發布時間：2022-09-08 19:56:29
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的企業成本管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：成本管理；新形勢；問題；對策
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0049-01
1.1 由一國經濟向全球化經濟轉變
隨著信息化的發展，企業的競爭擴大為全球范圍的競爭，它反映為資源、市場等方面的全球競爭。《信息化可持續發展之路》一書把經濟全球化對制造業的影響概括為五大趨勢；由實體制造向虛擬制造轉變；由完全制造向網絡化組裝制造轉化；由本地制造向(跨國)轉移制造轉化；由單純制造向制造服務業轉化；由封閉型技術研究向全球化合作研究轉化。
1.2 由工業社會向信息社會轉變
我國目前還沒有完成由農業社會向工業社會的轉變，社會發展還未隨著發達國家亦步亦趨。黨的十六大提出，實現跨越式發展，要以信息化帶動工業化，走出一條科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮的新型工業化路子。新型工業化道路的實質，就是要改變依靠大量消耗資源獲取經濟調整增長的道路，在社會各領域廣泛應用信息通信等高新技術，大力發展循環經濟和節約型經濟，促進經濟增長方式的根本性轉變。
1.3 由傳統的物質經濟向知識經濟轉變
知識經濟的發展與傳統物質經濟中依靠大量機器、設備、土地等有形資產投入相比，發生了根本性的變化。知識的掌握和創造性的開拓與應用，成為人類最重要的活動，尤其是以高科技信息為主體的知識經濟體系。
1.4 由過去的以物為本向以人為本的轉變
由以物為本向以人為本，這是歷史發展的必然。創造財富是為了滿足人類生存的需要。人類為了生存與自然搏斗，創造物質和產品，從而催生了各行各業，人類的物質和精神需要不斷得到滿足，人類也在這個過程中不斷進化。世界經濟不斷地向更高、更深、更廣的層次發展，人類的境界也在不斷得到提升。因此，人類是物質世界和精神世界的推動力。
2 企業成本管理存在的問題
2.1 成本管理定位缺乏戰略性
現行的企業成本管理其目的和宗旨是通過產品成本核算來降低成本，為節約費用提供有用的財務信息。隨著知識經濟的到來，整個世界經濟的發展趨勢已由數量型經濟向質量型經濟轉變。經濟全球化、信息網絡化的發展使企業面對的國內外市場競爭更趨激烈。為了競爭勝利，企業必須首先關注長期因素。如知識型專業管理人才儲備與合理使用，產品的質量和顧客忠誠度等。需要對成本管理進行長期性和戰略性的思考。而現行的成本管理僅強調降低成本而忽視企業長期競爭能力的管理定位，則會導致長期內顧客和市場份額的流失。
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2.2 成本管理體系缺乏系統性
從成本管理的領域來看，現行的企業成本管理往往只注重生產領域成本的管理，而對技術領域(包括人才)和流通領域考慮不多。但隨著社會經濟的發展，高新技術和管理科學不斷進步，產品研發和銷售在作業鏈兩端變得越來越重要，費用也日益上升，反而中間端的生產環節相對弱化，因此只重視生產領域的成本管理而輕視技術和人才流通領域的成本管理是不適宜的，缺乏連續性和整體性。從成本管理的范圍來看，現行的成本管理只局限于企業內部生產過程的管理，而忽視了外部環境對企業的影響，對外部的價值鏈視而不見，管理范圍狹窄，缺乏全方位的考慮。
2.3 成本導向定價存在不適用性
企業成本管理的哲學是：根據產品成本來確定銷售價格，即成本引導定價。這種定價方法的理論依據是，產品的價格應滿足成本補償和實現目標利潤兩個目的。這種方法雖然保證實現企業的目標利潤，卻忽視了市場的需求，導致產品定價不準。成本導向定價法在計劃經濟時期應用比較廣泛并發揮其作用，但是在以價格為導向的市場經濟條件下則顯示出了不適用性。
2.4 不注重價值鏈分析，偏向單一成本控制
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值的所有成本，我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制，重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了從把握各項活動之間聯系的角度來審視企業成本，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研，工藝設計，產品研發設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法。對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析重視不足。
3 加強企業成本管理的對策
3.1 在成本管理中引入戰略成本管理思想
傳統的成本管理范圍主要是企業內部的生產經營過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部價值鏈更是視而不見，使企業未能獲得全面的發展競爭戰略。然而，對于處于現代市場經濟環境中的我國企業來說，成本管理更有必要注意企業外部環境的影響，應該把企業成本管理問題放在整個市場中予以全面考慮，樹立戰略成本的理念。戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。近20年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。
3.2 增強成本管理的系統觀念
增強成本管理觀念，實行全員成本管理。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。要及時全面向管理人員提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，增強成本觀念。通過成本分析，評價管理人員的業績，促進管理人員采取改善措施。在現代企業成本管理工作中，應樹立基于多動因理論的成本管理觀念。不僅要重視有形動因，更應該重視無形動因。不僅要注重驅動成本的客觀因素，更要注重驅動成本的主觀因素。這種建立在成本動因分析基礎上的成本管理觀念，往往可誘發產生出企業成本管理的嶄新思路和有效舉措。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，為企業獲得更好的經濟效益。
3.3 加強市場調查和信息反饋在成本管理中的應用
信息作為企業經營活動的一個重要因素，也是企業成本管理的有機組成部分。隨著經濟的發展，成本管理也將越來越細化，涉及的內容越來越廣泛，情況也會越來越復雜。現代企業成本管理與科技進步越發緊密相聯。企業成本管理水平能否隨形勢發展而提高，經營能否順利進行，很大程度上又取決于對成本的信息反饋水平。因此，企業成本管理也必須適應這一客觀要求，不斷提高信息管理水平，盡可能地吸收和借鑒中外成本管理的成功經驗加以消化豐富和完善，抓住機遇，真正成為市場競爭中的強者。
3.4 根據企業自身特點選擇適當的成本控制方法
Abstract：In the high speed development's commodity economy time, the product technology, and the service does not have the very big disparity between the enterprise, the price is decided whether the enterprise is in the advantage in the competition the primary factor, therefore, the cost management has the quite important strategic position in the business management. The cost is an overall target, the correct cost diagnosis is the cost management foundation and the premise, may inspect enterprise's cost from two aspects to be whether reasonable: Product manufacturing cost and human resources cost.
