發布時間：2022-11-20 07:37:23
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[論文摘要]企業的設備規劃是企業的一個重要課題，設備規劃作為企業管理的一個重要領域，不僅直接影響企業當前的生產經營，而且關系著企業的長遠發展和成敗興衰。本文簡要介紹了設備規劃的內容、設備的運行管理、GPMS系統以及備件管理。
一、前言
設備規劃是企業整個經營管理中的一個重要組成部分。它的任務是以良好的設備效率和投資效果來保證企業生產經營目標的實現，取得最佳的經濟效果和社會效益。隨著市場競爭的全球化和一體化，只有那些出色地執行設備管理方法的公司，才會取得卓越成績，在競爭中處于不敗之地。
二、設備規劃的內容
企業設備規劃是企業生產經營發展總體規劃的重要組成部分。設備規劃主要包括企業設備更新規劃、企業設備現代化改造規劃、企業新增設備規劃。企業設備更新計劃是指用優質、高效、低耗、功能好的新型設備更換舊設備的規劃。企業設備現代化改造規劃是指用現代化技術成果改變現有設備的部分結構，給舊設備裝上新部件、新裝置、新附件，改善現有設備的技術性能，使其達到或局部達到新型設備的水平。這種方法投資較少、針對性強、見效快。新增設備規劃，是為滿足生產發展需要，在考慮了提高現有設備利用率，設備更新和改造等措施后還需增加設備的計劃。
三、設備規劃的制定
1.編制設備規劃的依據
編制設備規劃的主要依據有：生產經營發展的要求；設備的技術狀況；國家政策(節能、節材)的要求；國家勞動安全和環境保護法規的要求；國內外新型設備發展和科技信息；可籌集用于設備投資的資金。
2.設備規劃的編制程序
設備規劃就是按上述依據，通過初步的技術經濟分析來確定設備改造、更新和新增規劃的項目及進度計劃。設備規劃的編制，應在廠級領導的領導下，由設備管理部門負責，自上而下的進行編制，編制程序如下：
首先，由設備使用部門、工藝部門和設備管理部門根據企業經營發展規劃的要求，提出設備規劃的項目申請表。對設備規劃項目必須進行初步的經濟分析，從幾個可行方案中選出最佳方案。
其次，由規劃部門匯總各部門的項目申請表。進行綜合平衡，提出企業經濟效益和社會效益最佳的設備規劃草案，送交計劃、設計、工業、質量、設備、環保、財務、勞動教育、生產等部門會審。
最后，由規劃部門根據會審意見修改規劃草案，編制設備規劃，經主管副廠長或總工程師審查后報廠長批準。
四、設備運行管理
1.設備資產管理
設備資產是企業固定資產的重要組成部分，是進行生產的技術物質基礎。設備在購進后，財務部就將設備納入企業的固定資產。要做好設備資產管理，需要包括設備管理部門、使用部門和財務部門等各個部門的同心協力和互相配合。設備管理部門負責設備資產的驗收、編號、維修、改造、移裝、調撥、出租、清查盤點、報廢、清理、更新等管理工作；使用單位負責設備資產的正確使用、妥善保管和精心維護，并對其保持完好和有效利用直接負責；財務部門負責組織制定固定資產管理責任制度和相應的憑證審查手續，并協助各部門做好固定資產的核算和評估工作。設備資產管理的主要內容包括設備的分類與資產編號、重點設備的劃分與管理、設備資產管理基礎資料的管理、設備資產變動的管理、設備的庫存管理、設備資產的評估。
2.設備的磨損
設備在使用和閑置過程中，會發生兩種形式的磨損：一種是有形磨損，亦稱物質磨損或物質損耗；一種是無形磨損，亦稱精神磨損或經濟磨損。
這兩種磨損都會造成經濟損失。為了減少設備磨損和在設備磨損后及時進行補償，就必須弄清產生磨損的原因和磨損規律，根據設備不同的磨損形式，采取不同的措施和補償磨損的形式，提高設備的可利用率。
3.設備的使用、和維護
從設備的有形磨損及其發生規律可知，正常磨損期越長，說明零部件的使用壽命長，就可以減少更換或修復的次數和停機時間，提高設備的可利用率。為了使設備得到合理使用，必須從企業產品的工藝特點和實際需要配備設備出發，使設備的布局合理、協調；依據各類設備的性能、承荷能力及技術特性，進行生產安排工作。此外，必須為設備配備合格的操作者：制定設備使用和維護的一系列規章制度并嚴格執行。客觀環境包括必要的防護措施和防潮、防腐、防塵措施等必須能夠保證設備充分發揮效能。在設備的使用管理方面，依據以上基本條件，對設備使用的全過程（懂安裝調試合格進入正常使用直到設備退出生產）的組織、管理、監督以及采取其他必要的措施，使設備能夠減少磨損，保持其應有的精度和性能，并經常處于良好的技術狀態，獲得最佳的經濟效果。
