發布時間：2022-04-07 02:11:35
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的銀行渠道部經理工作樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
【關鍵詞】柜面業務分流；線上渠道；自助渠道
一、前言
隨著社會經濟不斷發展，生活水平的提升，讓人民群眾對銀行服務提出了越來越高的要求。經濟發展新常態，給銀行的傳統業務帶來的嚴峻的考驗。在渠道管理轉型工作的開展過程中，智慧柜員機的應用，成為了建設銀行對自身的服務機制進行創新的一種有效措施。
二、智慧柜員機的應用效果
智慧柜員機是對銀行現有預填單、柜面、電子自助的非現金業務功能和鑒證功能進行綜合發揮的一種新型交易設備。它對非現金業務的處理速率的提升有著積極的促進作用。智慧柜員機的使用效果是銀行網點中利用智慧柜員機進行業務辦理的客戶數量的反映。在對建設銀行基層網點在智慧柜員機的和柜面服務常見業務的平均服務時間及效率進行測算以后，下面表格中所描述的內容就是二者之間的比較結果：
從表格中的數據來看，智慧柜員機的應用，可以讓客戶在進入以后在短時間內就可以接受到網點所提供的服務，并且業務辦理速度明顯提升。因而，這一設備的應用對客戶的服務體驗的提升有著積極的促進作用。在對智慧柜員機與柜面服務的服務率和利用率進行比較分析以后，我們也可以發現，智慧柜員機的應用，對銀行業務制度的優化改進起到了一定的推進作用。一些網點柜員在脫離柜面業務以后可以從事其他營銷性、增值性的業務，這就為銀行在未來時期的可持續發展提供了助力。
三、開展柜面業務分流的措施
1.對員工的綜合技能進行優化
柜面業務分流工作的開展，對銀行大堂經理的日常工作提出了一些新的要求，在智慧柜員機在銀行基層營業網點中得到應用以后，大堂經理人員除了要對柜面業務的辦理流程熟悉以外，還需要對柜員機的辦理流程進行充分了解。聯動機制的構建，是銀行提升自身工作效率的有效方式。培訓機制的構建是轉型過程中的一個重要環節。智慧柜員機在柜面業務分流過程中的作用逐漸突出的情況下，對員工的崗位能力和綜合素質的提升，就成為了培訓工作中的一個重要因素。對此銀行管理部門需要構建一種以分行、支行和基層網點為核心的管理體制。各個基層網點也需要結合自身的實際情況入手，對培訓資源進行充分發揮。
2.對現有的業務流程進行優化
柜面業務應用系統的靈敏性和便捷性相對缺乏的問題，讓柜員在業務辦理過程中要進行數次頁面切換。這一現象的存在，也讓銀行的柜面業務表現出了繁瑣性和復雜性的特點，在柜面業務分流工作的開展過程中，柜臺業務效率的提升，也是銀行提升自身服務效率的有效方式。系統化簡便化的業務處理機制的構建，可促進網點轉型。
3.對智慧柜員機的管理工作進行優化
在柜面業務分流工作的開展過程中，客戶對智慧柜員機缺乏了解也是銀行所要面對的一個主要問題。對此，銀行需要加大智慧柜員機的宣傳力度。在校園、社區、單位活動的開展過程中，銀行可以以智慧柜員機的推廣應用作為宣講活動的主題，以便讓這種業務辦理模式在客戶群體中得到廣泛認可。在網點內部，差異定價法的應用，可以讓用戶群體更好的接受柜員機所提供的服務。智慧柜員機在商業銀行領域的應用仍處于初始階段，為了對這一設備的可用性進行保障，銀行管理部門需要與生產廠家之間保持持續的溝通，以便讓柜員機的故障問題得到及時有效解決。在業務分流工作的開展過程中，系統故障問題可以被看作是一種不可抗力因素。因而，銀行管理人員也需在實踐過程中對智慧柜員機的應急方案進行不斷優化，進而保障網點轉型和服務的可持續性。
四、結論
柜面業務分流工作的開展，是對銀行的服務質量進行提升的一種有效方式，是銀行網點轉型的必由之路。在業務分流的基礎上，對自身的業務流程、服務機制進行不斷優化，才能在現代商業銀行爭中保持優勢地位。
參考文獻：
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[3]高建輝.智慧銀行―VTM系統設計與研究[D].天津大學，2015.
之一：關注柜面操作風險控制。重點關注員工執行操作規章制度和操作規程有無隨意性。規范柜面授權、印鑒章戳、空白憑證、營業現金管理，杜絕以習慣、以人情代替制度的現象，提高制度執行力，把好第一道防線關。
之二：關注營業場所安防措施。重點關注安全防范的重要部位，包括營業場所營業前、營業中、營業后的安防設施（包括聯動門、警器、警具）；關注在行式、離行式AYM的配鈔、管理、巡查；押運人員與柜員現金的交接流程、手續，防盜、防搶等安防設施的配備、佩帶、使用。
之三：關注業務庫室日終值守。重點關注農村網點24小時業務庫雙人值守、報警布防情況，落實雙人進出庫操作是否符合相關規定，確保業務庫資金安全。
之四：關注客戶經理營銷風險。重點把關客戶經理道德風險、營銷過程中的操作風險、信用風險，及時掌握客戶經理工作情況，查看中間業務是否合規，督促客戶經理嚴格執行《個人客戶風險評估操作規程》。
之五：關注電子銀行風險管控。重點關注個人網銀業務操作流程，在個人電子銀行注冊、變更環節時對客戶的身份進行認真核查；堅持U盾的雙人發放；企業網銀注冊過程中要嚴格審核企業注冊網銀意愿、經辦人員身份和印鑒的真實性，提升電子銀行風險防范水平。
之六：關注信用卡進件核實。預審員對信用卡進件要認真審核把關，嚴格執行初、預審制度，確保資料完整、真實、有效，加大信用卡監控力度，嚴控信用卡風險。
之七：關注業務對賬處理環節。重點關注中間、對公業務對賬過程管理，加強對公業務日常監控，定期或不定期開展專項檢查，從對賬工作的簽發、送達對賬單、回收對賬單、處理對賬結果、對賬登記及對賬單的保管等各項工作中發現問題和風險點，消除苗頭隱患。
之八：關注貸款“三查”質量。重點關注貸款“三查”的操作流程。高度重視貸款“三查”基礎工作，明確貸前、貸時、貸后三查的具體內容和采集數據或信息的規范性渠道，加強數據或信息來源的合法性、合規性、真實性的審核，及時防范貸款風險。
之九：關注支行長現場履職檢查。督促支行長做好網點日常生產組織管理，防止為迎檢存在檢查流于形式，走過場的現象。督促支行長嚴格要求、嚴格管理、嚴格監督，確保網點業務合規發展。
之十：關注“黃、賭、毒”九種人。重點是“九種人”行為排查，要抓好全體員工的思想教育、法規教育，定期進行崗位輪換和對重要崗位人員進行風險排查，分析思想動態，發現問題和苗頭及時整改，把風險控制在萌芽狀態。同時，關注下列重要崗位：會計出納崗、網點負責人崗、押運崗、與現金直接接觸的柜員崗、信貸員崗、與現金不直接接觸的資金調度劃撥操作崗。等等。
