發布時間：2023-02-17 22:51:57
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的公司戰略管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃
首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。
以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。
(二)戰略管理符合保險行業的特殊性
保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。
(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持
保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。
二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析
(一)從企業愿景看公司戰略
各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：
1.顧客
即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。
2.產品和服務
根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。
3.市場
即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。
4.技術
即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。
5.對生存、成長和贏利的關注
中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。
6.基本信念、價值觀
泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。
7.定位
平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。
8.對公眾形象、社會影響的關注
生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。
9.對雇員的關注
正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。
各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。
(二)實際問題體現
保險公司的戰略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關注公司的實際運行情況。從2008年人壽保險公司原保費收入分析，國壽股份一家占到市場總保費收入的40.28%，前五家壽險公司的保費收入占總保費收入的78.54%。市場份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險公司各自資源優劣勢有很大不同，公司戰略目標也應有自身特色，但從我國目前情況看，公司戰略雷同現象卻較嚴重。而且雷同的戰略導致了雷同的行動。近兩年井噴式增長的投連險大大壓縮了保險的保障成分，許多保險公司盲目跟隨資本市場，實現暫時保費規模的虛增長，但隨股市的下跌出現虧損、不負責的承諾予投保人的收益無法實現，破壞消費者眼中保險業形象的同時更損壞了保險公司的品牌。沒有一個正確的指導戰略，不負責任地盲目跟隨，無法培養公司競爭力，如此下去只能使得其市場份額逐步縮小，毫無發展前途。
總體來看，我國壽險公司要想長遠發展，應該加大戰略建設的力度，放遠眼光實施戰略管理。在有確定合理戰略的前提下制定各職能戰略，指導人才引進、業務開發與運行、公司治理等具體行為。通過制定適合公司實情的戰略、完成戰略實施、評價結果，用戰略管理的方法管理公司，指導公司向著既定戰略發展。
戰略管理協調人的職責是：
1、配合戰略管理團隊，完成公司的各項戰略任務。
2、在日常的戰略環境分析階段，負責收集競爭對手和行業的最新信息，在每周五以郵件的方式發送至戰略管理團隊聯系人郵箱。
3、在戰略方案制定階段，根據本部門特點，提出相關的決策焦點，形成策略表，協助戰略管理團隊制定最終的公司戰略方案。
4、在戰略措施規劃階段，協調本部門資源，提供戰略信息，配合戰略管理團隊完成戰略措施的制定。
5、在戰略方案實施階段，組織協調戰略措施規劃在本部門的貫徹實施，確保戰略措施全面落地。
關鍵詞：平衡計分卡；公司；戰略管理；應用
中圖分類號：F406 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-01
前言
公司要想得到長期可持續發展，需要積極實行戰略管理，戰略目標的設定應在充分考慮公司內外環境的基礎上進行，平衡計分卡在企業實施戰略管理的過程中發揮著重要的作用，該理論最早由羅伯特?卡普蘭提出，該理論一經提出便受到了廣大企業家的青睞，并促使公司經營取得了一定成果，同時該理論在應用過程中不僅僅局限于匹配未來績效與財務評價指標，同時還能夠促使公司中不同項目及部門之間有效進行戰略溝通。現階段該理論既可以作為考核工具，也可以作為戰略管理的重要手段。
一、戰略地圖的戰略動員及溝通作用
不同種類和行業公司在經營過程中，擁有不同的戰略，有效運用戰略地圖來實現企業各種戰略具有重要意義。
首先，格式化戰略是戰略地圖構成的基礎，也就是運用統一的模式或框架來對戰略進行描述。應用平衡積分卡的過程中，最核心的內容就是衡量戰略的四維度，四個維度之下都有自身的經營、管理目標和方式方案等，這種方式能夠有效實現量化戰略。在這種情況下，該理論被作為一種模板有效進行各種戰略[1]。