4.設備的維修
維修管理是組織各種維修資源，例如，人工、材料、工具，以及通過運用不同技術所得到的信息，維持設備運行在一個可接受的標準上維修管理的目的是通過有效的決策維修工作的內容和頻度，以達到減少修復過程中內在不確定性。維修管理因其技術性和對生產及產品成本的巨大影響，同時，維修前的備件工作也極大的影響著維修效率，進而影響企業生產效率，因此設備維修是企業保證企業正常運行獲取利潤的非常重要的環節。
五、GPMS系統
1.GPMS系統介紹超級秘書網
在完成設備預防保養文件的改善，使設備的預防保養更詳細，更規范后，工廠的預防保養已基本上走向合理，在執行過程中，仍發現存在問題。
改進前保養模式由于生產設備的機械保養由生產部完成，導致保養計劃、工作單、保養程序都是分散管理。手工操作居多，難以控制整個公司的預防保養過程因此，工程部，質量部，生產部，信息技術部組成一個團隊，將共同開發公司的預防保養系統，命名為GPMS系統，根據某制藥公司的實際情況，將預防保養的管理從手工化向電子化過渡。
GMPS流程的特點有可以集中管理保養計劃、工作單、保養程序，系統操作居多，容易控制整個公司的預防保養過程。
2.新開發系統提出的要求
新開發系要求能根據設備的信息，預防保養的信息，自動的建立預防保養的計劃，并按月/按設備打印報表；管理員按月發放預防保養工作單；工作單隨相應的標準預防保養程序一起被打印；保養人員按工作單及標準預防保養程序進行保養；并填寫工作單上的內容；完成工作單后，將相應的信息輸入GPMS；通知GPMS，該項工作完成；管理人員可查看保養工作完成的狀況。
3.GMPS系統的計算機驗證
（1）計算機驗證的范圍
規定出臺以前的設備不需要計算機驗證；不可以編程或構架的計算機化系統不需要計算機驗證；如果裝置或設備收集法規所需要的電子數據但并不儲存這些數據不需要計算機驗證；當計算機化裝置或設備儲存電子數據并可以對電子數據進行管理或更改，應需要計算機驗證；當計算機化裝置或設備屬于“重要信息系統”如批記錄時需要計算機驗證；和GMP相關的重要部分并由高集成的計算機系統來控制的裝置或設備需要計算機驗證，如ERP系統(企業資源計劃)。
由于GPMS系統涉及到電子數據的存儲及電子數據的管理和更改，因此需要對該系統進行計算機驗證。
1.以人為本首先體現在對員工的尊重信任
尊重員工的人格，尊重個人的勞動，尊重員工的知情權、參與權、利益分享權等。企業文化只有體現出尊重和信任，員工才能感覺到主人翁地位，才能積極參與到企業全方位的管理中，并在改革中權衡利弊，獻計獻策，而不是置身事外，冷眼旁觀。研究院提出了“尊重知識，善用人才，德才兼備，人盡其才”的人才觀，具體闡釋為“要在研究院形成崇尚知識，重視教育，追求科學的良好氛圍”，這是和研究院員工平均學歷高、進取性強、期望值大等現狀相契合的。研究院通過職代會、領導班子成員到聯系點部門調研、青年問卷調查等方法加強上下思想交流和溝通，通過績效考核調整薪酬，通過評優報獎、住房補貼等對員工進行激勵，通過工會組織節慶慰問、文娛活動，將溫暖和關懷傳達給員工，都收到了很好的效果。還應加大職工參與企業管理的力度，激勵員工建言獻策。“觀念變，思路寬”，只要全院上下達到充分交流，有效溝通，員工就會在企業管理中迸發出無窮的智慧和力量。
2.以人為本還需要為員工做長遠發展的規劃，建立學習型企業氛圍
建立學習型企業氛圍，才能為員工創造可持續發展的成長環境。“學習型企業”是美國麻省理工學院教授彼得圣吉經十年對4000家企業跟蹤研究后提出來的，它是以人的全面發展為中心，通過建立完善的學習教育體系，幫助企業實現具有人力資源挖掘和再造功能的可持續發展。研究院主導了四航局建材技術、巖土技術和結構技術梯隊，還有六大科研平臺，這些是組織學習型活動的重要途徑，需要提升的是：從內容來說，要更重視向四航局主力公司的主要工藝技術的學習，將研究院技術和四航局主力公司的施工相聯系；從形式來說，大型梯隊活動每年只有一次，各個項目部、專業所更需要建立學習制度，靈活安排學習活動，使學習成為一種常態和習慣。
