發布時間：2022-08-17 16:34:39
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的存貨成本管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：存貨成本控制技術
成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。從廣度上看，已從企業內部的成本管理，發展到供應鏈成本管理；從深度上看，已從傳統的成本管理，發展到精益成本管理。
一、存貨成本控制存在問題的描述
現代企業管理必須更加關注成本，成本管理方法也必須更加科學。然而，傳統成本管理由于存在諸多缺陷，已遠遠不能適應現代企業成本管理的需要。雖然理論界一直在倡導新的先進的成本管理理念，但收效不大。由于認識上的不足和在實際操作上的缺陷，尤其是對于存貨成本的控制和管理。這在會計實務方面還存在較大的不足和缺陷，主要表現在四個方面。
1.存貨是負債。一部分企業仍然固執地認為存貨是企業的資產，是財富的標志。這種觀念直接導致了企業存貨的大量積壓，存貨成本過大。其實，這已經是過時了的陳舊觀念，DWLL公司總裁邁克。戴爾認為，“庫存不是資產而是負債”，這句話道出了存貨管理的深刻內涵。從性質上說，存貨確實是資產而不是負債，但是擁有過多的存貨，必須為之支付大量的儲存成本。而且當企業的資金大量被存貨占用且不能及時變現時，企業的財務風險加大，從這個意義上來說，存貨就像是一種負債。
2.對ERP技術的疏漏。目前企業對資金效益管理意識、水平沒有提高到一定高度，對存貨的管理要求也就不高；由于存貨的實物管理混亂、存貨信息不準，因而也無法實現為資金管理提供依據。近幾年ERP技術在我國受到廣泛關注，但鮮有企業真正用得上，其深刻原因就在于我們的實際管理水平達不到這套系統的管理思想。只是注重存貨實物形態的管理，即注重存貨的收、發、存的管理和實物保全，忽視存貨價值形態的管理。在實際操作方面，無論是訂貨的選擇、訂貨數量，還是貨品的分類驗收與儲存，或者是清貨、退貨，都是為了降低存儲成本，然而實際上是悖向運行。
3.存貨信息缺乏共享。注重了運用數學模型和會計賬簿等手段，通過建立數學模型，確定最佳經濟批量和最佳進貨時間，但忽視了通過優化業務流程，加強信息系統的建設，優化存貨管理。對存貨管理還是僅僅靠一臺秤和一支筆。庫存管理談不上有什么技術手段可言，倉庫除了一本賬簿記載著存貨的收、發、存數量外，貨品其他方面的基本資料很不建全，信息的收集與交換主要依靠手工來進行，使得存貨管理的信息化程度低。雖然在對存貨的核算上，我們也可能采用了會計核算軟件，但它畢竟只能滿足核算的需要。自動識別技術、監控技術、網絡技術，以及衛星傳輸技術等方面的落后使我們無法實時、動態、高效地了解各種存貨信息，并實現存貨信息資源在部門與部門之間、部門與員工間、部門與供應商之間的共享。
4.缺乏對物流管理的整合。存貨管理“小而全，大而全”。只注重內部物流系統的整合，而忽視了對企業外部物流資源的利用。企業負責存貨計劃、采購、儲存、領用、出庫全過程管理占用了大量的人力、財力和物力。沒有充分利用和整合社會物流管理資源。
究其主要原因關鍵在于對存貨成本缺乏系統技術控制，以求能更好地為企業進行管理和控制，提高企業利潤。
二、存貨成本控制路徑的技術
為了使存貨管理達到理想的管理境界，建立能適應現代企業需要的數據化、標準化、信息化的存貨管理模式主要有以下幾種路徑。
1.采購環節成本管理。采購成本管理正是以采購為切入點，通過規范企業的采購行動，實施科學決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候、按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。具體措施有：
（1）建立健全企業采購體系，加強采購管理。采購成本管理要求建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化、建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則，來選擇好供應商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力，來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。
（2）利用互聯網降低采購成本。①企業的采購如果管理不善，采購的原料價格過于昂貴或者質量低下，無論在生產過程中如何管理和控制，其產品都將直接受到影響。而采購過程中之所以經常出現問題，是由于過多的人為因素和信息閉塞造成的，通過互聯網可以減少人為因素和信息不暢通問題，在最大程度上降低采購成本。②利用互聯網可以將采購信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以求獲得最大批量折扣。如美國的Wal-mart就是通過其零售管理信息系統將需要采購的信息統一匯集到總部，然后由總部再通過網絡統一向供應商批量訂購，獲得最大限度實惠。③利用互聯網將生產信息，庫存信息和采購系統連接在一起，可以實現實時訂購，企業可以根據需要訂購，最大限度降低庫存，實現“零庫存”管理。這樣的好處是，一方面減少資金占用和減少倉儲成本，另一方面可以避免價格波動對產品的影響。如美國的Dell公司通過其靈活的網上采購系統，將其零部件庫存時間壓縮到一周以內，而其他電腦公司則用一個月甚至三個月，這對計算機硬件產品一天一價而且不斷下降的行業來說，積壓庫存意味著你的產品的零部件價格總是比現在價格高，這也是Dell公司為什么能以比同行低15%的價格進行優惠銷售的重要原因所在。④通過互聯網實現庫存、訂購管理的自動化和科學化，可最大限度減少人為因素的干預，同時能以較高效率進行采購，可以節省大量人力和避免人為因素造成不必要損失。⑤通過互聯網可以與供應商進行信息共享，可以幫助供應商按照企業生產的需要進行供應，同時又不影響生產和增加庫存產品。如美國的波音公司為滿足世界各地航空公司對公司零部件的需求，在互聯網設立零部件網頁，各地用戶可以直接通過其網頁與零部件供應商直接聯系獲取支持，這一方面提高了波音公司對用戶的服務速度和降低成本，同時用戶可以以最快速度獲得需要支持，避免過多的中間環節，實現零周轉。⑥通過在互聯網上求購信息和“實時視頻會議”系統，可以讓全球的供應商報價與競價，從而選擇綜合成本最低的供應商。比如我國溫州的一位個體戶，免費在網上了求購鯊魚皮的消息后，3天內，就收到了韓國、日本、秘魯的多家水產商的報價，最低價格到溫州為50元1公斤，而當時溫州的價格為150元～200元1公斤。⑦利用互聯網實現采購成本降低必須注意以下幾個問題：一是必須與企業的內部經營管理系統，特別是庫存系統和生產系統（商業部門是銷售系統）進行數據共享，使得采購部門能及時了解信息在網上訂購信息。二是企業站點要設立專門網頁提供企業需要產品的種類、型號、數量和供貨時間，以及聯系方式等。三是與少數幾家供應商建立長期合作關系，并實現采購信息與供應商共享，加強雙方的互惠互利合作，獲得長期商業利益，因為80%的利潤來自20%產生利潤地方。
