發布時間：2022-10-17 07:31:10
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的大客戶銷售方案樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
21世紀以來，隨著我國對外開放的力度加大，改革步伐的加快，我國的物流業進入了一個快速發展的時期。但是，國際物流大公司也加入到中國的市場中，物流行業的競爭愈來愈激烈，物流業務的利潤空間越來越小。怎樣在激烈的市場競爭中立于不敗之地，怎樣能獲得客戶的青睞、取得利潤的最大化，這是我國的物流企業面臨的現實難題，也為研究管理的專家們提出了一個新的課題，如果能認真解決好了這個問題，將會對我國物流業和國民經濟的發展起到了良好的推動作用。
2、對大客戶的認識
2.1 大客戶的定義
據初步研究，物流企業80%的銷售額來自于20%的客戶[1]。這20%的客戶俗稱大客戶。現今通行的觀點是：大客戶是對于市場賣方具有戰略意義的客戶，相對于中小客戶來說，大客戶就是對企業在長期發展和利潤貢獻上具有重要意義的客戶。我們常說的企業顧客，一般分為交易顧客和關系顧客，企業發展就必須正確區分這些顧客，區分的方法有以下兩種：
（1）按照顧客對于企業銷售額或者利潤大小來區分：分類的原則是20%的客戶帶來了企業80%的銷售額或利潤，簡稱80/20原則。
（2）按照對于企業的價值來區分：分類的原則有多種，常用的有：信用等級的高低；累計銷售額的大小；需求貢獻的多少；長期潛在銷售預期的大小；利潤貢獻的價值[2]等。
這兩種區分方法各有優劣，第二種方法全面、科學，但是現實操作性較難。對于不同的企業實際，可以區別采用不同的方法來區分大客戶和客戶價值。
2.2 對大客戶的營銷
由于大客戶占有了企業絕大多數的銷售額和利潤，因此，它們對于企業的競爭和發展起到了舉足輕重的作用，誰贏得了大客戶，誰就能在激烈的市場競爭中穩操勝卷，立于不敗之地。在我國物流業快速發展的今天，大客戶對于物流公司的影響，已經引起了各家物流公司和管理研究學者的關注，對于大客戶的營銷也隨之走上了時代的舞臺；而且隨著競爭的日益加劇，對于大客戶的營銷必然會愈發顯示出其對物流企業發展的重要性。大客戶營銷，就是圍繞大客戶展開的營銷活動，其目的是在企業的大客戶群中建立并維護長期的認知價值和品牌愛好，通過企業與大客戶之間的交流、互動，形成并逐步提高大客戶對企業品牌的認知和忠誠度[3]，達到大客戶最大化的滿意。
近年來，諸如UPS、DHL等大物流公司的成功實踐充分證明了利用企業點多面廣的優勢，積極主動加強與大客戶的交流、合作，會給物流企業帶來高回報，已經成為了物流企業新型的、可持續性、低風險高收益的利潤增長點。
3、物流公司大客戶的營銷策略
3.1 定價策略
總的來說，企業定價有幾種基本方式：成本定價、需求定價、和競爭定價[4]。一般在接受客戶詢價時，企業報價為成本加上管理費和利潤，即以成本定價為主；而在最后成交時往往是市場價，即競爭價。考慮到物流項目的定制化程度高，各家客戶需求不一致，項目特點也有所不同，在給予大客戶定價時必須充分考慮大客戶愿意支付的合理成本。面向大客戶的定價策略就是：物流企業首先要了解客戶主體滿足物流需求而愿意付出的費用，只有在認真分析大客戶需求的基礎上，為目標客戶定制合適的物流方案，為客戶量體裁衣，設計出一套個性化物流方案并報出大客戶心里能夠接受的價格，這樣才能為客戶所認可和接受。
3.2 服務營銷策略
服務營銷渠道策略是表示第三方物流服務企業在選擇采用何種營銷渠道來銷售現代物流服務時的策略。這種營銷渠道既有建立直銷服務網絡，也有借助他人營銷服務網絡，還可以建立起營銷聯盟[5]。我國的物流企業發展還處于起步時期，因此營銷新型方式可能還沒有被廣大客戶所認可，而且中華民族自古是禮儀之邦，追求人際交流與和諧，以大客戶為對象的服務營銷策略應該是以人員上門直接推銷、交流為主，適當輔以電子商務和電子郵件聯系的方式。這樣，更便于與大客戶之間情感上的交流，及時聽取大客戶對物流公司和物流方案的意見。
3.3 關系營銷策略
關系營銷策略是指通過吸引、維持、開拓、增進與顧客的服務關系，從而推動第三方物流服務營銷。這一營銷策略包括開發潛在的大客戶使其逐步發展成為實實在在的客戶，并且將實在的客戶不斷保持下去，同時進一步開拓擴大客戶的服務業務量[6]。無論是否有業務或者是在業務淡季，無論是工作時間以內還是以外，也必須經常性地與大客戶溝通、交流，聽取他們的意見，使得大客戶有一種被重視的主觀感覺，有利于長期的客戶關系維護。
案例：一組觸目驚心的數據
（1）帕累托的20/80法則，企業營業收入的80％是來自20％的顧客。如果能對這部分顧客提供更有針對性的服務，提高顧客的滿意度，他們就更有可能成為公司的忠誠顧客從而持續不斷地為公司創造利潤。
（2）爭取一位新顧客所花成本是維系一位老顧客的6倍。
（3）如果我們比以往多維系5%的老顧客，我們就可以讓利潤提升100%。
（4）如果你只為顧客提供一種產品或服務，那么顧客與你維系關系的幾率為15%；如與你與顧客維系關系的產品或服務增加到兩項，那么顧客與你維系關系的幾率上升至45%—60%；而如果有三項或以上的產品或服務作為與顧客之間的橋梁，那么顧客與你維系關系的幾率將高達90%以上。
所以，針對客戶進行市場細分，研究并分析20%有價值的客戶，企業營業收入就能增加80％。
80%的收獲，來自于20%的付出；80%的結果，歸結于20%的原因。如果我們能夠知道，產生80%收獲的，究竟是哪20%的關鍵付出，那么我們就能事半功倍了。這就是帕雷托80/20效率法則。
企業與客戶之間的依存關系有二大關鍵需要把握 （1）、贏利/績效：贏利能力與績效提升我們與客戶必須要兼備。
贏利是一個企業生存的第一前提，無論是從我們自身考慮，還是站在客戶角度考慮都是如此。一個企業的贏利水平，必須建立在具備并持續保持市場競爭力。市場競爭力的提升，離不開企業自身內部客戶與外部客戶的齊心協力。進一步說，內部客戶就比如企業贏利的‘基石’，這個是前提，也是根基所在，企業必須引起高度的重視。
不過，企業要想成長、贏利，最主要的還是要靠外部客戶的“磚與瓦”。一個企業沒有自己堅實的外部客戶資源，無疑是無源之水。所以說，一個企業要想具備并持續保持市場競爭力，必須牢牢抓住客戶。尤其是大客戶，區分開磚與瓦，差異化的對待他們，讓他們為企業贏利能力持續提高。當然幫助客戶提高盈利能力也是我們的任務。
績效是企業在考慮問題的第一出發點，也是公司內部員工、外部客戶聯系的第一紐帶。
一個企業要想持續發展，內部員工的績效帶來的整個公司的績效提升，是最根本的。而外部客戶的產生的績效，則是最為關鍵的。要想外部客戶產生和提高績效，必須切實給他們一些政策、一些支持、一些標準、一些更多。這里面有個特別重要的環節是，不要忘記了幫助客戶產生績效。如果一個企業沒有績效的持續提高和改進，那么這個企業的發展就是滯后、后退，甚至導致滅亡。 （2）、滿意/服務：客戶滿意度與服務水平互為促進。
我們的服務水平促進客戶的滿意度提升。客戶的滿意度提高需要我們不斷提升服務水平。上面我們已經認識到了外部客戶的重要性，那么我們就要換個角度關鍵考慮到客戶的贏利能力、績效的提升。這個就是提升客戶滿意度的最關鍵地方，也時客戶的要害所在。這是很多銷售顧問容易忽視的。
客戶滿意度提升促進我們的服務水平改進。服務水平的改進依賴客戶的評價，服務水平有很多層次，我們不能只看到簡單層面上的服務。真正的服務還要講究服務點的數量與深度。服務點的把握隨著滿意度的提升在增加。因此，只有客戶滿意度提升了，我們才可能更加進一步改進我們的服務水平。
二、評價客戶三指標
評價一個客戶屬于哪個類型，一般有以下三種指標：
1、單一指標
單一指標就是企業單純從銷售額、利潤、回款金額、交易次數等數據指標來確立大客戶分類標準。單一指標存在很多弊端和副作用。
下面是一些企業確立分類標準，常用的價值指標（以供參考）
這些指標，企業可以根據自身的情況來進行篩選，從而選擇1-3個指標來進行確立細分客戶的標準。
2、金字塔模型（權重分析）
客戶價值金字塔的應用是根據價值指標和指標權重為每個客戶計算出綜合價值狀況，然后按照價值等級將客戶劃分為價值金字塔的不同區段，并進行可視化展現，從而形成量化的客戶價值體系。
企業可以選擇不同的價值指標定義多個價值金字塔模型，例如利潤價值金字塔、模版價值金字塔、潛在價值金字塔等，從不同的視角評估自己的客戶群和每一個客戶，明晰客戶的價值取向、價值分布及不同價值區間的客戶構成特征等。下面舉例，具體介紹一下如何應用客戶價值金字塔進行客戶價值評估、分析和管理。