其次，戰略被格式化以后就需要想戰略地圖進行轉化。一般意義上，戰略是對企業未來發展狀況及過程的假設，指的是公司從戰略形成之日起就要不斷朝著某一未知的方向邁進。然而在前進過程中會遇到多種不可預知的問題，這就需要公司積極做好各種假設。戰略地圖最重要的功能就是能夠充分體現公司日常經營過程中是如何將相關的資源和策略等逐步轉化成真實的客戶和經濟效益的。
最后，戰略動員是戰略地圖的最后一項重要工作內容，動員工作應當在地圖進行繪制的過程中實行，這是因為，繪制戰略地圖最主要的原因就是希望通過努力來實現企業的發展，這一過程中離不開企業版職工的努力和支持。因此在對地圖進行繪制的過程中應保證公司職工對地圖進行充分的了解，從而了解公司的經營戰略，也因此能夠在日常工作中更加明確自身的職責中[2]。
二、部門平衡計分卡的戰略協調作用
（一）部門平衡計分卡的制定
該計分卡制定過程中，能夠充分體現公司經營過程中的程序、顧客及經濟狀況等，同時還包含公司在實踐中不斷總結經驗教訓而重新制定的各種維度的目標和實施方案等，這樣一來，就能夠有效實現每個部門的職責劃分。在構建不同部門平衡計分卡的過程中，明確了部門職能，理論上的經營戰略能夠以客觀實際的職能進行體現。同時這一步驟的有效進行，也能夠促使相關公司戰略積極轉換成個人平衡計分卡，促使公司職工個人的職責等得到明確，從而能夠為企業運行平臺的構建打下良好的基礎。
（二）部門平衡計分卡的戰略分解
公司長期發展中的戰略是戰略地圖構建的基礎，在戰略地圖這一科學的框架之下，對企業戰略進行分解成為可能。具體來講，公司擁有兩大職能機構，即業務和支持機構，價值創造是前者實施日常工作的主要目的，例如，日常經營中的銷售部門等；后者盡管在發揮職能的過程中沒有同創造經濟效益進行緊密的相連，但是對各個創造價值的部門具有支持的功能，例如企業的人力資源部門等。企業在進行有效的戰略分解過程中，應首先考慮這兩大部門的功能，并在此基礎上進行科學的分解，提高各個部門的戰略實施效率。
三、個人平衡計分卡的戰略落實
公司在日常經營過程中，制定個人平衡計分卡，能夠明確職工的職能，同時能夠通過計分對職工的表現進行顯示。通過這種方式，能夠促使職工的潛力得到激發。該維度當中最重要的成分就是體現職工的提升的能力素質及進步的過程，公司在長期戰略管理當中應當將職工的未來職業生涯同企業的發展有效的結合。
（一）個人平衡計分卡的繪制
公司在實現各項戰略目標的過程中，最基礎的實施單位就是職工，在這種情況下，積極繪制個人平衡計分卡具有重要意義，它是企業實現戰略目標過程中最基礎的步驟。公司在對部門平衡計分卡進行制定的過程中，促使各個部門的職責得以明確，這樣一來，對于制定個人平衡計分卡打下了良好的基礎，在部門平衡計分卡的指導下，每個職工的相關衡量標準、行動策略等都能夠得到有效確立，這些指標也同時能夠成為職工的重要考核標準。值得注意的是，由于企業在制定戰略地圖的過程中，職工充分了解了公司的經營策略及目標等內容，這樣一來，職工的日常工作及個人戰略目標等能夠同企業戰略目標有效結合。
（二）戰略落實
職工積極執行個人職能的情況決定了執行戰略的有效性，同時也是公司是否能夠完成戰略目標的基礎。在監督并管理職工有效實施戰略的過程中，個人平衡計分卡發揮著重要的職能。在該卡上，規定了職工面對的顧客及經濟等目標性內容，給予職工直接的激勵；同時，公司根據職工對個人計分卡的完成程度來決定對其進行什么樣的薪酬獎勵，對于激發職工工作積極性具有重要作用[3]。
四、結論
在社會經濟不斷進步的背景下，我國公司要想得到長期的可持續發展，在積極實施戰略管理的過程中應增加對平衡計分卡的應用，它的制定在最初能夠促使公司職工充分了解企業戰略，同時還能夠促使公司各個部門有效制定部門平衡計分卡及個人平衡計分卡。在這一整體平臺之中，企業能夠積極實施各項戰略計劃，對于提升自身競爭力具有重要作用。
參考文獻：
[1]張志.戰略地圖和平衡計分卡在全面預算管理中的應用――以國際工程承包企業為例[J].國際商務財會，2010，04：22-26.
關鍵詞：航空業 香港機場管理 財務管理職能
一、 香港機場財務管理
如何支持企業戰略的實施，香港機場財務的職能主要體現在以下四個方面――決策支持、內部控制、匯報職能、交易處理。
（一）決策支持：包括成本及表現分析、策略性計劃支持等，具體表現在：一是為戰略及業務計劃的制訂與調整提供財務支撐；二是協助將企業戰略指標量化并合理分配；三是協助將分解了的量化指標進行績效掛鉤考核；四是為企業戰略的實施合理配置資金、資產、成本等財務資源。
香港機場財務職能中，決策支持所占比重隨企業戰略從10%向22%轉變。香港機場財務逐漸從后臺走向前臺，財務部門承擔更多的管理和戰略決策、價值管理方面的作用，公司的各種決策更多的依賴財務提供的支持。同時，財務部門將價值管理引入到公司管理中，在戰略計劃的制訂過程中適當的將價值管理和戰略計劃相結合起來，為公司的價值增長和戰略計劃實現提供良好的保證。
（二）內部控制：包括司庫管理、預算管理等，主要體現在：一是均衡職責，董事會與行政管理人員之間維持適當的均衡職責，在目前的組織架構下，董事會負責監督機場的總體事務、策略方向及表現，行政管理人員負責管理及處理機管局的日常運作。二是內部監控，設立了審計委員會、建立了內部監控制度、以及周年檢討、權利轉授、財務規劃及監控等制度。三是制定了《職業道德操守》，并落實對職工符合其經營責任要求的培訓計劃。四是建立全面預算管理體系，通過預算控制、標準成本管理以及有效的內部審計等來監督公司戰略的執行。
（三）匯報職能：包括提供財務報表、年報等財務報告。這些財務報告用來解答如下問題：一是評價企業經營業績 ，如“企業的盈利能力如何、 影響企業盈利能力的主要因素是哪些、企業的自我可持續增長能力如何、影響企業自我可持續增長能力的主要因素是什么”等。二是診斷企業的財務健康狀況，如“企業的負債狀況如何、企業否具有財務風險、企業的經營風險如何、企業是否面臨財務困境或破產風險”等。三是計劃未來的經營策略和財務政策 ，如：評價和決定企業未來的投資項目；調整和制定企業未來的資本結構；調整和制定企業未來的融資和籌資政策；調整和制定企業未來的利潤分配政策等。