2.存儲環節成本管理。（1）在存儲保管環節。可采用ABC管理法，實施有重點的存貨管理，降低保管成本。（2）存貨優化。指以最少的資金占用和最低的成本耗費控制存貨數量，以滿足生產和銷售的合理需要。為此，必須確定經濟批量，就是要加強存貨實物管理，降低存貨存儲成本。建立完善的管理信息系統，集成企業的銷售系統、生產系統、采購系統、庫存系統、財務系統，根據企業的生產模式，采用科學方法，實時監控存貨的物流，并根據符合企業實際情況的最佳庫存模型，以最優的價格、最合理的數量、批次進行采購，使庫存成本最小化。（3）控制存貨水平。要平衡存貨采購與生產投入的數量與時間，平衡批量采購成本與存儲成本，以形成最低存貨成本。因此，存貨控制模型，就是研究如何根據材料需求量、材料價格、材料單次采購費用、材料單次采購批量、材料變動存儲費用、材料固定存儲費用、訂貨提前期，計算得出存貨經濟定貨量、安全庫存量。在以上變數中，最難取得的數據就是材料需求量。一般而言，企業以銷定產，根據銷售預測、銷售訂單決定生產數量，進而決定材料的需求量。在銷售預測處于混亂的情況下，不能直接根據銷售預測決定材料的需求量，那么，就要根據銷售訂單，結合企業實際生產規模、生產模式、歷史銷售情況、替代產品銷售預測、競爭對手的銷售生產情況、行業平均銷售預測、市場動態，得出生產計劃，從而計算生產數量，得出材料需求量。近期庫存還可以采用最大庫存、最小庫存模型；長期庫存也可以采用或參照歷史平均數、歷史加權平均數、行業平均數、替代產品庫存等。同時，企業在日常生產經營中，還應密切注意銷售情況、生產情況、市場動態，作存貨模型的敏感性分析，針對實際情況，對存貨策略作出調整。
3.物流環節成本管理。物流資源是指有利于加強存貨管理的所有資源。包括倉儲資源、人力資源、信息資源、管理資源、動力資源等。物流資源的充分利用與否，直接影響著存貨的經濟采購量、倉儲量和存貨的倉儲成本。（1）充分利用企業內部的物流資源。企業內部物流資源的利用，要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創造價值，什么不創造價值；對供應鏈中的采購、產品設計、制造和分銷等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流的行動方案。及時創造僅由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，努力追求完美。實現了物流的準時、準確、快速、高效、低耗，同時達到了充分利用企業內部物流資源的目的。（2）充分利用第三方物流。在最大程度上降低企業的倉儲費用和運輸費用，減少推銷和采購差旅費用；形成企業生產成本的節約，提高產品的競爭力。第三方物流企業作為專門從事物流工作的行家里手，有豐富的專業知識和經驗，有利于提高企業的物流水平，加快企業產品的流轉速度，有利于企業占領市場，提升產品服務形象。（3）企業物流外包。可以減少物流設施投資費和物流人員管理費；可以減少流通環節；可以減少在產品質量和貨款上的被欺詐行為；使企業專心致志地從事自己所熟悉的業務，將資源配置在核心事業上。
4.內部管理制度環節。所謂內部控制是指企業為了保證業務活動的有效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。從廣義來講，一個企業的內部控制是指企業的內部管理控制系統。相關的內部控制應當實現以下目的：保證業務活動按照適當的授權進行，保證所有有效交易和事項以正確的金額、在恰當的會計期間及時記錄于適當的賬戶，保證對資產的記錄和處理均經過授權，保證賬面資產與實存資產定期核對相符，保證企業生產經營活動有秩序、高效率地進行。
三、存貨成本控制的深度技術
存貨內部控制涉及的部門較多，一般會涉及到計劃部門、倉庫、生產部門、銷售部門、會計部門，所以其控制點也多，主要包括計劃控制、合同訂立、材料驗收、付款、審核、賬賬核對、清理、領料、發料、復核、分析等多個控制點。根據存貨的業務流程，可以分為采購、庫管、領用、盤存等多方面，其中采購和領用兩個方面是重點。建立完善的存貨內部控制應重點抓好采購和領用：
1.存貨采購內部控制。（1）存貨采購審批內部控制。要保證存貨采購業務按計劃申報程序進行，由采購部門根據企業生產經營的計劃和材料請購單編制采購計劃，提出具體的采購目錄，經主管計劃的負責人審核后報主管領導審批。（2）簽訂存貨采購合同內部控制。要保證存貨采購在授權下按合同進行。要求主管領導對采購人員進行授權委托，授權的內容一定是經過有關部門批準的內容；采購人員按計劃簽訂合同，無權在授權之外簽訂合同和變更合同的內容，合同的副本應送會計和計劃部門審核價格與留存。（3）存貨驗收和入庫內部控制。要保證存貨采購數量、品種、質量符合合同的要求，做到準確、安全入庫。（4）存貨采購資金支付結算內部控制。要保證貨款支付正確、合法。財會部門接庫房通知承付貨款，應審核合同的簽訂是否符合規定；驗收單、入庫單是否真實可靠，是否與合同一致；進貨發票是否合法，是否與合同、驗收單、入庫單、付款通知單的品名、數量和價格相符。審核無誤后，辦理付款手續，進行貨款支付結算。（5）存貨核算內部控制。應通過采購部門和財會部門的日常核算保證存貨采購業務資料準確、真實。采購部門和庫房保管部門要對存貨的購進、發出和庫存進行日常核算，庫房應登記材料卡片，采購部門登記既有數量又有金額的明細賬，定期將收料單送財務部門；財務部門根據入庫單、驗收單、付款通知單、付款憑證編制記賬憑證，登記存貨賬簿及有關賬簿，月末與采購部門和庫房管理部門進行核對。（6）存貨內部稽核內部控制。應保證采購業務的記錄正確，做到賬賬、賬表、賬實相符。月末將收料單與材料明細賬核對，清理在途料，結轉材料成本差異，同時材料明細賬還應同財務部門的材料分類賬、總賬核對，由內部稽核人員復核記賬憑證和原始憑證是否符合內部控制程序和會計制度。（7）存貨內部審計。應保證存貨業務合同有效，保管安全，付款正確，會計核算準確，各部門資料反映真實可靠。由內部審計人員抽查存貨采購合同，審查合同是否經過授權、是否有效，同時審查在途存貨，審核各部門核算是否正確，各部門反映的數據是否相符，有無違反規定程序和舞弊行為，還要對存貨的內控措施進行評價。
2.存貨領用內部控制。（1）存貨領用審批內部控制。存貨領用應制定定額，同時以批準才能進行。領用的材料應有工藝部門核定消耗定額，屬于間接費用的消耗、修理用料等，應編制計劃或核定費用定額，生產部門根據計劃、定額填制限額領料單向庫房領料。存貨領用須經部門負責人審批簽字。（2）存貨發出內部控制。應保證存貨領用無誤，手續齊全。倉庫保管要審核領料單。雙方要檢查數量和質量，并簽字或蓋章。材料發出后，保管人員要按計劃價格標明金額，登記材料卡片，并轉材料記賬員記賬后隨發料匯總表定期送往財務部門。（3）存貨領用核算內部控制。應保證存貨領用業務記錄真實，領發無誤。要求倉庫保管員發貨后及時登記存貨臺賬；財會部門根據材料記賬員的發料匯總表按用途匯總分配，匯總領料單，分攤材料成本差異，分類制證，登記有關賬務。（4）存貨領用內部稽核。應保證存貨安全，記錄正確。由內部稽核人員審核領料單，核對收發憑證和存貨臺賬，檢查收發記錄和結存余額，查看存貨的領用會計核算是否準確。（5）存貨盤點及處理內部控制。應保證存貨賬實相符。倉庫保管員應定期盤點庫存存貨，編制存貨盤點表，并提出處理意見。財會人員年底應抽查存貨盤點表，對于生產中已無轉讓價值的存貨及其他足以證明已無實用價值和轉讓價值的存貨，根據主管領導和相關部門批準的處理意見，同倉庫保管員共同調整存貨賬務，以確保賬實相符。（6）存貨領用內部審計。應保證存貨安全、賬實相符、核算準確。由內部審計人員抽查存貨盤點表，監督存貨盤點，審核保管部門和財會部門的日常核算是否準確，各部門的數據是否相符，有無違反規定程序和舞弊行為；還要對存貨領用的內部控制進行評價。