【關鍵詞】銀行 小額 無貸戶 營銷
一、在營銷策略上，要注重從單一產品營銷向綜合營銷轉變
從手段單一、簡單滿足、孤立推銷、價格剛性、被動服務方式，向專業專注、團隊協作、緊盯需求、全面滿足、綜合定價、主動服務轉變。以集約化、專業化經營為核心，實現從分散經營向相對集中的客戶分層經營轉變，從營銷產品向綜合營銷客戶轉變，從單純依靠基層經營機構向專業化、立體化的營銷團隊及經營中心轉變。
客戶拓展上，著力實現質、量同步提升的跨越，確保各分層客戶資產、客戶數量、系統內位次與客戶分層同向提升。為此，存量客戶應重點挖掘潛力，提高產品覆蓋度，提高客戶AUM值。增量客戶瞄準有效、高價值客戶，特別應把批量客戶作為主要拓展目標，提升市場營銷效率，比如，對代工客戶應全面梳理，明確目標，逐戶對接，加大激勵與約束；對批發市場客戶、社區客戶、城鎮客戶、私營業主、小企業主客戶等，應加強類群管理，按照“社區金融”的思路，分類制定差別化服務方案，實施精準營銷。
在注重傳統業務發展的同時，更應重視新產品、新業務的推廣應用。傳統業務，應實現規模效益的跨越。個人貸款通過滿足客戶差異化的貸款需求，提升差別化服務能力和貸款利率水平；借記卡、壽險、基金、理財產品突出提高有效客戶覆蓋率，挖掘賣點，提高對客戶的吸引力；信用卡強化卓越卡、公務卡、鉆白卡等重點產品營銷，加大汽車卡厚利性產品推廣，提升餐飲、賓館、大型百貨等高收益商戶市場份額。新業務、新服務，應成為新的收入增長點。結算通業務積極推進，搶奪市場類客戶；個人貸款試點推廣互聯網個貸頻道和“房e通”電子交易平臺，叫響“買房、賣房、都到建行”；信用卡加快推進分期業務，尤其以汽車分期為重點，力爭實現轄內汽車品牌和經銷商的全面合作覆蓋；電子銀行緊跟互聯網經濟，快速切入網絡團購市場，并打造手機銀行品牌。
產品服務上，著力實現客戶資金在建行循環的跨越。應深刻理解、切實踐行“以客戶為中心”的經營理念，圍繞客戶不斷發展的金融需求，建立持續滿足客戶需求的快速響應機制。尤其以客戶資金流為核心，統籌存款與理財產品銷售，以存款帶動理財，以理財鞏固存款，挖掘客戶價值和提高客戶滿意度，推動存款與理財業務協調發展；以產品創新為手段，積極搭建集自主創新、行內產品部門研發、第三方采購“三位一體”的產品創新與供給平臺，整合產品銷售渠道，理順供銷流程，實現供給型客戶與需求型客戶雙滿意。
二、在績效考核上，要從注重買單制考核向買單制與基于崗位評價的崗位工資考核并重轉變
由單純的利益驅動型向基于崗位評價的績效管理體系轉變。盡快建立健全基于崗位的考核評價體系。通過梳理工作崗位、進行崗位價值評估、崗位分類與分系列、設定薪酬水平、確定薪酬結構等一系列績效評價方法，分別確定不同條線、不同崗位的工作職責，設定崗位基礎工作任務和工作目標，制訂崗位的考核評價方案，合理確定各崗位的目標薪酬，以及各崗位基本工資、崗位工資、買單激勵和任務工資等薪酬組成的比例關系，建立起以科學的崗位評價為基礎、多種考核形式并存的薪酬體制。
資源上，把有限的財務資源用到刀刃上，合理統籌條線資源配置，跟進市場，實施重點區域、時段、產品、業務點激勵。把專業專注作為人力資源配置的重要尺度，配足配強財富管理與私人銀行、二代轉型網點等客戶服務人員，建立個人業務營銷支持、網點建設、信用卡分期、“E路通”營銷等專業團隊，建立和完善網點負責人動態管理機制，建立一支懂業務、善經營、會創新的專家型管理人員隊伍。同時，按照個人業務經營模式轉型要求，落實對星級網點、星級客戶經理、星級大堂經理的激勵；加強員工職業生涯管理，關心基層員工的工作和生活，凝心聚力促發展。
三、在渠道建設上，要從注重柜面渠道向柜面渠道、電子銀行及自助渠道并重轉變
電子銀行是一個完整的體系，但最基本的屬性是渠道，是物理網點服務在時間和空間上的拓展和延伸。電子銀行和物理網點都是我行發展業務、拓展客戶的重要渠道。加快發展電子銀行及自助渠道是提升核心競爭力的需要。在當前，具體到山東行來說，更具現實意義：一是山東省縣域經濟相對發達，且城鎮化進程加快，而建行在經濟發達縣域、鄉鎮的網絡覆蓋相對不足，需通過發展電子自助渠道提高營銷網絡覆蓋；二是我行柜面交易量系統居前，基層行對柜面壓力問題反映強烈，柜員操作壓力大導致銷售精力和對客戶的服務質量受到影響。深圳分行電子銀行渠道交易量是柜面渠道交易量的3.5倍，由此可見，電子銀行已成為商業銀行發展業務的主渠道、相互競爭的主戰場。因此，應該通過客戶識別、流程優化、產品創新、價格優惠、營銷激勵等手段，加快引導柜面業務向電子自助渠道的分流轉移。河南鄭州南環支行和河北獻縣支行為我行加快電子銀行發展提供了寶貴的經驗。當務之急，是要從主要運用柜面渠道發展業務，轉變到運用柜面、電子銀行及自助兩個渠道發展業務上來。
在做好客戶分流的同時，需要依托柜面渠道在服務高端客戶上下功夫。營業網點是銀行進行差別化服務的最有效的渠道，面對面的交流有助提升個人客戶的忠誠度，應充分利用OCRM、ACRM系統，考慮客戶富裕程度和預期成長性，明確網點經理、客戶經理、個人業務顧問等角色維護VIP客戶的職責，加強客戶細分和差別化服務工作。
四、在客戶服務上，要從注重客戶滿意度向客戶滿意度和員工滿意度并重轉變
“客戶是上帝”、“客戶是衣食父母”，客戶是建設銀行業務產品的供給者和利潤的來源，客戶的滿意度在很大程度上決定了建行的市場競爭力和價值創造力?？蛻舻臐M意度固然重要。但“卓越的銀行源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的員工”。建議從“需求層次論”入手探索如何提升員工滿意度。人的需要是由低級向高級不斷發展的，按照需求層次理論，將人的需求分成生存需求、能力需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求等多個層次，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。提升員工滿意度，需要關心員工的成長與發展，給想干事、能干事、干成事的員工施展才華的機會，讓懂經營、善管理、有思路、勤開拓的優秀人才脫穎而出，使想發展、謀發展、促發展的工作熱情得以迸發，努力實現企業與員工的和諧共贏。