關鍵詞：企業診斷 生產成本 人力資源成本 成本管理
key word：Business diagnosis production cost human resources cost cost management
作者簡介：葉利明（1959-），男，浙江紹興市人，浙江省盛洋科技股份有限公司 董事長兼總經理
在全球經濟一體化的信息時代，競爭是不可避免的，而競爭的實質是價格的競爭、是人才的競爭，價格及人才競爭的核心是成本，包括產品生產成本及人力資源成本，面對競爭日趨激烈的市場經濟，企業當務之急是如何適應市場的特點，建立一套完善而先進的成本管理辦法，及時有效地進行成本診斷，并提出可行的改進方法和管理措施，提高企業的競爭能力和經濟效益，以便在競爭中處于較有利的地位。
企業成本管理的主題是控制，而有效的控制是以正確的成本診斷為基礎的，即根據企業經營目標和經濟效益要求，對各項資金耗費的事前預估，以及控制的標準或目標，進行核算，對實際與標準的差異進行分析、評價、考核，并采取相應措施，目的是保證企業經濟效益目標的順利實現。
企業成本診斷是財務診斷的一個重要組成部分，財務診斷不同于一般的財務工作，具有以下基本特點：①相對獨立性。企業財務診斷機構的人員，與企業財務部門處于平等地位，行政上不受企業的制約和干預，以保證財務診斷結論客觀公正。財務診斷的獨立性是確保客觀公正和有效的前提。②保密性。企業財務診斷過程中，涉及到企業大量的財務信息和資料，財務診斷人員對企業優勢和存在的問題了如指掌。因此，保密性是財務診斷的重要特征，也是財務診斷人員的職業道德要求。③服務性。企業財務診斷的目的是為了發現和解決企業財務系統和財務活動存在的問題。其主要作用是為企業當好顧問和參謀。由于財務診斷人員只有建議權而無決策權和執行權，因而，從本質上說，財務診斷工作是一種服務性工作。作為服務性工作，財務診斷人員自然應取得報酬，這在企業外來診斷活動中就表現得十分明顯。
一、針對企業的生產成本，從兩個方面去發現問題
（一）目標成本是否存在問題。引入市場競爭機制，通過改變傳統的會計核算模式，把脫離實際的、一年一度不變的、以國家指令性價格核算固定不變的“內部計劃價格”，轉變為動態的“內部結算價格”。通過實行模擬市場核算，采取“倒推法”測算產品目標成本，實施成本否決制度提供基礎條件。實行“倒推法”，從產品市場認可的價格開始，從虧損產品入手確定目標成本，并且自己把握原料項目的差異，推算出上一步驟產品的目標成本水平。加大成本考核力度。通過實施成本否決制度，規定所有出廠產品成本加各項費用與市場價格比起碼要相等，決不能虧損，使廣大員工與企業真正形成責、權、利相統一的利益共同體，從而建立起一整套比較完整的目標成本責任網絡體系。
（二）與同行業進行比較，標準成本是否合理。
制定成本中心，所謂成本中心是成本費用發生、歸集和管理的基本單元。標準成本的首要問題是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心按功能可區分為生產性成本中心、服務性成本中心、輔成本中心和管理性成本中心。這樣既可衡量一級成本中心的績效，也可根據需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。標準成本=標準價格×標準消耗，因此，成本差異包括消耗差異和價格差異；消耗差異=標準價格×（實際消耗一標準消耗）；價格差異=實際消耗×（實際價格一標準價格）。成本差異的處理：各相關財務人員按明細成本科目歸集各成本中心的差異發生額。
標準成本管理便于分清各成本中心的責任。由于標準成本將成本中心劃定為一、二、三級，而三級成本已劃到作業區這一級，打破了各部門之間權責不明的現象，便于成本控制，使成本控制的責任分解到每個員工，加強考核，使獎金與成本業績掛鉤。便于管理層針對標準成本狀況，作出銷售經營決策。
二、人力資源是否得到充分、合理、有效的利用也是企業成本診斷的一項重要內容
首先，作為“企業人”其運作成本如何？素質、團隊動力等是否充分體現其優化的人力資源功能在實行人力資源從規劃到實施評價與改善整個系統所投入的人力物力管理過程是否作為人力管理成本項目加以核算。第二，從人力成本獲得、開發、配置、維護、使用和管理等方面，是否與決策預算的投入相適應；如何有效提升人的潛力達到保值、增值、繼而體現企業效益最大化。第三，如何從人的基礎的訓練與管理中，引入成本核算意識，進而運用會計方法與實際進一步改善人力成本；為了逐步提升對人力資源成本管理的辨析和估算及深入細致的核算，是否考慮引入人力資源管理審計制度。
（一）人力成本投入診斷。企業已把人力作為戰略投資的概念，即重視人力成本投入與核算的過程作為資本運籌；企業在其發展戰略規劃中，把人力成本作為人力資源規劃的核心內容加以明確化；把對人力資源的風險作為成本項考察，即結合其經濟成本預期與實際差異評估；企業通過人力資源的投入、轉化和產出過程來衡量投入與收益的關系。
（二）人力配置成本診斷。人力資源部門以職位分析和工作說明書為基礎，通過制度化程序起配置適合的崗位人員；從人力資源開發的意義上，確立人力資源配置的立足點；即預留空間、側重態度與潛力；對配置的崗位人員在工作過程確認為不適合或由于其他原因需要重新配置時，會及時作出積極反應和建議。
（三）人力報酬成本診斷。企業建立一套適合本企業經營與運作的員工薪酬與核算制度；對員工崗位責任的執行與落實，以考勤制度為手段實行基本薪酬計時方式；對達到工作目標責任制的完成并能體現價值與貢獻的員工，實行績效獎勵與工資浮動級方式；在編制下一年度工資預算時，會充分結合和評估企業財務預算與決策后；做出調薪比例方案。
（四）人力成本管理診斷。以人力成本的投入及支出的分析，做出人力資源獲得標準成本、開發成本和重置成本三個類別；會核算企業為了獲得和開發人力所付出的原始成本和為了置換目前正在使用的人員所付出代價的重置成本；會根據人力管理直接發生的費用計算和記錄直接成本，控制由于管理不當造成的人力浪費和質量損耗等；能夠通過周密的人力資源管理計劃和行為調節控制相關的管理費用支出，達成對人力可控成本的效果；為了逐步提升對人力資源成本管理的辨析和估算及深入細致的核算、考慮引入人力資源管理審計制度。