根據設定的價值指標及權重，我們可以設置客戶價值等級的區段
3、客戶價值計分卡
這是最新的劃分方法，因為目前劃分客戶的價值大部分都是現實價值，舉例銷售金額或者收款周期等，然而有些企業的發展潛力比較大，舉例：十年之前沒有人認為互聯網行業的價值，現在許多門戶網站像SINA、163等公司都已經上市了，可以沒有綜合的衡量標準。
因此，根據客戶的價值分為潛在價值與現實價值，現實價值包括財務指標與銷售指標，這二個指標非常明顯直接可以看到；潛在價值包括客戶指標與服務指標，這二個指標可以根據客戶本身對我們企業的潛在價值來衡量，最后透過四方面進行加權平均來計分，所以，未來客戶計分卡一定會是一種趨勢。 三、經營大客戶五個誤區
有了20%的大客戶，衣食不用愁。因為20%的大客戶，能夠創造80%的利潤，所以，只要掌握20%的大客戶就可以了。但是，企業在大客戶營銷過程中，必須謹記以下五個區分大客戶的誤區。
1、單一指標風險高
企業在區分大客戶的時候，有單一指標、金字塔模型、客戶價值計分卡三大指標，上面已經提到。企業不能因為這些指標太復雜或者沒有引起足夠重視，單一拿出一個指標來判斷，這樣是很危險的。
大客戶不能片面從任何一個指標來區分，因為客戶對于企業很可能具備了某一個指標的要求，但是可能其它指標都不合適。如果我們只是拿單一指標來衡量，就會判斷錯了客戶類型。這不是簡單的分類問題，后續的大客戶發展與管理，就會出現很多風險。因此，綜合指標評價大客戶，必須引起足夠的重視。
2、抓“大”放“小”
大客戶一般都實力雄厚，有自己的市場全盤考慮和戰略思維，而且大客戶擁有眾多的企業資源，它絕對不會為了某個企業而改變自己的整體策略，每個企業都只是大客戶手中的一顆“棋子”。企業則不然，一旦企業認定大客戶利益至上，拋棄了其它中小客戶，那等于是將自身身家安全系于一仞間，所冒的風險實在是太大了。
不要因為客戶“大”，就喪失管理原則。企業為“維護”大客戶而過度地讓步、喪失商業利益原則，就會把大客戶變成企業的“包袱”，這個包袱甚至比競爭對手通過競爭導致客戶分流危害更為嚴重。
更不要因為客戶“小”，就盲目拋棄。在做出客戶取舍前，絕對有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價值，如果具備潛在價值就有必要培育，力爭把其培養成大客戶。否則，看似丟了一個“芝麻”，實際上則是丟了一個“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。
在大客戶營銷中，企業應該切記廠商之間沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利害關系！
3、大額產品等于大客戶
企業在區別客戶大小的時候時常還犯這樣一個錯誤，大額產品等于大客戶，其實不然。的確，大額產品是大客戶的特征之一，但是，大額產品并不等于大客戶。
其實這個道理很簡單，比方說單次銷售金額大，例如：泵車、客車、飛機、工程機械等，這是只能說大單銷售、大額產品銷售，銷售過程非常復雜，周期非常長；再就是一次性大額銷售，你想如果一個企業2005年2月交易了一個200萬的產品，但是，直到2006年12月還沒有第二次交易，就連一點耗材、其它服務都沒有。我們卻耗費了巨大的人力、財力在維護和他這個所謂大客戶的關系。得不償失。
這種客戶只能被稱作一次性大額客戶，是偽大客戶。
4、大客戶營銷獲量，中小客戶營銷獲利
許多企業為了博取大客戶的‘芳心’，往往將自己的總體營銷思路定為：重視大客戶營銷，但目的并不在于獲得利潤，而在于提高銷量，擴大市場份額；企業的主要利潤來源于中小客戶。
這個思路表面看來是沒有錯。據悉，在家電行業等許多領域，大客戶會對企業提出這樣那樣的無數的苛刻的條件，許多企業甚至根本進不了大客戶的賣場，即便進入，也很難獲得現實利潤。但是，一旦企業進入這些大客戶的賣場，那么銷量往往會有一個較大的提升。這是一個兩難的選擇：不進入，等死；進入，找死！企業經過綜合考慮，往往最終會選擇進入大客戶的賣場，但是企業對利潤是沒有任何指望的。許多企業將自己的全部利潤寄托在中小客戶身上。
企業在大客戶營銷過程中，應該轉變以往那種靠大客戶獲量、靠中小客戶贏利的觀念，畢竟時代不同了，社會在不斷前進。企業轉變不了這種觀點，必定只剩死路一條！
5、企業給大客戶的優惠政策愈多愈好
企業非常清楚大客戶規模大、實力雄厚、銷量驚人，因此大客戶對企業的重要性要遠超出一般的中小客戶。于是企業在大客戶營銷過程中，大客戶會要求獲得比一般中小客戶更佳的營銷政策，而企業也會提供這種更優惠的政策。
但是，企業在給予大客戶營銷政策和市場支持時，必須把握好一個“度”的問題，并不是優惠政策愈多愈好，“過猶不及”就是這個道理。優惠政策不是越多越好，越多只能引起他們的不滿和再不滿，要清楚測算出利潤的空間，更不能太放縱大客戶的變性。
大客戶營銷代表了未來商業流通領域發展大勢，但是，一個市場無論發展到哪個階段，總離不開少數勢力強大的大客戶和大量的中小客戶。企業重視大客戶無可厚非，但是，“一切為了大客戶”，拋棄所有中小客戶，這樣的做法是非常欠缺思考的，也是不應該的。
因此，無論是大客戶還是中小客戶，始終還是企業的客戶，企業只需要給予客戶適當的利潤，保障客戶經營風險，相互配合，相互協作，就完全可以取得更好的市場業績。
四、三類大客戶
工業品行業的大客戶在類型劃分上大致可以分為：內在價值型大客戶、外在價值型大客戶、戰略型價值型大客戶三大類。
1、內在價值型客戶——價格敏感
內在價值型大客戶，即交易、產品價值型大客戶。對這些客戶來說，價值是就是產品本身。他們注重價值中的成本因素，并對產品有很深的了解。內在價值型大客戶知道如何使用產品。他們將產品或服務視為可以被競爭產品輕易取代的同質產品。他們希望費用價格能夠盡量合理，或在采購方面獲得便利。
內在價值型客戶往往比銷售人員還要熟悉購買的產品，是一個成熟的買家，所以他們認為銷售隊伍沒有增加任何價值。他們甚至為把時間花在銷售人員身上感到不快。銷售工作是客戶必須承擔的額外的費用，而且他們相信，如果沒有銷售環節，情況會好些。
典型的內在價值客戶是那些購買原材料或供應品的傳統的商。
在銷售中，類似這種“利益共享”的現象普遍存在。交易型大客戶尋找的利益是更便宜的、更方便的購買。
案例：IBM反方向推動交易型客戶需求
阿梅里奧說，在中國，交易型客戶（也就是指到專賣店或者商店去購買電腦的那一類人群）占到中國市場的70%以上。而在中國以外市場，交易型客戶只占到我們業務的30%左右，因此在國外發展交易型客戶會是我們未來一個關鍵增長點。
大家都知道，IBM一直關注的是大客戶和中型客戶，沒有花很多的精力來照顧中小企業客戶，在中小企業市場的拓展將來會在交易型客戶里成為我們的一個重點。我們原有的IBM大客戶和交易型大客戶的需求已經很穩定了，加上中小企業的增量，我們就能向上游供應商提出更穩定的需求。中小企業大客戶大多產生的是1到10臺電腦這樣的小訂單，在這些對性價比要求比較高的客戶身上，我們還可以很靈活地通過價格調整手段，來從反方向推動客戶的需求。
交易型的模式在中國已經進行了很好的實踐，我們有一個團隊，正在研究在中國這個模式的流程是如何組成和運作的，然后力圖在中國以外的地區復制過來。作為實驗，我們已經把這個模式的精髓和具體的做法，在印度和香港進行了幾乎完全一樣的復制，并且取得了初步的成效。比如說，在印度，我們的增長率是行業的兩倍，并且取得了盈利。在香港，也是如此。接下來，我們會在歐洲和美國也進一步推行同樣的策略。
2、外在價值型大客戶——產品增殖
外在值型大客戶，即附加價值、顧問、咨詢型大客戶。這些客戶不僅注重產品，還包含產品的增殖服務、產品的價值或解決方案等等式外部因素。對他們來說，價值不是產品本身所固有的，而是存在于如何使用產品上。附加價值型客戶對產品方案和應用感興趣，認為銷售隊伍能為他們創造出大量的新價值，而他們也會為建議和幫助額外付費。他們希望銷售人員能為他們的需要和方案提供新的見解，并愿意為找出客戶化的方案而與銷售人員合作，并投入時間、精力和費用。
外在價值型大客戶往往與供應商建立起超出直接交易的關系。與那些認為將時間花在銷售人員身上是沒有意義的交易型大客戶不同，附加價值型客戶經常想要銷售隊伍投入更多的時間，以確保潛在的供應商對其業務上的需要和問題有全面的了解。如果供應商過早地推銷他們的產品或解決方案，而沒有了解客戶企業的情況附加價值型客戶通常會拒絕他們——即使某個供應商能以極有吸引力的價格提供優質的產品。對附加價值型大客戶來說，銷售人員能創造出真正的價值。
