發布時間：2022-09-09 13:54:17
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關鍵詞：鐵路運輸；績效考核；問題及應對措施
目前，世界上的很多企業在管理中，對于人力資源的考核都采用績效制，就是針對職工自身的工作數量、工作成績、工作效率進行的一種綜合性的評價制度。通過對于考核結果的評價，最終幫助職工提升工作效率，為企業創造更多的效益。鐵路運輸企業的最大責任是安全，所以一切的生產和經營中的各種活動都要以安全作為導向，以安全運行作為核心和重點，通過績效考核制度最大限度的調動鐵路運輸企業職工的工作熱情，為企業帶來更多的經濟效益。
1 鐵路運輸企業績效考核中存在的主要問題
1.1 績效管理思想落后
鐵路部門改制后，實行績效管理是提升業務能力的重要測定指標，但是目前還有許多的領導存在思想觀念落后的問題，對于市場經濟的認識比較淡薄，沒有認識到績效管理的重要性，認為績效管理的束縛對象僅僅包括職工，企業實行績效管理最主要的作用就是幫助企業進行薪資情況的確定。因此出現了對于績效管理制度的強制套用的情況，對于績效管理的宣傳和發動沒有恰當的進行宣傳，導致員工對于績效管理存在認識不清的問題，甚至有一些職工認為實行績效管理就是對職工揮舞大棒壓榨勞動力，所以出現了一些抵觸和誤解，使得制度的執行較為困難。
1.2 考核范圍不全面
目前，在鐵路運輸企業中，很多都制定了績效考核制度，但是出現了考核范圍不全面的問題，一些鐵路運輸企業只考核下屬站段的生產車間，對于奮斗在一線的職工的工作任務、違章違紀有問題就罰，完成的好沒有獎勵。這種方式不能稱之為真正的考核管理機制。這種制度的建立，使得領導層面的人并沒能真正的注重績效考核，而一線的職工對于績效考核的認識可以說非常的模糊，甚至沒有任何概念，僅僅是一種對職工未按標準作業的處罰。我們說企業的安全生產是鐵路運輸企業的生命線，而安全生產的指標與績效考核不能完全結合起來的制度，導致領導與職工之間無法做到目標一致，共同經營。也有的站段只考核職工，對于領導考核較為寬松甚至沒有，同樣會造成不必要的矛盾和誤會。
1.3 考核指標不完善
鐵路運輸企業由于轉型時間有限，市場化運作過程中對于績效考核制度的建設還存在許多的不足。對于一些管理崗位的績效考核，沒有一定的詳細的標準，大多數集中在籠統概述方面，針對具體的崗位信息的考核效果很差。也有的單位將管理人員的全部工作，包括每一個細節均納入考核的標準之中，對于重點內容缺乏突出性的表述。還存在一些單位把整體的考核和管理人員個人的考核分割的情況，沒有將整體的目標與各部門目標很好的結合。
1.4 考核體系欠完整
鐵路運輸企業本身具有管理部門多，站段多和人員體系復雜的情況，運輸企業中還分為車、機、供、電、輛、等多個不同系統，同時其各部門和各站段的生產經營情況也不相同。這就出現了各個部門分別制定不同的考核機制，且沒有統一的管理和規范，存在相當多的弊端。首先不同的部門制定的考核方式不同，影響了考核制度在同一系統中的有效落實；其次，同一系統中還存在生產任務量的地域性差異，工作量的屬性上的差異；另外，對于某一違規行為的處罰情況很容易出現重復處罰的問題，導致職工工作的積極性遭到嚴重挫傷。
2 完善鐵路運輸企業績效考核的有效措施
2.1 樹立科學績效理念
鐵路運輸企業的職工對于以前的管理方式已經比較能夠接受，一種新的管理理念的引入需要有一個較長適應的過程，因此，鐵路運輸企業要利用思想政治工作和宣傳資源強大的優勢，做好職工觀念的轉變，可以利用鐵路局域網絡、鐵道報、鐵路電視臺等媒體加大宣傳力度，讓廣大職工改變過去對績效考核的抵觸心理。績效考核是將考核結果與職工的工資體系和崗位晉升掛鉤，解決以前存在的一些不合理的分配制度和問題。對于業績好，責任大的職工給與更多的發展機會和工資福利。從而形成每個人都關注績效、重視績效的良性考核環境，實現雙贏。對于企業來說，績效考核可以促進企業職工積極完成好自己本職工作，在保證安全生產的前提下，努力提高勞動生產率，運輸營銷部門拓展市場業務，在市場經濟的大環境下更好的保證業績的領先。
2.2 考核實現全員覆蓋
績效考核的對象不僅要包括企業的各級領導班子，同時也要包括一線的廣大的職工。領導班子的收入也同這個企業的經營業績同步考核，只有將績效考核全面的實行，各路局、各站段、各車間層層遞進，步步落實才能最大限度的發揮考核的作用，調動職工工作的積極性。要把職工工作業績體現在勞動成果上，多勞多得，少勞少得，不勞不得。同是還可以建立按每個月、每個季度、每年安全效益考評獎勵制度，并且全員覆蓋，設立統一的考核表，統一考核，總體評價。
2.3 健全績效考核體系
績效考核機制的建立要有全面的考核標準。首先，建立準確的依據。對于每一個崗位建立詳細的崗位說明書，根據工作的具體細節制定相應的工作說明和崗位責任書，明確表述對于某一崗位需要注意的崗位職責和績效考核的具體的標準。其次，以企業的價值取向為依據。在制定績效考核指標時要以企業自身的機制標準作為考核的依據，根據企業的總目標制定不同部門、不同車間的目標，各部門在根據所在不同部門、不同車間的目標承擔相應的責任，逐層的制定目標，最終實現每一個管理人員對于自己所在的部門的責任均有明確的認識，形成良好的績效考核體系。最后，績效考核的具體內容要詳實，要有可執行性和可操作性。績效考核的內容要包括部門或個人的業績和執行工作的能力與執行工作的質量、數量等。業績考評的項目應包括：生產任務完成度、工作質量、工作效率等。能力考評的項目應包括：知識、技能熟練程度等。態度考評的項目應包括：積極性、責任感、紀律性、獨立性和協調性等。
2.4 制定績效考核制度
鐵路運輸企業在制定績效考核體制時要找到適合自身的評價制度。首先，對于企業內不同的崗位要進行適當的分析，根據企業對于這一崗位的崗位職責要求和組織對其的發展規劃，制定適合的評價制度，在此基礎上建立詳細的、科學的崗位說明書，形成與之相對應的薪資結構，為企業的績效考核制度的實施奠定良好的基礎；其次，保證正確的工作定位。鐵路運輸企業中的各個階層的職工，尤其是一些領導干部，對于企業的未來發展的目標和規劃以及策略要有明確的認識，同時自己工作的內容要圍繞這一目標開展，尤其是領導層，更要對企業做出更多的貢獻，把部門中的績效考核和個人的績效內容結合起來；最后，績效評價指標要具有科學性與合理性。績效考核的指標是建立在科學的、客觀的對工作職責和工作內容的評價的基礎上的，保證績效考核指標的可參考性要具備如下幾個特點：一是指標和職工的崗位相匹配，不會出現太高或者太低的情況；二是指標的制定要具體且明確，具有相當大的可執行性；三是制定的指標是可以通過一定手段測量的，具有可比性和量化性。合理的、規范的績效考核制度的制定，對于提升績效考核的應用效果具有非常重要的作用。
3 結語
綜上所述，鐵路運輸企業的績效管理考核制度的實施受到多方面的影響，因此并沒有取得預期的目標。所以，對于鐵路運輸企業來說，如果想要在企業內部更好的實施績效管理，必須認識到績效管理的重要性，同時對于企業績效管理中存在的問題要及時的改正和處理，保證企業經過績效管理之后可以實現良好的目標，促進企業平穩快速的發展。
參考文獻
關鍵詞：經濟責任制考核 績效考核 人性假設 合理整合 創新實踐
經濟體制改革把企業推向市場，競爭加劇了企業興亡代謝推動著社會經濟的發展，同時也促使企業內部管理的不斷創新。就企業內部考核制度而言，由計劃經濟時代的經濟責任制考核，向企業內部績效考核轉化。許多企業通過推進績效管理，充分調動了廣大干部員工的積極性和創造性，使企業增加了新的收益，也大大強化了企業內部管理，體現了企業在市場競爭中旺盛的生命力。然而，也有許多企業推行績效考核沒有得到預期的效果，導致企業管理走下坡路。
