真正能反映與顧客有關的具體評價目標：如市場份額（MPI）、回頭客增長率、新客戶增長率、顧客滿意度以及顧客給酒店帶來的利潤率等。

（3）內(nèi)部管理指標。企業(yè)中最寶貴的資源是人才，特別是對于酒店這樣一個勞動密集型行業(yè)來說更為重要。現(xiàn)在很多酒店都遇到了用工荒等現(xiàn)實問題，因此，人力資源管理成為酒店長期穩(wěn)定經(jīng)營的重要因素。像員工滿意度、員工流失率、員工晉級比例、目標客戶滿意度、顧客評分、安全事故次數(shù)等指標，都是體現(xiàn)一個酒店核心管理水平的重要指標。

一般而言，管理方更多是追求自身短期利益，追求盡可能多的管理收費，而業(yè)主方更注重長期的投資回報，存在一定程度的目標沖突。為此，就需要業(yè)主對管理方進行有效的激勵約束，盡可能降低成本，利用好多維考核評價指標考核激勵管理方，分類進行約束激勵，迫使管理方想方設法提高酒店效益，從而實現(xiàn)雙贏。

4．明確財務總監(jiān)職責定位，加強對酒店的監(jiān)控作用。

從某種意義上說，業(yè)主方派出的業(yè)主代表和財務總監(jiān)是業(yè)主方在酒店的全權代表，肩負著業(yè)主方賦予的重要使命和神圣職責，業(yè)主方的權力在這兩位重要代表身上體現(xiàn)，其中財務總監(jiān)尤為重要。因此，明確財務總監(jiān)職責定位具有十分重要意義。

財務總監(jiān)應進入酒店管委會。酒店管委會是一個由業(yè)主代表、管理方經(jīng)營高管共同組成的一個決策議事機構(gòu)，可由5~7人組成。它負責處理雙方糾紛，協(xié)調(diào)雙方矛盾，確定重大事項，做出合理決策。財務總監(jiān)應是酒店管委會的重要組成人員，出席各項重要會議，參與重大決策，有效行使業(yè)主方賦予的各項權力。

財務總監(jiān)應發(fā)揮業(yè)主方的監(jiān)控作用。具體表現(xiàn)在：（1）財務監(jiān)控權。業(yè)主方對酒店管理方的監(jiān)督體現(xiàn)之一是委派財務總監(jiān)了解酒店整個財務運作流程，在采購與付款、銷售與收款、貨幣資金管理和固定資產(chǎn)管理等方面發(fā)揮重要監(jiān)控作用。（2）成本控制權。財務總監(jiān)可以從財務角度做好節(jié)支工作。在運營物品及工程物資采購中把好關，配合業(yè)主方的集中采購體系，在符合管理方要求的前提下降低成本，樹立和強化節(jié)約意識，建立節(jié)約獎勵機制。（3）資產(chǎn)管理權。酒店的資產(chǎn)全歸業(yè)主方所有，財務總監(jiān)在資產(chǎn)管理方面要占據(jù)主導地位，擔負起領導酒店資產(chǎn)管理工作的職責，確保業(yè)主在酒店資產(chǎn)的安全完整。（4）經(jīng)營知情權。財務總監(jiān)對酒店經(jīng)營情況擁有知情權并負責向業(yè)主方反饋相關信息，及時準確報告酒店的財務信息，盡可能消除業(yè)主方與管理方“信息不對稱”造成的不利影響。

5．強化業(yè)主審計監(jiān)督，保障酒店穩(wěn)健經(jīng)營。

業(yè)主財務監(jiān)督權的另一個體現(xiàn)，就是業(yè)主對酒店的審計機制。業(yè)主要定期或不定期對酒店進行內(nèi)部審計，強化監(jiān)督。只要是和業(yè)主方有關的方面都可以納入到審計程序中。業(yè)主要重點關注資產(chǎn)安全、內(nèi)部控制和業(yè)主利潤等方面，可以充分利用業(yè)主方現(xiàn)有資源，與資產(chǎn)管理部門、安全監(jiān)督部門、外部審計機構(gòu)合作，對酒店進行相應的專題審計，也可以和管理方進行聯(lián)合審計，或組織審計交流。

對酒店的內(nèi)部審計要形成書面的結(jié)果，對發(fā)現(xiàn)的問題發(fā)出管理建議書，對需要整改的項目實施跟蹤，必要的時候進行二次審計。審計的結(jié)果作為業(yè)主對管理方和業(yè)主委派人員年終考核的依據(jù)之一。審計中發(fā)現(xiàn)的重大問題以及危及安全的問題，要追究相關負責人的管理責任，如是業(yè)主委派人員的責任，可以提請業(yè)主方嚴肅處理；如是酒店管理方的責任，可以建議撤換相關負責人。

6．合理下放給管理方應有的權力。

業(yè)主方賦予酒店管理方一定權力是為了充分發(fā)揮酒店管理方的專業(yè)優(yōu)勢與管理特長，充分利用其市場網(wǎng)絡資源，其目的是把酒店經(jīng)營做活，以實現(xiàn)酒店經(jīng)營的長遠目標。也就是說，該“放”的一定要放活，不得干涉。具體下放的權力包括：（1）經(jīng)營自。酒店在日常經(jīng)營業(yè)務中，可以根據(jù)市場需要自主實施經(jīng)營計劃，屬于完全與市場對接的純經(jīng)營行為均由管理方確定。（2）財務收支權。酒店日常經(jīng)營現(xiàn)金收支全由管理方財務部負責完成。財務部在前臺與營銷部一起參與接待顧客負責收銀；在后臺負責各項物資采購成本及費用報銷，按時發(fā)放員工工資，核算編制財務報表，檢查落實預算方案的執(zhí)行情況等。（3）員工調(diào)配使用權。為了高效運轉(zhuǎn)，合理使用人力資源，管理方有權調(diào)度酒店員工，合理調(diào)配。（4）員工激勵權。為了充分調(diào)動員工積極性，管理方有權根據(jù)業(yè)績考核對員工實施獎懲激勵計劃。

總之，業(yè)主方通過選擇合適的財務管理模式，一方面，有效行使自己的管控權，另一方面，合理下放相關權力，“管”與“放”相結(jié)合，充分協(xié)調(diào)好雙方責、權、利之間的關系，以支持促進雙方長效合作，保證業(yè)主決策和運營高效率，保證酒店效益最大化，從而實現(xiàn)雙贏的經(jīng)營目標。

參考資料：

[1]易瀅瀅等：《我國經(jīng)濟型酒店的連鎖經(jīng)營路徑研究》，《科教文匯》2008年第12期

[2]陳勇：《國外酒店管理合同研究新進展探析》，《外國經(jīng)濟與管理》2006年第12期

[3]劉：《淺談酒店預算管理的作用及方法》，《管理觀察》2009年第28期