香港機場財務職能中，匯報職能從20%向25%轉變。財務部門首先確定自身是業務伙伴的角色，通過財務報告他們具體做到：按月審閱各部門的財務報告及滾動預算，分析說明預算與實際財務表現的差異；協助月末及年末預提費用程序；協助各部門主管每月向管理委員會報告；審核預算/成本重分配/變更及預算項目的合理性；協助各部門每年預算及五年財務計劃制定等。
財務部門通過上述工作，對香港機場戰略量化后的各項關鍵指標進行過程跟進，協助各部門戰略目標的實現。
（四）交易處理：指財務帳務處理等。香港機場財務開發運用了甲骨文財務系統、甲骨文物業管理系統、機場收費系統、預算及未償付承擔查詢系統、預算及財務報表系統等信息系統，由于科技在管理中的運用，大大提高了帳務處理效率。香港機場財務職能中，交易處理職能從40%向23%轉變。
二、 香港機場財務管理的啟示
在與香港機場財務同仁的交流中，我們體會到，香港機場財務部通過財務工具，積極參與、配合、協助機場戰略的制定、實施和推進，逐步實現了由傳統財務職能向適應公司戰略的財務職能的轉型，有效地支撐了公司戰略的實施，從中我們可以得到不少可借鑒之處：
加快財務轉型，建立適應公司戰略的財務職能。在過去長久的思維中，財務部門被認為只是核算、記帳、做報表。這是傳統財務職能內容。 隨著市場化發展和競爭的加劇，這種觀念已經在很多的企業變得越來越無法生存下去。財務已經從原來的數據匯總、整理和記錄逐步轉變為公司戰略支持者、決策者和公司變革的積極推進者和主導力量。
從香港機場的財務職能來看，它已建立起適應公司戰略的財務職能雛形，在香港機場戰略的實施中發揮了有效的支撐、保障作用。而目前我公司的財務仍屬于傳統的會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務計劃、財務收支審核以及財務指標分析，所提供的財務信息有很大局限性，對財務管理的重點未形成系統的財務信息庫，不能有效支持企業戰略的實施；對公司價值及業務風險的維護、公司戰略及業務計劃的制訂及調整關注度不高，不能充分發揮公司戰略實施的“助推器”作用。因此，有必要加快財務轉型，建立適應公司戰略的財務職能。
第一，要轉變觀念，樹立全局觀念、服務意識、資源和戰略意識三種意識。首先，財務人員應從企業的使命和目標的高度來理解財務管理是企業管理的中心這個觀點，樹立全局觀念，根據企業戰略制定財務戰略，從封閉式管理向開放式管理轉變，從靜態式管理向動態式管理轉變。其次，要樹立服務意識，財務管理要從被動支撐向主動服務轉變，要從財務資料的搜集者和提供者轉變為對財務信息能量的釋放者和推動者，從以提供多項任務和交易信息為主，向為業務部門提供更多決策支持的信息分析轉變。
第二，要建立財務提前介入的機制。許多決策的失誤是由缺乏足夠的財務信息和財務論證引起的，建立財務提前介入的機制，可以大幅減少戰略管理在財務方面的失誤。
第三，提升信息化程度，解放財務部門的生產力。通過信息化，建立業務、財務數據的無縫連接，保證財務信息的有效提供，提高財務管理的工作效率和工作質量，這也是財務從會計核算型和日常理財型轉為戰略管理型的基礎。
第四，優化財務工作程序，調整財務工作重心。通過優化流程，健全授權管理等機制，降低日常財務處理的比
重，提高參與和支持決策、以及實施風險控制的比重，充分發揮財務在企業管理和經營決策中的作用。
三、立全面預算管理體系，促進企業戰略目標的實現
全面預算管理體系是兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，處于企業內部控制系統的核心位置。香港機場全面預算可借鑒之處主要表現在：
1、重視預算編制環節，突出企業戰略導向
香港機場在進行預算前期，會使各預算單位了解明確公司的整體戰略、配合公司戰略的各預算單位的分戰略，給予各預算單位如下資料――整體經濟環境、行業趨勢、理解公司價值、進行SWOT（優勢/劣勢/機會/挑戰）分析等。
各單位在明確公司的整體戰略、分戰略、內外部環境情況下，進入預算程序。首先要開展SWOT分析；其次，清晰并量化每一個前提假設，如是否計劃進入新市場或采用新的銷售策略、供應商的價格是否調整等；第三，評估現在及未來可能的項目以及相關的收入、費用；最后，各單位都要檢討自己編制的預算，如是否忽略了公司的整體目標、預算是否具有自辯性、論據是否令人信服等。整個預算采用由上至下，再由下至上開展。
由此可以看出，香港機場對預算編制環節相當重視，始終圍繞企業戰略，確保了各單位預算與分戰略、以及企業戰略的一致。
2、強化預算控制，確保企業戰略目標的實現
預算編制下達后，香港機場強化對預算的控制，以確保企業戰略目標的實現。其預算控制的原則主要包括：
（1） 責任清晰、路徑明確――清晰制定管理責任、并且有行動方案去配合預算。
（2）預算剛性原則――強調管理者有責任堅守其預算，只有在獲得管理層準許后才可偏離預算。
（3）過程監督與控制――所有實際執行與預算的差異必須有解釋，按月按單位進行財務評估，及時溝通。
（4）考核到位――制定出與預算執行結果相對應的考核體系和獎懲措施，并予以嚴格執行。
香港機場通過對預算的編制、執行、監控和考核全過程控制，確保了企業戰略在日常生產經營中的貫徹實施。
四、開展財務評估，支持企業決策
投資活動對于一個公司而言是至關重要的 ,投資本身要以財務分析與評估的結論為依據。所以 ,財務分析與評估的質量將直接關系到公司投資決策的質量以至成敗。
香港機場十分重視財務評估工作。所有投資遵守項目預算管理程序，需求方提出資源要求，財務部門對項目進行分析給出建議，管理者以財務評估結果作為立項的主要依據。香港機管局對財務評估的要求是：（1）項目預算的加權平均資本成本/內部要求的回報值是10%；（2）持續使用統一的評估方法，公平有效地評估不同的投資項目。由于事先制定了統一的規則，保證了財務評估的客觀公正性，為企業科學決策提供了依據。
參考文獻：
【關鍵詞】國企能源公司，財務戰略管理，實施
A公司財務戰略實施：
（一）預算及成本管理