三、目前成本管理普遍存在的問題，在于傳統管理方法的局限性
（一）成本管理僅局限于對生產領域生產成本的控制
降低成本是企業成本管理的永恒主題，但傳統成本管理方法特別注重對制造成本的核算與控制，甚至將其視同為產品成本。這不僅由于制造成本是企業在材料采購過程和產品生產過程中各項費用匯集的結果，而且還由于它在企業的總費用構成中占據了舉足輕重的地位。但隨著市場競爭日趨激烈，我國的市場格局已從過去的賣方市場向買方市場轉變，產品的價值實現比價值形成更重要，因為就算企業在產品生產過程中成本控制得再好，但產品始終要通過貿易來實現它的價值。所以企業不得不把更多的精力和費用用于商品價值實現環節，造成了流通費用絕對額和相對額的大大增加。主要表現在用于產品廣告、促銷、建立產品銷售渠道、產品包裝等方面的流通費用大幅度上漲。隨著成本管理范疇的擴展，上述的辦法已不適應，它將被―個范圍更廣泛的成本控制范疇所代替，即全面成本管理。
（二）間接成本歸集和分配方法的不足，傳統的成本管理思想是以產品或部門為中心進行成本管理，利用傳統方法提供的產品成本或責任中心成本信息，通過與計劃或預算進行比較、分析，揭示問題，以尋找加強成本管理、控制和降低成本的途徑。間接成本通常按數量基礎分配，其分配基礎經常是財務性變量，如直接人工成本、直接材料成本等，但出于間接成本庫過于濃縮，一方面使得同一間接成本庫的間接成本通常缺乏同質性，另一方面使得成本分配時平均的范圍過寬，以致予把過多的間接成本塞給高產出的產品，而把過少的成本分給低產出產品，造成成本計算結果的扭曲。
四、成本管理中價值鏈的分析能為企業提供相對準確的成本信息，有助于管理者在產品定價、資源分配、優化產品組合等方面做出正確的經營決策
價值鏈中的各個部分都可以同時作為一個獨立小整體運作，其中生產則是為滿足顧客需要而建立的一系列有序的作業集合體，即作業鏈。每項作業都是前項作業的顧客，將作業鏈上的所有作業匯總起來，即可為外部顧客提供有價值的服務，每完成一項作業就消耗一定量的資源，同時，又有一定價值量的產出轉移到下一個作業，照此逐步結轉下去，直到最后――個步驟將產品提供給顧客。作業的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是全部作業的集合，同時也表現為全部作業的價值集合。作業成本計算，就是依據這一有序的作業鏈以及所伴隨的價值鏈索本求源，以作業作為成本計算的首要對象，然后，以產品對這些作業的需求為基礎，將成本追蹤到產品。
成本管理中價值鏈分析主要包括：
1．確定價值鏈。企業要進行戰略成本管理就要先定義行業的價值鏈，將成本、收入和資產分配到各種價值作業。這些作業是該行業中的企業賴以向顧客提供價值的基石。在完成每項作業的過程中都要發生成本，產生收入，占用資產。為了便于計算每項作業的資產報酬，在分配在間性的價值作業的收入時，需要根據外部競爭性的市場價格調整內部轉移價格。 2．分析成本動因。成本動因是引發成本的一種推動力或成本的驅動因素，即引起成本發生和變動的原因。傳統管理會計一般認為，成本動因僅是單一的業務量。企業的財務戰略管理則從企業整體的、長遠的、宏觀的戰略高度出發考慮成本動因，戰略成本動因包括結構性成本動因和執行性成本動因。在企業的價值作業中，實際上起作用的有多種成本動因，不同的價值作業通常受不同的成本動因的影響，而且每種價值作業的成本動因可能是不同的。
3．分析建立持續競爭優勢的方式。在確定價值鏈和分析成本動因后，可以通過更好地控制成本動因和更好地組織價值鏈獲得持續競爭優勢。競爭優勢完全是相對而言的。取得競爭優勢的―個有效途徑是比主要競爭對手更好地管理價值鏈。因而，應系統地分析對應于每個作業的成本、收入和資產，探討在收入不變的情況下減少減速資產占用的可能性，制定比較有優勢的競爭戰略，以求獲得產品和成本方面的競爭優勢。比競爭對手更好地管理現有的價值鏈固然是重要的，但花更大的氣力重新設計企業的價值鏈往往可以獲得更大的成效，大大降低成本，獲得成本優勢。
參考文獻：
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【2】侯慶軒等．中小企業診斷．東北財經大學，2002， 7
【3】賀銘昔．淺談企業財務診斷，河南商業高專學報， 2000
1.戰略定位分析。
戰略定位分析的立足點在于三個方面：一是成本領先戰略。以戰略發展為目標導向，通過有效的方法，讓企業在行業中憑借成本優勢，獲取更多的競爭主動權；二是差異化戰略。多元化的市場環境，強調企業在產品性能、銷售體系、售后服務等方面，形成具有企業特色、符合行業需求的產品性能，以更好地獲取市場，增加企業產品的市場競爭力；三是重點集中戰略。在現代企業經營理念中，市場細分作為重要的戰略手段，通過目標定位，讓產品針對某一特定消費領域，提供特性的消費需求。這樣一來，企業不僅可以夯實競爭優勢，而且在重點集中戰略的引導之下，做到又好又快發展。
2.價值鏈分析。
價值鏈分析作為企業戰略成本管理框架中的基本內容，旨在確定企業的價值鏈，進而明確價值活動之間的聯系。因此，價值鏈分析強化了企業成本管理，并在競爭優勢與成本優勢的雙重條件之下，為企業創造高效率的創造價值。具體而言，價值鏈分析主要包括三個方面的內容：一是行業價值鏈分析。將價值鏈分析延伸至企業上下游，為企業改善各方關系，進而形成良性的作業連；二是競爭對手價值鏈分析。通過對企業競爭對手成本的測算與比較分析，對自身的優劣進行明確，進而為企業的發展制定相應的戰略計劃；三是企業內部價值鏈分析。立足于企業實際情況，強化對如何提高增值作業效率、降低成本消耗與浪費等的分析。
3.成本動因分析。
成本動因分析是戰略成本管理的重要一環，通過對成本動因的識別、分析，強化對企業成本的有效控制。具體而言，成本動因主要分為兩類：一類是結構性成本動因。該動因對于企業基礎經濟結構起到決定性影響，其所包括的技術、經驗等要素，為企業的成本結構分析構建了基本框架；另一類是執行性成本動因。該動因影響并決定了企業操作程序的成本動因，其包括企業的產品結構、廠房建設等要素。從一定層面而言，執行性成本動因是成本動因分析的延續性工作，具有十分重要的現實意義。