五、在管理模式上，要從注重調動基層行積極性向調動條線與基層行兩個積極性并重轉變
在堅持層級管理、發揮基層行作為客戶營銷服務基礎網絡重要作用的基礎上，吸收條線管理的優勢，進一步完善專業化、集約化、矩陣式的經營管理體制，充分調動和發揮兩個積極性。
一方面，需要進一步強化內部協同聯動，按照專業專注的原則，集聚高素質人才的專業特長，發揮集中經營優勢，直接經營特色產品或特定業務，為客戶提供專業化服務。以科學合理的責任分工、業務流程和考核機制分擔基層行業務發展壓力，避免基層行在過大的發展壓力下弱化基礎管理而導致經營運作變形。在條件成熟時，可以將各專業化中心作為利潤中心進行考核，并賦予相應的經營管理權限；在條件暫不成熟時，需要對其業務量、效率、質量和成本費用進行考核，同時賦予必要的職能權限。同時，進一步增強市分行作為個人業務統籌運作主體的職能作用。
另一方面，基層行作為客戶服務的直接提供者，基層行客戶經理和柜面人員在與客戶的接觸中，可直接便捷地獲得各種市場和客戶經營信息，能隨時把握營銷時機。因此，基層行的主動營銷仍然是不可或缺的。需要繼續調動和發揮基層行營銷服務客戶的積極性，強化而不是削弱基層行營銷服務客戶的觸角作用，需要堅持“兩條腿”走路，發揮各自優勢，提高市場響應速度和服務水平，攜手開拓市場。
六、在機構布局上，要從注重中心城市行向中心城市行、縣區城鎮經濟及城鎮化建設并重轉變
重點區域帶動戰略是建行整體發展的重要戰略之一。省會城市、中心城市行、強縣支行等重點區域的率先發展具有全局性的戰略意義，應該持續堅持并加大力度。同時，非中心城市行和非強縣支行加快發展的任務也不輕松。在當前，城鎮化推進和城鎮化建設已經上升為國家戰略，這一進程的推進蘊藏了巨大的金融資源和商機?；鶎有行枰S著國家政策的發展相應調整戰略部署，適時調整區域發展策略和渠道布局策略，合理布局、科學規劃，跟上國家經濟發展、城鎮化及城鎮化建設發展的步伐。有資料顯示，城鎮化建設在未來20年乃至更長時間內將是長三角、珠三角、黃三角等經濟區域新的經濟增長點，誰占領了這塊市場，誰就在未來競爭中就占據主動。建行浙江省分行率先在全國建行系統設立了新農村金融服務部，浦東發展銀行在鄒平縣設立了村鎮銀行，這都是有力的例證。
我國企業檔案管理模式主要分為五種類型、機構內部檔案信息一體化、機構之間從機構、職能上進行一體化、建立有人、財、物和管理自的文件中心、建立檔案一體、館室結合的業務體制、實行計算機文件、檔案一體化管理，檔案管理外包模式。商業銀行作為一個完整的、規模龐大的行業系統，其檔案大類屬于企業檔案。其中根據功能的不同，劃分為不同的小類，除了與其他行業相同的基礎類檔案外，還有管理辦法類檔案、通報類檔案、業務檔案等。又根據記錄方式不同分為電子類檔案（含影像檔案）和紙質類檔案。
商業銀行檔案管理的重要性
商業銀行的檔案是指“商業銀行在經營管理等各項活動中直接形成的，并按一定規律集中保存起來以備考查的具有物理載體的歷史記錄”。按照不同種類，商業銀行檔案可以分為如下兩種：
一管理類檔案
商業銀行管理類檔案是相較于業務檔案而言的檔案中，包括但不限于黨政檔案、人事檔案、文件文書檔案等，主要記錄著商業銀行企業內部管理的動作、流程、結果等情況，記載著商業銀行營業活動以外的日常運轉情況。一般情況下，商業銀行管理類檔案具有專門的部門和人員進行管理，例如人事檔案一般有人力資源部或者人事勞資部管理。
二業務檔案
商業銀行中業務檔案是指商業銀行在其業務發展中形成的檔案。之后，中國的銀行允佳桿俜⒄梗商業銀行如雨后春算般成立，并發展壯大，業務范圍從最開始的開立結算賬戶、存款、取款、匯款、貸款等基礎業務逐步發展，為適應我國社會主義經濟發展的要求和與國際接軌的需要，商業銀行業務已經涵蓋貴金屬業務、理財業務、移民義務、發行債券業務等衍生業務。商業銀行業務檔案包括但不限于會計結算證、資產業務、負債業務和其他非結算、信貸業務發生過程中的憑證、合同、協議等。業務檔案能夠反映商業銀行相關業務的全貌，它真實、全面的記錄了商業銀行從事相關金融業務的全過程。商業銀行業務檔案的管理工作，就是在對商業銀行日常經營活動過程中產生的業務檔案按照“建、歸、管、用”四個步驟執行的產物。其重要性主要體現在一家商業銀行傳承業務經營思路、企業文化、業務特色以及對未來戰略、打法的制定上。其必要性分為兩個方面，一是對于商業銀行自身的需要，即業務檔案的有效管理能夠保護商業銀行自身的合法權益以及員工的合法權益，為商業銀行健康發展保駕護航；另一方面是對于社會經濟發展起到增加銀行信用、促進商業信用提高的作用，從而更好的服務各經濟主體，履行社會責任。
從“結繩”、“刻契”，到“壁畫”、“雕刻”，再到紙的發明，隨著生產工具的不斷進步，檔案也飛速發展。其作用和價值從一允嫉摹氨4婕鍬?、辅钟洃洝钡墓δ埽仓鸩窖葑兂啥喙δ?、多用途的實用性科學。當今社會，檔案涉及每個領域，特別在某些領域尤為突出重要，比如商業銀行，業務檔案是商業銀行特有的、也是最重要的檔案品種，它是商業銀行在經營過程中產生的包括但不限于會計憑證、業務合同、交易對手基礎材料、回執、搜記錄等整理形成的檔案，業務檔案的建檔、歸檔在商業銀行中被要求以紙質檔案為基礎，影像和電子檔案則根據實際需要以搭配的方式保存，因此即使是在流程中以電子形式出現的材料，也必須打印歸檔，形成完整的業務檔案。
銀行檔案管理的意義
商業銀行無論發展到任何時候，檔案資料都具有核心作用。商業銀行檔案資料記載著商業銀行日常內部行政運轉以及商業銀行相關經營活動的全部過程。商業銀行檔案管理工作的質量高低，直接影響著機構內部運轉的效率以及經營活動的健康發展，最終決定一家商業銀行在市場的競爭能力。所以研究商業銀行檔案管理的工作對于目前商業銀行所處的環境而言是非常必要的。
商業銀行作為我國社會主義經濟體系中的重要組成部分，其良好的運作將對我國社會經濟發展起到有力的推動作用，要發揮中國經濟劑和助推器的作用，商業銀行必須要配合市場經濟規律改變自身業務特點。要配合規律就必須有準確的自身定位，這必須依托于過往的發展經驗。而銀行業務檔案記錄著這家銀行從成立之日起，從無到有，不斷發展壯大的過程，規范業務檔案管理不僅可以為銀行轉型提供有力的決策意見，也更能夠規避發展過程中重蹈覆轍。
銀行檔案管理的現狀分析