在預算管理方面，公司制定了《全面預算管理辦法》和五個實施細則，逐步建立了財務預算和業務預算相統一的全面預算管理體系；積極推行全面預算管理，從制度建設、流程設計等方面理順預算管理流程，通過加強編制、下達、控制、調整和考核等全過程管理，公司全面預算管理體系逐步完善。健全預算管理組織機構，明確部門職責風；建立了預算編制模板，體現業務計劃和財務預算有機結合；建立了以主要生產經營計劃、項目計劃為基礎的考核指標體系，預算制度的可操作性得到有效增強，預算考核的剛性進一步提高。在成本管理方面，公司制定了《成本管理辦法》，樹立大成本理念，推行全過程成本管理，在規劃、設計、采購、建設、運營等各個環節加強成本控制，努力降低各項成本開支。積極推廣典型設計，努力降低建造成本，節省后續維修支出；實施集中招標采購，設備和材料成本大幅降低；實行預算總額控制，嚴格可控費用管理，并納入年度業績考核；開展成本定額研究，制定了500千伏資產的標準成本定額，有效遏制了成本增長過快的勢頭。
（二）資金管理
銀行賬戶管理制定已經建立，公司成立了資金結算中心，規范銀行賬戶管理，營銷賬戶己全部納入財務管理，銀行賬戶管理審批權限上收到公司本部，降低了銀行賬戶風險。資金預算管理得到落實，公司按照年預算、季平衡、月計劃、周調度統一安排，減少了資金沉淀，提高了歸集力度。資金撥付制度進一步完善，資金劃撥計劃性、安全性和及時性得到保障。建立了可靠的資金保障體系，公司通過與銀行簽訂合作協議的方式，加大了銀企合作力度，深化了銀企合作層面，建立了便捷的資金運用平臺，為公司拓寬融資渠道，獲得了充分的資金保障。充分利用銀行網絡優勢和結算優勢，大力推廣集中支付，提高資金周轉速度，調整融資結構，加大以低利率的銀行承兌匯票結算電費額度，降低財務費用的支出，拓展利潤空間。債務結構優化取得初步進展，公司通過提前還貸、推遲借款，制定詳細的年度融資方案，采取銀團貸款、循環貸款和貸款置換等多種方式，調整公司融資的長短期結構和品種結構，通過合理確定借還款時間，“削峰填谷”降低資金存量，降低利息支出，提高利息資本化比率，結構優化出見成效。由于業務部門與財務在項目支出的詳細信息的溝通渠道尚不暢通，財務部制定詳細的資金計劃和貸款計劃與實際有所差異，資金計劃的準確性需要提高。
（三）資產管理
公司制定了《固定資產管理辦法》和《A電網有限公司廢舊物資管理暫行規定》，固定資產價值管理得到了規范。開發并使用了固定資產管理軟件，提高了固定資產管理水平，加強并規范了公司系統廢舊物資管理。大力推行資產全壽命管理和標準成本定額管理，全過程資產管理推進了ERP與EAM整合，為司經營管理平臺系統建設奠定基礎，努力實現對資產從規劃設計、建設、運行、維護直至退役等全過程的系統化、動態化的統籌管理，在確保安全性的條件下，使項目整體費用最優。通過開展“三清理一規范”、高分先投資調查和資產清理處置工作，進行不良資產清查，建立健全帳銷案存制度，加大清欠追索力度，處理了大量歷史遺留問題，公司資產結構不斷優化，資產質量不斷提高。圍繞重組改制，貫徹公司資產經營戰略，縮短產權管理鏈條，減少企業管理級次。規范多級企業管理，開展實業公司產權重新界定。公司固定資產管理專項工作被國網公司評為系統內標桿單位。
（四）財務管理信息化
在財務管理信息化方面，公司在已投入使用的遠光賬務處理及報表管理、固定資產卡片管理、資金監控、現金流量及債務管理系統等的基礎上，規劃建設公司經營管理平臺，將業務信息與財務結合，提升財務管理水平。目前公司經營管理平臺以500千伏資產為核心的試點工作于2007年1月上線，旗下兩個試點單位運行良好，為公司的經營發展起到了推動作用。各單位、各部門間信息北水平發展不均衡，信息資源利用率偏低，“信息孤島”問題突出，財務與業務信息不完全匹配，相互集成困難，制約了對信息的有效利用。在加快公司經營管理平臺建設過程中，需要進一步明確國網公司使用的遠光財務管理系統與公司經營管理平臺之間的關系，以保障公司財務管理的穩定。
（五）融資戰略
A電網的融資戰略應立足于滿足公司投資戰略產生的資金需求，維持公司正常生產活動和企業發展的需要，同時公司在此基礎上注意公司的資本結構的優化，合理選擇籌資的渠道和方式，降低資本成本和籌資風險。
參考文獻：
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關鍵詞：平衡計分卡；戰略管理；財務公司；運用
一、戰略管理定義及執行中的困惑戰略
領域的奠基人邁克爾•波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善于在市場上創造持續性差異。戰略管理實際上是一個動態管理的過程，包括確定企業使命和戰略愿景，根據企業外部環境和企業自身條件設定戰略目標，為保證戰略目標的有效落實進行計劃，并依靠企業自身能力將這種計劃和決策付諸實踐，以及在戰略實踐中進行控制的一系列管理行為。因此，戰略管理強調的是通過動態管理并實現持續性差異的過程。戰略管理中需要企業每個肌體細胞都被充分調動起來，朝著戰略目標方向努力，有效地執行戰略。但是在執行過程中，往往存在規劃的很好的戰略執行起來卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統一的戰略執行語言。戰略執行語言的缺失，導致企業無法準確描述戰略，更無法衡量戰略，也無法使企業全體人員都按照戰略語言去理解戰略、執行戰略，最終無法有效實現戰略目標。企業集團財務公司作為獨立的法人經營實體，也面臨著同樣的問題。平衡計分卡由于兼顧企業的長期目標和短期目標、理想與現實結果的驅動因素，把企業能力的成長作為顯著問題揭示出來，以關注顧客價值為出發點，不斷改善企業內部業務流程，加速企業的學習和成長，獲得顧客的歡迎和忠誠度，贏得競爭優勢，最終實現良好的財務目標，是解決戰略無法有效實施的有效工具。故本文希望通過對平衡計分卡基本內容和戰略地圖的分析，探尋平衡計分卡在企業集團財務公司管理中的運用，以更好地促進企業集團財務公司戰略落地，更好地發揮其服務集團發展的功能。
二、平衡計分卡概述
1、平衡計分卡的發展