外在價值型客戶尋找的是更多的雙方能共享的利益，也就是說，用為客戶創造的額外價值換取供應商更多的利潤。
案例：讓客戶全面感受無差異、全方位的最高等級服務
2006年8月18日，一家世界500強企業——新加坡偉創力公司已簽約準備入駐望京電子城西區。北京偉創力科技有限公司投資總額為1420萬美元，首期辦公面積為7000平方米，為客戶提供包括生產工藝設計、制造、測試、采購和配送等諸項業務在內的專業研發設計服務。
此前，中國電信大客戶事業部與北京電信分公司攜手合作，快速反應，針對偉創力通信需求量較大、通信安全性、可靠性及穩定性較高的特點，向偉創力提供了雙路由的光纖接入、帶自動迂回路由保護的SDH傳輸系統等整體通信解決方案。9月12日，北京電信與偉創力北京公司成功簽約，為其提供DID語音、ATM數據等業務。
偉創力集團是全球著名的電子產品制造服務供應商，分支機構遍布四大洲29個國家，近幾年擴大生產規模，先后在上海設廠、北京投資。伴隨客戶的發展步伐，中國電信鋪路在前，全力為偉創力信息化建設提供服務。簽約后，中國電信集團大客戶事業部將積極協調各地電信公司，為偉創力各地分支機構和新進項目提供貼身服務，使客戶全面感受無差異、全方位的最高等級服務，零距離為客戶在信息時代的發展提供助力支持。
3、戰略價值型大客戶——資源互補
戰略價值型大客戶，即戰略伙伴、企業、資源互補、合作伙伴型大客戶。這些客戶要求非同一般的價值創造。他們想要的遠遠超過了供應商的產品或建議，還想進一步利用供應商的核心競爭力。戰略價值型大客戶對其組織內部進行深度變革保有準備，其戰略是與選擇的戰略型供應商建立起密切的關系，并得到最佳利益。在戰略價值型關系中，幾乎不可能分清誰是買方，誰是賣方，地位平等的雙方之間存在著更多層次的關系。雙方共同工作以創造超常水平的價值，而這種價值不可能由任何一方單獨創造出來。
而戰略型客戶尋找的是方方面面的利益——比產品或服務中所包含的利益多得多。與供應商提供的其它形式的價值相比，產品顯然是次要的。每一方都會借用另一方的競爭優勢增加自己的競爭力。實際上，他們重新設計了他們之間創造新價值的界線。
案例：戰略同盟是這樣來的
2005年9月6日，中國電信集團公司與中興通訊股份有限公司在京簽署了全面合作框架協議。中興通訊股份有限公司田文果副總裁、中國電信集團公司孫康敏副總經理出席了簽字儀式并致辭，大客戶事業部梁志平總監與中興通訊股份有限公司第二營銷事業部曾學忠副總經理分別代表雙方簽署了《中興通訊股份有限公司與中國電信集團公司全面合作框架協議》。該協議的簽定，標志著兩大公司正式確立了合作伙伴關系，同時，也是雙方取得更好合作和更大發展的開始。
中興通訊是中國電信重要的合作伙伴。長期以來雙方建立了密切、穩定的業務合作關系，積累了豐富的合作經驗。中國電信集團公司一直將中興通訊作為重點大客戶進行服務。
根據此次雙方達成的合作協議，中國電信集團公司將竭誠為中興通訊提高全球內部通信水平和建立完善的銷售服務網絡提供全方位通信支撐服務，在美洲、歐洲、非洲、東南亞等地區的22個國家，為中興通訊海外分支機構構建國際網絡。同時，在資源共享方面，雙方將充分發揮各自優勢，共同利用各自在海外的機構和網點，為其它中國企業在海外的分支機構提供本地通信延伸服務，從而進一步增強雙方在各自領域的競爭優勢。
2005年是中國電信推進企業戰略轉型和實施精確管理的一年，中國電信加快了從傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的轉型，繼續致力于全面提升大客戶服務水平，優化工作流程，加強內部管控，統一服務規范，提供全方位高效快捷的端到端一站式服務。
中國電信愿意本著友好合作、共同發展的原則，堅持“用戶至上用心服務”的理念，認真落實協議的相關內容，全面推進和中興通訊各級部門的合作，支持和保證中興通訊信息化應用，共同創造良好的經濟效益和社會效益。
外在價值型大客戶往往與供應商建立起超出直接交易的關系。與那些認為將時間花在銷售人員身上是沒有意義的交易型大客戶不同，附加價值型客戶經常想要銷售隊伍投入更多的時間，以確保潛在的供應商對其業務上的需要和問題有全面的了解。如果供應商過早地推銷他們的產品或解決方案，而沒有了解客戶企業的情況附加價值型客戶通常會拒絕他們——即使某個供應商能以極有吸引力的價格提供優質的產品。對附加價值型大客戶來說，銷售人員能創造出真正的價值。
外在價值型客戶尋找的是更多的雙方能共享的利益，也就是說，用為客戶創造的額外價值換取供應商更多的利潤。
IMSC語錄：
案例引申：
上市前收入主要依靠大客戶，上市后失去大客戶支持并導致業績大變臉的事件在A股舉不勝舉，已經完成預披露的浙江和仁科技股份有限公司（下稱“和仁科技”）也存在這樣的風險。
和仁科技是一家醫療軟件公司，以電子病歷系統及其延伸應用為核心、以臨床診療信息集成平臺為紐帶、以醫療機構管理信息系統為延伸應用、以數字化場景應用為補充、以信息安全與系統運維服務為保障，形成了基于醫療機構信息應用需求的數字化醫院整體解決方案，并不斷完善和拓展相關業務領域，其下游客戶主要是醫院。
此次IPO，和仁科技擬募集不超過2000萬股，用于醫療信息化產品生產基地建設、企業研究院建設等項目。
2013-2015年，和仁科技來自前五名客戶的銷售額占營業收入比重分別為 53.67%、85.19%和58.22%。招股書顯示，公司致力于圍繞臨床診療信息應用，構建基于醫療機構信息應用需求的數字化醫院整體解決方案，并不斷滿足醫療機構的信息應用需求。因此，發行人最終客戶以大中型醫療機構為主，集中度較高。
對此，和仁科技的解釋是，公司的技術路線立足于大型醫療機構的臨床醫療信息應用需求，作為發行人終端客戶的醫療機構如果決定終止與發行人的合作關系，不僅意味著發行人失去了當前的業務機會，更會導致發行人基于醫療信息平臺實現業務延伸的經營策略失去基礎，對發行人的可持續發展產生重大不利影響。
和仁科技的解釋與行業公司的數據形成鮮明的反差。在A股中，與和仁科技同行業的有東華軟件（002065.SZ）、衛寧健康（300253.SZ），其中后者在規模和業務上與和仁科技更相似。
東華軟件2013年、2014年年報顯示，其前五大客戶占其營業收入的比重分別為16.79%和18.3%。
衛寧健康前五大客戶的集中度更小，公司尚未披露2015年年報，2013年其營業收入是3.48億元，對前五大客戶合計銷售總額的占比為13.6%；2014年銷售收入4.91億元，前五大客戶合計銷售總額占比為13.82%。
更確切地說，和仁科技的第一大客戶占比較高。
招股書顯示，2013年和仁科技第一大客戶是中控信息，銷售收入為3379萬元，占比為24.16%；2014年和仁科技第一大客戶為總醫院，銷售收入為1.32億元，占比為58.25%；2015年第一大客戶依然為總醫院，銷售收入為0.89億元，占比為39.37%。從過去三年的數據看，公司主要的收入來源來自軍隊。
2013年至2015年，和仁科技的應收賬款凈額分別為0.59億元、1.04億元和1.21億元，占當期營業收入的比例分別為42.39%、45.76%和53.82%，占當期期末資產總額的比例分別為35.37%、36.12%和32.16%。
與收入高度集中相匹配的是應收賬款的高度集中。
招股書顯示，公司2013年至2015年各期末應收賬款前五大客戶占比分別為55.03%、59.78%和62.43%，集中度較高。發行人存在應收賬款集中度較高的風險。
此外，除了應收賬款的增速較快之外，公司應收賬款的壞賬準備計提也比可比上市公司要寬松，公司應收賬款主要以一年期為主，壞賬準備的計提比例為3%，而衛寧健康的計提比例為5%。
大客戶叛離的原因
通常情況下，客戶叛離的原因主要有以下兩大方面：
第一方面：
① 由于客戶的經營方向調整、經營范圍縮小或由于經營的原因而出售部分企業，導致客戶對原來的產品需求減少或不再需求；
② 由于客戶直接進入企業所在的上游領域，成為企業競爭對手，而與企業終止業務往來。
第二方面：
① 由于競爭對手利用更低的價格、更好的產品、更優質的服務甚至利用商業賄賂贏得客戶；
② 由于企業提供的產品或服務不能滿足客戶的需求；
③ 由于企業沒有及時采取有效措施解決客戶的投訴和問題，導致客戶不滿而叛離。
第一方面是不可控的，因此，在這里我們主要討論第二方面：如何防止由于可控因素的原因而引發客戶叛離?