究其原因一是：社會環境和人們思想意識的影響。改革開放使人的思想意識也發生了巨大的變化，諸如襟懷坦白、公正不阿、大公無私、克己奉公此類思想觀念淡化。另一方面企業精神、文化建設得不到加強，使人的素質參差不齊，員工信仰和志向不統一。滋生了一些投機取巧、見風使舵、自私自利、阿諛奉承的思想意識。在這樣的思想氛圍下，推行企業績效考核，其結果只能是“負給力”。二是：傳統的管理觀念影響。計劃經濟幾十年的經濟責任制，推動著企業和社會經濟的發展，也影響了一代人的思想觀念。企業干部員工思想上責、權、利相結合、經濟與責任掛鉤、以數據說話、體現多勞多得的經濟責任考核制度已經根深蒂固。傳統的管理思想意識影響了人們對績效考核制度理解和接受。認為績效考核相對缺乏實際指標，受人的主觀因素影響。在經濟責任制考核的基礎上推行績效考核是多此一舉、適得其反。三是：企業在用人上任人唯親，考核績效沒有真正作為員工調崗、薪酬待遇、獎金分配的依據，最終導致企業內部組織考核失敗。
績效考核與經濟責任制考核都是企業內部不可缺的管理制度，目的都可以對企業干部、員工工作質量、績效進行客觀實際的作出組織評價，為組織內部人事任用、薪酬調整、獎金分配提供客觀事實依據，從而最大程度激發干部員工的積極性和創造性的管理制度。績效考核與經濟責任制考核不同的是，績效考核更系統宏觀，更注重以人為本。經濟責任制則重指標實現結果，相對績效考核重控制輕管理。
筆者認為企業推行內部考核解決上述存在問題，首先必須建立具有良好思想道德品質的群眾基礎，建立高度統一的企業文化，才能保證績效考核結果的客觀真實性、考核結果才能作為組織內部人事任用、薪酬調整、獎金分配的客觀事實依據，才能真正激勵廣大干部員工積極性和創造性。廣大干部員工良好的思想道德品質、高度統一的企業文化是企業有效推行內部考核的靈魂。
其次，企業考核制度要依據制度本身不同的管理指導思想，結合客觀存在的企業內部不同群體來落實考核，最大限度地發揮企業內部考核制度的效能。績效考核管理指導思想是美國管理學思想家麥格雷戈《企業的人性面》中提出的人性假設與管理方式理論中的“人性善” ―Y理論。認為人們有積極的工作源動力，他們不厭惡工作，激勵在需求的每一個層次上都能起到作用。績效考核在形式上按照決策層、管理層、操作層次來劃分，圍繞企業總體目標分解每層次所從事的具體工作和目標。在一定的階段對其各層的績效通過統一的方法進行自評、互評、上下測評來評定組織內部某人和部門的績效。關注的是組織指標和個人的績效、努力程度和工作態度，顧客滿意度、協作、服務、創新等指標（軟指標較多）。特點是系統性、主觀性、可變性較強，側重工作過程的考察。企業干部、管理群體往往個人需求和愿景實現程度相比一線員工高，他們的積極性和創造性普遍比一線員工強，屬“人性善”群體。根據他們人性趨向、工作性質以及指標體系分析，采用績效考核從制度本身指導思想上和考核形式上更切合。
經濟責任制考核指導思想則是麥格雷戈《企業的人性面》中提出的人性假設與管理方式理論中的“人性惡” ―Y理論：認為人本性懶惰，厭惡工作，激勵最有效的只能是在人的經濟需求和安全上起作用。經濟責任制考核是圍繞企業總體目標，按照各部門在完成總體目標過程中的職能采用“包、保、核”的方式，確定其部門的工作、質量、技術指標及相應的經濟責任，在一定階段對照指標進行考核。指標關注的是個人和組織的產量、質量、消耗、銷量等經濟技術指標（硬指標較多）。特點是專業性、客觀性、指標性較強，側重工作結果考核。一線員工往往認為自己在企業需求和愿景難以實現，相對消極被動，屬“人性惡”群體。他們的工作性質是執行既定的工藝生產過程，控制實現核定成本、質量、產量等指標，追求更高的經濟收入。根據一線員工人性趨向、工作性質以及指標體系分析，采用經濟責任制考核從制度本身指導思想上和考核形式上更能激發他們的積極性和創造性。
再次，積極開展培訓教育，對干部管理群體實施績效考核，做一線員工履行考核的榜樣。一方面要使干部管理群體首先轉變傳統的觀念理解接受績效考核的優勢和目的，另一方面通過培訓讓干部管理群體掌握績效考核這系統工作的方法和措施，認識自己職責任務以及與目標的績效關系。對生產部門、一線員工實施經濟責任制考核，要加強溝通、反饋意識，加強過程控制方面的培訓教育。通過培訓教育使全體員工認識不同考核制度的優勢和相對不足，明確互補途徑。使全體干部員工逐步轉變傳統觀念。
做好兩種制度的合理整合。企業任何一項創新，都需要適度考慮平衡。特別是管理制度的創新，關系到企業每個干部員工以及企業利益，干部員工是制度落實的主體。不但要求人的主觀上要有統一的認識，在制度形式上也要切實可行。經濟責任制考核歷經幾十年有它的現實意義，無論是在人們的思想意識還是在實際管理工作中絕不能徹底毀滅，更需要的是在逐步繼承的去建立一項新的制度實現轉變。績效考核制度根植于傳統的經濟責制度，相比經濟責任制更宏觀系統，注重以人為本，重視員工的發展，在組織目標完成的同時實現員工個人價值和職業規劃，更好的解決多元目標問題，使員工、團隊和企業目標一致，落實得好是員工和企業“雙贏”的強效制度。
按照不同的職能群體分別落實績效考核與經濟責任制考核實現合理整合，在職能科室要做好崗位優化工作。對職能科室要建立崗位述職機制，企業內部各個職能科室通過崗位述職進一步明確部門職責目標任務，解決因人設崗、人浮于事現象，明晰崗位職責、任務目標，做到逐級分解建立層級明確的績效責任和考核關系。
豐富績效指標，特別需要加強績效考核硬性指標的制訂，結合分解工作目標統計歷史數據測算平均先進指標。諸如完成工作及時性、服務到位性、工作完成率、工作無效率等都可以運用科學的統計方法用數據來衡量。績效考核在指標制訂上要借鑒經濟責任制形式，盡量采取量化指標，盡可能通過指標反應優、良、中、差，有利于克服主觀因素影響績效考核結果。對經濟責任制考核要加強指標偏差原因分析、過程控制、措施方法溝通等指導管理性工作，借鑒績效考核中的反饋、公布、溝通方式加強精神激勵。對經濟責任制考核而言，要加強服務，以人為本的管理觀念，避免員工逆反心理，與員工建立共同目標責任體系，逐步使經濟責任制考核從重結果轉化到重過程控制方面來。通過績效考核完善指標，經濟責任制考核加強指標偏差原因分析反饋、過程控制、措施方法溝通及加強以人為本的指導思想來實現兩種考核制度的優勢互補。
綜合上述企業有良好的群眾基礎，使考核建立公正、奉公、求實的群眾基礎上，取得廣大干部員工的支持和信任。并通過企業內部客觀存在的不同的群體分別采取不同管理指導思想的績效考核和經濟責任制考核制度，更有利于兩種考核制度的有機結合。使廣大干部員工在兩種不同制度的對比實踐中轉變觀念，同時實現績效考核與經濟責任制考核制度優勢互補。使企業內部考核實現不斷創新、實踐、再創新、再實踐的循環，從而不斷完善。真正使內部考核成為企業競爭和發展的動力源泉。
參考文獻：
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關鍵詞：電力建設公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理
M電力建設公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區域內35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標后的施工組織。公司下設綜合管理部、財務資產部、安全監察質量部等職能部門以及市場經營部、工程技術部等業務部門和生產班組。M電力建設公司是一支技術密集、具有雄厚實力的專業化電力安裝隊伍，現有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業經驗和敬業精神。公司定期對職工進行專業和安全培訓考核，確保從事質量管理、安全監督以及特種作業人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術和先進的施工配套設備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設備安裝工程，多項工程被評為“優良工程”。面對電力多經體制改革和建設智能電網等一系列重大戰略部署，一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識，加快“公轉”、杜絕“自轉”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰略部署和公司發展戰略目標轉化為單位、部門和員工考核指標和工作任務，提升執行力，確保實現公司經營目標的過程可控、在控。