總之，深化成本管理改革日益成為一個突出而又迫切的問題。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須苦練內功，采取各種措施、降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
1.宋傳聯。對我國目前物流存貨成本控制中的問題及對策研究。長春理工大學學報（社會科學版），2003
2.原進興。論“后進先出法”對確定存貨成本的必要性。延安大學學報（社會科學版），2003
3.黃新。淺析大型機械制造企業的存貨管理。柴油機設計與制造，2003
關鍵詞：ERP系統；火力發電；成本管理
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
由于煤炭資料的緊張，使得其價格不斷的上漲，進一步促成火力發電企業成本居高不下，在這種情況下，加強自身的成本控制，可以避免市場上的風險，加強火力發電企業的競爭力。
一、ERP環境下成本管理體系的框架
ERP系統中集成了會計信息系統，包含了財務會計和管理會計兩個模塊。它是進一步面向供應鏈的管理思想。其在火力發電企業的基本框架如下：
1.成本全過程動態管理體系
發電企業成本管理要從研發投入、產品設計、組織生產、產品配送、售后服務等為一體的全過程管理，并實現全過程實時動態的監控的成本管理體系。對成本的全過程動態管理能夠使得各個部門的工作協調一致，對企業大量復雜的燃料、物料編碼體系有統一完整的認識，提高成本管理水平，保障發電企業生產安全正常地進行。
2.成本預算控制體系
成本預算控制是借助于ERP系統來實現的。對成本的管理做到事前規劃、事中引導與控制、事后分析改進的管理。發電企業可以通過全面預算來預測企業各項經濟指標和費用指標，通過事前預算計劃的編制，事中計劃實施過程的控制以及事后的總結分析和考核來實現其對成本費用的閉環管理。將全面預算管理的思想滲入成本管理的各個方面，通過預算管理對成本項目構成的各個分項目進行控制，降低成本費用，實現對實物資產的管理，以期提高企業成本管理水平。
3.成本管理模式的集成體系
成本管理模式的集成包括了信息和管理過程的集成。信息的管理從不同的管理過程進行大量的信息傳遞，利用計算機網絡等輔助工具通過數據庫的方式實現不同的數據集成。管理過程的集成是指以信息集成為基礎，通過數據庫管理系統實現導致成本項目產生的各種業務的集成管理。
二、火力發電企業成本管理存在的問題分析
1.燃料系統管理功能不完善
傳統的系統是一個獨立的燃料模塊，僅實現了燃料稱重數據連接、編碼、制樣、化驗到生成結算單，而燃料采購合同和結算審批程序以及燃料預結預付業務、燃料核算管理等仍然是紙質流程，存在重復性工作，工作效率不高并有出錯的可能。比如：燃煤合同處理是由合同管理人員用計算機打印出文本后，經審批簽字蓋章完畢后再錄入傳統系統進行結算，而燃煤結算傳統系統不能同時滿足兩種結算：能發公司對礦，電廠對能發公司，對于能發公司對礦的結算單燃料結算員手工制單，自己建立臺賬。另外，傳統系統不能做預結預付業務，只能手工制單，手工建立臺賬，結算時人工查詢該供應商該批燃料有多少預結余額應沖多少款。
2.系統的漏洞容易造成員工舞弊
由于燃料的結算價格是根據按燃燒熱值來計算，燃料入廠時只是進行數量的計量，根據化驗確定的結果確定燃煤價格。在管理流程不透明的情況下，很容易出現員工的舞弊行為。現行管理水平下，企業只是對燃料的數量進行了監控，而對燃煤質量卻沒有形成一個完善的監控體系也很難形成監控，從而為舞弊創造了條件。
3.檢修安排不科學導致檢修成本增加
目前，因為火力發電企業在管理、檢修等方面投入較多。對設備狀況較好的和設備狀況差的情況沒有很好的記錄，造成設備利用率低。因而，檢修計劃和策劃無法獲得實現全面科學的管理，也無法對執行情況進行科學的定量比較分析，既不能有效的發揮指導作用，也不能為責任界定提供準確的依據。
三、ERP系統的動態成本管理的應用
1.ERP在燃料成本管理全方位管理
燃料管理實際上是對燃料的計劃、統計、報表、驗收管理。燃料成本計劃對全電廠全年和每月度所需的標準燃料數量都進行了合理的預算。而燃料的需求計劃包括燃料庫存控制與燃料的采購計劃。因為企業在不停的運作，其燃料也是會不斷的在變動。為了既保證生產隨時的需要，而不能動用太多的資金來庫存更多的燃料，所以各電廠設定都要對經濟庫存、安全庫存、目標庫存等做一系統的警戒線。根據燃料需求計劃和庫存計劃制定采購或訂貨計劃，同時確定燃料采購預算及資金需用量。年底燃料經營部編制下一年年度采購計劃，并分解到每個月。每月底燃料經營部，根據市場情況和實際發電需求，調整下月計劃。其中，燃料采購計劃包括：片區、平均發熱量、計劃采購原煤量、預計采購成本折算標煤量、折算標煤單價。
2.ERP在火力發電企業修理費用的作用
電力檢修的總原則是實施檢修成本效益管理，亦即以合理的成本，維持或改善設備的可靠性、經濟性、可調性、可控性、清潔性（即符合環境保護要求）。應用ERP系統的先進管理理念和管理技術，采用有效的監測手段和分析診斷技術，準確掌握設備狀態，保證設備的安全、可靠和經濟運行，科學地進行檢修需求決策，合理安排檢修項目、檢修間隔和檢修工期，有效降低檢修成本，提高設備可用性；形成符合優化檢修要求的管理體制，提高火電廠檢修、運行的基礎管理水平；在企業中營造科學決策、改革創新的氛圍。
四、結論
目前來看，ERP在我國發電企業的應用處于一個逐步走向成熟的階段，其系統在企業的成本管理中發揮著極其重要的作用，為企業帶來了很好的成本管理成果。但是不可否認的是，我國企業應用ERP系統的道路還很曲折，想要利用ERP系統提升企業管理水平還有許多需要我們思考的問題。通過對目前我國火力發電企業成本的構成和成本管理現狀的分析，認為雖然我國火力發電企業的成本管理取得了一定的成績，但面對日益增大的市場競爭壓力和日趨變化的經濟發展形勢，原有的傳統成本管理模式顯現出許多弊端，如成本管理目標單一，未能結合戰略管理，對外部價值鏈成本缺乏關注，體制僵化，方法落后，成本信息反饋不及時等等，需要引入新的管理模式，進行變革。
參考文獻：
【關鍵詞】連鎖超市；存貨成本控制
一、我國連鎖超市的現狀以及連鎖超市存貨成本控制的意義
隨著人民生活水平的提高，人們的消費觀念也日益發生著變化。效率高、規模化、購物環境舒適的超級市場也越來越受到消費者的青睞。連鎖超市在中國出現已有20多年的歷史，從1994年發展至今，中國連鎖超市的年平均增長速度在70%左右，并迅速向大中城市蔓延，新增店鋪數量也在直線猛增。中國連鎖超市經過二十幾年的發展，已經名副其實地成為了零售業的主流業態和生產領域、消費領域以及對外貿易的橋梁，在中國的流通領域占有非常重要的地位。
存貨成本控制能增強連鎖超市成本資料的準確性。存貨成本控制貫穿于存貨成本形成的全過程，主要任務在于監督存貨成本計劃的執行情況，糾正不利差異。存貨成本控制的直接結果就是降低存貨成本。當其他因素不變時，降低存貨成本就意味著利潤的相對增加；降低存貨成本，增強了連鎖超市抵御經營風險的能力，增強了連鎖超市的競爭力。存貨成本控制的好壞直接關系到連鎖超市經濟效益，關系到連鎖超市的生存與發展。
二、我國連鎖超市存貨成本控制存在的問題及分析
存貨是一項重要的流動資產，其存在勢必占用大量流動資金，一般情況下，存貨成本占企業總資產的65%左右，其管理、利用情況如何，直接關系到企業的資金占用水平以及資產運作效率。現根據連鎖超市存貨成本方面存在的問題分析其普遍存在的存貨成本問題。
（一）存貨成本控制的科學管理意識低
1.連鎖超市管理人員的專業素質偏低。
2.賬面盤存數混亂，實物管理存在漏洞。
倉庫核算人員實地盤點的難度大，因而常常以賬面盤存數量代替實物盤存數，嚴重導致存貨信息失真，更難以及時發現和彌補在實物管理中的漏洞。