客戶關系理論認為：企業與客戶的關系可分三個級別
第一級別： 企業通過價格（如：低價、扣點、信用支持）吸引顧客與企業建立長期交易關系。低價格對消費者看起來很有吸引力，企業也喜歡依賴價格這種方式來保持顧客的忠誠度，但卻很難創造持久的顧客關系，因為競爭對手很容易模仿從而失去優勢。
第二級別：了解每個顧客的需求和愿望，提供優質服務并使服務個性化，同時在客戶內部建立牢固的關系網。其核心是避開價格，把重點放在服務、質量和其它能為客戶產生新價值的因素上，關系網可作為抵御競爭對手進攻的緩沖地帶。競爭對手不易模仿，無疑比一級客戶關系更牢固。
第三級別：雙方是戰略合作關系，通過資本深入、股份合作、利益共享，從而形成“雙邊鎖定”。這種客戶關系無疑是相當的牢固。
防止大客戶叛離的十種武器
第一：建立牢固的關系網
沒有利益就沒有關系，但如果沒有信任作保證，沒有人會相信你的利益。
請注意：利益大家都能給，但信任的確是要化大量時間和精力的來建立的，也是不容易被競爭對手復制的。良好的客戶關系是你在客戶內部編織的阻止競爭對手進攻的第一道防線。
好的客戶關系可以：
① 使客戶諒解你偶爾的產品質量問題和服務的過失
② 向你透露企業內部信息或競爭對手動向
③ 阻截或延緩競爭對手的滲透
第二：提高與客戶關系級別
如果將與客戶的關系局限在某個個人上（如：客戶采購經理），風險是很大的，會受到工作調動、生病、環境、情緒、甚至其它法律因素的影響。如果將與客戶的個人關系擴大到組織層面（如：客戶的總經理、技術部門、使用部門。。。）企業的風險就要小的多。
同時，提高與客戶的關系級別，使銷售人員和客戶內部某個人點對點的接觸，轉變成為企業各部門與客戶各部門面對面的接觸，無疑也減低了萬一銷售人員跳槽后也同時帶走客戶的風險。
第三：影響客戶的采購標準
說服或影響客戶以你的產品獨特的特點、技術標準（差異化策略）作為采購標準，是阻截競爭對手最有利的武器。即使產品沒有差異化，企業也要盡可能的提煉產品的賣點，做到宣傳的差異化。
現實中你會遇到以下三種情況：
① 你的產品和解決方案符合客戶的采購標準而競爭對手不能——安全，客戶叛離可能性很小。
② 你的產品和解決方案與競爭對手都能符合客戶的采購標準——警惕，客戶叛離可能性中等
③ 你的產品和解決方案已不符合客戶的采購標準，而競爭對手能——警報，客戶叛離可能性很大
第四：保證產品質量
如果沒有好的產品質量，要防止大客戶因產品質量而叛離，再好的客戶關系也只能望洋興嘆無能為力。企業除了必須在內部建立有效的質量管理和控制系統外，對大客戶的質量投訴，銷售和服務部門應及時向生產技術部門反饋，妥善的解決客戶的問題，任何拖延、推唯和借口實際上都是將客戶推向你的競爭對手一邊。
第五：提高服務水平。
工業品行業大客戶的技術服務要求更高，企業可以通過設立專門的大客戶管理部門提供如：大客戶免費咨詢中心，全天候24小時解答大客戶在使用產品中出現的問題，并將需要解決的信息傳達給相關部門;或建立一支大客戶售后服務隊伍，當大客戶遇到技術問題、產品出現故障時，第一時間趕到現場解決問題等等
服務方面企業需要在如下領域作出改善：
① 企業人員對客戶顯示良好的積極態度
② 企業內部有標準化的服務體系
③ 個性化服務——提供有差異特色的服務
④ 主動——用心為客戶著想
第六：保證優先供貨。
在同等條件下應該優先滿足大客戶對產品的數量及交貨時間的要求，確保足量、準時交貨給大客戶。順暢的產品物流，能有效防止大客戶因缺貨而叛離到競爭對手那里，尤其是那些在銷售上存在淡旺季特征的產品，企業更要協調好生產及運輸等部門，保證大客戶在旺季的貨源需求，避免出現因貨物斷檔導致大客戶不滿的情況。
第七：有競爭力的價格
雖然價格無法保持顧客的忠誠度也很難創造持久的顧客關系，但畢竟現在是產品同質化嚴重的時代，如果價格與市場的平均水平背離太大，就是你企業內部的成本控制有問題了，你所有的努力：服務、關系、甚至戰略合作伙伴等等，遲早要被價格所擊敗。
第八：溝通渠道暢通
很多大客戶叛離其中相當多的原因不是由于產品質量等實質性問題，而是企業與大客戶之間的溝通不夠。因此，與大客戶保持溝通、特別是高層的溝通渠道暢通是非常重要的。如：企業內有可溝通的對口大客戶管理部門；企業和客戶有定期溝通的制度；企業和客戶高層之間的溝通渠道暢通等都會降低大客戶叛離的可能性。
第九：與大客戶發展戰略保持一致
客戶A是李明所在公司的商，是屬于明顯的“刺頭”——年銷售量在公司屬于中等，但要求是提的最多的，所以業務人員都不敢“碰”他。
對于剛從學校出來的李明，經過公司在樣板市場的培訓合格后，直接被分到了客戶A這里做產品的分銷。李明所在公司是生產銷售汽車用品的，渠道以汽車裝潢美容店為主。雖然在公司有耳聞這個客戶的刁鉆，但李明抱定“打不還手，罵不還口”的做法，肯定能搞定。
第一天到客戶A公司，客戶A對李明進行了接待，安頓好之后就去忙其他事情，約李明第二天去談。
第二天李明到客戶公司已經九點（客戶公司上班是八點半），客戶A早早的等在辦公室了，看到李明劈頭蓋臉的就說：“我不是約你一早過來嗎？現在看看已經多少時間了。”李明紅著臉說：“我還以為你要九點半才上班”。李明想：一般商的老板都要就點半至十點才到公司，我為了給他一個好印象，九點就到，結果他竟然按時上班了。接著客戶A給李明宣導了他們公司一些規章制度，安排李明先熟悉一下他們公司的環境，儼然把李明當作自己公司的人看待。
三天后，客戶A安排李明與業務人員一起去二級市場跑業務，在市場中李明發現好多問題。首先，客戶A對二級大客戶的掌控能力沒有，產品基本上沒有進入這些二級大客戶這里，這是在中小型的零售終端售賣；其次，形象展示差，在很多零售終端沒有看見廠家的吊旗，沒有看見張貼的海報，宣傳單也稀稀拉拉擺放著，產品出樣也少；最后，價格也沒有完全按照公司統一的價格售賣。
針對這3方面的問題，李明回來后給客戶A提出解決方案：第一，要在進入二級市場大客戶的銷售，這樣才起到示范作用，才能帶動其他中小客戶更家積極的銷貨，在二級市場形成銷售量。第二，展示必須按照公司的標準執行，強化業務人員的執行力；第三，增加下游客戶產品出樣，不但要優勢產品出樣，而且其他產品也要出樣，才能多占領終端的排面。
客戶A聽了李明的三點建議后說：你把這些問題和建議都寫出來，我希望你做進一步的了解，想到更具體的辦法，我不希望你給你們公司其他業務人員一樣，浮于表面，只知道找各種麻煩和問題。你去問問產品C做得最好的產品是怎么樣做的。
李明一塄，原來公司的人都不愿意給他打交道，是因為他這里太難纏了，提了方案也不接受，所以市場才不溫不火。李明心中想：我給你提出方案，你竟然讓我寫下來，覺得我是在抱怨，簡直就把我當成了你的下屬。
但李明還是必須去挖空心思地想，實在沒有辦法，只有去向產品C的銷售銷售經理請教，由于產品C與李明的產品不是競爭對手；商A的努力推薦；還有李明謙虛和不恥下問的心態，產品C的銷售經理與李明分享了許多產品成功的秘訣。李明根據自己商和公司特性，重新為商提出方案。
首先，為了在二級市場祈禱示范作用，結合公司產品特點，在針求零售商的意見，做出以下決定：選擇1——2家做形象店，公司給予形象的支持，并將樣品7折銷售給零售商，并隨時給予調換。
其次，制定形象展示標準，其中包括上柜，出樣等，并制定展示的獎懲辦法。
最后，由于大零售商的示范作用，其他商家也愿意出樣。
李明打報告申請了樣機折扣，形象店費用，得到公司批準后開始操作。由于這些措施的執行到位，公司產品迅速在市場中得到零售商的認可，銷售量在短短3個月的時間里增長了1倍多，被公司評為A類市場。
難纏在哪里？
對上述案例中，客戶A是一個典型的難纏客戶。
客戶（商）在與廠家的溝通中，一般處于弱勢地位，那在廠家業務員心目中，商就要聽我的話，不然我就不給予你的促銷，產品方面的支持。很多廠家業務人員被商“嬌生慣養”，所以很多廠家業務員一旦遇到“不聽話”的客戶就認為難纏。
上述案例客戶A非常難纏，幾乎接近與“霸道”的狀態。在上述案例中有2出表現出來：一是給李明宣傳規章制度，李明并不是他的員工，沒有完全按照他們的制度去執行，客戶是比較霸道的。二是安排李明出差，一般是廠家業務人員抽時間與客戶業務遠出差，但客戶A直接安排李明出差的時間。所以這個客戶屬于非常霸道
在工作中難纏的客戶一般分為三類，
一、專業性強的客戶：像上述案例中客戶A就是一個專業知識非常強的，有自己的主見，遵守時間，注重管理，自律性強。靠拉關系，吃、喝、玩、樂等業務手段來做業務的廠家業務人員來說無疑就是“天敵”，就好象上述案例中李明的前幾任同事，把客戶A視為難纏客戶。但這類客戶對實干、務實、把工作和管理下沉的零售終端的業務人員來說，無疑是良師益友。雖然李明前期對市場把握不穩，但這樣可以可以像教練一樣教導，所以才有李明在短短3年之中從業務人員晉升為銷售經理。
二、難纏的大客戶：有的客戶為了得到更多的利益，把業務人員當作要廠家支持的一棵棋子，客戶會擺出十萬條要支持的理由。大客戶，銷售額大，管理能力，市場運做能力強，屬于客大欺主的狀態，他們的心態是我是你們公司最大的客戶，因為銷量大，理所當然要給我更大的支持。
三、胡攪蠻纏的客戶：屬于那種小客戶，自己銷量不大也不小，總認為公司給他的支持不夠多，總是拿自己給其他大客戶比，認為廠家對不住他們，要支持也是獅子大開口，更有甚者胡編亂造一些信息，是廠家業務人員苦不堪言。這屬于純粹的胡攪蠻纏。
從難纏客戶那里學到什么？
有人說社會是一所大學，那在營銷行業里，客戶是錘煉業務人員的熔爐，難纏客戶就能使業務人員從普通的鐵礦石客戶蛻變成一塊好鋼。