1M電力建設公司員工績效考核現狀分析
隨著電力建設企業的發展規模不斷壯大，加上公司內部業務結構的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經不能滿足當前發展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學規范的考核體系，再加上考核評價指標模糊，所以不能起到應有的考核激勵作用。目前該電力建設公司考核辦法如下：在建立系統的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規范化，M電力建設公司了《薪酬體系管理規定》，該規定也是公司最早的績效管理文件。該規定主要對員工薪酬進行了詳細規定，而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分。M電力建設公司將員工的崗位工資分為管理類、技術類和職員類三大工資體系，并根據員工職位、學歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規定，但是在實際工作中，績效管理的內容不僅局限于薪酬，其關鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進公司制度的不斷完善，才能達到實現企業發展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類，并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術類員工里面包括了技術人員和生產人員，這兩種工種的工作性質是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統一的，這不能實現有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學也不完善，缺乏細致科學的實施流程和標準，雖然側面反映出公司領導對于績效管理的重視程度，但是在改進方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責權限，制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責，各部門負責自己部門員工的績效考核結果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關制度做了詳細規定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進行考核；考核評委為公司高管、研發老師及相關人員；規定了相應的績效獎金的發放規則及獎懲制度，績效獎金依據計劃完成情況確定，獎金系數由上級部門領導直接確定，按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎上由部門對員工進行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結果發放給員工。
2績效考核存在的問題
2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃
績效計劃是整個績效考核流程的依據，M電力公司目前的績效考核制度和規定中，對于員工考核設置缺少科學的績效計劃。
2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通
有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關進展和情況，從中總結影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關信息。溝通在績效考核中有著非常關鍵的激勵作用，所以應遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區分員工的等級和資歷等因素，應該對所有員工一視同仁，這也是一種服務與支持的關系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環節。
2.3員工績效考核結果未與薪酬管理掛鉤
任何一套完善的考核體系都應該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關的指標比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區別，這樣就使得績效考核失去其作用，關鍵是由于績效考核結果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應的懲罰措施，但是這些相關規定并不能有效地和目前的績效考核結合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應與其考核結果密切相關起來，項目經理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設公司現行的績效考核體系對于電力員工考核結果未與薪酬管理掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。
2.4員工績效考核結果未與人事決策掛鉤
從目前電力公司績效考核方案和相關規定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現好的員工，懲罰表現不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應該改進、哪些優點應該發揚，但是目前缺少對績效考核結果的分析和總結，M電力建設公司現行的績效考核體系對于員工考核結果未與人事決策掛鉤，這嚴重影響了員工的工作積極性。
3員工績效考核問題的完善建議
為了保證M電力建設員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：
3.1完善的績效考核流程
3.1.1績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環節，在這個過程中，應首先確定考核對象的績效目標。績效目標是企業整體目標層層分解的結果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標，應做好以下兩點：（1）分析企業戰略目標，圍繞企業目標及各部門責任確定部門目績效目標，再將部門目標下放到員工，根據員工崗位職責確定員工績效目標；（2）需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學，應進行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等。考核前還應跟員工進行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標：（1）使團隊成員了解要實現的項目目標及個人目標；（2）對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質量要求及個人工作范圍、工作進度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應該努力的方向。在電力建設公司員工中，技術人員的績效目標以建設項目為基礎，而建設項目的實施又由企業的發展戰略決定。績效管理前，必須先對企業戰略做詳盡的分析，了解電力建設公司員工在戰略中的地位和作用，進而確定建設項目目標，這是技術人員績效考核的基礎。在確定電力建設公司員工目標后，才能進一步確定技術人員的績效目標，進而確定技術人員績效考核評價指標體系，制定技術人員的崗位職責、工作內容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協調，應根據電力建設公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術人員面臨多維績效管理時，應結合職責大小確定績效權重。