1，業務檔案由于保管不規范、人員流動大，管理人員檔案意識薄弱等因素，造成檔案保管的不規范問題人的因素主要包括專業技能缺乏，主觀意識淡薄。首先，商業銀行業務檔案管理的人員都是業務客戶經理兼職的，在目前市場競爭非常惡劣的情況下，商業銀行更多采取的是“份額占比、擴大規模、增加利潤”的態度，行業內普遍“全民參戰”，都背上相關經營指標任務，因此迫于壓力和行業內宣傳主導的影響，即使是專業從事檔案管理的職員也因“任務”的壓力，從而減少了自我業務技能的學習和提升，淡化了檔案管理的意識。其次，從事檔案管理工作的職員幾乎沒有檔案專業從業經歷或專業學習經歷，技能水平底子薄”，更多采取摸著石頭過河的辦法。再次，檔案管理從事人員相對不固定，基本限于一種抓著誰是誰的情況，導致沒有延續性。最后，商業銀行針對檔案管理培訓較少，檔案管理人員學習機會不多，此外由于領導的不重視，專業從事檔案管理工作的職員缺乏升職加薪的機會
2，現行商業銀行檔案管理體制存在的問題機制的因素主要包括制度的建立、制度的執行以及執行的監督。制度的原因主要包括商業銀行自身擁有完善的檔案管理制度，但隨著層級的逐步下推，認識并且執行這些制度的人即成為鳳毛麟角，很多從事檔案管理人員甚至不知道本行存在一套檔案管理制度，現行的檔案管理方法不過是老員工口口相傳，市經驗之談，似乎是又回到了沒有文字的時代。同時在執行過程中，由于沒有監督機制，形成了“你查我改，你走我照舊”的游擊狀態。因此制度的執行力度與執行的監督是機制中的核心問題。
對商業銀行業務檔案管理的意見
【關鍵詞】銀行廳堂 一體化 管理
廳堂管理不僅僅指廳堂營銷管理，還包括廳堂運行管理、服務管理、內控管理、過程管理?？蛻粼谶M入網點到辦完業務離開的過程要經歷很多環節，接觸到不同的崗位人員，如何在整個過程中統一協調好廳堂的各類人員和資源，做好客戶服務和營銷，我們稱之為廳堂一體化管理。傳統的廳堂條線管理模式已經不能適應發展的需要，現代銀行管理要打破傳統的條線分割、單兵作戰的運營模式，大膽改革，積極推動廳堂一體化管理模式，從崗位職責、業務流程、激勵措施等方面建立了完整的管理體系，實施運營、會計、營銷聯動，協同配合，力爭在營業廳內對客戶實行全方位、一條龍服務，實現廳堂服務一體化。廳堂一體化管理是當前銀行網點管理的重點，結合本人多年的實踐經驗，現從以下幾個方面淺析銀行廳堂一體化管理的措施。
一、強化廳堂服務人員配備，固化崗位關系
根據各營業網點的地理位置、客流量等因素按照業務需求配備合理數量的會計人員和大堂經理。崗位職責實行網格化管理，大堂經理做好合理分工，負責定點區域，做好客戶引導、業務分流，協助客戶做好柜臺辦理業務前的初期資料準備及填寫工作;會計人員在業務辦理過程中積極做好客戶營銷。理順各個服務環節，將客戶需求與銀行服務做有限銜接，使銀行的服務進一步標準化、規范化、流程化、人性化，幫助客戶快速、高效地辦理各項業務，增強客戶愉悅體驗。通過會計人員、大堂經理、理財經理全面參與，以主動服務帶動產品營銷，根據客戶的情況更好的引導客戶規劃資金，追求收益最大化。
二、嚴格各崗位人員任職資格，強化服務培訓
嚴格審核廳堂人員任職資格，嚴格遵守廳堂人員的規范操作，通過制度約束固化支行廳堂各崗位人員的工作關系，實現會計專業和營銷條線對廳堂服務人員的交叉管控。大堂經理與保安人員要加強廳堂內外巡檢力度，消除外部風險;通過日常觀察、調閱監控錄像、談話、家訪、客戶意見調查、員工帳戶交易檢測等多種方式進一步加大對員工異常行為的監督管理，嚴格規范員工行為，消除內部風險。通過開展網點廳堂管理規范化培訓活動，持續優化廳堂服務流程，為客戶提供舒適的感官體驗，提高了全體員工服務應對、聯動營銷等技能技巧，推動網點現場服務由被動“亮臉”向主動“靚麗”轉變，有效提升了網點廳堂管理規范化水平，以優質服務提升網點經營效益。
三、打破條線管理界限，提升廳堂服務管理效率
當前，很多銀行在廳堂管理方面采用典型的條線式管理模式，柜員與大堂經理分別有不同的部門條線要求。大多數銀行廳堂運營人員屬會計部門管理，大堂經理屬個人業務部門管理，從考核歸屬上屬于不同的條線管理，在日常的服務過程中自然形成條線不同的特點，在工作配合上缺乏一定的融合性。要想從根本上解決工作目標一致性的問題，只有打破條線管理，從日常職責界定、工作實施到定期考核實施統一管理，各有側重點的捆綁考核，實現利益一體化，榮譽一體化，才能實現服務管理的一體化，達到最終的目標要求。
四、廳堂精益管理，提升客戶體驗
【關鍵詞】國有商業銀行 零售業務 現狀 困難 措施
一、我國國有商業銀行零售業務的現狀
（一）零售客戶的數量眾多，總體業務量巨大，但對客戶缺乏分類
四大商業銀行幾乎每家在國內都有1億以上的客戶，每天都有超過千萬筆的個人業務。但是，不同的客戶，他對服務的需求和產品的要求都是不一樣的。如果一視同仁、一模一樣為不同的客戶服務，就無法讓客戶特別是優質客戶真正滿意。如果對客戶進行分析，細分客戶市場，通過一些渠道的改革，進行低成本、集約化服務，為客戶提供有差異的服務，才能保證零售業務完成巨額的業務量、滿足龐大客戶的需求。
（二）單渠道經營為主，尚未全面形成多渠道的經營模式
渠道是銀行競爭力的一個重要要素。渠道中的物理網點的成本很高，它包括不同的區位、價格、規模，而且標準也不同。離柜渠道的特點就是成本非常低。從目前渠道反映情況來看，我國商業銀行離柜交易量的絕對數和相對數逐年緩慢上升。而電子銀行是未來競爭中的一個利器。國有商業銀行現在已經非常明顯地在電子銀行方面享有優勢，如果國內商業銀行在電子銀行方面的優勢能得到鞏固和發展，把客戶囊括到電子銀行的服務中去，就能在未來的競爭中占有優勢。
（三）商業銀行零售業務產品單一、服務單一
存款成為客戶的一個主要選擇，而國債、基金的占比卻比較小。這是什么原因造成的差異呢?主要是對客戶的宣傳、服務不夠，包括柜臺和其他渠道的，如電子銀行渠道方面。此外，國有商業銀行內部的引導方向也有問題。長期以來，國有商業銀行都以存款為主導，盡管這個口號近年已逐漸改變，但是這在一代人的情結中非常難改變。國有商業銀行一方面是壘存款，一方面是壘貸款，兩頭都在往上壘。如果貸款利差進一步收縮，資金的價格將不斷趨低，存款的收益也將越來越低。
二、國有商業銀行零售業務發展面臨的困難
（一）客戶資源和渠道建設方面
1.客戶結構不合理。由于歷史原因，和招商、民生等零售業務發展較為迅猛的中小商業銀行相比，國有商業銀行低端客戶的比重較高，客戶結構不合理的問題比較突出。低端客戶不僅擠占寶貴的柜面資源，貢獻度較差，更為重要的是，低端客戶的眾多往往造成網點的嘈雜、吵鬧、擁擠和長隊等候，影響網點環境和服務形象，對高端客戶產生較強的“擠出效應”。