二、企業文化建設要接地氣，適應企業自身的個性
企業文化的內容分為精神層、制度層和物質層。物質層企業文化是企業文化的外顯部分，指的是那些能看得見、聽得到、摸得著的文化形象，如企業的形象標識、員工的統一服裝、口號、標語、企業的裝飾和面貌、技術工藝設備特性和企業歌曲、展廳、紀念品等，精神層是指企業職工的意識形態，而制度層的企業文化，規定了企業成員在共同的工作活動中所應當遵循的行為準則，它包括企業組織機構、專業管理制度、管理流程和各類規范文件。從實踐角度看，當要把管理者倡導的文化融進企業管理的全過程，變成企業員工的自覺行動，制度就成為最好的載體。與制度融合會大大加速企業文化的認同過程，企業制度落實的過程，也就是企業文化不斷走向成熟的過程。所以，在建設企業文化時，必須按照企業文化的精神，建立健全企業有關管理制度，真正實現制度和文化的協調統一，從而使員工既有價值化的導向，又有制度化的規范。
1.員工培訓教育要始終結合研究院中心工作
培訓教育是將企業文化灌輸給員工的最直接途徑，研究院的企業特點決定了員工培訓教育應該結合研究院中心工作，用接地氣的方式和內容利用好員工的寶貴時間。研究院的戶外培訓系列活動就充分結合了研究院的業務特色。如“尋找四航足跡”、“項目歷煉”，使新員工對研究院的業績和拳頭業務——軟基處理有了切身的體會。此外，研究院利用質量月、安全生產月，紀律教育學習活動月，以項目部、一線所為單位，根據自身實際情況開展了安全教育、質量教育、紀律教育和培訓，加上勞動競賽、技術比武、導師帶徒等活動，這些活動接地氣，實效性很強。
2.抓好項目文化建設的主戰場
一線項目部是研究院創造效益的源頭、企業形象的窗口，要使企業文化接地氣，必須抓好項目文化建設的主戰場。從途徑上說可以創建文化建設示范點，也可以將企業文化建設與項目標準化管理相結合，提高項目管理水平，還有就是抓好文明創建，研究院文明創建主要有文明工地、文明試驗室，通過選樹典型，總結經驗成果在全院推廣。此外，項目部要利用生產空隙開展形式多樣的文體活動，將企業的關心傳達出來，讓員工體會到家的歸屬感。
3.不斷豐富企業文化建設的載體，利用好微博、微信、微電影等新興媒體的活力和影響力
要接地氣就要利用好新興媒體的活力和影響力。研究院年輕人多，平均學歷高，這些人更容易接受新興媒體。研究院陸續開通了微博、微信平臺，新聞視訊也逐步發展起來，拍攝的微電影《特別的禮物》在廣東省海員工會、南方工報社共同舉辦的首屆海員系統職工“中國夢勞動美”原創微電影大賽上獲銅獎。新興媒體層出不窮，對于研究院來說，要掌握好度，既要利用起來，吸引眼球，達到宣傳的目的，又不至于出現人力疲乏的情況。
三、新聞宣傳工作者需要“走轉改”，助力企業文化落地
新聞宣傳是企業文化建設最直接的有機載體，對于新聞宣傳工作者來說，企業不乏層出不窮的故事，但提筆難言，更多的不是沒有文采，而是無米之炊的困惑。研究院新聞宣傳工作者抓住機會，走出機關辦公室，深入基層單位，創作出很多鮮活的好作品。
1.介入基層工作，在實踐中了解
空洞無物、脫離實際的文章，大多是因為不了解一線情況，不懂得實踐所需的基本知識，不明白一線員工的想法和需求。要有目的地介入基層工作。在實踐中了解，掌握該項工作的性質、特點及相關知識，甚至有機會可以親自動手進行實踐。比如一項工程的施工技術，它的概念、內容和基本要求文件上、資料上都講得很清楚了，但光知道這些還不夠，還必須從現場發現一些實際問題與實際任務，實踐才能出真知。
2.多向一線員工請教
1.1企業和員工對安全生產存在認識上的不足
由于安全生產的標準化建設還沒有真實的列入到國家立法當中，所以雖然國家也通過一些文件精神表現了對標準化生產的關注和重視，但是仍然有一些企業和員工認為這一建設既然不是國家的強制性要求，就沒有必要將其列入到企業安全生產和管理日程，對其安全生產標準化的認識和重視程度存在一定的偏差，最終對標準化建設產生了消極影響，不但致使建設效率相對較低，建設質量也存在一定的問題，對企業安全生產造成不良影響。