平衡計分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實踐的推動，其得到不斷發展和完善，已經進入平衡計分卡的3.0版———戰略地圖。戰略地圖以平衡計分卡的財務、客戶、內部、學習與增長四個層面目標為核心，通過分析四個層面目標的相互聯系，最終形成企業戰略因果關系圖。戰略地圖理念提出后，企業實現突破性業績有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：突破性業績=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織（描述）（衡量）（管理）基于這種突破性業績實現系統，企業能夠更為清晰地規劃愿景和戰略，形成更為具體的行動計劃。它建立了一種內部業務流程和外部客戶提供的及時反應機制，為最終實現戰略績效和經營成果的持續改進提供保障。
2、平衡計分卡的核心內容
盡管平衡計分卡已經由業績衡量工作發展為戰略實施工具，但平衡計分卡的核心依然包括財務、顧客、內部經營過程、企業學習與成長四個方面（卡普蘭、諾頓，1992）。其中，財務方面是最終目標，顧客方面是關鍵，內部經營過程是基礎，企業的學習與成長是核心
（1）財務方面。管理層對企業進行有效的管理需要及時和準確的財務數據，所以財務目標是管理者描述戰略成果時的重要語言。平衡計分卡將長期股東價值的創造最終體現為利潤最大化。一般而言，企業實現利潤最大化的途徑包括兩方面，即增收和節支。增收方面，主要通過以增加收入機會和提高客戶價值為主要手段的增長戰略來實現。節支方面，主要通過改善成本結構、提高資產利用率的生產戰略來實現。
（2）顧客方面。現代管理理念認為，顧客滿意度的高低決定了的企業成敗。企業要想實現長期穩定的發展，就必須創造出受顧客歡迎的產品與服務，因此企業的各項經營活動必須關注顧客價值，并以此為出發點。企業的收入增長戰略尤其需要為目標客戶創造差異化、可持續的價值。一般而言，這種差異化的價值主張包括四種類型：第一種是總成本最低，第二種強調產品創新和領導，第三種強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定。一旦明確了價值主張，企業就能明確自身的目標客戶，通過獨特的產品組合、價格、服務、關系和形象，向客戶表現自身能夠在某一方面比其他競爭者做得更好。
（3）內部經營過程方面。平衡計分卡在這方面的優勢在于它在重視優化現有流程的同時，也要求構建全新的流程，并且通過內部經營管理流程將學習與成長、顧客價值與財務的目標聯系起來。通過內部業務流程分析，管理層能夠更加深入地了解業務運行情況，以及其產品和服務對顧客需要的滿足程度；同時，管理層可以評估其管理策略和方法的有效性，通過評估，管理者可以發現企業內部存在的問題，并采取相應措施進行改進，從而提高企業管理效率。
（4）學習與成長方面。學習和成長是企業獲得持續發展能力的關鍵，主要包括人員、信息系統和激勵機制三個方面。首先，一般情況下企業未來發展對員工的技能要求與企業現有要求之間會存在一定的差距，如工作技能、工作態度等，故必須對員工進行持續的技能培訓。其次，為使員工在當前的競爭環境中更為有效地發揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關于客戶、內部經營流程和財務決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業員工才能貫徹改進計劃，系統性地消除管理短板和弊端，進而不斷改進生產和服務流程。最后，只有充分調動員工的積極性，企業才能獲得成功。因此，企業內部必須建立良好的內部激勵機制，激發全體員工的積極性、主動性和創造性。
3、戰略地圖的構建
戰略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發展而來的，通過增加一個細節層來說明戰略的動態性；通過增加顆粒層來改善清晰性，突出重點。一般而言，構建戰略地圖需要六個步驟：第一步，確定股東價值差距（財務層面）；第二步，調整客戶價值主張（客戶層面）；第三步，確定價值提升時間計劃表，即確定分步實現目標；第四步，確定戰略主題（內部流程層面），尋找關鍵的流程，確定企業短期、中期和長期安排。其中，包括四個核心內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法律和社會流程；第五步，提升戰略準備度（學習和成長層面），分析企業現有無形資產（人力資本、信息資本、組織資本）是否具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進行提升；第六步，形成行動方案。根據上述步驟確定的戰略地圖及對應的目標、指標和目標值，制定一系列行動方案，配置資源，確定預算。
三、財務公司使用平衡計分卡進行戰略管理的設想
財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員企業（以下簡稱“成員企業”）提供財務管理服務的非銀行金融機構。近幾年財務公司行業規模不斷擴大，且保持了良好的發展態勢，行業總資產超過4萬億元，所服務集團資產規模超過60萬億元。作為集團的金融服務平臺、資金結算平臺、資金監控平臺和資金歸集平臺，財務公司兼具了經濟責任和社會責任雙重責任。如果自身不能創造效益，實現盈利，那么財務公司就會失去作為獨立企業法人主體存在的意義；如果不能為集團成員企業創造價值，財務公司就會失去作為集團金融平臺的意義。在中國經濟轉型升級、國企改革的大背景下，集團和股東都對財務公司提出了越來越高的期望，既包含經濟效益期望又包含平臺功能發揮期望，財務公司確有必要通過綜合運用平衡計分卡工具來對自身戰略管理進行重新的梳理，保障戰略規劃的真正落地，以更好地實現各方期望。
1、確定股東價值差距
在確定股東價值差距方面，需要關注成本控制和效率提升的財務層面和長期收入增長的股東價值層面價值的協調權衡，切不可為實現其中一個價值目標而放棄另一個價值目標。從短期來看，財務公司需要具備一定的盈利能力，需要對自身成本進行控制，并進一步優化自身資產結構安排，提高資金運營效率和效益。從長期來看，財務公司需要保證健康穩健的發展態勢，順應市場發展以及集團發展的趨勢，努力增加高貢獻度客戶個數，增強與客戶的緊密合作關系。