不管怎么難纏，肯定有優秀的一面，那作為廠家銷售人員，要選擇性的學習，取其精華，去其糟泊的學習態度。那從廠家業務人員從難纏客戶那里可以學到些什么呢？
一、 市場操作能力：
如上述案例中的李明從客戶A那里學習到市場的規劃能力，操作能力，客戶管理能力，職業操守等。可能有的業務人員認為李明的運氣比較好，但這種運氣是建立在李明有一個好的心理狀態下的，也是因為李明有這種好學的心態，客戶A才可能持續的互動的市場操作方面的溝通，從且使他真正的從一個業務人員錘煉成一個職業經理人。筆者在這里想：以前去過客戶A那里的業務人員，客戶A也可能這樣尊尊教誨，但這些人都認為客戶A難纏，摳門，最終因為思想的沖突，合作破裂。所以有一句話：機會是留給有充分準備的人，這句話在李明和他同事那里是得到體現和驗證。
二、 談判能力：
如果廠家業務人員遇到一個難纏大客戶，那也要恭喜你。因為大客戶可以使你的談判能力增強。大客戶因為銷量大，說話大聲，客大欺主，所以屬于真正的難纏客戶。那與大客戶的溝通中，要學會換位思考，我們要既要站在廠家的角度，同時也要站在客戶的角度來思考問題；既要為保證廠家利益的最大化，同時也要為客戶爭取利益。要達到廠家和客戶的雙贏，所以這種客戶的談判就好象蹺蹺板，作為廠家業務人員要做到有效的平衡。一個廠家業務人員因為長期與這些大客戶打交道，練就了一套大客戶管理方法，使廠家、客戶、客戶人員都在贊美他，說他會處事，人聰明。
三、培養耐心
胡攪蠻纏客戶也是屬于公司客戶之一，沒有大客戶的那種能力，但還想要到大客戶那樣的支持。是廠家不能接受的，但也不可能就不理睬這樣的客戶，那廠家業務人員可以用“推、拖、拉”的方法，與客戶周旋。既要安撫胡攪蠻纏的客戶，讓他們積極的銷售，同時也要拒絕他們一些不合理的要求。所以在與他們溝通中能培養自己的耐心。
怎么樣感謝難纏客戶
《康熙大帝》里結局是以康熙舉辦了一場“千叟宴”，其中康熙說道了一句話：“今天有我這樣的成就，應該感謝我的對手，傲拜、吳三桂、準咯爾單。。。。。。”。不管我們的客戶多么的難纏，但給了我們成長、學習的機會，我們就應該感謝他們。這種感謝是發自內心的，如果要體現在公司的操作方面，主要有以下幾個方面：
一、給予智力支持：
難纏客戶給予我們成長的機會，前期我們要給客戶學習，行業內優秀的廠家學習，競爭對手學習，營銷專家學習，書本上理論學習，網站雜志上實戰方面學習等等。我們把這些學習的內容，在自己腦子里融化成自己操作、管理市場方面的經驗。去說服、引導客戶方面，給客戶創造利益。
可能有些業務人員說：客戶就是這樣看著我長大的，我腦子里有多少“貨”客戶全知道，太熟悉了，我給他說這些，他們根本就不相信。俗話說：“士別三日、當刮目相看”，我們應該去反省2個方面的問題：一是我們自己內容所站在高度，如果還是站在以前的高度，沒有新的東西帶給他，客戶當然不接受。二是我們切入點是否恰當，如客戶現在遇到內部管理問題，而我們的業務人員總給建議市場操作方面的，客戶當如不接受。所以廠家業務人員要不斷了解客戶的需求，給予客戶有用的智力支持。
二、給予物力方面的支持
上述李明遇到的客戶A是不缺思路、市場規劃、操作思路。市場沒有做起來，二級城市沒有大客戶，可能是因為沒有實力和資金方面不夠強大。如果把這樣的客戶作為公司A類客戶的管理，給予適當的資金方面的支持，客戶必將感激不盡，以后將是李明所在公司最忠誠的客戶。
三、信息方面支持
客戶雖然在區域市場有獨到的操作方面，但對廠家的了解不是很全面的，廠家業務人員可以收集一些廠家方面的信息，并幫助分析這些信息，規避一些風險，客戶必將喜歡你。其中有一個廠家業務人員，他搜集很多廠商方面的信息，整理后與客戶溝通，客戶接受他建議，選擇了其中一個產品的，以后2年中由于這個產品廠家產品有特色，操作市場靈活，一舉成為行業中的一匹“黑馬”。廠家業務人員的信息使客戶賺到錢，客戶因為這段感情，把這個廠家的產品做為主推。
感謝難纏客戶要注意哪些問題。
在這些難纏客戶中不是所有的客戶都是“善良”的，如果我們感謝的方面不對，可能造成風險。如一廠家業務人員，把一個胡攪蠻纏的客戶列為公司A類客戶，給予資金方面的支持。后來因為一點小矛盾，合作不斷惡化，致使這筆資金成為呆帳。那我們感謝難纏客戶的時候要注意些什么問題呢？
讓我們來看三個場景：
A. 甲公司的銷售人員聽說了X公司的采購項目，靠朋友引薦，他見著了X公司的采購經理，問了問項目的基本情況。臨走的時候，銷售人員表示下周提交一份方案，客戶同意了。
B. 乙公司的銷售人員突然接到Y公司的電話，請乙公司兩周后提交方案參與競標。
C. Z公司準備采購和實施一個項目，丙公司的銷售人員在上一年度就和Z公司接觸，針對項目的各參與部門進行了調研，項目的立項申請和預算基本上是按丙公司的意見準備的。本年度，在項目正式立項后，Z公司請丙公司提交正式方案。
也許連沒有銷售經驗的人，都能看出上述三種情勢的不同。在不同的情勢下，銷售人員是否該提交方案，該提交什么樣的方案一定是有區別的。那么，銷售人員到底應在何時提供方案，方案中該包括哪些內容，又該如何打動客戶呢？本文將就這些問題展開探討。
何時提交方案
首先我們給方案下個定義。在大客戶銷售中，方案指的是銷售人員針對客戶需求所設計的產品和服務介紹及行動計劃。這里的關鍵詞是“針對客戶需求”，如果銷售人員根本就不了解客戶的需求，或者只是猜測客戶的需求，制作出來的方案就不可能合格，更不可能幫助公司贏得訂單。銷售人員手中標準版的公司介紹、產品介紹和案例，都不能算作方案，至多是方案的一個組成部分。
因此，在向客戶提交方案之前，銷售人員
必須問自己兩個問題：我清楚客戶的需求嗎？我和客戶一起制定了供應商選擇標準嗎？對這兩個問題的回答可能出現三種情況。
情況一 兩個問題的回答都為“是”。此時，無論是客戶提出要方案，還是銷售人員主動提出給方案，提供方案的時機都已經成熟，接下來的工作就應該是方案設計和方案呈現。
情況二 兩個問題的回答都為“否”。此時，銷售人員不應該草率行動，因為在這種狀態下，銷售人員根本不知道該提供怎樣的方案，即便勉強提供了，對客戶的影響力也有限。
但在實踐中，即便在這樣的情況下，仍有很多銷售人員會主動提供方案，本文開頭提到的A場景就屬于此類。事實上，很多銷售人員都有這個習慣，有時候剛剛開始接觸客戶就主動提出給方案，也有的時候覺得沒什么事可干了，又不能閑著，便主動提出要給個方案。究其原因，還是銷售人員或所在公司的銷售理念有問題，認為只要給客戶方案了，銷售就向前推進了一步。殊不知，由于不知道對方的需求，只能按照銷售人員自己的猜測或者給其他同類客戶做過的方案來制作，給客戶的是自己以為合適的方案，客戶是不是認為合適，就只有天知道了。雖然這種做法也有成功的可能，但前提是，銷售人員提供的方案恰好能解決客戶的問題，同時競爭對手又恰好是“菜鳥”。而這兩個“恰好”同時成立的可能性微乎其微，所以銷售人員想通過這樣的方案來贏單，純粹是在碰運氣。
那么，如果是客戶要求銷售人員提供方案呢？銷售人員也不提供嗎？客戶要求提供方案可能有幾種原因。
1. 客戶被銷售人員纏得沒辦法了，斷然拒絕又怕得罪供應商（特別是當供應商的市場地位和品牌影響力比較強的時候），于是就請銷售人員做個方案，好把他打發走，下次說“不”也就有了“方案不合適”的借口。此時，無論銷售人員給出什么樣的方案，結果都是客戶說“不”。
2. 客戶已經有了比較中意的供應商，想再拉幾家來驗證一下，或為了殺價，或出于采購制度的規定走流程。此時，銷售人員給出的方案不可能打動客戶，充其量讓客戶覺得“還行吧，不過對我來說不太合適，我還是選原定的那家”，然后斃掉。
3. 客戶也不太知道該怎么選，暫且請銷售人員給個方案。此時，銷售人員面對的情況稍好，不像前兩種面臨必然被淘汰的命運。不過，由于不知道客戶的需求，銷售人員很難設計出合適的方案，項目成功與否只能靠運氣了。
總之，在既不知道客戶需求，也不了解客戶選擇標準的情況下，無論是客戶要求提交方案，還是自己主動想提供，銷售人員都不應該勉強為之。
情況三 第一個問題的回答為“是”，而第二個問題的回答為“否”，即知道了客戶的需求，但是沒有和客戶一起制定供應商選擇標準。（前者“否”后者“是”的情況不存在，因為供應商在不清楚客戶需求的情況下不可能和客戶一起制定選擇標準）此時，又可以分三種可能。
1.客戶還沒有建立供應商的選擇標準，即客戶也不清楚該選什么樣的供應商。這時候，銷售人員要做的是先和客戶確定標準，然后再提供方案；或者可以給出簡單的方案，不涉及細節，只列出關鍵點以幫助客戶建立標準，標準明確后再給詳細方案。
2.客戶已經和競爭對手一起建立了選擇標準，本文開頭提到的B場景就是這種情況。由于標準不是由己方建立的，按照現有的標準做方案勝算不大，而按照己方的優勢做方案，客戶也不會認可。這時候，銷售人員要做的是試圖改變標準，可以采取的方法有：向客戶表示提供方案是一件很慎重的事情，要求見到相關人員，在調研之后才能給出具有針對性的方案。而在與相關人員面談時，要抓住機會重新挖掘需求，進而改變標準；指出現有標準的不足，請客戶慎重考慮；動用個人和公司的資源找到關鍵人，影響現有標準。
如果做不到這些，銷售人員就不用出方案了，因為出了也沒用。放棄沒有勝算的單子并不可惜。銷售是只有冠軍的游戲，第二名不但沒有意義，而且比倒數第一名還要悲慘，因為越早出局的人越不需要有太大的投入。