二、企業戰略成本管理應用中存在的問題
1.戰略成本管理意識淡薄，缺乏良好的主觀能動性。
隨著市場經濟體制不斷完善，我國企業迎來了發展的新機遇。但從實際來看，很大部分企業在戰略成本管理上，缺乏良好的思想認識，忽視了戰略成本管理在企業發展中的重要性。首先，企業缺乏戰略成本管理工作的有效開展，戰略成本管理流于形式，難以成為企業戰略發展的有力支撐；其次，企業戰略成本管理落實不到位，未能有效地運用到戰略分析、戰略評估等工作之中，對企業可持續發展的作用力難以充分體現；再次，企業在戰略成本管理上，缺乏良好的主觀能動性，在人力、資金等方面，缺乏足夠的投入與支撐，以至于戰略成本管理難以實質性開展。
2.戰略成本管理缺乏全面性，企業各部門參與的積極性不高。
戰略成本管理是一項復雜而系統的工作，強調企業各部門主動參與、協調配合。但企業戰略成本管理呈現出財務部門“單肩挑”的尷尬局面，各部門參與的積極性不高，且缺乏良好的協調配合，以至于戰略成本管理難以全面落實。（1）企業戰略成本管理只由財務部門承擔，會計人員負責成本預算、對比等工作，而與之聯系密切的采購、銷售等部門，卻鮮有參與，以至于戰略成本管理難以全面而有效落實。特備是成本預算編制，缺乏各部門的參與，導致成本預算編制缺乏科學合理性，存在一定的片面性與局限性；（2）戰略轉變存在滯后性，在多元化的市場經濟環境下，企業更多地是被動應對，而缺乏戰略的及時轉變，以至于企業在戰略成本管理缺乏“戰略”的顯著特性；（3）企業戰略成本管理視角存在局限性，“戰略性”不足，且管理的全面性不夠，出現戰略管理“四不像”的尷尬情形。
3.產品成本控制不到位，忽視售后服務的重要性。
創新是企業核心競爭力的所在，也是企業戰略性發展的有力支撐。產品成本控制是戰略成本管理的重要內容，主要在于產品的設計與研發等環節。在科學技術快速發展的大背景之下，企業在產品成本控制仍不到位，缺乏足夠的重視。企業在產品設計、研究開發等環節的成本控制不到位，直接影響企業的長遠發展。與此同時，企業缺乏對售后服務的重視，以至于售后服務未納入戰略成本管理之中。這樣一來，企業雖然在售后服務中節省了一定的成本支出，但售后服務不到位所帶來的品牌形象受損、顧客流失等問題，對于企業的戰略性發展是極其不利的，這也強調狠抓落實售后服務的必要性與重要性。
三、強化企業戰略成本管理應用的策略
1.樹立戰略成本管理意識，構建企業核心競爭力。
面對日益復雜的市場經濟環境，企業應正確的認識當前的市場形勢，并在激烈的市場競爭中主動構建核心競爭力，以更好地推動企業的可持續發展。首先，很大部分企業仍沿襲傳統的成本管理模式，注重以目標利潤為導向下的經營管理，以至于成本管理滯后于企業的發展需求。因此，樹立戰略成本管理意識是突破傳統管理理念的束縛，也是契合企業改革發展的必要措施；其次，企業戰略成本管理的戰略性，應立足于企業的實際情況，也不能與市場需求向相脫節，而是注重戰略成本管理體系的構建，提升企業核心競爭力。是企業基于戰略的目標成本管理體系圖，從中可以知道，戰略成本管理的實施與實現是一個系統的過程，強調戰略目標導向下，成本管理的有效落實。
2.營造良好的戰略成本管理環境，強化產品設計、研發階段的成本控制。
當前，企業對戰略成本管理認識不到位，戰略成本管理的缺乏良好的內部環境。因此，企業要強化戰略成本管理的重要地位，注重各部門之間的協調配合。特別是在成本預算編制等環節，應實現各部門積極參與、各司其職，確保成本預算編制的科學性。做好教育培訓等工作，提高職工的綜合素質，這也是提高戰略成本管理的重要工作。與此同時，產品設計、研發階段是企業發展的核心內容，強化這些環節的成本控制，對于企業戰略發展十分重要。
3.強化知識資本管理，落實非生產環節的成本動因分析。
在知識經濟時代，強化知識資本管理是企業戰略性發展的重要內容。企業要以戰略的眼光，強化對知識資本的開發、管理，促使知識資本管理與戰略成本管理有機結合，提高核心競爭力。此外，人力資源成本管理是成本管理的主要內容之一，涉及面廣，對于企業的發展非常重要。對于非生產環節的成本管理，要對非生產環節的成本動因進行全面而有效的分析，并對結構性成本動因有進一步的了解。充分考慮成本動因分析，讓非生產環節的成本管理落到實處。
四、結語
一、戰略成本管理的內涵
成本與利潤是一個企業運營中最為直觀可見的兩個因素，簡單而言，提高企業的利潤最好的方法莫過于降低企業生產的成本，無論是人力投入成本還是生產資料投入的成本，由此而產生了傳統成本管理理論。在過去計劃經濟時期以及商品經濟的發展初期，傳統的成本管理確實起到了很大的作用，幫助企業降低成本，增加盈利，提高企業效益。然而企業在越加激烈的行業競爭中，單純的降低成本雖然能短時間內幫助企業增加盈利，但是也非常容易導致企業失去在整個行業中的競爭優勢，最終使得企業失去了長遠的發展前景。
而戰略成本管理是將企業的成本管理置于戰略管理的高度，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過運用一系列的戰略成本分析工具和成本管理方法對企業生產經營進行成本管理，并為企業整體戰略的實施提供有效成本信息，以保持企業的競爭優勢和戰略地位。[1]戰略成本管理正因站在企業的整個戰略管理高度，能夠以更加全面的角度結合企業的現況以及所在行業的發展前景進行分析規劃，在縝密的分析規劃之后，適當調整企業成本投入，進而創造企業在行業中的競爭優勢。“成本優勢”作為戰略成本管理的核心，成本的最低話并不是戰略成本管理的目標，在競爭優勢與成本降低中進行抉擇，保障企業現有的競爭優勢，創造利潤最大化才是戰略成本管理的最終目的。
二、傳統成本管理與戰略成本管理的特征對比
企業的戰略成本管理作為站在戰略高度進行全面分析的管理方式，不僅結合企業自身的戰略目標，更是考慮了行業的前景與其它企業的競爭力，進行綜合而全面的考慮規劃。而傳統的成本管理僅就降低成本方面進行考慮。兩者相比有許多顯而易見的不同點。