3.資金效益管理水平低。
就目前一般連鎖超市的存貨成本狀況講，一方面資金效益管理的意識、水平都不高，因而對存貨的管理要求也不高；另一方面由于存貨的實物管理混亂、存貨信息不準，因而無法實現為資金管理提供依據。
4.存貨管理監督不力。
（二）存貨成本管理的信息化程度有待繼續提高
存貨信息化在過去十年當中有很大提升，但依然有進步的空間。比如在存貨的核算上采用了會計核算軟件，但它畢竟只能滿足核算的需要。自動識別技術、監控技術、網絡技術等方面依然有不足，使我國連鎖超市無法完全實現實時、動態、高效地了解各種存貨信息并實現存貨信息資源在部門與部門之間、部門與員工之間、部門與供應商之間的共享。
（三）存貨成本控制的組織體系存在諸多弊端
1.收貨員之間分工不明，不利于明確責任。
2.未設驗貨人員，無法實現內部控制。
3.滯銷品和暢銷品處理不當。
三、解決對策
（一）細化存貨管理作業標準和財務指標體系
1.合理安排存貨結構，建立存貨管理作業標準
存貨結構的測算分析必須嚴格執行ABC分析法，要抓主要矛盾，重點監控A類商品，同時兼顧B類和C類商品。在實際工作中，根據不動銷商品清單和POS日報表進行分析并制定詳細的ABC商品盤存表。具體的制定標準視各超市的經營目標和經營項目而定。原則是要強調商品的“精細化”管理，支持按單品和類別相結合的商品管理模式。
2.建立完善的財務指標體系
3.建立存貨損耗的責任與處理制度
必須建立存貨損耗的責任與處理制度，在門店一級強化理貨員和銷售人員的崗位培訓，在總部和配送中心一級強化管理人員和配送人員的指標考核。
（二）完善存貨成本控制的組織體系
1.對連鎖超市采購成本的控制
一般降低采購成本的措施包括以下幾點：建立并完善電子訂貨系統；建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范連鎖超市的采購活動，提高效率，杜絕部門之間互推責任，還能預防采購人員的不良行為；建立供應商檔案和準入制度；建立價格檔案和價格評價體系。對于重點材料價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評審組，定期收集有關供應價格信息來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。
2.對連鎖超市缺貨成本的控制
缺貨損失不像其它費用那樣容易度量或者用數量表示，因此更應引起重視。首先需要充分利用網絡資源。連鎖超市利用自己龐大的網絡資源和對終端的主導地位，由單獨向銷售要利潤轉為向整條供應鏈要利潤。其次應當建立自動補貨系統。然后建立健全的物流體系。采用先進的物流技術、提高配送中心的技術含量、引進現代物流的管理模式、筑高效的物流配送系統，將是企業新發展的關鍵。
3.對連鎖超市儲存成本的控制
儲存成本控制總的原則是在既能滿足連鎖企業銷售需要，又能滿足現代庫存控制要求的情況下，使儲存成本與采購成本之和最低。我們應該借鑒國際大型連鎖超市先進科學的管理經驗來努力降低超市的存貨成本。同時，我國的連鎖超市還應結合自身實際，建立標準化、信息化的存貨管理模式，從而在成本與價格上最終提高企業的核心競爭實力。
（三）組建責任中心
完善存貨成本控制，提高存貨管理水平的對策制定得再好，最后都要落實到責任人。責任中心是根據其管理權限承擔一定的經濟責任，并能反映其經濟責任履行情況的企業內部單位。組建責任中心，使每個存貨或商品業務的經辦人員、保管人員、銷售人員明確崗位職責，使每個商品管理部門明確自身的關鍵任務，只有這樣才能完善存貨成本控制體系，落實成本降低目標。
總之，我們應當在借鑒國際大型連鎖超市先進科學的管理經驗來努力降低超市存貨成本的同時，結合自身實際，建立更加標準化信息化的存貨管理模式最終提高企業的核心競爭實力。
參考文獻：
關鍵詞：中小企業；連鎖超市；成本控制；成本管理；解決途徑
連鎖超市是以低廉的價格和齊全的品種及良好的購物環境來滿足目標消費者對生活用品和家庭日用品的購買需要。而隨著入世十一年多以來，國際商業零售企業已借助我國零售業全面對外開放之機，加大進入我國零售市場的力度。我國內資零售企業無論經營技術、管理水平還是資金實力都處于相對劣勢。因此認真研究我國商業零售業的發展環境和現狀，比較分析與外資零售企業的差距，已是我國在全面開放條件下零售業需要認真思考和急需解決的重要課題。
目前，我國中小連鎖企業成本管理和控制中存在以下問題：
1. 成本管理觀念模糊，管理方法陳舊
目前，有相當一部分中小企業的成本管理觀念還不夠清晰，認為企業應該通過產量的不斷擴大而增收，忽視成本和費用的消耗；還有部分中小企業雖然重視生產過程中的成本管理，但忽略了生產、經營、技術全過程的成本管理；其次，成本管理方法陳舊而單一，大多數中小企業使用的成本管理方法是品種法和分步法，只有少數企業采用分批法計算成本，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。
2. 缺少戰略眼光
運用戰略對整個企業進行管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識，進行戰略思維和戰略管理。要適應瞬息萬變的外部市場環境，取得持續性的競爭優勢，企業就必須把重點放到制訂競爭戰略上來。
3. 成本管理程序和機制存在缺陷
目前，多數企業成本管理系統基本是服務于存貨計價及收益確定目的，重視事后算賬，缺乏經營控制，忽略了成本管理的事前預測和管理決策，這樣容易出現賬面成本不健全，報表流于形式等現象，可能給企業帶來現實的或潛在的損失。另外，上級對下級的考核偏重于對產值和上交款完成情況的考核。這種情況下，成本節超與效益高低對管理者并無多大壓力，下級部門也就自然更多地關注于產值和上交款的完成，往往會人為調整、亂攤成本、不計或少計成本，使得成本不能真實反映企業耗費水平，形成企業行為短期化。
因此，改善中小連鎖超市成本控制與管理的應對措施可以總結為以下幾點：
1. 實行全面預算管理。“全面預算”就是對企業的一切經營活動全部納入預算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執行情況作全面的分析，在此基礎上，超市總部會同有關部門和門店對下一年的企業目標進行研究，然后根據上報的業務預算和專門決策預算進行修正補充，編制財務預算初稿，最后由經理室通過后下達。
2. 加強存貨的成本控制。首先要合理安排存貨結構，建立存貨管理作業標準。連鎖超市存貨結構的測算分析必須嚴格執行ABC分析法，要抓主要矛盾，重點監控A類商品，同時兼顧B類和C類商品。其次要完善存貨成本核算方法。
3. 建立和完善庫存管理制度。保持一定的庫存對超市來說具有重要的意義，超市的儲存職能起到商品集散的作用，即把商品集中起來統一儲存，然后根據分店的需要，把商品分散到各分店去，銜接供應和銷售的關系，及時滿足消費者的需求，同時能保管護養商品。
4. 降低超市的采購成本。連鎖企業實現采購成本較低的關鍵是集中、統一的批量進貨。集中、統一的批量進貨降低了成本，在同行業競爭中，可以較低的商品價格優勢占有較大的市場，推動銷售額的增長。
5. 正確估算供應商的產品和服務成本。連鎖超市對采購成本進行全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解。只有這樣，才能在價格談判中占主要地位。