3.1.2績效實施。績效實施的過程是一個持續的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進行監督與指導，與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中，通過考核小組對技術人員進行正式的（如面談、去工作現場查看等）或者非正式的（如聯歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應盡可能以主觀公正的態度進行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準，及時發現不足并加以改進，而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展，公平開放的管理環境使團隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導和幫助，從而更有效地保證項目目標的實現。矩陣式組織中，尤其要做好技術人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導和幫助，使員工的績效表現朝著預先設計的目標前進。持續的溝通能夠保證整個電力建設員工共同努力，促進個人與團隊共同成長，形成公正、公開、協調、互動的管理過程。
3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結束時，依據實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程。績效考核完后，應對結果進行公布，公布時也應選擇員工較易接受的形式進行，主要的方式有在企業內部進行公告或者與技術人員進行單獨面談，兩者都有各自優缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當保護，但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結合，如將考核結果進行模糊式公布，將考核結果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負的責任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導或幫助。當然，當被考核人員對考核結果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關部門提出申訴。在電力建設員工人員組織中，評估依據就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息，能夠作為判斷技術人員是否達到本人績效目標要求的證據。
3.1.4績效結果使用。績效考核結果評出后應進行充分運用，如將績效結果與預期目標進行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進、適當獎勵、確定相關培訓內容等。應將績效結果與績效目標進行對比，找出績效差距產生的原因，針對不同的原因制定績效改進方案，管理者給予指導和幫助或員工自我調整。對于績效突出的技術人員給予相應的獎勵，也能激勵其他員工繼續努力。當然獎勵可根據員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術人員、部門、團隊等，應側重對其成果的獎勵，而對于一般技術人員，應側重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學習與創新。除此之外，績效結果還可作為招聘新員工的參考標準，也能據此制定員工的培訓內容，根據員工的績效結果還能作為其晉升的依據，為其制定長遠的職業發展規劃。
3.2績效公開展示和員工反饋制度
績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化，才不會出現績效考核時出現績效指標過高和考核評估分數不合理的現象，此時必須結合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進考核者在考核過程中收集和整理相關信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導與監控，通過不斷完善績效考核制度，使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發展。為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關培訓，使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度，及時公布績效考核結果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現象進行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來，才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度，達到提升員工執行力和凝聚力的目的，最終促進公司健康發展。同時，對于員工績效考核結果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結果產生疑問，所以對于考核后的結果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發現自己的不足，并且有針對性地進行改進，還能讓考核者也及時發現相關問題并改進，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。
3.3重視后期審計，考慮評價影響
電力建設公司員工的績效考核，要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設員工健康有效發展的促進劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達到了預期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發現項目管理中出現的問題，對未來的項目管理的進行提供經驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發展運營和管理中的表現，電力建設公司員工給組織帶來的貢獻有多大，員工的文化對企業組織文化的影響，員工對新進員工的關注度和培養的影響。
3.4薪酬、培訓都要與績效考核制度結合
只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發，才能提高員工對績效考核的重視。培訓與績效考核結合制度，通過培訓的方式來提高員工自身素質和競爭力，在培訓老員工的同時加強對新進員工和基礎素質相對比較差的員工的培訓會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規范的制度來制約和支持，從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。
作者:李亮 單位:上海理工大學管理學院
參考文獻:
[1]徐芳．團隊績效測評技術與實踐[M]．北京：中國人民大學出版社，2013.
[2]閻劍平．團隊管理[M]．北京：中國紡織出版社，2005.