2、調整客戶價值主張
在市場化改革的過程中，成員企業與財務公司的合作也必將走向市場化，依靠行政命令開展業務是不符合市場發展規律的，因此財務公司既要依靠集團在資金集中結算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿足客戶價值主張的能力。目前，銀行的集成化服務能力越來越高，成員企業對財務公司的服務要求也必然是高效、高質量、一站式、可信賴、綜合化的服務。并且財務公司還可以依靠自身優勢，通過深入分析成員企業在財務公司資金進出變動情況，了解成員企業資金運行特點，為成員企業提供財務管理方面的建議，協助成員企業提高自身財務管理水平，提供增值服務。因此，財務公司應將綜合化、一站式、定制式的金融服務作為努力方向，并將其作為內部流程及學習與成長層面中目標、目標值和行動方案的關注焦點。
3、確定價值提升時間表
確定價值提升時間表主要是確定在整個戰略規劃期內，各項細分目標或是短期目標實現的時間。同時，根據卡普蘭和諾頓的研究，財務目標值本身很難產生激勵作用，只有將財務目標值細化分解為內部流程、戰略主題方面的目標值，并與具體的時間計劃安排相聯系，公司全體人員才能對總目標值的可行性實現認同。因此，財務公司在進行階段性財務目標值確定的時候，一定要與戰略主題和內部流程掛鉤，通過逐年分解目標任務，并通過經營性指標考核和有助于戰略落地的創新、客戶開發等管理措施考核，增強員工對戰略的認同度和執行度，更好地促使大家努力實現目標。
4、確定戰略主題
客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而為股東創造價值，價值提升時間表描述了如何在計劃內通過內部流程實現價值。但是在眾多流程中，只有特定幾個流程才是對戰略的成功具有決定性作用的流程。因此，財務公司需要找出這些關鍵流程，也就是對客戶價值主張和財務效率目標產生極大影響的流程，使關鍵內部流程（驅動因素）同實現財務、客戶目標（結果）的目標值保持協調一致。為更好地滿足客戶需要，財務公司必須不斷提高客戶需求反應速度以及網絡化服務水平，提高客戶滿意度以及服務的便利性和安全性，降低差錯率和成本。如為了爭取更多的成員企業與財務公司開展業務，實現財務公司與成員企業的協同發展，財務公司不僅要做好自身的風險控制，還要協助成員企業提高操作風險和資金運營風險控制的能力，從而實現成員企業—財務公司—集團整體財務風險管控的優化提升。那么在客戶管理流程方面，服務方式必須轉變為以客戶為中心的服務方式，了解客戶細分客戶特色，為客戶提供全面的一站式服務。
5、創造戰略資產準備度
財務公司還需要明確支持戰略流程所要求的人力、信息和組織資本、評估支持戰略的資產準備度，綜合上述分析，財務公司構建戰略地圖時，可以參照選擇如下指標，并根據自身需求設置目標值。
6、確定戰略行動方案
戰略地圖清晰描述了戰略的內在邏輯性，清楚地展示了創造價值的關鍵內部流程目標和關鍵流程所需的資源。平衡計分卡將戰略地圖的目標轉化為指標和目標值，而這些目標和指標值的實現需要通過戰略行動方案來實現。在平衡計分卡設計中，每個方案對整體成功都是必要的。只有所有行動方案同時發揮作用，戰略才能得以有效貫徹和落實。
7、平衡計分卡的構建需要交流
平衡計分卡的構建從一開始就需要溝通。負責平衡計分卡的項目小組首先就應該同高層管理人員保持穩定的聯系和溝通，以保證正在進行的項目得到高層管理者的支持，并及時獲取他們的反饋意見。同時平衡計分卡在構建之初，需要在財務公司內部進行交流，從上至下的灌輸平衡計分卡的思想，使全公司上下了解、接受這種思想，并從中找到自己的職責之所在，明確自身的責任。在平衡計分卡構建基本定型的時候，項目小組除了要繼續同財務公司的高層管理人員進行交流外，還應該收集員工們對平衡計分卡的反饋意見。員工對平衡計分卡的運用和認可程度決定了財務公司在采用平衡計分卡后能否取得突破性的進展。
參考文獻
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一、經濟全球化下的戰略管理會計
在當前經濟全球化的背景下，運用長遠眼光科學制定企業的發展戰略已經成為我國金融企業管理的重中之重。這就要求企業轉變傳統管理觀念，在原有的管理會計管理模式基礎上，采取更加全面的戰略性管理手段：從企業的內外部環境入手，提供管理會計信息確定戰略目標，進行經營投資決策實現戰略目標，實施戰略成本管理支持戰略目標，采取風險管理手段防范戰略失敗，最后運用綜合考核體系評價戰略績效。這就要求管理會計明確戰略性研究方向，發展成以提升企業核心競爭力為首要目標的戰略管理會計。
戰略管理會計是戰略管理與傳統的管理會計相融合的新興管理會計。它在戰略的高度上審視企業內外部環境，收集企業及其競爭對手的各種信息，從而分析自身優勢以及企業的產品及服務給客戶帶來的價值。戰略管理會計具備時效性、前瞻性、長期性、全局性、外向性等特點，把企業價值最大化作為整體目標，以戰略目標的制定、戰略規劃的編制、戰略方案的實施以及戰略業績的評價為具體手段，內容包括戰略定位分析、戰略成本管理、經營投資決策以及風險管理。戰略管理會計方法包括價值鏈分析法、競爭對手分析法、作業成本計算法、平衡計分卡法、產品生命周期成本計算法以及新興的資源消耗會計等。與強調企業內部管理的傳統管理會計相比，戰略管理會計更重視企業環境的變化，體現其外向性。更著眼于未來，體現其前瞻性。在提供各種企業所需的信息過程中，不僅重視財務信息的收集、而且提供了更多的非財務信息體現其綜合性。戰略管理會計的應用價值首先體現為企業樹立創新思維和為企業長遠戰略目標提供信息支持依據。克服傳統管理只追求短期利益而忽略長期發展的弊端。同時在管理過程中重視人才的培養，講究人性化管理。在業績評價上不僅重視結果，也注重過程，避免非理性行為。總之，戰略管理會計能夠有效地分析企業自身條件與外部環境的關系。準確衡量自身的優勢和外部的威脅，綜合考慮企業的社會責任與自身經濟利益，突出自身的核心競爭力。根據市場增長的速度、企業的競爭地位進行戰略模式選擇，充分利用企業的各種資源，最終達到企業的戰略目標。可見，戰略管理會計對于我國證券公司至關重要。