6. 建立賣場的規范操作標準。超市如果在門店銷售過程中對商品的管理并不到位，對導購人員、理貨員、收銀員等崗位的作業標準尚未形成制度，也會影響到企業成本控制。完善這方面的規范操作標準可以從下面三個方面入手：第一，要將賣場內倉儲堆放秩序井然。第二，將不動銷商品按單品進行管理，遵守ABC分類核算的原則。第三，對銷售量很大的生鮮、日雜、食品分單品管理要加強。賣場各類人員要時刻關注各個單品的銷售、庫存情況，及時上報，配合店長搞好銷售分析，也便于總部抽查核對商品進銷存情況，加速存貨周轉，降低存貨成本。
7. 努力降低貨物的物流和配送成本。超市應充實配送中心人員，加強物流信息系統的建設，升級或更換系統，使得最大限度的降低配送成本。配送中心必須擁有自己的運輸裝卸工具，如貨車和其他特種車輛等以便準時、迅速、安全地把商品送到各分店。
8. 加強相關人員的管理與考核。在落實控制責任時，首先根據費用的性質及責任實體職責。將成本費用劃分為可控費用和不可控費用。可控與不可控是相對而言。就某一企業來看，其內部的各項費用都應該是可控的。就某一個責任實體而言，負責控制的成本費用，只能是自身發生的可控費用，否則難以負責控制。
9. 建立完善成本控制體系。連鎖企業要健全內部控制制度，實行標準化管理。首先是建立和健全企業規章制度，重點側重兩方面：一是崗位責任，即明確規定各個崗位的工作內容，職責范圍、要求，及部門與部門、人員與人員間的銜接關系。二是規范操作流程，無論是大的項目，還是小的費用開支，都要規定操作流程程序，明確審批權限。其次加強和完善企業監督機制，對企業各部門、人員執行規章制度的情況進行監督檢查，要制定相應的考核辦法，獎懲要與個人的工作業績、服務質量和遵章守紀掛鉤，保證經濟業務正常安全運行。
綜上所述，中國本土超市發展的歷史相當短暫，卻十分迅速，有很多服務還不夠規范和完善。隨著中國商業領域的對外開放，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、百安居等國際連鎖巨頭均已表現出強勁的擴張跡象，這給國內零售企業尤其是中小零售企業帶來了很大壓力。雖然中小超市在規模上無法與大型超市相提并論，但當務之急并不是盲目擴張，而是應該根據其自身情況和市場情況，揚長避短，合理降低成本，從而增加盈利，為以后的發展和壯大提供前提和條件。
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關鍵詞：電力企業；成本控制；精細化；管理
隨著我國社會經濟的快速發展，給電力市場帶來了良好的發展。在改革過程中，做好企業生產成本管控工作，將會給企業經濟效益以及社會效益帶來直接影響。但是，結合當前電力企業成本控制結果來說，電力企業在成本管理過程中依然存在諸多問題，這些問題的出現，給電力企業的今后發展帶來了約制。因此，要想在這個充滿市場競爭的環境中占據穩定地位，就要加大成本管控力度，這是當前我國電力企業獲取經濟效益以及社會效益，實現穩定發展的主要方式。下面，本文將進一步對電力企業如何開展成本控制精細化管理進行闡述和分析。
一、加強電力企業成本管控的主要作用
在當前社會科學信息技術的帶動下，原始的成本管理方式已經不能迎合當前電力企業的發展要求。在運營原始成本管理方式時，一般從兩個方面來實現管控，一個是內部戰略，另一個是外部環境，把有形成本當作管理主體，一味的注重效益的獲取，忽略了企業整體社會效益。為了迎合新形勢背景下企業戰略標準，企業在開展成本管理工作中，應該從長遠發展角度入手，結合當前管理理念以及方式，構建較為高效的成本管控機制，擴充成本管控范疇，優化生產流程，實現企業各項資源的合理分配，從而起到優化效益，促進企業更好發展的目的[1]。
二、當前電力企業成本管控中存在的主要問題
（一）成本管控意識淡薄。當前，大多數電力企業管理工作人員自身成本管控知識以及技能不高，在開展成本管控工作時，導致成本逐漸提升。這不但展現在生產以及運影響環節中，注重生產成本，忽略營銷成本，同時還展現在產品數量以及質量方面，管理工作人員通常更注重產品真實產量，沒有給予產品質量高度重視，這種現象的出現，除了給企業生產運營標準的落實帶來約制之外，還會給企業資金運作造成阻礙。因為管理工作人員缺少對企業成本管控的了解，從而導致需要投放大量的隱性成本。（二）成本管控缺少規范機制。現階段，電力企業在開展成本精細化管理工作中，依然存在諸多問題，而導致問題出現的主要因素就是一些企業缺少對預算管理的了解，并且成本預算管理體系缺少完備性，即便部分企業構建了預算管理部門以及預算監管部門，但是其自身作用沒有得到高效發揮。大多數電力企業普遍把成本預算管理當作預算編制核心內容，然而，在企業內部預算落實狀況的監管方面，卻出現忽略現象，沒有給予成本資金應用環節科學監管，從而引發問題出現。（三）庫存管理方式不科學。針對電力企業存貨成本管理工作來說，大多數電力企業因為缺少科學、合理的存貨管理方式，只是簡單的為了減少成本投放，獲得更好效益而大批量進行存貨購置，在存貨質量以及企業綜合成本方面，沒有給予高度注重，缺少全面思考，導致存貨積壓，大量資金出現閑置現象[2]。因此，不能精準的對企業存貨進行調配，獲得更好的成本效益，導致存貨成本管理無法迎合當前企業提升自身綜合競爭實力需求。（四）預算執行機制不完善。電力企業成本預算將會給企業成本管控質量帶來一定影響。當前，我國大多數電力企業透視結合預算管理機制來實現預算編制工作，但是即便預算報表是結合規定來制定的，大多數企業也沒有從基礎上對預算報表的自身作用有所了解，進而無法將其自身作用進行發揮。結合真實情況來說，成本和預算之間存在較大偏差，預算編制假設一味的結合理論知識來編制，將不能和企業發展要求相融合，導致預算無用現象出現，引發大量資產消耗，不能落實成本管控標準。
三、電力企業開展成本控制精細化管理的優化措施
（一）提升管理人員成本控制意識。電力企業在經受改革之后，管理工作人員出現了較大改變，大部分新增管理工作人員缺少對成本管控的了解，并且其思想水平普遍不高。電力企業在開展人員選拔工作時，應該進行成本管理知識以及基本技能的檢測，選擇一些具備高能力、高素養的工作人員。除此之外，針對在崗職工，還要定期開展專業知識培訓工作，構建高效的考核機制，提升職工對成本管控的了解，增加精細化管理水平[3]。只有在提升企業職工成本管控意識的基礎上，才能保障企業成本精細化管理工作順利開展。（二）健全成本控制管理制度。企業成本管控質量將受到成本管控機制的影響。減少成本投放，實現企業效益最優化是每個企業的核心標準。針對電力企業來說，在開展成本管控工作時，應該重視成本管控和其他管理方式的融合，注重成本支出情況的探究，完善有關管理機制，并且采用合理的優化措施，確保機制合理順利落實，進而在提升企業整體效益的基礎上，增強企業綜合競爭水平。例如，企業在開展成本管控工作時，需要對各項成本支出、材料價格以及費用預算進行預測，構建完善的成本管理報告，并且運用標準成本機制，采用激勵方式，確保規劃管理標準落實到實處。（三）不斷降低企業存貸成本。電力企業應該加大對材料的統一管理，并且結合時展需求，合理運用集合競爭等形式，減少成本投放，企業還要重視和大規模供應廠家之間的聯系，并且對當前所面臨的市場風險進行評估。在企業內部中構建完善的材料購置管理體系，做好材料預算、購置、合同簽署以及質量檢測等監管工作，以達到對材料購置流程的全程管理。以某水力發電企業為例，企業存貨一般以原材料為主，成本費用包含了燃料費用、基本設施維修費用、日常財務費用等。所以，電力企業在開展存貨成本管理工作時，應該注重原材料管理工作，做好燃料成本管控工作。同時還要注重煤炭市場的變化，對煤炭購置框架進行優化，從而在降低煤炭價格的同時，提升發電效率，做好存貨成本的事前、事中以及事后的監管工作[4]。此外，還要注重電力企業各個部門以及職工自身減少存貸成本積極性的激發，采用構建分級管理以及歸口管理的職責機制方式，把存貸成本規劃成各項經濟指標，結合其本質以及內容，進行全面落實，從而確保標準的實施。（四）完善成本控制預算執行監督體系。電力企業在開展成本預算編制工作時，應該構建專業的預算編制部門，同時安排專業的工作人員結合企業真實狀況，編制出迎合企業發展需求的成本預算，在開展預算標準制定工作時，不可一味的注重效益，構建較高的標準，同時也能為了落實企業成本管理標準而忽略企業真實狀況。在落實預算執行工作時，還要確定考核標準，結合多層面考核依據，做好成本管理考核工作。并且在監管環節中，構建完善的激勵機制，針對已經落實成本管控標準的職工以及部門，給予適當獎勵，以此來調動企業各個部門以及職工的工作積極性，從而達到落實成本管控標準的目的。