關鍵詞：高速公路；收費班；績效考核
1、禮泉收費站收費班組績效考核現狀及問題分析
禮泉收費站目前的績效考核方式是按照集團公司的考核制度執行。近年來，結合自身實際，也在績效考核方面進行了不少的嘗試和探索，并在逐年的完善，但是難免還會將考核流于形式，難以達到考核最初的效果和目的，歸結起來，主要存在以下主要問題。
1.1績效考核制度不合理
陜西省交通建設集團屬于國有企業，由于長期以來實行的身份制的薪酬待遇的統一規定，員工對待工作積極性不高，嚴重阻礙了公司績效管理的有效的貫徹和實施。主要表現在：一是存在“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的弊端。二是在人員激勵方面，員工攀比心態嚴重，無論待遇孰高孰低，都嚴重影響了職工工作的積極性。全民所有制員工與外聘員工也大多采取兩套標準，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴重影響了內部的公平性。
1.2對績效考核的認識不深刻
許多管理者普遍認為考核的目的就是淘汰績效底下的員工，因此作為員工，他們認為自己往往是被監視、被責備的對象，感到沒有安全感、沒有受到尊重，防御的心理比較強，特別是將績效考核的結果與職工薪酬掛鉤后，職工對此較為敏感，員工會考慮是否變革會影響到他的權益，是否他比過去多做卻沒有得到相應的報酬，或是他必須承擔更多的責任等等問題。
1.3考核過程的形式化
雖然公司人事部門每年都花費很多精力和時間，不斷改進考核制度，使它不斷健全和完善。但是在員工的內心卻認為這只是管理者搞得一種形式主義，每年、每個季度都在重復走著相同的過場，不過是用它來拉開差距、分配薪酬的一種冠冕堂皇手段，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
1.4考核制度的不健全
考核制度存在著以下問題：一是考核至部門，卻沒有與人員相關的考核比例，績效考核指標與員工個人結合不緊，考核制度對部門的針對性不夠，缺少對員工個人系統的考核要求，這就導致企業的目標無法分解到員工個人，不能區分個人績效和集體績效，員工的工作狀況與企業整體業績的關聯性沒有得到充分的體現。二是績效考核目的不明確，企業把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的；三是考核后僅進行公示，缺少有效的績效反饋和溝通，考核流于形式和書面，無法激勵員工的工作積極性，績效管理沒有起到作用。
1.5考核結果缺少反饋和改進
表現在：一方面是考核者不愿將考核結果及其解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者也不知道考核者對自己哪些方面滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況，一方面是考核者害怕反饋考核結果會引起被考核者的不滿，對將來的工作造成負面的影響；另一方面主要是考核者未真正理解人力資源績效考核的目的和意義，缺少良好的民主企業文化氛圍，使得考核者沒有駕馭反饋考核結果的能力和勇氣。在企業中考核的結果可以充分運用到人事決策、員工職業生涯發展、培訓、薪酬管理等多項工作中去，但是目前企業僅將其與薪酬掛鉤，憑借其作為威懾員工、對員工進行獎懲的手段，造成寶貴的績效信息資源浪費，同時沒有達到利用考核信息資源來激勵、引導、幫助和滾利員工改進績效、端正態度、提高能力的目的。考核面談是考核結果反饋和營造考核氛圍的一個十分重要的方式，考核往往是在轟轟烈烈中進行，悄無聲息中結束，使考核走了過場，忽視了考核面談的這一重要環節。
2、禮泉收費站班組考核體系再設計
績效管理是通過激勵機制激發人的主動性、積極性，激發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人績效。高速公路收費站引入員工績效考核機制，可使績效管理理念深入每位員工的腦海，進而規范每位員工的行為，使得每位員工思想統一、有章可依、有規可循、步調一致，使收費站的整體工作質量得以改善，工作效率得以提高，員工的工作積極性和創造性也得到充分發揮，使人、路、車三者管理達到和諧統一，營造出良好的社會效益和氛圍。
2.1班組績效考核目的
在班組實施績效考核的目的是通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，以進一步激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質；績效考核使各級管理者明確了解下級的工作狀況，通過對下級在考核期內的工作業績、態度以及能力的評估，充分了解公司員工的工作績效，并在此基礎上制定相應的薪酬調整、人動等激勵手段。
2.2、班組績效考核原則
1、客觀性原則：用事實標準說話，切忌帶入個人主觀因素或武斷猜想；
2、反饋的原則：在考核結束后，考核結果必須反饋給被考核人，同時聽取被考核人
3、對考核結果的意見，對考核結果存在的問題作出合理解釋或及時修正；
4、時限性原則：績效考核反映考核期內被考核人的綜合狀況，不溯及本考核期之前的行為，不能以考核期內被考核人部分表現代替其整體業績。
2.3班組績效考核體系設計
2.3.1完善考核組織機構
原組織對收費站管理不夠重視，由站長直接考核，由于站長忙于事務，導致對收費班組考核效果不理想，本次設計將收費站績效考核直接歸辦公室考核，強化了績效考核的落實。
2.3.2關鍵績效指標設計。確定工作產出。明確組織目標，自上而下主機確認增值產出；惠子客戶關系圖；為各項工作產出確定權重；建立考核指標。針對不同工作產出確定指標類型；利用SMART原則設計考核指標；為各項考核指標劃分權重；設定考核標準。設定基本標準與卓越標準；？由誰來進行考核；明確如何對各項標準進行考核；④提供反饋和修正信息。
2.3.3構建關鍵指標（KPI）。（1）、收費員的KPI及權重分別為：遵章守紀30%、文明服務35%、收費業務30%、人際溝通5%及加分項。（2）、班長指標權重為：業務能力30%、班組管理45%、分管工作20%、團隊合作5%及加分項。
2.3.4績效溝通。績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。收費班組績效溝通主要采取的形式有：建立員工申訴機制；建立例會溝通制度；建立網絡溝通渠道等形式。
3、結束語
通過半年的績效考核運作，建立起了明晰的責任考核體系，員工執行力得到了明@的提高，特別是服務質量和安全事件指標得到明顯改善。為全年任務的順利實現起到了積極的推動作用。
參考文獻
1、建立健全考核制度，全員參與。
績效考核是企業的大事，績效管理體系能否獲得成功，制度是保障，從績效考核的準備開始，制定一套完備的考核、溝通、反饋和考核結果申述機制。績效考核的管理應該是一個閉合的管理過程，在這個過程中的每一個環節，都應該有得到管理層、考核人員、員工認可的完備管理制度，隨著績效考核的逐年開展，根據實際情況逐步完善和提高。當考核員工對考核結果不滿，認為考核者在評價標準的掌握上不公正或者員工認為考核者對考核標準運用不當有失公平時，都可以通過一定的申述程序，從制度上處理績效考核出現的各種問題，確保績效考核全過程的公平公正
2、明確職責權限，遵循嚴格的考核制度。
打破考核既是為了給員工增加工作負擔的陳觀，考核是為了更好的達成企業的目標與提高員工素質以及促進企業規劃與員工自我實現的良好機制。事實上考核增加了對上層管理者的責任與素質要求。管理者應依據員工的業績和表現做出客觀公正的評價，即“用事實說話”。對于選煤廠而言，對員工的考核首先要明確職責權限，總經理是績效管理的支持者和推動者，總經理的角色貫徹于整個績效管理的始終，推進、改善、提高都離不開總經理的關心，他的首要職責是確立體現企業價值觀的績效管理體系，監督、協調各個環節的工作。人力資源部門要負責構建公司績效管理體系，組織設計各部門、各崗位的績效考核指標，組織實施績效管理循環過程中績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價以及績效結果應用等工作，。各考核單位負責人和員工就績效考核而言，是一種彼此獲益的雙贏關系，任何一方的成績都有對方的努力在里面，鑒于這個前提，單位負責人要與員工就工作任務、績效目標進行溝通，在雙方充分理解和認同企業遠景規劃與戰略目標的基礎上，對企業的年度經營目標進行分解，結合員工的崗位說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標，然后按照各自崗位的考核標準進行考核，做好績效記錄，精準細化。
二、績效考核中的關鍵環節
1、培訓
每個崗位都會面對績效考核，所以必須保證員工與管理者皆認真參與。根據選煤流程中的各個崗位職責和企業目標，設定不同的指標業績。企業人力資源部應該在考核開始前半年內對考評人員進行專業培訓，確保考核的質量及公正，培訓內容主要是使管理者和員工明白三個方面的內容：一是清楚認識績效考核系統，幫助管理者和員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；二是培養責任感，培養管理者和員工的責任感是績效考核有效實施的必要條件；三是掌握績效考核的技巧和方法，一個完整的績效考核系統會涉許多評估方法和評估技巧，作為管理者和員工要會掌握和使用，才能使績效考核達到理想的效果。
2、持續溝通