1.持續性的不同。戰略成本管理站在戰略高度對企業進行成本行為以及結構分析，通過分析較長時間里，企業在競爭關系中的地位變化，通過合理的安排使企業持續的在競爭中保持優勢，同時在不影響企業競爭力的前提下降低企業成本，這就體現了戰略成本管理的長期性。但是傳統成本管理更加注重企業的成本降低，但是并不考慮現在的情況以及今后的企業發展趨勢，造成企業雖然實現了一定時間內的成本降低，但是也失去了企業在行業內的一部分競爭優勢，這則體現了傳統的成本管理的短期性。
2.考慮因素不同。戰略成本管理的對象是面向整個行業，不僅僅對生產成本進行分析，而且還針對產品研發的全部環節包括后期的售后服務進行考慮，通過綜合因素的各種考慮，最終確定企業的發展方式。然而傳統成本管理，在拋開市場發展環境與前景的方式下進行考慮，使得企業發展戰略與企業管理方向脫離，并不利于企業最終目標的實現。
3.對外部環境的反應不同。戰略成本管理比較注重企業外部環境的影響，開放性更強。戰略成本管理不僅對企業自身進行分析，同時對于整個行業的價值鏈以及競爭對手的價值鏈都加以分析，把企業成本管理的問題放置在市場的整體環境中進行全面的考慮，因而由此做出的企業管理對于外部環境的適應性更強。但是傳統成本管理僅僅關注企業生產階段的成本控制中，在行業相關的市場信息以及競爭者信息中投入的關注度不足，造成信息落后、失真，使得企業在行業競爭中落入被動地位。[2]
4.競爭性不同。正如上述幾點所言，戰略成本管理主要核心還是要保證企業在行業中的競爭優勢，與單單看重成本的傳統成本管理相比，競爭性更強。[3]
三、如何加強企業戰略成本管理水平
通過對于兩種成本管理方式的比較，大多數企業都選擇放棄傳統的成本管理方式。但是戰略成本管理相較于傳統的成本管理而言，科學性更高，應用起來更加復雜，而且對于管理人員的素質也有著更高的要求，那么如何加強企業的戰略成本管理水平，成為了企業進行管理方式轉型的難點。
1.管理人員樹立成本管理意識
企業管理方式的轉型首先要求企業管理人員的管理思想轉變。戰略成本管理具有較高的科學性，因而要求企業的管理人員要充分了解戰略成本管理的內涵以及作用機制，更要認識到企業成本的降低潛力是無盡的。只有認識到這些內容，管理人員的管理觀念才能進行改變與創新，同時能夠逐步培養起符合現代化要求的成本管理意識。[4]
2.重視人力資本管理
在企業的管理之中，不僅僅是在成本管理的中期進行關注，更要在前期與后期投入更大的關注。現如今是知識經濟的時代，尤其對于企業的人力資本管理應該成為重中之重，將人力資本控制延伸到生產的各個環節之中，通過對員工進行培訓，提高員工的工作積極性，同時輔以更加精細化的管理，來降低非生產環節的成本，同時保障工作的高效進行。
3.提高對非生產環節的成本管理的重視
與傳統的成本管理相較而言，企業管理者不應該僅僅將目光投放在生產環節的成本控制，而是應該對企業運行的各個環節加以全面分析，從而確定出管理重點。同時還要考慮到企業對于結構性成本動因的管理一旦形成將難以改變，因此對于這部分的成本管理工作，更應該把中心從事后轉變為事前、事中，從而防患于未然。[5]
參考文獻：
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一、企業成本管理目標分析
成本管理目標與一定的社會經濟環境、企業組織結構相適應，是為實現企業目標而確立的。明確清晰的成本管理目標，有助于引導企業成本管理措施的順利實施，真正發揮成本管理方法的作用。企業的成本管理目標主要經歷了幾個發展階段：
（一）以經營效率為目標。這種成本管理目標產生于19世紀末20世紀初的資本社會從自由競爭階段向壟斷階段過渡時期。這一時期重工業和化學工業得到了快速發展，企業生產規模更大，分工協作更細。為解決傳統管理方式粗放經營、資源浪費嚴重、企業基層生產效率低下與大機器工業矛盾，需要創建一些科學的管理方法，加強生產過程的組織、協調和控制等職能，提高生產和工作效率。為此，美國著明工程師泰羅提出了科學管理學說。隨后在此基礎上，標準成本、預算控制和差異分析等科學管理方法開始成為成本管理的主要內容，從而突破了企業會計單一事后核算的格局，采取對企業生產組織活動實施事前規劃和事中控制的技術方法，更好地促進了經營目標的實現。以經營效率導向的成本管理目標，其基本點是在企業的戰略、方向等重大問題已經確定的前提下，協助企業解決在執行中如何提高生產效率和生產經濟效果的問題。生產效率和經濟效果的高低，通常可借助于投入與產出的對比關系來體現。以經營效率為目標的成本管理把標準成本和差異分析納入會計體系，通過嚴密的事先計算與事后分析，促進企業用較少的材料、工時和費用生產出較多的產品。其綜合表現就是降低生產成本，從而提高生產經濟效果，對促進企業提高生產效率和生產經濟效果具有積極的推動作用。
（二）以經營效益為目標。從20世紀50年代起，戰后西方現代科學技術的發展突飛猛進，并大規模應用于生產，生產力獲得迅速的發展。同時，跨國公司大量涌現，企業規模越來越大，生產經營日趨復雜，企業外部的市場情況瞬息萬變，競爭更加激烈。一方面強烈要求企業內部管理更加合理化、科學化；另一方面還要求企業具有靈活反應和高度適應的能力。這個時期，盈虧平衡點分析、變動成本計算法、差額分析法逐步發展起來，為企業進行預測和決策，提高企業內部經營管理水平和經濟效益提供了重要工具。與此同時，日本特色的目標成本制度在成本管理創新方面表現突出。以經營效益為導向的成本管理目標追求的是企業的經營效益。效率和效益事兩個不同的概念：效率是指以盡可能少的資源消耗實現目標要求，通常以企業內部投入產出來表示；而效益一般不能直接在企業內部反映，必須通過企業與外部的聯系才能體現，其好壞主要取決于企業經營決策是否正確。在市場經濟環境下，效率只有接受市場的檢驗才能轉化為效益，否則企業生產越多損失就越大。以經營效益為導向的成本管理目標，為企業在競爭性的市場中實現企業目標要求開辟了一條新的途徑。
（三）以價值創造為目標。將戰略和流程的理念導入以經營效益為導向的公司制企業，是美國學者為挽救20世紀80年代美國企業表現出的明顯頹勢，在學習借鑒日本企業先進管理方法的基礎上提出的組織創新，其本質就是創造價值。由此興起了成本管理會計的適應性變革---作業成本法與戰略成本管理。