3.客戶自己建立了一個相對“公平”的選擇標準，對各供應商沒有明顯的傾向性。這時候，銷售人員要做的依然是先影響標準；如果實在影響不了，也可以出方案，此時就要各供應商硬拼方案設計和呈現的本事了。（有關如何建立和改變客戶采購標準，參見本刊2013年8月號《你的銷售行為與客戶采購流程匹配嗎》）
綜上所述，銷售人員提供方案的最佳時機，是明確了客戶的需求，并且和客戶共同建立了選擇標準；至少也要做到明確客戶的需求，并且在客戶的選擇標準上沒有明顯劣勢。過早提交方案不可取。
方案包括哪些要素
如果上述時機成熟，接下來就該設計制作方案了。應該說，每個銷售人員都有制作方案的經歷，但很多方案并不合格。普遍存在的問題是：1.只談自己的產品，不談客戶的現狀、困難及需求。這樣的方案往往是在標準模板的基礎上復制粘貼，我們遇到過的“極品”方案把客戶的名字都貼錯了，這樣的方案對客戶毫無價值。2.談產品，也談問題，但是缺乏針對性。這種方案比前一種略好，談到了產品可以解決的問題，可是這些問題是銷售人員自己猜測出來的（或者是其他客戶的問題），對客戶沒有針對性。如果運氣好，碰對了會有效，但多數情況下是無效的。3.沒有體現出與競爭對手的差異。雖然對任何一個行業來說，產品和服務都呈現出高度同質化的特征，但是具體到客戶，一定可以提出有別于競爭對手的方案。
那么，什么樣的方案才算合格呢？我們見過兩三頁的建議書，也見過幾百頁的標書，厚薄不是決定方案是否優秀的因素（很多時候，標書做得厚是因為有一些形式上的要件必須放進去）。其實，從方案的定義，我們就可以知道方案應該包括哪些要素。
客戶需求 毫無疑問，客戶需求是任何方案的最核心要素，也是方案能否打動客戶、贏得青睞的關鍵。如果銷售人員能在方案中“一針見血”地分析透客戶的需求，并據此提供個性化的產品和服務，這無疑會“說到客戶的心坎里”，項目成功的可能性就會大增。那么客戶的需求來自哪兒呢？客戶又會有哪些需求呢？
在大客戶銷售中，客戶的需求有兩種來源，一種叫痛苦，一種叫期望。所謂痛苦，指的是客戶對現狀感到擔憂甚至恐懼，痛苦越大，客戶的采購需求就越強烈。所謂期望，指的是客戶對未來有著更大的期待和企圖。無論是哪種來源，客戶都對現狀不滿意，有改變的意愿。
在給客戶的方案中，必須包含對客戶現狀的分析，必須能夠指出客戶存在的問題，而且，要把問題的影響放到足夠大。這樣做的原因有兩個：一是讓客戶認識到有問題才會有需求，問題越大，帶來的痛苦就越大，產生的需求也就越大，客戶愿意花的錢就會越多；二是談客戶的問題，客戶才會關注，如果方案中不談客戶的問題而只談自己的產品，是不會引起客戶興趣的。
客戶的需求不只是組織需求，還包括個人需求。組織需求是指企業在此次采購中要解決的問題和獲得的利益，比如運營效率的提升等。個人需求指的是采購者個人在此次采購中要解決的問題和獲得的利益，比如領導的認可、讓本部門的影響力擴大等。組織需求和個人需求往往不完全一致，這需要銷售人員去區分和把握。（有關如何洞察客戶的需求，參見本刊2013年3月號《用五維模型智取大訂單》）
在向客戶提交的方案中，必須包括組織需求，而很多個人需求不能寫在方案內，只能靠口頭溝通來讓對方明白。舉個例子，某集團公司要做集團網銀，將財務權限上收，提高對各子公司的現金控制。對于集團來說，這樣做提高了資金利用率，降低了財務成本，這都是組織需求，可以在方案中體現。但是，對于集團的財務總監來說，這樣做意味著他可以加強對下屬公司的控制，集團財務部和他本人的權力和地位就會明顯提高，這是個人利益，在方案中就不能寫得那么明顯，更多要依靠口頭溝通。
產品和服務 在這一部分，有兩個關鍵詞。一個是價值。方案中提到的產品和服務，要強調給客戶帶來的價值，而不僅僅是產品本身。例如，客戶要采購一臺新設備，能得到的價值是可以多接活多賺錢，而不是這臺設備的先進技術所代表的最新潮流。有些價值是有形的，可以用數字來衡量，如成本的降低、收益率的提高等。對于此類價值，需要在方案中用數字加以明確。有些價值則是無形的，如企業凝聚力的提升、工作環境的改善等。對于這些無法用數字明確的價值，應該通過案例來打動客戶。
另一個關鍵詞是差異化。你的方案與競爭對手有什么不同？有哪些地方優于對手？有些差異化是硬性的，可以用指標和數字來衡量，比如功率、像素、能耗、響應時間等。有些則是軟性的，不太容易用數字來衡量，比如品牌、誠信度等。在方案中，你不需要提到競爭對手，但需要體現差異化的東西，以此作為客戶區分你和競爭對手的依據。例如，你不用提你的市場占有率比競爭對手高多少，但是可以提出在選擇供應商時市場占有率是一個重要指標，然后提供你的市場占有率數字就可以了。
如果供應商選擇標準是你和客戶共同制定的，這個標準就是你的優勢，此時體現差異化會比較容易。如果標準是客戶自己制定的，你在體現自己能滿足客戶標準的同時，可以提出其他差異化指標來提高勝算。如果標準是客戶和競爭對手一起制定的，你就必須提供有別于原標準的差異化指標，為翻盤做最后一搏。
方案中當然要提到具體的產品和服務細節，但是如果這些細節與價值和差異化沒有關聯的話，在客戶眼中就沒有吸引力，充其量只能證明你的細致和用心，影響力有限。
行動計劃 行動計劃是項目的實施計劃和流程，甚至會包括從本項目延續下去的中長期規劃和目標。對于客戶而言，選定供應商和產品只是大項目采購的開始，實施過程同樣至關重要。合理的行動計劃有
三個作用：
一、讓客戶放心。清晰的行動計劃會讓客戶覺得后續實施有章可循、可控制，從而感到放心。如果在行動計劃中對項目的實施過程進行風險預測，同時提供相應的解決對策，可以讓客戶感到更放心。
二、控制客戶的期望。大型項目的實施是分階段的，每階段能達到的目標和收益都不同，但客戶通常沒有耐心等到項目全部實施完畢再來評估成果，而是希望盡早受益。行動計劃列明了階段工作和目標，有助于控制客戶的期望，同時讓客戶看到階段的收益，有利于客戶做內部宣傳和推廣。例如，某個客戶由人力資源部門牽頭，要做一個能力測評項目，預計耗時半年。一種做法是列明季度甚至月度的工作和成果，另一種做法是讓客戶等上半年拿到最終報告。雖然這兩種做法都是在半年后才實現客戶的最終目標――拿到測評結果，但是客戶一定會選擇第一種方案，其中的原因是不言而喻的。
三、激發客戶長期合作的興趣。長期規劃中的有些工作可能會超出本期項目的范圍，這樣做一方面可以顯示銷售人員的專業性和大局觀，另一方面也會激發客戶長期合作的興趣。仍以上面的能力測評項目為例，雖然本期項目只限于測評，但如果能在行動計劃中對測評后的培養計劃給出建議，無疑會給方案加分。
價格 在大客戶銷售領域，關于價格有一些普遍的共識：一是不要過早報價，不要在銷售初期就陷入價格談判的陷阱；二是價格由價值決定，為了達成銷售，銷售人員應該展現產品的價值，而不是降低價格；三是大多數情況下客戶并不會一味要求低價，所以低價取勝并非大客戶銷售的首選策略。
在方案中，如果客戶明確要求列明價格，那么銷售人員在制定價格時就需要考慮以下因素：收益，除了當期的收益，還要考慮本項目帶來的影響；客戶預算，這是一個硬性條件，如果產品價格不可避免地超過客戶預算，最理想的辦法是找到客戶方有足夠權力的人去突破預算。如果做不到這一點，報價就不能超過客戶預算，否則方案再好客戶也只能忍痛割愛；競爭對手，需要考慮競爭對手的報價和客戶對價格的評判標準，以此來估測合適的價格；理由，報價要有充分的理由，減少客戶的質疑。當銷售人員在方案中呈現了非常重大的價值和穩妥可靠的行動計劃后，就有足夠的理由報出較高的價格。
至于方案具體怎么做，最合理的做法是，和客戶一起做。也就是說，在做方案的過程中，不是銷售人員自己說了算，而是要和客戶充分溝通意見，把客戶的思想和觀點融入方案中。這樣，客戶就會覺得這是“自己的方案”，從而給予足夠的支持，為銷售的推動和后續實施減少障礙。
方案如何呈現
方案做好后，銷售人員就要帶著方案去跟客戶溝通（在方案制作過程中，也需要與客戶溝通），以取得客戶內部各方勢力的支持。于是，擺在銷售人員面前的一個問題是，如何向客戶方不同的人呈現方案。客戶中不同的人對方案的關注點是不同的，而銷售人員不可能對同一個客戶做出不同的方案，所以只能在面對不同的人時以不同的方式來呈現方案。
向個人呈現
在大客戶銷售中，銷售人員往往需要向兩個層級的人呈現方案：中層人員和高層人員。
中層人員 他們往往是參與采購的各部門負責人，需要對供應商做出某方面的評估，對項目有一定的影響力。但是，不同的部門職能不同，對方案的關注點也就不一樣。技術部門會關注方案的技術指標能否達到要求；使用部門會關注產品是否易用，使用之后對本部門工作有何影響；財務部門則會關注成本是否超預算，等等。因此，銷售人員需要根據不同部門的需求，有針對性地強調方案中相應的部分。
高層人員 高層人員負責對采購做最終決策。在大客戶銷售中，如果沒有客戶高層的支持，贏單的可能性就不大。但是，在實際銷售中經常會出現這樣一種情況：銷售人員很希望取得客戶高層的支持，但又不敢去見客戶高層，怕見了不知道該怎么談。
不止一位跨國企業的銷售總監向我們表示，他們很為銷售人員如何去見客戶高管這個問題頭疼。若干年前，跨國企業剛剛進入中國市場時，憑借品碑的光環和產品的領先，很容易就能拿下客戶。但是，隨著客戶不斷成長，銷售人員在對方高管面前已經完全無法對等交流了，因為客戶高管談的東西聽起來都很宏大，跟供應商的產品和服務沒有什么關系，普通的銷售人員根本不知道跟他們談什么。