出于社會責任和企業形象的考慮，對國有股份制商業銀行來說，強行設置門檻排擠低端客戶，存在較大的聲譽風險。如何通過渠道建設實現客戶的分流，是業務模式轉型的艱巨任務。
2.自助渠道未能有效分流網點客戶。據調查統計，客戶雖然對自助銀行的利用率較高，但并未有效分流營業網點的存取款業務。在營業網點受理的業務中，依然有近一半為存取款業務，自助銀行有相當大的比重為查詢業務。
（二）人力資源方面
1.零售業務從業人員總量不夠。零售業務面對眾多分散的個人客戶和家庭，對營銷和后續服務的要求較高，相對于對公業務而言，屬于勞動密集型服務。招商銀行、民生銀行目前已形成了龐大的營銷團隊，以項目經理的形式專攻零售目標客戶的營銷，并具有有效的業績跟蹤與管理機制。相比之下，國有商業銀行零售業務營銷力量較薄弱，人員配備不足已構成零售業務發展的瓶頸。
2.專業人員較為缺乏。銀行零售產品功能和現代技術緊密結合，滲透了很強的金融專業知識，營銷戰略能否有效實施取決于營銷人員的素質。目前，國有商業銀行零售業務客戶經理、產品經理的隊伍還未建立完善，部分基層營業網點大堂經理配備不足。
3.專業化的培訓不到位。專業化的培訓，是彌補現有專業人員稀缺的重要渠道。目前，四大國有商業銀行雖然也在培訓方面投入了相當大的精力，但專業化程度還有待提高，業務培訓（即產品的運用和開發）和服務培訓（即服務標準、服務核心和服務技巧）更應雙管齊下。
三、促進零售業務發展的對策
要真正促進國有商業銀行零售業務發展，提高市場競爭能力，就必須從思想觀念、產品服務、營銷渠道、科學技術幾方面著手，形成系統化管理、專業化經營的體系。
（一）強化戰略觀念，創造雙向價值
1.“以市場為主導、以客戶為中心”是商業銀行經營管理工作的根本方向。只重視業務而忽視客戶和客戶價值，就會忽視產生業務的源泉，也會在業務創造的機制設計上產生缺陷，并最終不利于商業銀行的發展。一是要強化“客戶價值觀”；要關注客戶有價值的需求尤其是能為銀行帶來高額利潤的高端客戶的需求，以客戶的滿意度作為評價工作的標尺，把客戶放在銀行組織體系和業務流程圖的上方，圍繞客戶的需求和利益調動所有資源向客戶提供全方位、個性化的產品與服務。要通過給客戶提供良好的服務、給客戶良好的消費體驗來建立長久良好的客戶關系，以此為銀行創造價值。要把“客戶價值觀”深深植入企業文化之中、植入戰略實施之中，使之成為產品創新、組織構造、流程改造、機制創新等各方面經營改良的理念基礎。
2.要在強化客戶服務觀念的基礎上建立零售業務拓展戰略。要在對自身資源優勢和市場客戶需求進行全面分析后，形成明確的市場定位、系統的戰略管理觀念和分層實施策略；要識別并區分客戶價值，在此基礎上實施客戶分層和差異化服務策略。要通過明確的客戶觀念和明晰的市場定位，從根本上把握零售業務的整體拓展。
（二）創新產品體系，增強客戶體驗
1.要組織和應用好產品創新?？蛻魞r值是基礎與終點，而提供優質的產品和服務、實現產品價值與服務價值是兩個重要的手段與工具，尤其產品是客戶接受銀行服務的前提，也是銀行創造價值的開端。因此，要高度重視通過不斷開發新的產品為客戶提供更優質的服務。首先要加強基礎平臺產品體系的建設，包括數據庫產品、電話與網絡產品、零售系統產品等；其次要開發新的重點產品、特色產品和核心產品，如個人循環授信業務、特色消費服務等；再次是要針對不同的目標客戶群進行產品的組合包裝，改進產品的功能與特性、簡化產品的流程與手續，要針對特定的大客戶或重點客戶群開發全新的產品。
2.要完善服務，通過提高服務效率、服務水平、服務質量增強客戶體驗。銀行是金融服務企業，銀行經營活動的實質就是提供金融服務，銀行產品的本質也就是向客戶提供能夠滿足其金融需求的服務。在此意義上來說，銀行經營的不僅僅是產品，更是一種服務，是一種服務的過程。要建立并執行標準化服務規范，統一對外服務形象；要實施差別化服務管理，對重點和核心客戶實施增值服務，提供給客戶良好的消費精神體驗。
（三）優化網點布局和功能
1.對現有網點的布局進行重新調整。撤遷低效益的網點，按照市場態勢在人員密集、高度客戶集中的商務中心合理選設新的網點。
2.大力發展零售網點。零售網點可分為兩類：一類在社區，以自助銀行為主。在初期可根據社區情況配備1－2個工作人員，提供自助服務的引導和幫助。另一類為帶理財服務區的零售網點。該類功能齊全的零售網點，對于服務高端客戶，具有較強的競爭優勢。
3.人員培訓。網點改造會帶來柜面人員的節約，需要對人員的崗位進行重新調整和設計，抽調人員充實到大堂經理、客戶經理位置，可以有效緩解現有人手嚴重不足的狀況。
（四）IT技術的開發和運用
從世界范圍看，遠程電子渠道的興起是一個趨勢。渠道建設的落后將直接導致我國銀行在未來的市場競爭中失去應有的地位。加強IT技術的開發和利用，創立有競爭力的遠程銷售和服務系統，向特定消費者群體提供獨特而協調的多渠道體驗，是國有商業銀行零售業務轉型的重要利器。
加強貸后管理是個人貸款業務精細化管理的重要內容和本質要求之一，是銀行提高專業化經營管理水平的具體體現，又是防范信貸風險、減少信貸資產流失的重要環節。個人貸款業務在我行各項業務中占據重要地位，如何進一步提升全行貸后管理水平，是當前我行個人貸款業務管理工作中的一項重要任務。
一、個人貸款業務貸后管理的定義及影響
個人貸款業務貸后管理是指個人貸款發放之后直到本息收回期間所有信貸管理行為的總和，是一項具體化、系統化、長期化的“業務工程”和銀行信貸管理的一項基礎工作，其主要內容包括資金賬戶監管、貸后營銷、貸后檢查、檔案管理、貸款本息的回收、逾期貸款催收、風險監測與預警、貸款風險分類、不良資產的處置等。貸后管理在商業銀行個人貸款業務經營管理全流程中占據著重要的地位，加強貸后管理，防控個貸風險、提高資產質量，是確保個貸業務穩步持續發展以及推動我行經營效益快速增長的重要手段。
二、個人貸款業務貸后管理的現狀及成因剖析
雖然我行已經建立了一整套較為完善的風險防控體系，但其主要內容仍側重于貸款發放之前的各個環節，而在個人貸款發放后至貸款本息收回的這段時間內，對客戶風險、市場風險、操作風險的識別、監控、提示和化解的全過程不予重視或重視不夠，各級行個人貸款業務的貸后管理基礎比較薄弱，存在一定程度的“重貸輕管”現象。造成這種現狀的主要原因有以下幾點：
（一）貸后管理意識薄弱是根本原因