作業成本法是以價值創造為導向的有效的成本管理思維，作業管理是一種全新的管理視角。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，旨在消除一切不增值作業，使企業總是處于不斷改進的環境之中。以價值創造為導向的成本管理目標，其實質就是要求企業從戰略高度考慮成本問題。戰略成本管理是傳統成本管理對競爭環境變化進而組織創新所作出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。戰略成本管理思想主要包含三個要點：（1）實施戰略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢；（2）戰略成本管理是全方位的（與各階段的價值鏈有關）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破單個企業本身的成本管理；（3）戰略成本管理重在成本避免，立足于預防，從宏觀上控制成本。
[關鍵詞]成本管理成本控制措施
一、 前言
企業成本管理目標可分為總體目標和具體目標,前者是為企業的整體經營目標服務的,通過不同技術方法控制企業成本水平,企業成本管理總體目標在不同的經濟環境中表現形式也不同,而具體目標又為分成本計算目標和成本控制目標。對于外部信息使用者來說,成本計算的目標是按照成本制度的規定,計算財務成本,滿足編制資產負債表的需要;而對于內部信息使用者來說,成本計算的目標是向管理人員提供成本信息,通過這些成本信息對企業盈虧平衡做出分析,以有效滿足經營決策對成本信息的需求。對企業成本進行控制有很多方法,如提高工作效率、減少不必要的浪費、提高成本效益比、保持產品競爭優勢等,對產品所處生命周期的不同階段進行成本控制。成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費,最終是資金的流出,如果具體到各個成本管理系統,成本管理對象還是有所不同的。
二、 目前我國企業成本管理存在的問題
1. 企業成本管理缺乏市場觀念。成本是企業經營效率的綜合體現,是企業內部投入和產出的配比關系,低成本意味以較少的資源投入提供盡量多的產品和服務,可以意味著高效率,但絕不等同于高效益。在我國,多數企業按照成本習性劃分和核算產品成本,通過高產量來降低產品成本,追求規模效益,通過提高產量降低產品分擔的固定成本,或是通過談判盡量降低采購成本,以取得較高的利潤。這種做法一方面將生產過程中發生的成本轉移或隱藏到存貨環節中,企業可以獲得短期效益,卻忽略了市場需求;另一方面,則將成本由生產企業轉嫁給供應商,不給很好建立誠信合作,企業也無法尋找長期合作伙伴,并不能從根本上解決成本問題。
2.成本管理方法落后。成本管理功能要求成本信息及時、全面、準確,但目前企業成本管理方法還是較為落后的,調查表明,標準成本、計劃成本和目標成本是當前成本管理中較為流行的現代成本管理方法,而先進的作業成本法、成本企劃法并未在企業得到全面推廣。市場經濟環境下,市場格局已從賣方市場轉向買方市場,產品流通性成本比重不斷上升,我國部分企業的成本管理領域卻只局限于生產方面,并不是重視整個生產、銷售、服務過程。近些年,計算機網絡的飛速發展及普及為成本管理帶來了很大方便,但這種方便卻沒有在我國所在企業成本管理中得到運用,成本管理方法的滯后性很難適應現代成本管理的要求。
3.企業對成本管理思想上存在一定的錯誤認識。一是對企業內部成本管理主體存在錯誤認識,不少企業人員認為成本管理只是財務人員和相關管理人員的任務,與已無關,成本效益的好壞也不由自己負責。這就導致企業內部成本控制的積極性得不到全部調動,企業成本管理得不到全體員工全方面的配合,只是靠個別部門來做勢必導致成本管理難以真正取得成效。二是片面通過裁員降低成本,部分企業認為員工工資是企業的一項重大開支,減少在職人員就能減少企業成本,結果導致員工人心惶惶,不能專心投入工作,降低勞動積極性,工作效率大打折扣,盲目裁員有時甚至會引起在職人員超負荷工作,產品質量得不到保證,反而會增加企業成本。
4.企業技術力量制約成本持續降低。企業產品技術水平的高低直接影響著產品成本,一定技術水下條件下,加強管理對企業成本的降低是有限的,只有通過不斷的技術更新、不斷的提高科技水平,才能持續的降低產品成本,使企業長期獲取經濟利益。傳統的企業成本管理模式,并沒有很好的融合現代信息技術,利用現代網絡的方便提高效率,嚴重阻礙了企業成本管理的發展。
5. 成本控制問題
市場經濟條件下,如果還是一味單純盲目地追求節省成本,只是注重了企業的短期效益而忽視了未來績效,嚴重影響了企業的技術革新和產品的更新換代,從而影響單位產品的市場競爭力,同時,還會因為顧及局部要求而損害企業的整體目標,從戰略角度來看,我國部分企業的成本管理還是習慣于對產品的生產過程進行成本控制,卻不重視對產品研究開發、設計、采購、銷售、售后服務等行為進行很好的成本控制,企業成本控制范圍太狹隘。同時,成本控制手段老化也是制約成本管理水平的重要因素之一。科學技術調整發展的今天,現代企業需要處理的信息量也日益增多,對于大批量的信息需要利用現代技術,如果還是單靠傳統手工是很難勝任的。目前,我國企業還沒有真正學會運用先進信息技術處理成本信息的方法,成本控制手段明顯落后。
三、加強我國企業成本管理的措施
1.加強市場調查,重視市場信息在成本管理中的應用。
信息作為企業經營活動的重要因素,是企業成本管理的有機組成部分,有時一個最新信息可以為企業帶來想象不到的效益。隨著市場經濟的發展,企業成本管理也越來越復雜,企業成本管理水平能否隨著形勢發展而提高,企業能否順利經營,一定程度上取決于對成本信息的反饋。因此,企業成本管理也要適應這一客觀要求,加強市場調查,提高成本信息管理水平。