二、我國證券公司應用戰略管理會計的必要性
當前資本市場的動蕩給我國本文由收集整理證券公司的發展帶來了巨大的挑戰。眾所周知，我國證券公司的收益主要來源于證券經紀業務。但是當前我國資本市場持續低迷，絕大多數投資者損失慘重，這嚴重打擊了投資者的投資熱情。據統計，當前每個交易日平均申請銷戶的投資者多達1500多名，70%的投資者因為被套牢而不愿意進行交易。開戶者大大減少、投資者投資熱情降低，導致經紀業務的收入大大降低；同時，市場的低迷也給證券公司的資產管理帶來了巨大風險，一旦選錯了投資方向，企業將損失慘重。在目前的形勢下，證券公司更加需要先進的管理方法：對企業內外部環境的客觀分析、了解自身的優劣勢、準確的戰略定位、合理的投資方向以及綜合性的評價體系，每一項都不可或缺。然而，我國證券公司的管理存在著諸多問題：首先是業務結構不合理，對行情過度依賴，傳統的管理片面強調短期利潤，忽視企業的長遠發展，造成證券公司的自營業務、資產管理業務發展極度緩慢。其次，我國很多證券公司忽視內部控制，管理人員在市場巨大利益的誘惑下往往出現理念扭曲與行為失控，采取不正當競爭手段，或直接違規操作，更有甚者，甚至“抽空”公司資金，在自營與資產管理業務中大量做“老鼠倉”牟取私利，給公司帶來巨大損失。此外，風險控制委員會難以真正發揮作用，許多公司高管人員的行為凌駕于風險控制委員會之上，使得風險管理機構形同虛設。第三，業績評價體系不合理，業績報告時效性差，無法及時反映公司的經營情況。同時，只重視財務指標的數據評價會導致決策的片面性。因此，必須對證券公司的管理模式進行深入改革，運用戰略管理會計方法，將提升企業核心競爭力作為管理目標。通過收集和分析市場的信息，確定公司在市場競爭中的地位。制定整體戰略規劃，在保持原有收入渠道的同時開辟利于公司發展的新業務，提高公司收益水平。完善企業的內部控制，確保公司獨立董事、監事會的獨立性，加強對公司經營過程的監督。建立全面的業績評價體系，及時全面地評價公司在某一時段的經營成果，汲取經驗，總結教訓，為日后的進一步發展提供有力的依據。由此可見，應用戰略管理會計是證券公司適應環境發展變化、提高競爭地位的現實之選。
三、我國證券公司應用戰略管理會計的對策
（一）夯實基礎，構建戰略管理會計框架
戰略管理會計的應用離不開理論框架的構建，夯實理論基礎是建立完整的理論框架的第一步。應當從我國的實際情況出發，充分認識當前的優勢與劣勢，將戰略管理會計的應用定位在促進金融業健康發展以及證券公司現代化管理上。克服本本主義、教條主義，提高對戰略管理會計體系的認識程度，大力探索，勇于創新，把戰略管理會計的相關內容與我國證券公司的實際情況緊密結合。用理論指導實踐，用實踐檢驗理論，提高公司的管理水平，建立健全理論體系，打造具有特色的戰略管理會計方法。
（二）營造環境，樹立戰略管理會計理念
經濟全球化給我國的證券公司提供了機遇，而資本市場的動蕩又為其帶來了風險，這使得戰略管理會計在金融業的應用前景日益廣闊。在我國證券公司中推廣戰略管理會計的應用，應當重視營造適宜的管理環境，企業良好的管理氛圍將有助于戰略管理會計的開展。同時，應當樹立戰略管理會計與戰略管理的理念。決策者是企業的帶頭人，所以首先要強化決策者可持續發展的戰略觀念，避免短期決策。引導員工樹立戰略管理意識，改進傳統工作觀念，提倡部門合作，提高工作效率，鼓勵員工大膽創新。把戰略管理會計以及戰略管理的理念納入企業的管理系統。
轉貼于
（三）加大人才培養力度，吸收和引進戰略管理會計人才
戰略管理的開展需要信息技術的支持，信息是戰略管理會計體系中企業決策者進行決策的關鍵。戰略管理會計的信息具有時效性強、來源廣、信息量大等特點。往往需要公司各個相關部門共同參與信息收集，龐雜的信息種類需要多種分析方法的支持。除了財務指標的分析方法外，往往還需要運用競爭對手分析法、環境分析法、預警分析法、質量成本分析法等多種方法。這就對相關工作人員提出了更高要求。優秀的戰略管理會計人才不僅能夠提供技術支持，更能夠帶來先進的管理理念，是企業的新鮮血液。證券公司應該通過各種途徑，采取多種方法，培養和引進一批高素質的戰略管理及戰略管理會計人才，為普及戰略管理會計應用提供人才支持。
本文著重分析了公司戰略與項目管理之間的關系，通過探析兩者的內在聯系，提出了項目管理與公司戰略相結合的具體措施，解決了項目管理與公司戰略的矛盾，為公司發展提供了新的思路。
關鍵詞:
公司戰略;項目管理;協調;措施
引言
公司戰略是公司發展的方向，而項目則是公司發展的動力。兩者既可以聯系統一同時也需要劃分界限。在公司戰略實施過程中，項目管理是其保障，如何把握兩者的內在聯系辯證統一促進其有機契合是每個公司都值得思考的問題。鑒于此，本文通過對研究分析，重點探討了基于項目管理的公司戰略實施。
一、公司戰略與項目管理的聯系
公司戰略在公司發展過程中起著至關重要的作用，是實現公司穩定發展的目標規劃。而公司項目則是公司發展源源不斷的動力，是公司戰略實現的具體載體。由此可見公司項目是公司戰略有效實施的保障，因此將項目管理與公司戰略良好的結合能夠促進公司快速穩定的發展。
二、公司項目管理體系的構建
公司項目管理概念最早提出是基于項目型公司在實施項目過程中制定的“配套式管理模式”，但是隨著時代的不斷進步，項目管理已經不僅僅局限于公司項目長期性的管理規劃，而是逐漸向公司其他活動延展，久而久之就構建起了一定的項目管理體系，具體包括以下幾點。
(1)建立公司資源庫。
在公司發展過程中，資源作為主要的約束條件，解決資源問題是每個公司都會面臨的問題。因此為了契合公司戰略的實施，在項目管理中首先就要建立起評審公司資源詳情的資源庫，這樣的措施為公司進行自我診斷提供了便利。
(2)工作程序標準化。
公司戰略既有長期戰略同時也有短期戰略，但是無論哪種性質的戰略都需要按照已定的程序有條不紊的進行。因此在公司項目管理中，工作程序標準化是解決項目實施與公司戰略矛盾的有效措施。
(3)組織結構扁平化。
在項目管理中應當采取矩陣式的組織結構，各個項目之間應該形成良好的溝通機制，從而處理好項目間的矛盾，促進企業文化由階級文化向團隊文化的轉變。