個別個貸管理人員認為貸后管理期限長、難度大，帶來的經濟效益不明顯，因此對客戶“重拓展、輕維護”，對貸款“重貸前、輕貸后”，另外我行個人貸款不良率較低也是導致輕視貸后管理的一個重要原因。
（二）人員編制不足導致崗位職責無法落實
我行近幾年個人貸款業務增長較快，然而個人貸款從業人員的數量增加緩慢，尤其是貸后管理人員編制不足，各基層行基本上沒有專門的貸后管理人員，而是由個貸營銷人員兼職，一人多崗，混崗現象十分嚴重。專職貸后管理人員的缺乏，使得貸后管理職責無法真正落到實處，貸后管理崗位形同虛設。
（三）激勵機制不完善導致貸后管理缺乏動力
我行考核經營業績時，更注重的是直接帶來效益的經營指標，在進行個貸業務考核時，偏重于業績考核而忽視了貸后管理，僅對個人貸款發放筆數、金額或樓盤營銷筆數進行考核激勵，卻未將貸后管理納入激勵指標體系，也沒建立相應的獎懲機制，這就極大地挫傷了貸后管理人員的積極性，弱化了貸后管理職能。
（四）制度不健全導致貸后管理流于形式
由于貸后管理制度不健全，部分客戶經理工作方式粗放，責任心不夠強，不能充分履行好貸后管理職責，主要表現在以下幾方面：貸后檢查方式過于單一，貸后檢查不深入實地，而是停留在表面，客戶經理不按規定的時間和周期進行貸后檢查，沒有對客戶基本情況、收入狀況及抵（質）押物擔保情況等變化必要的監控管理和信息收集，甚至“閉門造車”形成貸后檢查報告等，為貸后管理工作埋下了隱患。
（五）銀行與客戶信息不對稱，貸后管理存在隱患
個人貸款發放后直至貸款結清期限較長，客戶相關情況隨時在變化，而目前客戶的信息公開度較低，我行在獲取個人信用信息及信用評價方面的技術相對落后，貸后管理人員很難及時掌握客戶的最新信息，因此監管難度比較大。
（六）技術手段不到位，貸后管理創新不足
目前，我行個人貸款貸后管理系統相對落后，實用性較差，無法真正實現貸后管理的自動化、集中化和程序化。在存量個人貸款的數據分析、資產質量變動趨勢分析、逾期貸款自動催收、貸后批量營銷、風險識別及預警等功能領域，還需近一步優化和升級。
三、個人貸款業務貸后管理的相關建議和措施
（一）增強風險意識，確立貸后管理工作的重要地位
通過召開專題會議和組織培訓學習等方式，教育和引導經營機構負責人和個貸從業人員從根本上轉變“重貸輕管”的觀念，不斷增強個貸人員的貸后管理意識，充分認識貸后管理的必要性和重要性；確立貸后管理的重要地位，把貸后管理工作提到重要的議事日程上，全面落實貸后管理具體要求，促進貸后管理水平的全面提升。
（二）充實人員編制，提高貸后管理人員整體素質
首先要保證人員配備充足，結合各基層行個人貸款規模及崗位設置等因素，合理配置貸后管理人員，建立個人信貸業務貸后管理專業隊伍。在人員充足的基礎上實現個人貸款貸后管理職責分離，建立專業化貸后管理機制。明確各級機構貸后管理崗位設置，做到職能完善、崗位明確、分工清晰，使貸后管理人員能專注于貸后管理工作，不斷提高貸后管理人員的貫徹執行力、業務水平和風險控制能力，全面提升貸后管理人員的綜合素質，。
（三）完善貸后工作考核機制，促進貸后管理標準化
將貸后管理內容納入考核范疇，對于盡職的信貸經理，其績效考核按照所在經營部門或經營團隊的平均績效上浮一定比例執行，對先進集體和個人進行激勵和表彰，以調動貸后管理的積極性。對于信貸經理在貸后管理未盡職，形成信貸風險或受到內外部監管部門通報批評的，在考核時相應扣減其績效工資。同時將考核結果作為貸后管理人員年終履職情況、績效考核的重要依據，推進貸后管理工作經常化、日?；?、具體化。
（四）加強貸后管理制度建設，實現崗位制約
建立和健全個人貸款貸后管理制度，首先要按照內部控制的要求，有針對性地制定和細化貸后檢查制度、逾期貸款催收和處置制度、貸后檔案移交和保管制度、風險監測和預警制度、責任追究制度等，形成一套完整的貸后管理運作機制，著力營造“有章可循、有章必循、按章操作、違章必究”的個人貸款貸后管理環境。其次要堅持市場營銷與貸后管理崗位分離的原則，改變過去由客戶經理負責信貸業務全流程的做法，把市場營銷崗與貸后管理崗分離，實現貸后管理崗位制約，從流程上區分不同的崗位職責，制定操作性強、切實可行的貸后管理實施方案和操作流程，使不同貸種、不同崗位的貸后管理工作有章可循、職責明晰。
（五）拓展信息渠道，加強客戶跟蹤管理
利用多種渠道、多種方式獲取客戶動態信息，擴充公安系統、人行、銀監局、房地產交易登記中心等政府部門的信息渠道，充分利用報紙、網絡等新聞媒介，建立和完善動態、大容量的信息管理庫。在拓展信息渠道的基礎上加強對預警客戶的跟蹤管理工作，開展貸后預警跟蹤和大額客戶風險聯合監測工作，落實風險防范化解措施，提高預警客戶跟蹤頻率，做好問題客戶常態化管理工作。
投資理財銷售管理做法
香港銀行業無論在香港金融管理局（以下簡稱“金管局”）層面還是各商業銀行層面，都非常重視對銀行投資理財銷售的管理，金管局和商業銀行各自有一套較為成熟的做法，分別從不同角度對投資理財銷售進行管理。金管局重在制定規則并檢查監督執行情況，而各商業銀行則一方面把好客戶入門關，從客戶開戶流程入手，嚴格核實客戶身份，并深入測評客戶的風險承受度，根據客戶的實際情況指導客戶購買投資理財產品；另一方面則采用柔性銷售來持續提升銀行業績。
香港金管局
制定明晰的規定及指引，使商業銀行有規可循。為加強對各銀行銷售手法的監管，金管局在《證券及期貨事務監察委員會持牌人或注冊人操守準則》、《適用于證券及期貨事務監察委員會持牌人或注冊人的管理、監督及內部監控指引》、《有關為客戶提供合理適當建議的責任的〈常見問題〉》中都明確了對監管銷售手法的規定。于此同時，香港金管局還向銀行發出了一系列補充規定，其中，有三方面內容值得關注：
在職員職權管理及防范欺詐方面，金管局2009年7月的《防范私人理財及財富管理業務出現職員及欺詐行為》，要求在私人銀行業務領域，銀行必須實施穩健的管理層監控及監察。為此，該指引從董事局及高級管理層監察、政策及程序、舉報制度、內部管控、遵行法規、內部審計、舉報可疑案件等7個方面提出了規定，其中，在內部控制方面的有關規定尤為細致。
在內部管控中要清晰界定并妥善分離前線人員與后勤人員職責，對新客戶關系的審批實施雙重管控，對新戶口的文件處理交由市場推廣部門以外的其他部門執行，客戶經理要在其他管控部門共同參與的情況下才能執行客戶指令、處理客戶投訴、處理客戶結單和處理非活躍與不動戶口等。
在職員操守及報酬機制中不能簡單以財務表現作為報酬機制的核心，還要關注審計、合規檢查的結果和投訴調查的結果。要實行硬性年假制度，并定期檢查職員親屬的戶口情況。