2.企業應根據自身特點引進先進的成本管理方法。成本管理方法很多,企業應根據自身的經營特點以及所處的經濟環境來選擇合適的成本管理方法,切不可盲目或忽視成本管理方法。作業成本法算是一種先進的成本方法,是適應當前高新技術的制造環境和靈活多變的顧客化生產需要而形成和發展起來的,它以顧客鏈為導向,以價值鏈為中心,強調協調企業內外部顧客的關系,從企業整體出發,協調各部門、各環節的關系,要求企業物資供應、生產和銷售等環節形成連續、同步的“作業流程”,使企業處于持續改善狀態,促進了企業整體的優化。
3.樹立全員、全方位成本管理理念。企業各項活動的進行、各項戰略措施的實施都是由人來具體實施的,人的活動在成本發生的各個階段占主導地位。要做好成本管理這項系統工程,首先要加大宣傳教育,提高廣大職工對成本管理的認識,增強成本觀念,將成本管理意識深入到每位員工心里,實現企業全員自主管理才是最有效、最直接的成本管理。此外,為使企業產品在市場上具有更強的競爭力,成本管理不能局限于產品的生產過程,而應該向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析,以及產品的設計,向后延伸到銷售過程、顧客的使用和維修服務。
4.充分發揮現代技術在成本管理中的作用。計算機技術、現代通訊技術和數據處理技術的應用為企業成本管理提供了現代化工具,不但方便了管理,提高了管理效率,還加快了管理進程。電子表格軟件如EXCEL有強的表格處理、數據庫管理與統計圖表處理功能,是辦公自動化的常用軟件,它們不用編程,使用靈活方便,而且成本低、效率高。再如ERP的應用,既可以使企業管理人員能夠熟練地利用這些軟件來完成各種日常事務處理和核算,又提供了強大的分析、控制功能,可以方便快捷地進行成本預測,對其控制過程實施監控分析。
5. 加強企業成本控制。首先,要樹立新的成本控制概念,樹立現代競爭就是成本競爭的概念。其次,建立合理有效的成本控制制度,可以根據部門和業務特點,確定業績評價對象,明確業績評價目標,對業績評價對象設立請假指標,根據行業特點,選擇評價標準,對業績評價對象進行評價,得出結論,對評價結果進行考核與激勵。再次,強化質量意識,加快成本管理手段的現代化。現代企業制度下,質量和成本是企業的生命,也是企業在競爭中能否取勝的關鍵,從短期來看,加強質量會增加企業成本,但企業整體和長遠利益看,質量的加強給企業帶來的利益更是源源不斷的,提高質量與降低成本應是統一的,要正確處理成本與質量的關系。在信息時代,企業應當適當投入一些財力、物力和人力,統籌規劃信息管理系統,減少企業各自為戰,盲目投入,重復浪費的現象。
參考文獻:
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1．在市場經濟條件下，要求電力企業突破計劃經濟傳統管理模式，轉向以滿足市場需求為目標、創造經濟效益上來。成本管理是企業管理的核心，它貫穿于企業管理的方方面面。同時企業成本在生產經營活動中所發生的各項支出都會受到企業各種管理因素的影響，因此，成本控制要從企業的經營活動、管理措施以及戰略抉擇等方面來進行。現代企業管理不能忽視成本管理。如果一個企業缺少科學的成本管理，或者不規范成本管理行為，則不能建立與市場經濟相適應的規范的現代企業制度。
2．成本管理是企業內部管理的核心內容。現代企業在企業經營活動中追求的是低于社會平均成本來獲得最大經濟效益。企業管理與成本管理涉及了許多內容，如人事、物資、生產、安全、質量、財務等，這些專業管理無不與成本管理息息相關，成本就像一只無形的手，伸入到每一個專業管理中的每一個過程。因此，企業離開成本的預測、計劃、控制、核算、考核、分析等一整套科學的成本管理活動，就不能真正體現加強現代企業管理。
3.成本的控制有相對成本控制和絕對成本控制之分，絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控制成本。實行這種成本控制，一方面可以了解企業在多大的收入量下才會與生產成本平衡，甚至超過生產成本，做到預期效果。另一方面可以了解企業在生產出多少產品后以在最經濟管理方式下才可以產生最大的效益。4．科學的成本管理是現代企業進行經營決策和實行全面經濟核算的工具。企業生產經營中對一些重大問題的決策都要進行技術經濟分析，而成本是分析技術經濟效果的重要指標。企業勞動生產率的高低、物資消耗多少、設備使用好壞、資金周轉快慢、投資收益大小都要通過成本反映出來。
二、隨著電力體制改革穩步推進，發電企業面臨的外部經營環境壓力愈來愈大。煤炭價格上漲、環保排污收費標準提高等等導致發電成本的攀升；怎么樣面對這些變化的環境造成成本加大，我們該怎么辦？對此，筆者認為公司應該很狠抓內部管理：強化核算，挖潛增效，努力降低企業發電成本，提高市場競爭能力，挑戰外部經營壓力！
三、企業全面預算管理
1.全面預算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依據企業決策方案的要求，對銷售、生產、分配等活動確定明確的目標，并表現為預計損益表、現金預算等一整套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經營成果。
2.全面預算管理按照“目標倒逼、責任到位、閉環控制、偏差管理”的思路，在模擬和預算的基礎上，據根據企業的發展規劃和經營戰略，結合電廠和電廠所處電網的實際情況，制定全廠全年主要目標（利潤、上繳、電量、費用、經濟指標、燃料成本等），科學、合理地制定主要生產技術經濟指標、生產經營中各種資源消耗指標和費用開支指標，并按照預定的目標進行層層分解，直至落實到班組（或個人），實行目標責任考核。
3.全面預算管理包括量本利管理子系統、費用管理子系統、指標管理子系統、綜合計劃子系統、物資管理子系統、燃料管理子系統、設備可靠性管理等七個子系統。它以全面預算為龍頭，以成本管理與輔助決策為核心，以過程控制為手段，以管理會計與數據挖掘技術為支撐；強調過程與控制，強調績效度量與整體最優，強調企業信息實時共享。
四、現代企業制度對成本管理的要求
1.市場經濟條件下要求企業成本管理科學化。要求企業市場化程度越高，成本管理領域越寬，就更要充分的運用現代科學技術、科學方法，提高成本管理水平，使成本管理適應現代企業管理的需要。