四、結束語
總而言之，隨著我國社會經濟的快速發展，各個企業之間的競爭逐漸加劇，企業為了在這個充滿競爭的市場中占據穩定地位，做好成本管理工作是非常必要的。但是結合當前情況來說，電力企業在開展成本管理控制時，普遍存在諸多的問題。這些問題的出現，給電力企業的今后發展帶來了約制。因此，我們需要加大問題的探究力度，結合不同的問題，提出相應的優化措施，實現電力企業成本控制的精細化管理，在提升電力企業成本管理水平的同時，促進企業更好發展。
作者:修麗娜 單位:黑龍江華源電力開發公司云峰分公司
參考文獻：
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【關鍵詞】物流成本 國際比較 管理創新 政府導向
自從中國加入WTO之后，物流給我們各大企業帶來了便利，同時也面臨著巨大的挑戰，眾所周知，現如今的社會與物流息息相關，然而物流作為國民經濟發展的動脈和基礎產業，是一種新的生產力，也是國家經濟發展的新的出口。隨著世界經濟一體化步伐的加快，國際經濟貿易發展日益活躍，我國物流企業也得到迅速發展，物流服務水平有了顯著提高，同時，物流企業發展的環境與條件也在不斷改善和創新，特別是在加強了與第三方物流合作的環節，大大降低了物流企業的成本，促進了企業的良好發展態勢，經濟全球化大大提高了企業的物流成本。
1.物流成本的構成 與國際物流成本的比較
1.1物流成本的構成
流通企業物流成本是指在組織物品的購進、運輸、保管、銷售等一系列活動中所耗費的人力、物力和財力的貨幣表現，其基本構成包括人工費用、營業費用、財務費用、管理費用、物流信息費。
1.2與國際物流成本的比較
歐、英、美、加各國物流成本比較如表1。美國的物流成本以運輸成本占45%為最高，倉儲成本及存貨成本次之，各占21%及25%，管理成本則占9%。英國的物流成本以運輸成本占42%為最高，倉儲成本及管理成本次之，各占21%及20%，存貨成本則占14%。歐盟的物流成本以運輸成本占41%為最高，倉儲成本及存貨成本次之，各占21%及23%，管理成本則占15%。
從表1中可發現，各國的運輸成本都分布在40%以上，以美國的45%為最高，屬于比重最高的項目。倉儲作業成本以英國所占比重24%為最高，其余各國都分布在20%以上。各國的存貨成本基本上不低于20%，尤以歐盟23%最高。而管理成本隨各國的不同情況變動，除了英國達到20%以外，均分布在10%左右。由此可見，物流企業應重點控制運輸成本，同時加強倉儲作業和存貨成本的管理，也不可忽視管理成本的控制。
2.降低物流成本的管理創新
2.1物流管理的創新
2.1.1建立健全的管理制度，加強物流成本管理
要采用新的物流管理方法，就是依靠運作驅動的方法，其中包括物流運作、資金運作及市場運作。這要求在物流的每個環節中，通過完善銷售、采購網絡，依靠先進的預測方法進行預測，盡量減小庫存或實現零庫存，提高物流運作的速度，縮短從原材料采購到最終產品進入消費者手中的時間，加速資金運作，從而大大減小資金占用成本。從而實現物流的高效運作。
進行產業重組，整合物流供應鏈資源，這主要有三個途徑：第一、通過改造途徑，優化運送模式。這要通過改組、改造傳統批發企業、儲運企業，建立綜合物流中心；第二、利用聯合途徑，合理化物流通路。可由企業之間聯合建立物流中心，如中小零售企業聯合投資興建，實行配送共同化；也可以是系統或地區規劃建設，達到本系統或本地區內企業的共同配送；或多個企業系統、地區聯合共建，形成輻射全社會的配送網絡；第三、借助聯合重組，優化物流資源。這要求聯合重組目前那些無規模、無效率的物流中心，使其向規模化的方向發展，從而獲得規模效益，實現企業的效益最大化。
標準化物流作業。在物流標準化改造中，應按國際慣例和國家通行標準制定物流設施標準，規范物流設施和有關技術設備，對每個環節都實行統一的技術標準和技術管理標準，并規范物流用語。
2.1.2創新物流技術，建立健全的物流信息系統
一方面要建立整合性信息系統，開發物流信息資源，降低物流成本。此外，還要求在包括定貨、采購、維修、服務、交易、存儲、運輸等各個環節，采用最新的信息技術，縮短運作時間，提高運作效率。另一方面要建立數據倉庫平臺，支撐物流信息系統和決策系統。此外，物流企業要加強信息機構的網絡化建設，通過客戶和供應商的信息共享，增加供應鏈的信息覆蓋率，實時掌握供應鏈信息。
2.2樹立新的物流管理理念，實現共贏的目標
樹立新的管理理念，就是要樹立“客戶需求至上”的物流理念。最大化的滿足客戶的需求理念，這就要求制造商改變以前以規模效益為獲得經濟效益的主要途徑的思想，建立適合于需求多樣化的新的制造模式——大量訂制化生產。在大量訂制化生產的環境下，小批量生產甚至單件生產不僅可行，而且很經濟。 樹立“客戶需求至上”的理念的關鍵，是要協調物流企業與用戶的關系。
2.3物流成本管理制度的創新
2.3.1拓寬物流成本的范圍，反映物流的實際成本
必須加強物流成本概念的拓展，因為庫存支出不僅僅是倉儲的保管費用，更重要的是要考慮它所占有的庫存資金成本。理論上還應該考慮因庫存期過長造成的商品貶值、報廢等代價，尤其像電子、電器等產品周期短、競爭激烈的行業，商品的生命周期短，容易貶值。此外，物流成本中還應包含資金周轉速度，才能真正反映物流實際成本。
2.3.2以成本會計為基礎，完善物流成本的分類
物流成本的分類方式計有：物流功能、歸屬標的、按物流領域、支付形態、成本性質及營運管理等標準劃分。我們在合理利用現行成本會計的工作成果的基礎上，拓寬了一種典型的物流成本分類方法，歸類為直接成本、間接成本和日常費用等三大項。直接成本是為完成物流工作而引起的費用。間接成本是難分割的，它是作為一種物流運作的資源分配的結果，一般是在固定的基礎上分攤的。間接成本和日常費用的歸屬方式加入了會計師的猜測和估計。
2.3.3建立以作業為基礎的成本分配制度，合理恰當的分配物流成本
雖然以成本核算中心為基礎的傳統會計方法仍是首選的核算技術，但其對物流成本的計算是不完全的，進而影響了物流合理化的發展。因此，我們認為應導入作業基礎成本制，將所有與完成物流功能有關的成本納入以活動為基礎的成本分類中，加強間接成本和日常費用等資源的分配，進而計算出物流服務的成本，以作為成本控制的標準。有效的成本確定，首先要求對包括在一項分析框架中的特定費用做出確認，其次是要特別指出相對成本的時間維，最后成本必須分配或分派給與評價相應行動相關的特定因素。
3.降低物流成本的政府政策導向創新
在宏觀上實現全社會物流的合理化方面，主要應做好以下幾方面的工作：一是改革物流體制，加強物流企業機制的創新，提高物流中心的社會化與專業化水平：二是合理規劃與配置物流中心布局，協調物流各環節的相互關系；三是增加物流基礎設施的投入，改善物流手段。
3.1政府機構職能的創新