通常，客戶高層會關注以下幾個方面：業務方面，包括競爭優勢、客戶滿意度、并購、增長率、市場份額、新市場開發等；政治方面，包括個人聲望、政績體現和政治前途、在內外部如何獲得同盟和支持等；財務方面，包括投資回報、現金流穩定、財報美化、對投資者影響等；管理方面，包括管理規范、溝通順暢、思想統一、人才梯隊建設等。例如，當一家企業決定采用ERP系統時，IT部門可能會關心系統架構，財務部門關注系統成本，企劃部門關注系統的功能模塊，而總經理一定會關注系統實施后對業務發展有什么幫助，是否可以提高效率、降低成本、規范管理等。
業務價值框架 為了幫助銷售人員在不同的采購者面前更好地呈現方案，我們在這里介紹一個工具――業務價值框架（Business Value Framework，BVF）。（副欄“X醫院的業務價值框架”以X醫院為例介紹了BVF的制作和應用）
BVF包含四個層次：高管KPI。銷售人員通過了解客戶業務，羅列需要提高的高管KPI，最好量化客戶期待的KPI提高比例；業務意向。為了實現高管的目標，客戶準備實施哪些業務動作；運營KPI和職能部門。業務動作會分解到哪些部門來完成，對這些部門的考核指標是什么；供應商解決方案。供應商提供怎樣的方案來幫助各部門達到指標。這四個層次之間存在相互關聯。
借助BVF，銷售人員可以完成幾個方面的工作：
1.理解。銷售人員可以系統分析客戶高層和管理團隊的動力、戰略、投資意向，以及希望提高的業務流程。在面向客戶中低層人員提出的具體要求時，銷售人員可以更好地理解這些要求背后的原因和驅動力。
2.匹配。銷售人員可以更好地讓自己的解決方案與客戶的業務戰略方向相匹配。一方面，可以更好地吸引客戶的關注，另一方面，也為銷售人員在銷售目標的排序和取舍上提供了依據。
3.溝通。銷售人員可以針對不同層面管理人員的興趣和關注點調整溝通內容。
4.發現。銷售人員可以發現除了目前接觸的人員，還有哪些部門可能對這個采購項目有興趣和影響力，從而擴大自己的接觸范圍，增加銷售路徑。
那么，銷售人員什么時候完成BVF呢？從接觸客戶開始，銷售人員就應該著手進行BVF的繪制，隨著與客戶的聯系逐步深入，不斷修改BVF。在正式向客戶提交方案之前，銷售人員需要勾勒出完整的BVF，這樣才能保證方案貼合對方的關注點。BVF對銷售人員提出了兩個要求：一是具備戰略思考能力。銷售人員需要像客戶高管一樣思考，了解客戶的行業狀況、中長期發展目標，以及高管個人愿景。二是需要在客戶內部贏得足夠多的支持者，從而搜集信息并印證自己對客戶的判斷是否準確。
向團隊呈現
除了向不同層級的人員單獨呈現方案，有時候銷售人員可能需要同時向多個部門的多個層級人員陳述方案。此時，銷售人員不可能兼顧到所有人，因此需要把握兩條原則。
一、關注場內級別最高、影響力最大的人，贏得他們的認可有助于博得其他人的支持。如果可以一錘定音的決策者也在場，銷售人員就需要投以極高的關注，因為銷售人員平常很難見到這樣的決策者，這時候一定要給這個人留下深刻印象，甚至可以為他改變原有計劃。例如，設備供應商原本是想給使用部門講講技術，發現老總也在場，就把重點放在設備對業務的影響上，以吸引其注意力。說得直白一些，在這種情況下，其他人都可以忽略不計。
二、關注場內與己方關系較疏遠的人。對于自己的支持者，銷售人員有足夠的機會見面溝通，所以在這樣的方案交流會上，銷售人員需要關注與己方相對疏遠的人，爭取到他們的關注和支持就能大大提高項目成功的可能性。
優秀的方案，是打動大客戶的重要武器，也需要動用大量的資源才能做出來。一旦到了亮出方案進入最后角逐的時候，銷售人員已經沒有多少牌可以打了。所以，方案輕易不能給，給了一定要有效果。就像高手對峙，輕易不亮劍，一旦亮劍，輕則見血，重則生死立判。
觀點概要
在大客戶銷售中，向客戶提交方案往往被認為是有效的銷售推動手段和重要的項目里程碑。可是，提交方案并不是一個簡單的動作。下列因素將決定方案能否打動客戶：
方案提交時機 在向客戶提交方案之前，銷售人員必須問自己兩個問題：我清楚客戶的需求嗎？我和客戶一起制定了供應商選擇標準嗎？只有在回答都是肯定的情況下，銷售人員才能設計并提交方案。
方案要素 方案是否優秀，關鍵不在于厚薄，而在于是否包含了必不可少的要素：客戶需求、產品和服務、行動計劃，以及價格。
方案呈現 銷售人員在向客戶的中層和高層人員單獨呈現方案時，必須根據他們各自的需求和興趣點，有針對性地強調方案中相應的部分。而當面對多人時，則首先需要關注場內級別最高、影響力最大的人，其次是場內與己方關系較疏遠的人。
X醫院的業務價值框架
關鍵詞營銷渠道中國電信戰略資源
1不同渠道的現狀分析
目前，某電信分公司已初步建成了以大客戶經理渠道、商業客戶經理渠道、公眾客戶社區經理渠道、流動客戶片區經理渠道以及10000號客服中心渠道為核心的“4+1”整合渠道體系。四個主渠道有著不同的經營環境和不同的競爭對手，其服務的客戶有不同的特性，提供的服務方式和服務質量也有很大差異。
2不同渠道的宏觀經營環境
隨著新運營商的加入，各種電信業務的競爭正全面展開：同質競爭使本地業務收入的基礎面臨巨大威脅；異質分流進一步深入到所有語音業務；價格戰在本地、長途、公話市場愈演愈烈；競爭在更多的客戶層面展開。
2.1大客戶渠道
在多家運營商并存、競爭的環境下，擁有小總機的大客戶成了搶奪的焦點。大客戶市場成為長、市話業務流失的重災區，大客戶保持工作日益嚴峻。由于其他電信運營商積極提供打折IP長途優惠方案，使得大客戶對原有運營商的忠誠度大打折扣，尤其在長途方面。
2.2商業客戶渠道
在競爭對手通過以大幅度IP打折優惠及發放違規撥號器的主動營銷攻勢下，商業客戶對原有電信運營商的忠誠度出現危機。
商業客戶的流失主要表現在長途方面。競爭對手主要通過違規撥號器和ADSL/ISDN等方式分流商業客戶的長途業務，市場仍然穩定，目前有開始向專線方向發展的趨勢。
2.3公眾客戶渠道
多家電信運營商向固定電話用戶大量銷售低價IP電話卡，移動運營商為保住其高端用戶，甚至贈送大面值的固網IP卡，希望分流電信公眾客戶的長途業務。
新的電信運營商加快與各大房地產開發商的合作，在話費與月租上給予大幅優惠，有的通過搶占新建樓盤方式進入普通住宅用戶市場。移動運營商為保證業務收入，推出大量優惠套餐。目前該市移動終端已成為最普及的通信終端。
2.4流動客戶渠道
其他電信運營商的IP公話超市、IP撥號器等成為在固話領域爭奪流動客戶的主要手段。
分布在城鄉結合部的“黑公話”日益成為流動客戶業務流失的主渠道。
3不同渠道的客戶特性
3.1大客戶
大客戶討價還價的能力由于受到各運營商低價競爭的刺激而越來越強。實質上，大客戶所謂的代言人往往是其通信網絡的管理者，他們為謀取部門或個人利益而轉網或叫價，擾亂了通信市場。
高等級的大客戶比較重視網絡質量，對資費敏感性較低；中低等級的大客戶容易受其他運營商的價格影響。
對于大客戶，電信的打折面較廣，比例也較高。大客戶的價值高，平均每個大客戶每月的電信支出為1萬元以上。
3.2商業客戶
商業客戶主要集中在商住寫字樓，具有規模較小的總機，其目標明確，容易定位，成為繼大客戶之后，競爭對手搶奪的第二個目標用戶群。
商業客戶的長途業務非常不穩定，業務流失比較嚴重。
3.3公眾客戶
公眾客戶是對長途資費最為敏感的用戶群，目前IP化比率已經達到80%以上，競爭對手主要通過低價方式大量銷售IP電話卡搶占公眾客戶（平均在5折以下）。對于市話部分，公眾客戶一般都是使用原有運營商的網絡，除非公眾客戶所在的整個樓宇被競爭對手占據。
3.4流動客戶
流動客戶主要集中在普通打工階層，其IP化比率達到90%以上，競爭對手以全IP方式搶奪流動用戶。
4不同渠道的客戶服務現狀
4.1大客戶服務現狀
由于大客戶是電信運營商爭奪的焦點，所以從集團公司到分公司都非常重視大客戶工作。集團總部成立了大客戶事業部，加強垂直領導，負責管理集團客戶跨本地網和跨省需求。總部的大客戶經理作為第一責任人承擔全國重要集團客戶的業績考核指標，并由集團總部的大客戶經理、省公司大客戶經理、分公司大客戶經理組成虛擬營銷團隊營銷。下一級大客戶部的大客戶經理作為分公司范圍內大客戶的第一聯系人，負責該客戶在當地的營銷和銷售，是分公司層面銷售實現的第一責任人。
對大客戶主要實施個性化的服務，即根據大客戶的不同業務需求“量體裁衣”，提供定制服務，并且通過個性化營銷創立大客戶營銷服務的品牌形象。省公司根據大客戶每月電信消費額度，將大客戶分為六個等級。對不同級別的大客戶制定不同的走訪標準。由于大客戶經理配備不足，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，因此，實際上難以達到規定的走訪標準。
4.2商業客戶服務現狀
對商業客戶提供專業化的服務，實行專人管理。即根據商業客戶所處的不同行業、不同區域以及規模的大小，設計和開發出不同的可選擇的業務與解決方案，通過各渠道推出的專業化咨詢、推廣、促銷等營銷手段，針對客戶實際情況，為其推薦相應的業務組合和解決方案及規范化的全程服務。與此同時，還對商業客戶實行會員制管理，積極維護發展客戶關系，提高商業客戶的忠誠度。
區域客戶代表對外代表企業，對內代表客戶，全面負責商業客戶的服務工作。根據月消費額，將商業客戶分為四個等級，并制定了不同的走訪標準。
4.3公眾客戶服務現狀
公眾客戶的服務主要由社區經理、營業廳和10000號負責。根據公眾客戶的分類，提供標準化服務（見附表）。
5不同渠道的情況比較
5.1“雞頭”和“鳳尾”