2．企業成本管理的目標是以最小的投入取得最大的經濟效益。企業制定生產經營計劃、各種規章制度，如何建立好企業的規章制度，要根據企業的生產經營情況而定，即使是同樣性質的企業，由于地理環境、規模大小、人文環境、用戶結構、經濟發展的不同，規章制度的建立也應不相同，這就要求我們在制定規章制度的時候一定要根據當地的實際，制定適應企業實際的行之有效的管理規章制度。
3.進行成本預測，確定成本目標。企業的成本預測是指對在一定時期內預計要發生的成本和費用進行測算，是確定成本目標的前提。成本預測內容比較廣泛，涉及設備老化、電煤價格上調等各方面，是一項復雜的工作，要做好這項工作，必須重視調查，詳細了解資料，進行反復測算，不斷總結經驗。
五、制訂及修訂各項成本考核辦法
1.研究運動規律，科學管理企業成本。企業應結合實際，研究自身成本運動規律，運用現代管理技術，因地因時制宜，建立科學的各級成本管理辦法。
2.發電成本按照成本和發電量的關系，同時根據發電生產流程，電廠建設成本來有效地理清哪些費用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重點地通過各類渠道降低各類成本，降低財務費用，提高全員勞動生產率，將可控費用層層分解，嚴格考核。
3．建立目標成本管理責任制，全過程的成本管理考核制度。將目標成本分解到每一個具體項目、落實到各部門、各崗位、每一個職工，實行全員、全過程的成本管理體系，才能保證完成既定成本目標從嚴從實進行考核。
4.加強管理，降低燃料成本。要確保入廠煤的質量關，確保到廠的數量到位。加強對運行人員管理，積極根據電網和機組負荷調整鍋爐燃燒。
5.建立成本控制系統，確保成本指標的完成。在成本指標考核方面，以合理的消耗定額為前提，將目標成本分解到各部門、把成本管理的責、權、利落實到每個職工，把降低成本作為職工必須承擔的經濟責任和自覺履行的義務，成本指標與工作績效掛鉤，嚴格考核、獎罰，實行成本否決制。
總之，在市場經濟的條件下，我們要以降低企業運行成本為主要目的，結合分析財務結構，才會使財務成本費用降到最低。同時也要做到“沒預算不花錢、有預算不超花”，嚴格進行控制，定期分析執行情況，這樣才會在經濟運行中起到真正的做用。
六、結束語在企業成本不斷提高的前提下，企業生產經營會受到內外部經濟環境、經濟活動、主客觀原因的影響，在企業經營管理中不斷地進行成本分析，不斷地加強企業的成本管理的同時，要利用好成本管理進行全方位的、科學的、全面的、預見性地分析生產經營活動的情況，及時發現問題及時解決，找出問題的癥結的所在，更要利用好成本管理，為企業領導科學正確的決策提供依據，為企業、為社會更好地服務。
1.成本數據達不到成本管理的要求
目前，多數鋼鐵企業成本核算方法簡單，工作不夠嚴謹精細，計量有誤差，造成核算數據失真，影響管理決策。企業目前普遍采用的成本管理方法是標準成本、計劃成本和目標成本，較先進的作業成本法未得到廣泛應用，使得各作業環節和工序難以形成準確的數據記錄，更談不上實際成本與標準成本的差異及原因分析。其次，缺乏動態的、全程的、全面的成本管理工作。
2.成本管理手段和方法缺少創新
多數企業只實現了成本及費用的事后核算方面的財務電算化管理，還不能完成對成本的事前預測和事中控制。由于管理手段和方法缺少創新，不能全面、準確地掌控企業日常的各項成本核算，很難達到新形勢下成本管理的要求。雖然鋼鐵企業已提出建立成本預算、成本控制、成本決策等新的成本管理手段，但實施過程中仍存在問題。而且企業內個別部門刻意追求本部門成本利潤，人為的將相關信息造假，從而弱化了企業的整體優勢，導致成本管理缺乏系統性和連貫性。
二、加強鋼鐵企業成本管理的策略
1.樹立現代成本管理的理念
鋼鐵企業必須改變思想、調整策略，樹立現代成本管理理念，參照國家和行業的相關規定，結合生產實際，建立完善的成本管理體系。首先，企業要強化領導和員工的成本管理意識，使全體員工樹立“戰略成本思想”，把成本控制工作延伸到企業各個部門，實現產品整個生命周期的成本管理，建立企業成本持續降低的環境。其次，我國鋼鐵企業應在傳統成本管理的基礎上加以改進，以市場需求為導向，以經濟效益為中心，優化資源配置，將企業的成本管理和戰略發展有機結合，形成和強化企業的成本競爭優勢。
2.提高科技創新能力，優化物流管理系統
技術經濟原則對于企業物流管理同樣適用，向技術管理要效益，明確長期內獲得的收益將遠高于短期內的投入。在我國，改善鋼鐵企業的物流管理、降低物流成本尤其緊迫。大宗原料應通過電子商務實行網上透明采購，實行虛擬庫存和零庫存管理，引入供應鏈管理模式，通過供應鏈分析，找出原料質量好和信譽度高的供應商，與其建立長期合作關系；選擇合理順暢的物流路徑，完善運輸管理，提高運輸效率，降低各環節停工待料和物料無效移動的發生幾率；企業自建物流公司，統一管理，優化資源配置，實現物流管理的專門化，或者實行物流業務外包，充分利用第三方物流公司的優勢，以其專業化管理水平提高配送的效率，降低物流成本。
3.建立完善的成本管理信息系統
鋼鐵企業應積極推廣應用ERP信息管理技術進行成本控制。ERP信息管理技術將標準成本和實際成本有機結合，具有先進的數據集成功能，可以實現成本管理的流程化、標準化和透明化，使價值鏈管理上的相關信息全面、動態、準確、及時的共享，實現了資源流、實物流和信息流的統一，為成本分析、核算和控制提供完整的數據支持，保證了決策及時和有效的實施。同時，企業借助信息技術的監控和監測系統對企業成本采取動態控制，不僅能確保成本控制的有效性和實時性，還減輕成本管理人員的負擔。
4.建立嚴格的成本考核制度
成本考核制度是成本控制系統發揮作用的重要保障。企業須在全面核算的基礎上建立完善的績效評價考核指標體系，按照“責、權、利”相結合的原則進行考核，在科學合理的績效評價基礎上，建立全面的、公平的獎懲機制。
5.借鑒國外先進成本管理經驗
當前，我國的鋼鐵企業應學習和借鑒發達國家鋼鐵企業在成本管理方面的成功經驗，注重價值鏈分析、策略成本管理和內部控制，有效防范生產經營各個環節成本舞弊現象的發生，從而達到降低管理成本的目的。
三、小結