績效溝通是績效考核過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展，提升效果的環節，對管理者和考核者來說，通過溝通可以幫助下屬提升能力，全面了解員工工作情況；對員工來說，通過溝通可以不斷得到自己工作績效的反饋信息，了解自己的不足之處，以便不斷改進和調整。績效溝通通常分為四個階段：第一階段為目標制定溝通，管理者和員工通過溝通要明確企業的目標是什么，部門的目標是什么，個人的目標是什么，怎么樣做才能實現目標，讓員工明明白白干工作；第二階段為績效實施溝通，溝通的主要內容應該是關鍵節點溝通，針對工作情況和工作進度適時進行，對員工提供必要的輔導和幫助；第三階段為績效反饋溝通，管理者將考核結果告知員工，清楚地說明溝通的目的和作用，同時共同制定工作改進計劃和下期工作目標；第四階段為績效改進溝通，主要是針對改進計劃進行跟進監督，對改進情況進行評估和溝通，以達到改進提高的目的。
3、有效的績效考核方法
在眾多的績效考核方法中，工作分析法和目標管理法的結合比較適合選煤廠。首先由企業高層制定總目標，根據總目標結合部門職責，在各級管理階層制定策略性目標、部門目標；在部門目標的框架下，由各級管理層和相關人員根據人員崗位職責，制定人員目標。目標分解中首要的是要突出關鍵性，向重點傾斜，并且要盡可能量化。比如可以將選煤廠的原煤入洗量、精煤產率、成本控制、安全等作為總目標并結合崗位職責按權重進行層層分解至每個職工，同時按照選煤流程為輔助來進行進行績效考核。流程化是企業的必經之路，即依據員工在流程中所發揮的作用、承擔的責任以及各環節的任務關系來設計。例如中層主管，他需要在高層制定的企業發展目標的基礎上構建具體的實施方案，和員工一起制定出個人的工作目標，然后進行具體實施，他所發揮的是承上啟下作用，考核即是針對此來進行的。
三、建立健全績效考核審計，讓考核真正發揮實效
績效審計即是對企業績效管理體系的運行有效與否的考核，即由企業高級管理人員選任人員組成績效審計委員會，對績效考核的過程和結果進行監督與審計，是績效管理體系的一個延續。通過績效審計，能在一定程度上增加考核者和員工的信任，督促考核者和員工更加充分地履行職責，完成工作，更好地遵行績效管理制度，使企業的績效考核管理體系不斷得到改進和提升。
績效管理工作通常包括績效指標目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。績效管理的核心目的是通過提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工和組織的戰略目標。
2中小型供電企業全員績效管理中存在的問題
2.1員工對績效管理缺乏理解
企業的重視度以及管理水平的差異，出現管理效果相差較大的現象，甚至有一部分企業把全員績效管理當作是一種形式，一種負擔，敷衍了事，一部分企業則為了統計業績，花費大量的精力和時間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，錯誤地認為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅使和對懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認為制定績效考核制度就是企業為了罰款，克扣員工工資。
2.2缺乏必要的溝通和反饋
部分企業績效計劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發，員工并未很好地參與其中，導致員工對工作的整體沒有方向感，碰到問題時不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業由于管理者的某些主觀原因，考核結果未能及時向員工反饋，績效溝通和績效輔導只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，導致員工無法看到自己的不足，從而改進工作方法，提高工作效率。
2.3績效指標設置不合理
指標設定過于簡單或過于復雜，造成可操作性不強。各專業之間考核指標較難平衡，考核指標設定過于追求量化，實際上有些工作是無法量化的。如:一個員工為企業創造了10萬元的利潤，另一個員工可能只為企業創造了5萬元的利潤，但他卻為企業培養了N個可創造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。
3中小型供電企業中加強全員績效管理應用的措施
3.1加強培訓溝通管理
由于員工對績效的相關知識了解較少，所以要想發揮績效管理的作用就必須讓企業員工認識并了解績效知識，做好相關的宣傳和培訓講解工作，讓員工明白績效管理的目標是企業與員工共同的提升，重點講解考核的方式、原則、績效考核指標以及結果的應用，要讓員工明白開展績效考核對企業發展的作用以及對自己的意義。
3.2全員參與制定績效管理考核制度
我公司根據實際情況，在績效管理制度和考核指標的制訂過程中，通過座談、問卷調查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現日常工作和重點工作結合、定量考核與定性考核結合、工作過程和工作結果結合等原則，做到個人考核指標為部門考核指標提供支撐、部門考核指標為公司考核指標提供支撐、公司工作計劃分解到部門、部門工作計劃分解到班組、考核結果與個人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認可，促使員工從簡單、重復性的工作中持續保持工作積極性和熱情，客觀地評價了員工的日常工作，為各級管理人員提供了有力的管理手段，促進公司的發展。
3.3加強績效溝通和績效分析
績效考核結果及時向員工進行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質量是否符合企業要求。對不滿考核結果的員工允許進行申訴，減少員工對考核的負面情緒。同時，由各級考核者對員工進行績效輔導，一般采用各級考核者對員工進行一對一輔導，有針對性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對績效管理的意見和建議;設計績效管理調查問卷發放給員工進行不記名填寫，真實、詳細掌握績效管理在員工中發揮的作用。根據員工反饋的意見和建議，通過實踐檢驗，對績效管理方案、考核指標等不斷修改完善，力求做到內容更合理、指標更科學、激勵更有效、約束更到位。這樣既促進了員工個人的績效提高，也使企業達到預期的目標。
3.4落實績效考核結果
我公司績效考核結果應用主要體現在以下幾方面:第一，根據考核結果調整員工的薪酬和獎勵，員工月度績效獎勵根據月度績效考核結果進行分配，工資根據年度績效考核結果進行浮動分配;第二，將績效考核結果應用于員工的競崗、晉升等個人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結果應用于培訓考核方面，根據績效考核結果對員工進行針對性的培訓，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗員工對現有的崗位是否適合，從而對人員進行相應變動，使員工從事適合自己的工作。
4績效管理結果檢驗
通過制定績效管理制度，細化績效考核指標，并不斷進行完善，堅持績效輔導等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標準，主動規范自己的工作行為，以達到公司工作要求，同時對工作表現好，績效考核優秀的人員給予一定的獎勵，對工作表現差，績效考核達不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導和培訓后，仍不能達到工作要求的，實行降職、轉崗或作辭退處理，優化員工隊伍。同時讓員工意識到全員績效管理的緊迫性以及現實性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實施，我公司已取得了初步成效，員工認可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費回收率和客戶滿意度均達到上級部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進一步規范化，不安全行為下降60%，同時我公司通過實施績效管理，12人經培訓后重新上崗，2人由于不能適應崗位要求作出辭退處理，優化了員工隊伍。
5結論
綜上所述，在企業中如能正確應用全員績效管理，確實能夠有效調動員工的積極性與主動性，但也不能過于強調考核，否則將會破壞團隊精神，從而影響企業的發展，必須做好溝通和員工輔導工作，員工的提升同時也是企業的提升，這才是績效管理的根本目標。當前企業在全員績效管理應用中仍然存在一些問題，需要不斷進行探討創新，完善管理制度，使績效管理和企業文化達到和諧統一，企業和員工才能真正實行雙贏局面。
作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務有限公司
參考文獻:
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［2］周霞.淺談精細化管理在供電企業全員績效管理中的應用［J］．重慶電力高等專科學院學報，2013(12):29－30.