在戶口監察中要定期輪換理財經理的直屬主管，妥善保管銀行與客戶的聯系記錄，每年進行一次客戶關系檢視。
在非活躍及不動戶口的管理中要清晰界定非活躍戶口和不動戶口，要安排獨立于客戶經理的部門對這兩類賬戶進行單獨監管，并制定足夠的管控措施來管理對這兩類戶口的重啟。
在戶口結單管理中要將發送客戶結單、處理客戶地址更改需求等職能進行分隔安排。
在業務記錄管理中要對客戶服務經理、助理的所有電話進行錄音，妥善管理錄音系統、保存錄音帶和定期抽樣聽取錄音帶內容。
在產品風險提示方面，金管局于2011年3月14日《加強有關銷售投資相連壽險計劃產品的監管規定通告》，要求銀行必須適當說明產品的性質和風險，以確保該產品有適合的客戶，從而有利于銀行明確如何更有效地向客戶提示產品風險。
在客戶服務方面，金管局于2011年8月1日了《向投資者發送零售投資產品的資料》、《就有關銷售投資產品的投訴做出公平合理的和解安排》、《向零售客戶銷售投資產品》、《銷售投資產品》等一系列指引及通告的修訂版。
推行喬裝客戶檢查，監督檢查商業銀行對各項規定及指引執行情況。金管局進行了喬裝客戶檢查工作，其事前的準備工作、事中的實施落實及事后的信息措施都值得關注。
在前往各機構進行喬裝客戶檢查前，監管機構會從三個方面做好準備工作。一是落實實施檢查的機構。該項檢查采用委托第三方實施的方式，由金管局與證監會聯合委聘香港生產力促進局實施檢查計劃，從而有利于提升檢查工作的公正性和有效性。二是設計喬裝客戶問卷。監管機構專門設計富有針對性的檢查問卷，以便隨時記錄喬裝客戶在到訪銀行的抽查經歷。實踐證明，檢查問卷設計的有效性和準確性，會較為顯著地影響到檢查結果的有效性。三是建立合格的檢查隊伍。監管機構不但招募專人，而且對招募到的人員進行有關銀行產品資料、證券規例、零售銀行銷售手法及調研問卷等方面的培訓，確保其知道如何以喬裝客戶身份深入網點調查。這些較為專業的檢查人員能有效保證各項檢查正確實施，并獲取富有說服力的檢查結果。
在檢查中，切實保證檢查工作有效推進。一方面，采用恰當的檢查方式。在檢查時，監管機構采用抽樣調查法。檢查時，委托喬裝客戶實地體驗和搜集銀行銷售過程的資料。抽樣調查法有利于較為廣泛地了解各機構普遍的規定執行情況。另一方面，實施接近真實情況的實地調查。在檢查時，由經過培訓的喬裝客戶以準客戶身份前往銀行，以真實身份實地完成抽樣檢查。喬裝客戶表現出對投資產品的興趣，與銷售代表面談，并記錄面談過程、完成抽查問卷和搜集銀行銷售人員提供的有關資料等。
檢查后，及時有利于銀行改進工作的檢查結果。在檢查后，金管局會公開檢查結果。2011年5月，金管局《有關銀行銷售手法的喬裝客戶檢查計劃結果》，進一步明確地分析了檢查的具體著眼點和檢查結果：檢查銀行是否能夠“認識你的客戶”、檢查銀行是否能夠向客戶披露風險、檢查銀行是否要求客戶評估了產品合適程度、檢查銀行是否對弱勢客戶群體有不當銷售傾向。
通過事前的周密組織、事中的嚴格執行、事后的通報結果，金管局推動實施的喬裝客戶計劃有利于督促各商業銀行秉持良好的合規文化，以進行日常的投資理財銷售管理。
各商業銀行
各商業銀行通常采用“兩手抓”的做法，一手抓風險防范，確保落實監管規定、防范業務風險；一手抓業務發展，想方設法改進銷售方式、提升銷售業績。下文以商業銀行如何服務一位新客戶為例，分析“兩手抓”的具體做法。
防范風險，嚴把客戶準入關。一般情況下，客戶應首先在銀行開立賬戶，并完成本人的風險承受度評估，方能在銀行進行投資理財。因此，銀行如何為客戶開立賬戶和進行風險評估，很大程度上影響銀行隨后進行的投資理財銷售活動能否有效展開。為此，香港地區各家商業銀行從源頭抓起，不但實施嚴格細致的新客戶開戶流程，而且嚴格執行客戶風險承受度評估制度，從客戶進入銀行的最初環節即對客戶有更為深入的了解，較為充分地核實客戶身份，并向客戶提示風險。從而既有利于防止銀行誤導銷售，也有利于引導客戶正確決策。
與內地各銀行提供的新客戶開戶流程相比，新客戶在香港各銀行柜面開戶的流程相對更為復雜，如圖1所示。
從圖1可以看出香港地區銀行與內地銀行的一些不同做法：一是香港銀行開戶流程耗時較多，往往要長達30分鐘甚至更長；而內地銀行的開戶流程通常不會超過10分鐘。二是香港銀行的開戶流程涉及人員較多，包括保安人員、柜面人員、理財經理、風控人員等，但相關人員職責分明，各司其職，有條有理；內地銀行的開戶流程主要依賴柜臺人員完成，理財經理參與不多，且風控人員基本不會參與。三是香港銀行的開戶流程所涉及區域較多，包括低柜區、高柜區、洽談區、柜員機區等，不同類型的員工會在不同的區域向客戶提供不同環節的服務，整個過程嚴謹有序；內地銀行的客戶往往離開柜臺后就無人理會。香港地區銀行這種嚴謹的開戶流程有助于銀行準確識別客戶身份和把握客戶需求，準確評估客戶財務狀況及風險承受能力，從而為向客戶提供優質服務奠定牢固基礎。
嚴格執行客戶風險承受度評估，讓客戶清晰了解自身風險容忍狀況及可辦理業務范圍。風險承受度是描述客戶對風險承受能力的一種較為有效的方式，也是銀行向客戶推介投資理財產品時需著重考慮的關鍵因素之一，能否有效地完成對客戶的風險承受度的評估至關重要。
香港各商業銀行在客戶風險承受度評估方面的做法與內地銀行主要存在五方面不同：
一是評估流程的主導者不同。香港地區銀行的風控人員主導評估流程，理財經理僅協助風控人員完成對客戶的風險承受度評估，而不能主導評估流程，整個評估過程由風控人員主導，且風控人員要對評估問題進行逐條講解，確認客戶明白后才確認結果。在內地，商業銀行未明確評估人為誰，通常由客戶自行完成風險承受度評估。盡管在柜面執行評估過程中，柜面人員或理財經理也可協助客戶完成評估，但總體上銀行人員對評估執行的力度相對不足，客戶則在評估過程中發揮主要作用。
二是評估的方式不同。香港地區銀行主要依靠電話完成客戶風險承受度評估，評估過程中，客戶只需口頭回答風控人員提出的問題即可。銀行會對整個評估過程電話錄音并保留。此外，很多銀行不提供在線自助完成風險承受度評估的服務方式。
在內地，商業銀行的網絡評估與柜面評估方式并行。盡管各銀行在網絡渠道和網點渠道都可以進行風險評估，但首次評估必須在網點進行，此后的評估則可以在網絡渠道進行。如果客戶在網絡渠道完成評估，則整個評估過程主要由客戶自行填寫評估問卷；如在柜面渠道完成評估，一般會有理財經理或柜面人員協助，但理財經理或柜面人員往往對評估問卷的講解不夠細致。在這種書面評估過程中，盡管銀行還設計了客戶風險確認語句，強制要求客戶抄錄，但客戶往往僅限于被動抄寫，并不一定真正理解評估問卷中各問題的真實含義。