在物流的發展中，政府的責任在于統籌規劃、協調發展、標準制訂和數據調研。從國外的一些經驗來看，我們建議設立一個綜合的協調機構，比如包括水陸空各運輸部門、郵政、相關行業協會，建立一個辦公對話機制，統籌調整國內物流的產業發展政策。正確的引導物流企業走向正軌，首先改善交通運輸環境，降低運輸成本。據有關研究結果顯示，運輸成本占流通業的物流成本的40%以上，受不良運輸環境影響頗大。其次政府要完善通訊及網路設施，開放通訊設備，降低信息處理成本。國內要開放無線電臺給流通倉儲業，準許使用高功率無線電。再次政府應放寬物流業進入工業區的限制，降低物流中心的土地成本負擔。雖然物流兼具物流加工的功能，但目前仍難被認定為工業或制造業。因此，對物流中心大量的土地需求而言，如果無法取得工業區土地，無疑是一大負擔。最后加快物流標準化革新進程，減少物流協調成本。
3.2物流規劃要有所創新，避免規模不合理
中國物流業要實現跨越式的發展，物流規劃應該分為以下幾個層次。第一，國家一級的物流規劃，應當著重于以物流基礎設施和物流基礎網絡為內容的物流基礎平臺規劃，并與國家基礎設施建設的國策相吻合，包括不同線路的合理布局以及使用網絡發揮更大效用的綜合物流結點——物流基地。第二，省、市一級的物流規劃，應當側重于地區物流基地、物流中心、配送中心三個層次的物流結點以及綜合的物流園區規模和布局的規劃。第三，經濟運行部門的物流規劃，應當著重于物流本身的運行。第四，科技、教育以及大型物流企業培育和發展規劃，應在物流科技、教育方面重視人才的作用和人才的培養，發揮人才的積極性和創造性。為企業提供新鮮的活力。
3.3制定物流標準體系，提高物流效率
加強物流標準化工作，需要政府有關部門和機構的大力支持，因而要充分發揮政府部門的組織和引導作用。政府部門要構建整個物流標準體系，首先要對物流業已有的國內外物流標準狀況進行調查，掌握最全面的第一手資料，參考國際、國外物流及相關標準，分析與描述現代物流系統典型工作流程，研究采購、運輸、存儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理標準需求；再對收集到的資料進行分析和分類，進而形成中國現代物流標準的體系結構及標準體系表，作為現代物流標準研究和制定的總體規劃和綱要，為物流標準規范體系的形成和物流企業的市場運作提供指導。建立標準體系表，最重要的是對系統的標準進行明確的恰當的層次結構劃分，既可以站在物流大系統的角度從上而下進行考慮，還可以參考《物流術語》等已有標準的分類方法，同時結合收集到的標準進行總結歸納，從下而上進行。總之，中國物流標準體系應該包括技術標準、管理標準和工作標準。而中國現代物流標準體系框架可以分為三個層次：物流通用基礎標準、分系統標準和單項標準。
4.結論
第一、從統計數據中可以看出，運輸成本是各國物流成本中比重最高的項目，倉儲成本和存貨成本次之，管理費用最小，因此，建議對物流成本的管理應重點控制運輸成本，加強多物流成本的有效控制，注意倉儲作業和存貨成本，也不可忽視管理成本。
第二、現代企業的競爭優勢在于創新，創新是實現物流的有效發展，企業自身的情況、發展階段不同，所采用的創新模式也不相同。我們在此提出了物流成本管理創新的基本框架，包括合理化物流通路、優化運送模式、整合物流供應鏈、標準化物流作業等手段；建立合理的物流運作方式
第三、樹立“客戶需求至上”的物流新理念，處理好物流企業和客戶的關系，才能第一時間掌握更多的市場信息，達成“雙贏”的戰略協作伙伴關系。
第四、應該改革物流成本管理制度。物流成本不應該僅包括庫存支出，還要包含庫存占用資金的利息以及因庫存期長造成的商品貶值、報廢等損失成本，并建議導入作業基礎成本制，將所有與完成物流功能有關的成本正確分攤到各類作業上。
第五、政府政策的正確導向對降低企業的物流成本有著至關重要的作用。所以，加強政府的引導，會對企業的發展有著不可逾越的貢獻。
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新會計準則實施，進一步強化了對會計信息供給的約束，有效地維護投資者的知情權，有利于社會公眾做出理性決策；有利于更好地發揮會計工作引導資源配置、支持科學決策、加強經營管理、推動合理分配；有利于深化企業改革、推進金融改革、健全財政職能、建設現代市場體系和完善宏觀調控體系；有利于促進我國企業更好、更多地“走出去”和“引進來”，促進對外開放水平的提高；有利于進一步優化我國的投資環境、穩步推進我國會計國際化發展戰略和全面提升我國會計的現代化水平，對建立、完善我國社會主義市場經濟體制和構建和諧社會有重大意義。
二、傳統成本必然向戰略成本轉變（一）戰略成本管理的觀念戰略成本管理的研究始于20世紀80年代末90年代初。《戰略成本管理》的作者杰克·桑克（jackshank）等人認為，戰略成本管理是在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理運用。我國學者對戰略成本管理的內涵有不同解釋。一種觀點認為，戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效適應外部持續變化環境的目的；另外一種觀點認為，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，即不同戰略選擇下如何組織成本管理。
也有人認為，所謂戰略成本管理就是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理。還有學者提出，戰略成本管理是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。
（二）成本的變遷現代成本管理與傳統成本管理在主要內容、核算方式、核算期間等方面相比都發生了很大的變化。
．成本內容的變遷近年來，生產成本的組成部分已經發生了實質性的變化。20世紀初期，當許多企業開始采用正式的成本核算時，由于大多數是勞動密集型企業，因此直接人工成本占了整個生產成本的50%或更多，直接材料成本同樣占有相當大的比例。因此，成本管理的核心便集中于計量和控制直接成本，包括直接材料成本和直接人工成本，這種做法在當時很好地滿足了人們的要求。機器設備等大型的固定成本由于所占比例小被統一歸集，然后按照直接材料的數量或直接人工的工時比例在產品中分配。
現在的環境與以前大不相同，直接人工成本和直接材料成本在企業成本中所占的比例越來越小，以上做法已不能適應企業發展的需要。總的來說，成本核算內容的變遷主要包括以下幾個方面：機器自動化的發展、對售后服務的關注，以及提供多樣化產品的要求，使得與生產能力相關的固定成本的重要性逐步加大；與設計、產品研發、分配、銷售、開發市場和管理活動相關的固定成本也逐步增長起來；隨著資本市場的不斷健全和人們環保意識的增強，人力資源成本、環境污染成本和金融衍生資產成本被提上議事日程，將其計入企業生產經營成本的呼聲越來越高。
．核算方式的變遷伴隨著成本內容的變遷，成本核算的方式也相應發生變化。進行成本管理與核算時，除了用傳統成本管理中的量化標準來衡量一部分成本外，出現了一些非量化標準。
（1）產品水平維持成本隨著科學技術的不斷發展，在產品的生產中，專利技術、技術支持和生產許可證的作用對于許多企業，尤其是對科技含量、技術壟斷、行業壟斷性較強的企業來說，起著十分關鍵的作用。這些成本在企業總成本中所占的比重還將增大，而這些成本是無法用量化的標準具體到單位產品上的。