關鍵詞：人力資源 績效考核 考核指標
國內許多電廠實施績效管理時，強調推廣企業間的“良好實踐”。但是不同電廠各有各的特點，兄弟企業的做法只能作為參考，而且績效考核管理具有涉及面廣、牽連多、影響大等一般特點；并且又具有電廠定員少、機構扁平、每位員工工作量大的行業特點。因此在推行績效考核管理時，一定要小心謹慎、綜合地考慮到各種問題，這樣務必做好績效考核管理實施的前期調研，為績效考核推行提供全面的決策信息，減少推行績效考核的風險。本文結合某發電廠（以下簡稱“A廠”）實施績效考核時的前期調研信息，分析A廠在績效考核管理方面存在的主要問題及問題根源，以此探討問題的解決辦法，供各電廠推行績效考核管理時借鑒。
一、A廠績效管理現狀
A廠人力資源一般具有以下特征：員工工作相對輕松，收入普遍比較穩定；市場和創新意識比較薄弱；崗位說明書和規章制度與實際工作不相吻合；常規管理工作和技術服務工作偏多；作業門類比較多；部門條塊分割，界限不清，相互扯皮現象較多；對計劃和總結工作不夠重視；目標責任分解不明確，吃大鍋飯現象比較嚴重，績效管理不能起到真正的作用。就A電廠績效管理來說，基本停留在傳統的績效考核體系上，大多數還沒有建立部門績效管理體系。缺乏一套完整的部門績效管理體系，給績效管理帶來一些問題，如：戰略目標未落實到部；對員工的考核缺乏獎懲依據；缺乏統一的流程管理。由此盡快著手改革目前的績效管理，引入新的績效考核管理模式勢在必行。
在推行績效考核管理前，必須深入聽取各級員工的意見，根據A電廠的調研結果，把這些建議歸納如下，其中有些建議非常典型，在推行績效考核管理的過程中要高度重視。目前A電廠在推行績效考核管理，存在弊病，甚至搞不下去，存在崗位工作量不平衡，有些崗位工作越重，出錯越多，考核分數越低，造成“鞭打快牛”現象；在考核指標方面，A廠最關心的是安全生產，因此安全生產是考核的核心之一，A廠是通過貸款獲得的資金，因此財務資產管理很重要，總之在選擇考核指標時要適合A廠的實際；推進績效考核管理的時要以人為本。因對績效管理陌生，推行起來難度大，建議從下往上推廣，另外在實施過程要加強宣傳，全員參與，了解績效考核管理；在績效考核中，技術和文職工作很難量化，要特別注意避免主觀性；各種考核指標應在實際操作過程中慢慢調整，最后應該會得到一個合理的指標體系；在指標建立過程中，要廣泛收集資料，通過查閱電力部門和借鑒其他同類企業的資料，同時對各指標要有側重點，在指標建立過程要考慮指標的關聯度問題；在指標設計時，應盡量將指標落實到各個崗位，使指標具體化、量化和行為化，并使員工行為與公司戰略相統一；考核指標的建立要方便操作，比如信息化；考核結果一定要有區分度。
二、A廠績效考核管理存在的問題
(1）部門績效考核的結果與企業的績效脫節，部門績效指標與個人績效相脫節；（2）績效管理沒有與人力資源其他業務板塊協同發揮作用；（3）績效考核目標不明確；（4）考核指標選擇不合理；(5)績效考核指標沒有重點；(6)有些部門的關鍵指標周期過長；（7）各部門指定的指標不夠全面，會出現指標漏洞，導致該項工作出現真空；（8）績效考核中很多指標沒有考核依據，執行過程中阻力過大；（9）部分歸口部門專業性不強，考核標準出現偏差。
三、針對問題制定對策
(1)績效考核的結果與企業的績效脫節，部門績效指標與個人績效脫節。很多發電企業到年底，各個部門的績效目標一般都完成的非常好，但公司的整體績效不是好。對該類企業的目標設立和分解過程進行研究，發現問題根源在于各部門或個人在制定績效考核標志時，部門績效目標與企業戰略目標發生脫節，不能有效引導員工行為趨向于組織的目標，即部門則關注部門的想法，個人關注個人的想法，更多是向內部看，沒有關注公司的戰略和整體的經營績效。而公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰略，而是就部門的工作討論部門的目標，最終導致“公司戰略稀釋”。(2)績效管理沒有與人力資源其他業務板塊協同發揮作用。在一些發電企業中，經常可以發現員工對于績效考核的態度是非常不認真。考核在許多企業或者部門流于形式，停留在紙面上的。人力資源部門希望通過考核工作區分員工工作業績的優劣，能夠引導員工改進工作作風和工作方法，但是往往事與愿違，考核結果出來大家都是差不多，而且考核結果好與壞，對員工個人沒有多大影響。原因在于企業人力資源管理的業務板塊不健全，各板塊之間不能協同作戰，即使再科學的考核制度也無法改變企業目前績效考核的現狀。(3)績效考核目標不明確。發電企業對于績效管理越來越重視，其中更有一些企業認為績效管理是治療企業百病的良藥，給績效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現了用績效管理制度代替分配制度的現象，有些企業的績效考核制度就是一份獎金分配制度。每個月，員工也沒有考核表格，而是由統計人員將所有涉及到員工的獎勵或扣罰金額進行匯總，員工只有在拿到獎金以后，根據金額的變化判斷領導對自己本月工作的評價。當獎金金額數沒有發生變化的時候，員工根本無從判斷自己的績效究竟如何，在企業中處于什么地位，應該在那些問題上注意改進。(4)績效考核指標選擇不合理。