根據目前渠道建設情況，商業客戶渠道中的高端客戶[（即A（A+）類，月消費額為1500～3000元）]相當于“雞頭”，得到的重視程序比較高。按照省公司的規定，對此類客戶的上門走訪要求是：1次/季度或視客戶業務發展、流失等情況走訪，對該類客戶的主動電話聯系要求是1次/月。
大客戶渠道中的最低等級客戶（即水晶客戶，月消費額為3000元～1萬元）相當于“鳳尾”，得到的重視程度不夠。按照省公司的規定，對水晶客戶上門走訪的要求是：2次/季度；主動電話聯系要求是1次/月。由于大客戶經理數量有限，每個大客戶經理所負責的客戶數較多，加上一些突發性的項目，實際上難以達到以上走訪標準。
在服務標準和提供給客戶的優惠政策方面，也存在“雞頭”和“鳳尾”現象，甚至有客戶反映，當商業客戶得到的優惠比當大客戶得到的優惠還要多。
為解決這個問題，某電信公司成立了專門的客戶服務中心，同時為商業客戶渠道中的高端客戶和大客戶渠道中的最低等級客戶提供服務，將商業客戶經理和大客戶經理統一管理，做好此兩類客戶之間的銜接，統一考慮所提供的各種服務和優惠政策，經過試驗，效果良好。
5.2“自留地”和“田野”
大客戶的名單是在每年年初按照客戶月消費額3000元以上的標準來確定的，一年內一般不變化。這個客戶群好比是一塊“自留地”，在有限的地盤內，大客戶經理必須辛勤耕耘。由于大客戶的個性化，“自留地”的每一小塊面積所采用的種植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地質肥沃情況不同，收成未必理想。
商業客戶群和公眾客戶群好比是廣闊的“田野”，在整個“田野”用直升機灑灑肥，花費功夫不多，單位產量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飄來的種子，他們也會生根、發芽、結果，這相當于自然增長的商業客戶群和公眾客戶群。由于“田野”的面積大，每年的總收成很可能會大于“自留地”的收成。
商業客戶和公眾客戶的發展與整體經濟的大環境關系密切，市場培育的力度較小，在固定電話和數據業務上，客戶的選擇余地較小，有一定的自然增長。
目前大客戶的名單是每年確定一次。每個大客戶的增量只是在“自留地”的范圍內增加，增加幅度有限。根據電信“保存量、激增量”的策略。對大客戶必須加大培育力度，提供個性化的解決方案，在保住存量的基礎上考慮增量。比較四大渠道服務的客戶，大客戶的個性化程度高，單個客戶的價值高，競爭激烈；大客戶的服務標準高，需要投入較多的人力、物力。如果電信企業不按一定的標準服務大客戶，及時獲得大客戶的需求和變化情況，則很可能丟失大客戶的部分或全部業務。
5.3如何配備客戶經理
在渠道建設中，客戶經理的配備十分重要。對于不同渠道不同等級的客戶，提供的客戶服務標準相差很大，配備的客戶經理數不足，將會降低客戶服務質量。到底客戶經理怎樣配備才合適呢？以某電信公司大客戶經理配備現狀為例，目前客戶經理的配備一般根據服務客戶的等級和數量來確定，集團公司和省公司曾就客戶經理配備標準專門下文。考慮到實際情況，該電信公司按照比省公司、集團公司更嚴格的配備標準制定了較低的大客戶經理配備值，而實際上該公司的大客戶經理人數比配備值還要少。按照補步預測：2006年該電信公司的大客戶數將增加1500多戶，如果按照上述計算方法，大客戶經理的缺口還將擴大。
目前的客戶經理配備標準僅以客戶等級為依據來確定，而實際上這種做法并不妥。客戶經理的配備還應考慮大客戶的人工成本、客戶經理的素質、后臺支撐到位情況、客戶需求的突況（可以預測的話盡量考慮），同時需要對客戶經理的工作進行優化，加大后臺的支撐力量，使客戶經理做好應該做好的那部分工作，提高客戶服務質量。
按照省公司對流失客戶的定義，2005年上半年，該電信公司的大客戶中確認總流失度為3.06%。由于“使用對手長話業務”、“使用對手數據業務”和“客戶自身經營問題”原因造成的流失分別占整個流失額度的32%、8.5%和40%。在各個行業中，“黨政軍”、“采掘制造”和“房產物業管理”等行業客戶流失十分突出，流失額度占所有流失額度的26.53%、14.82%、13.57%。
大客戶的競爭激烈程度從大客戶的流失率中可得到反映。所以大客戶經理的配備不能僅由業務收入來確定，為了減少大客戶的流失，必須配備相應的客戶經理數量。
6結論
[關鍵詞] 電力大客戶 業擴工程 進度管理系統
一、引言
由于煤炭，天然氣，太陽能等企業對電力企業造成競爭的力度不斷加大，電力企業對大客戶的挖掘，建設，服務也就越來越重視，在大客戶的業擴建設過程中積極實現從長遠出發，科學規劃，合理設計，注重工作效率和工作質量，降低成本等來滿足電力大客戶的需求，維護電力大客戶的利益，提高自己在社會發展中的競爭力。電力大客戶業擴是供電企業擴大再生產、不斷滿足國民經濟各部門和人民生活用電需求的一項重要工作。同時由于大客戶業擴是供電公司的窗口，是供電公司和大客戶接觸的界面，因此大客戶業擴的質量和效率直接影響著供電公司為客戶服務的質量和形象。
二、電力大客戶的劃分
電力大客戶是指用電容量大、用電性質重要的大工業客戶；以及單位性質特殊的客戶，如政府機關、通訊、醫院、公用事業等有重要社會影響的客戶；還有電力潛在大客戶，指對其投資背景、產品市場增長率、市場定位、所處行業的遠景等各方面分析，預測客戶未來的電力消費額會比較大的客戶，也包括一些現在正在使用與電力企業競爭的能源，但有可能會轉變為使用電能的一些客戶，如現在正在使用燃煤鍋爐，燃油鍋爐的一些客戶。
三、電力大客戶業擴工程含義
業擴報裝工程（簡稱業擴工程）是供電部門用電管理的一項主要工作，它的主要含義是指：供電管理部門接受用戶用電申請，根據電網的實際情況，辦理供電與用電不斷擴充的有關業務工作，以滿足用戶的用電需求。
業務擴充工程主要由各級大客戶經理負責，工作的主要內容有：負責督辦客戶業務擴充工程中客戶外部工程進度，使內、外部工程進度盡可能協調一致；參加接入系統設計審查；組織大客戶的現場勘察工作；參加市公司供電方案審核會；負責組織對大客戶內部電氣工程圖紙審查；負責督促用電檢查員及相關人員對大客戶內部電氣工程進行中間檢查；負責大客戶供用電合同評審工作，組織用電監察員等相關人員及客戶對供用電合同中不確定條款進行協商、確認；最后，組織大客戶竣工驗收及送電工作。
四、電力大客戶業擴存在的問題
1.目前業擴流程強調了管理的精細化，在實踐中也進行了分析與改進，但在執行的過程中還是存在溝通與協調的問題。
(1)多數溝通與協調是通過紙質聯系單形式流轉，存在傳送間隙。(2)環節細化但缺少各環節聯系的技術支撐手段，過程的外在可視性較差。(3)累積在途客戶較多，流程脫節時查找困難。(4)對每一個大客戶業擴工程的整合管理不足,需采用技術的手段來達到精細化管理下的集約化經營。
2.員工缺乏現代營銷的理念。雖然實行了VIP客戶管理，但在實際工作中，員工們對大客戶的價值缺乏深刻認識，缺乏對市場、對大客戶需求的深入了解，不能有效展開主動營銷。所以，并沒有真正的支持大客戶管理的工作。在業務擴充工程中，需要多個部門進行協調和合作，但是卻存在著一些部門不夠合作、而且互相推諉的現象。
3.缺乏系統支持。盡管成立了專門的VIP客戶服務辦公室，但在運營過程中，沒有一套針對大客戶業擴的信息系統作為支持。現有的營銷信息系統無法區分大客戶，小客戶與大客戶的信息處理流程一樣。而且，在現有的營銷系統、負控系統、95598系統上，信息無法合理共享，資源不能得到整合。
五、電力大客戶業擴工程問題的解決方案
1.建立大客戶業擴工程進度管理系統。盡管開展了大客戶管理，但是卻沒有專門的信息系統對大客戶管理工作進行支持，大客戶經理無法及時的掌握大客戶的信息和需求，當然無法對大客戶提供更優質的服務了。業擴進度管理信息系統通過電子郵件系統來實現各部門之間的文件交流，一個部門的工作完成，就將其完成文件以電子郵件的形式，發送到下一環節的部門，并進行存檔；文件在到達下一個環節的時候，會自動地提醒下一環節負責人，提醒方式有：電子郵件提示和短信息提示（系統通過通訊網關將信息以手機短信息的形式發送給相應的負責人）；大客戶經理作為整個項目的負責人，可以實時查詢工程進展情況，而且，如果哪個部門在規定的時間內沒有完成任務，系統會自動報警提示；本系統還采用了電子簽名的技術，電子簽名與物理簽名具有同樣的效力，相應環節的負責人在完成工程后，將電子簽名附于電子郵件中。
2.積極開展全員營銷活動。長期的壟斷加政企不分使很多人的觀念依然僅僅停留在對供電的管理職能上，而忽視了鎮江供電公司作為一家供電企業，其實質是銷售電能并提供相關服務。多年以來形成的“重發輕供不管用”的觀念依然存在。與客戶之間的關系以管理檢查為主，完全忽視開拓電力市場，市場競爭力很差，沒有如何增加客戶價值的意識。故要建立有效的員工激勵政策，促使員工提高對大客戶業擴工程的服務質量，主動營銷，才能挖掘和留住大客戶的用電需求。
3.提高供電企業管理效率。供電企業的管理手段依然比較落后，現代的管理方法與管理制度在供電企業的應用總是顯得滯后，并制約企業的進一步發展。隨著電力行業技術水平，服務水平的不斷提高，電力客戶對供電服務的需求已經從淺層次、簡單化向深層次、復雜化發展。只有運用現代化的營銷理念卻才能保證大客戶業擴工程管理的順利實施。
六、結論
電力企業80%的銷售額來自于大客戶，大客戶是電力公司收入和利潤的主要來源，大客戶管理對電力公司的生存和發展具有重要意義，只有做好大客戶管理工作，服務好大客戶業擴工程的需要，才能使企業在競爭中取勝，提高市場占有率。