（2）雇員維持成本中國總會計師·月刊理論研究同樣是由于科技的進步，產品中的技術知識含量越來越高，對員工的要求也越來越高。因此，雇員的維持成本，包括雇員培訓、后續教育以及福利等各個方面的成本相應增加。
（3）客戶維持成本企業在產品售出之前，需要發生一定的廣告費用，在產品售出之后，又要對其進行諸如三包、質保維修等售后服務。這類費用與產品的數量并不直接相關。
．核算期間的變遷傳統成本結構中，核算重點只在產品的成長成熟階段發生的成本耗費，而把前期發生的研發成本一并計入期間費用。現代生產經營中，初級產品的數量所占比例越來越小，而經深層次加工過的科學技術含量高的在產品的成本越來越高。由于這些產品的科技含量高，在投入大規模的生產之前，必須經過深入的研究開發，這要求企業投入很大成本。若按照傳統作法，應將研發成本一應計入期間費用，就使得成本的計算與分攤喪失準確性。不僅如此，現代成本管理還要求對產品后期發生的質量保證、客戶索賠等售后環節進行核算處理。總之，現代成本管理要求從全生命周期的角度來考慮企業或產品的成本，核算各項成本費用支出。全生命周期成本包括以下內容：（1）研究成本和開發成本；包括企業研究和開發新產品、新技術、新工藝所發生的設計費、工藝流程制定費、設備測試費、原材料和半成品試驗費；（2）產品設計成本。產品設計成本的發生意味著研制的成功，因此產品設計成本的對象化在操作上的困難相對要小，不過也存在著受益期決定的問題；（3）產品制造成本。指產品在制造過程中發生的料、工、費等成本；（4）營銷成本、分銷成本和顧客服務成本。這幾類費用具體由廣告費、運輸費、包裝費、售后服務費用等組成。
以產品生命周期為對象來核算產品的成本，強調了一些功能性成本項目之間的相互關系，有利于管理者了解到各階段的成本分布情況，使各種產品相關的所有收入和費用清晰起來。
三、戰略成本理念在《存貨》等新準則中具體體現《存貨》準則第五條規定：存貨應當按照成本進行初始計量。存貨成本包括采購成本、加工成本和其他成本。第八條又對“其他成本”予以解釋，是指除采購成本、加工成本以外的，使存貨達到目前場所和狀態所發生的其他支出。顯然，“其他成本”的提法擴大了存貨成本的范圍，具體體現在資本化的借款費用和無形資產的攤銷上。
《存貨》準則第十條規定：應計入存貨成本的借款費用，按照《企業會計準則第17號——借款費用》處理。《借款費用》準則第四條規定：企業發生的借款費用，可直接歸屬于符合資本化條件資產（需要經過相當長時間的購建或者生產活動，才能達到預定可使用或可銷售狀態的固定資產、投資性房地產和存貨等資產）的購建或生產的，應當予以資本化，計入相關資產成本；其他借款費用，應在發生時根據其發生額確認為費用，計入當期損益。
《無形資產》第十七條：使用壽命有限的無形資產，其應攤銷金額應當在使用壽命內系統合理攤銷，一般應當計入當期損益。如果某項無形資產是專門用于生產某種產品的，其所包含的經濟利益是通過轉入到所生產的產品中體現，那么無形資產的攤銷費用應構成產品成本的一部分。
物流管理成本管理控制
0引言
物流管理是指在生產中根據物質的資料和實物的流行性規律以及管理的原則和方式來對物流的流動情況進行有目的、有計劃、有控制、有監督的活動，從而降低物流的成本，提高物流公司的效率和利益。
社會經濟的多元化發展，使得我國物流行業如雨后春筍般的生長起來。目前，物流管理行業的成本主要是通過目標降低成本來為企業創造更多的利益，一般從運輸、包裝、搬運等方面來節省人力、財力、物力等，從而來降低物流企業的存貨風險，甚至是流動資金的占用。物流企業要通過改善經營的方式來降低物流的成本是當前各個企業之間競爭的核心內容。物流企業的最終目的，還是要將滿足社會生產的需求作為前提，在市場價格起伏不定的條件下對自身企業成本管理做一個優化，實現成本合理的管理和控制。
1物流企業的成本組成
運輸成本主要是指勞動成本、燃料成本、維護保管經費、運輸端點場地成本、過站經費等，而以上成本都是屬于運輸作業中的變動成本；相對于變動成本來說固定資產則是折舊，是按期提成的，因此，它與具體的運輸活動不相關，所以，屬于固定資產；任何與運輸有直接關聯的管理都是需要管理經費的。保管成本主要是指倉庫儲蓄成本和存貨成本，儲蓄成本主要是由固定成本和變動成本以及管理經費組成的，存貨的資金、成本、風險等都是造成存貨成本的主要因素。配送成本主要是由分揀配貨、送貨、儲存保管等成本組成。生產物流中的材料與集裝箱的搬運是裝卸搬運中的主要成本。
2物流企業成本控制所存在的問題
首先，企業在對貨物運輸的安排上使用不合理的運輸方式，比如：空運、迂回運輸、重復運輸等，導致了額外的經費消耗，加大了物流運輸的經費，與此同時，企業對倉庫的利用率相對較小，庫存所占壓得資金，導致了企業存貨持有造成經費高的現象，因此，企業運輸和企業的儲存導致了物流成本相對較高的現狀。其次，物流行業在裝卸搬運上沒有合理的規劃，當前物流企業在裝卸搬運上所花的時間較長，因此，耗費的人力也相對較多，照成了裝卸成本較高的現狀。最后，目前物流行業的物流信息化程度還不高，很多企業都不重視信息管理系統的開發，從而導致了物流管理還停留在手工操作水平的基礎上，在信息加工處理手段上的不先進，導致了物流成本管理現代化的障礙，造成了企業物流環節的成本過高的情況。
3物流企業成本管理的提議
3.1規劃運輸和存儲
在運輸上，企業應該根據市場需求，合理的規劃使得整個物流在運輸過程中能夠以最少的經費進行運輸，在運輸的同時盡量選擇直達不迂回的路線，再依據運輸的貨物數量去選擇恰當的動力運輸，從而避免過遠運輸和對流運輸的出現，以最快的速度滿足市場的需求，從而使得企業獲得更大的利益。
3.2裝卸搬運合理化
對于貨物的裝卸與搬運，第一，需要防止無效的裝卸，盡可能的減少裝卸的次數，提高包裝的質量，從而縮短搬運時的距離，提高裝卸搬運的純度；第二，在搬運過程中不要太死板，要注意靈活性；第三，在條件允許的情況下，盡量的進行自動化搬運，減少人工的使用。
3.3企業設備現代化
物流企業可以通過計算機技術、通訊技術、網絡技術來提高物流信息的收集和更新，以此來提高物流活動的效率。例如：全球衛星定位系統、條形碼以及電子數據交換等技術的使用，能夠有效的減少物流活動的反應時間，減少貨物的在各個環節上的堆積和滯留，同時也能夠推進企業的反應速度和操作的規范性，大大的降低物流的成本。
3.4物流企業成本意識的增強
物流企業應該以目標管理作為企業的管理主導，要堅持以人為中心，成果為標準，從而使得整個企業取得最佳的業績管理方法。目標管理是指在物流企業個體工作人員的積極參與和自上而下所制定的工作目標，在工作中實施自我控制。物流管理成本的控制是目標控制的關鍵，也是物流企業的成本根據，對物流活動起到指導和約束的作用，從而實現以最小的物流成本獲取更大的利益。企業應該建立起合理的物流成本核算系統，明確物流成本的核算方法和內容，從而達到的資源的有效分配。
3.5加快物流速度
物流的發貨速度加快可以縮短物流的發貨周期，減少資金的占用從而降低儲存經費，因此，可以通過加快物流的發貨速度來降低物流的成本。
4結束語
對目前物流企業的成本管理所存在的問題分析，可以得出，物流企業在成本管理上的欠缺能夠影響到物流公司的效益和利益，甚至對物流企業的發展也會有可大可小的影響，在經濟全球化的模式下，物流企業想要更好的發展，則需要對物流企業的成本進行有效的管理和控制，物流企業才能夠在國際競爭中脫穎而出。隨著國民經濟的飛速發展，在市場經濟的大力推動下，物流企業要充分利用現代化條件對自身進行成本的管理和有效的控制，從而實現應鏈系統，只有這樣，才能夠對企業的成本起到有效的管理。
參考文獻：
[1]歐陽少娟，賈玉林.中小企業物流成本管理分析及對策研究[J].中國商貿，2011（04）：65-67.