許多發電企業在選擇KPI指標時都會出現考核指標中量化與非量化難以確定的問題，生產部門的指標往往容易量化，而非生產部門工作業績難以量化，實際操作中，定量指標往往難以確定，準確度易受影響，被考核者對考核結果的認同和信服感也會受到影響。結果往往出現兩極分化，要么全盤優秀或居中，難以識別員工在績效、行為和能力上的差異；要么管理簡單粗暴，使得員工人人自危，組織氛圍差，工作主動性差，創造性差。設定恰當的考核指標是績效考核體現得以成功實施的前提。(5)績效考核指標沒有重點。很多發電企業的績效考核指標體系設計的非常復雜，甚至素質指標、能力指標都包括在績效考核指標體系內。如有家發電企業從公司的考核制度開始，到部門、班組、專業操作工人的考核指標多達60多個，從產值、消耗、考勤、請假、直至衛生和開會培訓，幾乎所有的活動都規定了具體的考核指標，員工說幾乎沒有人能夠把所有的考核指標和考核標準弄清楚。(6)嚴格推進績效考核標準，績效指標年度計劃要按月劃分，不能劃分的要按照公司相關標準推進。（7）歸口部門要深入各部門及分場加強學習、了解，另一方面對出現的異常指標查詢原因，做好監督指導工作。（8）日常工作中被考核部門出現比較嚴重的問題時，要追究相關部門的責任。充分發揮各部門的協調、監督作用。（9）將考核的真實性、公正性列入考核，對考核問題比較突出的部門給予通報批評。
四、電廠績效管理體系建設的建議
績效管理體系包括績效責任體系、指標體系和循環過程。在績效管理體系建設過程中，要根據以下五個原則：企業的自身背景特點；績效管理現狀，績效管理現有水平；集團公司的指導方針；不同網局或省局、基層電廠在不同歷史發展階段的重心；企業戰略管理的重點。例如A廠以安全生產和經濟效益為中心，以增強價值創造力和可持續發展為落腳點，以全面建設一流企業為目標，逐步形成了具有特色、以戰略為中心、以動態運算為考核依據，以年度績效和月度績效為依托，以目標層層分減為手段的績效管理體系。
參考文獻：
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[3]趙紅衛.電力企業績效管理模式研究[J].華東電力，2004.3
通過實際走訪調查，作者發現大多數煤礦企業對機電設備現場管理有所認識，并給予了相應的重視，但是管理模式構建上仍存在不少的問題，例如有的煤礦企業雖給予了機電設備現場管理一定的重視，但是有關管理部門的職能發揮并不到位，過分強調生產，而忽視了對設備運行實際的考察和管理；有的煤礦企業機電設備現場管理混亂，物品歸置毫無規律可言，衛生環境一片狼藉，且操作人員的違規行為時有發生；有的煤礦企業單方面的強調管理層的管理，不能及時了解機電設備的現場運行狀況，導致管理制度與采用措施與實際需求不符，影響了管理的實效等。這些煤礦機電設備現場管理中存在的問題，很大程度上取決于管理模式的不完善，我們應該予以理性的面對并采取相應的優化措施，以期得到更高的管理實效。
二、優化煤礦機電設備現場管理模式的措施
（一）推行6S管理。所謂的6S管理是在日本企業5S基礎上延展而來的新型管理模式和概念，旨在提高企業管理實效、創造良好的工作環境等，是現代企業管理行之有效的方法之一。6S管理主要包含整理、整頓、清掃、清潔、素養及安全六個方面的內容，要求煤礦企業在遵循效率化原則、持久性原則和美觀性原則的基礎上，應用到煤礦機電設備現場管理當中，具體而言，煤礦企業在機電設備現場管理中推行6S管理就是要合理的區分必需品和非必需品，進行有原則性的歸置，定期對機電設備進行清掃、檢查，規范現場人員的操作行為，以保證煤礦機電設備在安全的范圍內運行。在煤礦機電設備現場管理中推行6S管理，有利于降低企業生產運營成本，減少了安全事故發生，是煤礦企業優化機電設備管理的重要舉措。
（二）采納員工建議。相對于煤礦企業管理者，一線操作員工對機電設備運行實況及性能了解的更加清晰、透徹。積極采納員工合理、有效意見不但提升了煤礦機電設備現場管理的實效，還能激發企業員工工作的熱情，使其以主人翁的姿態開展相關工作，有利于管理制度的實施。在此，作者建議煤礦企業開展內部員工合理化建議活動，為他們提供自由的意見表述時間和空間，鼓勵他們積極創新、善于發現、勇于發言，并結合企業煤礦機電設備現場管理實際，積極采納他們的意見和建議，從而實現人人管理、人人優化。除此之外，煤礦企業還應加強對員工培訓，豐富他們的理論知識，提升他們的專業能力，督導他們應用到工作實踐當中，繼而提出更多的機電設備現場管理優化建議。
（三）完善考核制度。煤礦機電設備現場管理離不開人員管理。只有對管理實施人員以及管理項目實施人員進行有效的管理，才能確保機電設備現場管理的有效性。而績效考核管理又是企業實施人員管理行之有效的方式。因此，煤礦企業應該引入班組競爭機制，建立完善的績效考核制度體系，以激發員工的積極性，主動規范自己的操作行為。完善的績效考核制度既要包括考核制度，還要包括獎懲制度。在日常管理工作當中，對各個崗位員工進行靜態考核和動態考核，客觀、合理的對他們進行評價，對于工作表現出色、能力強、素質高的員工予以適當的精神獎勵和物質獎勵，對于工作表現頹廢、不思進取、出現重大失誤的員工予以適度的處罰，并將其今后的進步或退步表現納入到下階段的績效考核項目當中。