(4)責權的分配和界定。
在公司管理中，責權的分配和界定是保證公司正常運營的關鍵，因此在項目管理中也應當注重責權的分配和界定，要以權責對等，明確目標為原則，合理分配項目主管與部門主管間的權利。
三、公司戰略的特征
公司戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如:發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此公司戰略的特征也具有普遍性，即公司各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出公司戰略的一般特征如下:
(1)整體性。
根據戰略的概念就可以理解，公司的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待公司的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
(2)長期性。
公司的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要公司員工要有鍥而不舍的公司家精神，也需要公司員工的共同努力。這就決定了公司戰略的長期性。
(3)適應性。
戰略的適應性也可以稱作為調整性。公司在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是公司內部的(如資金問題)，也有可能是公司外部的(如經濟危機)，總之這系列的事故都會影響公司的發展方向。當面對這些事故的時候，公司管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整公司的發展戰略，這就是公司戰略所具有的適應性。
四、基于項目管理的公司戰略實施策略
1．公司戰略管理原則
(1)順應形勢的原則。
正所謂順天者昌，在公司戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證公司戰略的科學性。
(2)全程監控管理原則。
對公司戰略的監管工作是公司戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的公司戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在公司戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。
(3)全員參與原則。
對公司戰略的落實少不了公司組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓公司全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。
(4)反饋調整原則。
隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得公司既定戰略與實際形勢相悖。
2．公司戰略實施過程
(1)首次確定公司的發展宗旨、戰略目標。
這一步是基于公司管理者對公司發展前景的初步判斷，這樣的判斷是公司管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為公司發展方向的從新思考提供了思路。公司各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
(2)經濟環境的分析。
這里所說的經濟環境就是常說的公司外部環境即宏觀環境其主要分為三個大的部分:整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，公司才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目:①對政治環境的具體分析。由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求公司在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。②對法律環境的準確把握。法律是約束社會公民與社會公司最有效的武器。一家公司的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家公司的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免公司走上歧途。③對技術環境的透析。當今社會公司發展離不開技術的支持，沒有技術支持的公司，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在公司競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策;以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于公司對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
(3)對發展機會和發展威脅的具體分析。
在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。公司通常可以發現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求公司決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
五、結言
綜上所述公司戰略的有效實施，離不開項目管理，而公司戰略的制定又需要結合項目管理細則慎重考慮發展方向，一言以蔽之項目管理的公司戰略實施能夠有效的提升公司競爭力，從而穩定公司的發展。
作者：趙玉臻 單位：青島科技大學經濟與管理學院
參考文獻:
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