三是評估問卷的設計不同。在香港地區銀行評估問卷設計的問題相對較為繁瑣，也更為嚴謹。以花旗銀行在港機構為例，其投資風險評估問卷共分為四部分。第一部分主要評估客戶的風險接受程度，包括客戶的年齡、在花旗的整體投資年期、在花旗所做投資占個人流動凈資產值的百分比、對投資資金的依賴程度。第二部分主要評估客戶的風險取向，包括投資目標（分為謹慎、防守、收入為本、增長與收入、增長為本、增長、專業性投資等七種）以及對不同種類投資風險的承受能力（分為六種情形）。第三部分主要評估客戶的知識及經驗，包括客戶的投資知識及經驗（有限、中等或廣泛），一級客戶對產品有知識或過往有投資經驗。在這三部分中，銀行采用評分制，根據客戶在所有答案中的最低投資評分計算出客戶得分，并根據得分將客戶區分為六種類型，分別是謹慎型、保守型、平衡型、進取型、非常進取型、專業性投資型。銀行認為每種類型的投資者有不同的風險接受程度和投資目標，因而也只能適應不同的投資產品。根據客戶得分確認客戶的投資類型，并確定客戶可以在本行開立的戶口有哪些。進而可以清晰地告知客戶，哪些產品是客戶不能承受也不能辦理的。第四部分是客戶的財務資料，包括客戶的流動資產凈值、就業情況（自雇、受雇、退休、學生、非就業、家庭主婦）、教育程度（小學或以下、中學、大專、大學或以上）、計劃退休年齡、可做短線投資的資金、后備或緊急現金金額。此外，銀行還要求客戶簽署意見，包括四項確認，分別是確認上述填報的資料信息無誤、確認個人的投資類型、確認知曉相關的投資風險和確認受托投資風險評估的副本。
在內地，商業銀行的評估問卷向客戶提出的問題相對簡單，客戶通常僅需幾分鐘時間即可完成，導致很多客戶對問卷的含義無法真正理解。盡管這種情況與內地銀行目前經營的產品和服務類型相對有限具有一定關聯，但銀行仍應考慮到許多客戶的金融風險意識不夠充分，對金融產品了解不夠深入，對商業銀行層出不窮的新業務、新產品的分辨能力還有待提升，商業銀行可將評估問卷設計的更為細致，以推動銀行與客戶更深入的了解和溝通。
四是評估結果的運用范圍不同。在香港，客戶評級結果通常會被廣泛運用到客戶在銀行辦理的任何一項業務，換句話說，銀行將根據客戶的風險承受度決定客戶可以辦理的業務。
在內地，評估結果沒有被廣泛運用。銀行主要針對理財產品明確客戶風險承受能力的評級規定，而對其他一些同樣有風險的金融產品和金融交易的風險提示則相對薄弱。評估結果出來后，內地銀行一般僅告知客戶屬于哪種類型投資者，而不會詳盡解釋客戶可以在銀行投資的產品。盡管一些銀行會通過后臺系統，控制客戶隨后可以參與的投資產品類型，但客戶通常不能在書面或網絡渠道清晰地查詢到這些控制。由于客戶完成風險承受度評估后，沒有立即得知自己可以辦理的業務，因此，客戶對風險的關注往往不夠，甚至可能為購買高風險產品而隨意重新進行風險承受度評估，以獲得更高的風險承受度評級，并購買與自身狀況不符的更高風險等級的產品。
五是重新評估需要遵循的時間要求不同。在香港，客戶在完成當次評估半年后才可重新評估，銀行不認同客戶在短期內發生的較為顯著的風險承受度變化。
在內地，銀行規定客戶在超過一年未進行評估，或在發生了影響自身風險承受能力的情況時，如需要再次購買理財產品，需在銀行網點或網上銀行完成評估。否則，客戶不能在該銀行購買理財產品。這種情況下，個別客戶可能會通過不斷地重新評估來提升自己的風險承受度，從而給銀行銷售管理工作埋下隱患。
柔性銷售，提升銷售業績。在防范風險的同時，香港地區商業銀行并沒有因嚴格執行監管規定而影響銷售目標實現。在服務一位新客戶時，銀行會從多個環節巧妙地融入銷售手法，使客戶在感受銀行優質服務的同時，較為愉悅地接受銀行推出的各項銷售服務。
當一位新客戶初次接觸香港的銀行時，如能細致觀察，便能感受到：步入網點大門前，氣派的招牌和充滿現代氣息的廣告，彰顯銀行的風格與實力；步入網點后，立即有保安人員迎上前開門，使客戶感受到被重視；理財經理上前迎接，了解客戶此行需求，對客戶的需求進行初步分析；柜面人員為客戶開立賬戶，這是銀行與客戶建立真正業務聯系的首要環節；理財經理將客戶引導入洽談室，了解客戶財務狀況和理財需求，幫助客戶制訂財務規劃，這是銀行為客戶定位的關鍵；風控人員介入風險評估過程，對客戶深入了解，確保將合適的產品推介給合適的客戶；離開網點時，柜員交給客戶印刷精美、中英對照的銀行宣傳手冊，詳盡介紹銀行重點推介的服務和產品。這種無處不在的柔性銷售，為銀行實現成功投資理財產品銷售奠定了良好基礎。
對內地銀行業啟示
加強投資理財產品銷售管理，既是銀行控制自身經營風險、提升可持續發展能力的必要手段，也是銀行保護客戶利益、實現長遠發展目標的重要措施。從香港地區銀行業的做法中，內地銀行可以得到有益啟示：
進一步細化現有規定?？梢越梃b香港金管局做法，對內地銀行現有的各項相關規定進一步細化。如在銀行員工崗位職責界定方面，進一步明晰柜面人員、理財經理及風險管理人員各自的職責；在理財銷售人員管理方面，進一步明晰對理財經理職業操守的教育、考核和管理辦法，避免為追求業績而誤導銷售；在賬戶管理方面，進一步明晰對非活躍賬戶的管理方式；在業務記錄管理方面，進一步增強業務記錄管理的有效性；在金融消費者權益保護方面，明確界定弱勢客戶群體的定義，并制訂專門針對弱勢客戶群體的保障措施；在客戶風險承受度評估過程中，引入風險管理人員，加強對此項業務風險的管控；在監督檢查方面，制訂專門的檢查方案，定期對銀行投資理財銷售工作進行檢查。
改進新客戶開戶流程?？蛇M一步優化內地銀行的新客戶開戶流程：一是梳理柜面業務流程，改變目前主要依靠柜面人員服務客戶的情形，明確保安人員、柜面人員、理財經理、風控人員等職責，既要職責分明，又要分工協作，推動各崗位人員形成合理的工作流水線，從基本的柜面開戶服務到深入的客戶識別，再到有針對性的客戶銷售服務，環環相扣，提升銀行的服務水平。二是風控人員到達網點銷售環節，通過風控人員的專業服務，確保銀行與客戶達成較為深入的溝通，使銀行更了解自身客戶，也使客戶更了解可以接受的銀行服務范圍，更好地從源頭上防控風險的發生。三是妥善設計網點各區域布局，包括低柜區、高柜區、洽談區、柜員機區等，確保這種布局與銀行的柜面服務及銷售管理有效呼應，使銀行網點的整個客戶服務流程嚴謹有序、順暢自然。