1.2企業內部管理部署存在一定的缺陷
由于企業領導層對安全生產標準化的建設存在一定的思想認識誤區，所以在真正的開展建設工作時，企業領導層一般不會對其認真部署，甚至將這一項目分散到各個部門中進行獨立管理和部署，部署存在一定的分散性，各部門之間的聯系不強，造成企業安全生產管理過于分散，管理混亂。在這樣的情況下，工作人員在進行標準化建設時也會受到各部門集體建設氛圍的影響，例如在企業相對重視這一項目建設時，員工就會熱情高漲，建設進程也相對較快，反之，員工就會情緒低迷，建設效率低下，非常不利于安全生產標準化建設的可持續發展。
1.3標準化建設基礎條件相對較差
我國部分企業危化品生產企業規模較小，企業能夠在生產經營中獲取的經濟社會效益也相對較低，再加上對安全生產標準化的認識存在一定的偏差，所以在實際建設過程中并不會對這一建設項目投入適當的資金，人力資源的體驗如也相對較少，致使標準化建設不具備足夠的基礎建設資源，極大的限制了這一建設項目的發展和深化。
2強化危化品企業安全生產標準化建設的途徑與措施
2.1根據企業安全生產標準化等級進行分級評審
一般情況下，危化品企業按照安全生產標準化等級可以具體的分為三個等級，對危化品安全生產的評審標準也應該按照這按個等級來進行。首先，企業應該把安全生產標準化建設的國家相關文件以及經營許可條件等，按照等級評審的要求將每一個文件要素劃分為三個等級，并針對每一個等級提出相應的評審方式并根據不同類型企業的實際情況制定相應的評審標準，構建具有標準化特征的三級評審體系。其次，在建設了較為完備的三級評審標準體系的前提下，再根據國家對危化品企業制定的安全許可條件中的相關要求，制定更為具體的一二級達標標準。這樣在實際的分級評審過程中，管理人員對危化品企業的監管就可以轉變為監管企業對危化品安全生產標準貫徹落實的狀況上，既能夠有效避免管理中走形式的現象，也方便管理人員加大監管力度與檢查執法頻率，進一步督促企業提高管理水平。
2.2適當開展培訓工作，進一步提升評審人員的職業技能
由于現階段，危化品企業安全生產標準化建設的自評和考評人員之間存在員工職業素質較低，責任心不強的狀況，所以為了進一步強化標準化建設的考評管理，充分發揮出考評工作人員在安全生產管理中的實際作用，企業可以根據自身在安全生產標準化建設的實際發展概況對企業自評人員進行定期的職業技能培訓，并為監管部門的考評人員創造實踐考評空間，在幫助他們運用所學知識提升工作業務技能的同時，逐步引導他們樹立正確的價值觀念，強化其在工作生活中的社會責任感，讓他們進一步明確危化品安全生產在保護社會大眾的生命財產安全，維護社會穩定方面的重要意義，全面提升評審人員的評審水平。
2.3整合各體系工作，提升管理水平
對于已經通過國家質量管理部門認定的危化品生產企業，在實際建設安全生產標準化的過程中可以積極借鑒其他成功企業的管理經驗，積極尋求企業安全生產的標準化建設和企業各部門管理工作之間的整合之路，對企業內部進行全局性的管理和控制，逐步實現企業所有生產經營活動的規范化管理，從而在管理上節省企業的人力、物力和財力，在生產上規避事故的發生風險，切實提高企業的管理水平。在具體操作方面可以從以下幾個角度著手，首先，在企業內部為危化品安全生產標準化建設部門與企業其他部門之間的交流設置相應的中介機構，在企業外部也同樣為小企業與大型成功企業之間的學習發展設置中介機構，通過中介管理，加強企業與企業、企業之中各部門之間的有效聯系，實現企業各體系之間的整合；其次，加強交流溝通平臺建設，國家可以通過現代網絡信息技術的應用，建立一個危化品企業的溝通交流平臺，為危化品安全生產經驗交流提供一個寬廣的網絡平臺，促進各項信息資源的整合的發展；第三，通過制定相應的優惠政策，為小企業創建更多的標準化建設學習機會，提升小企業的標準化管理水平。
3結語
[關鍵詞] 文化管理 邏輯起點 管理原則
一、管理的邏輯起點
管理作為一門學科，有它的起點，學術界把1911年泰羅發表《科學管理學原理》作為現代管理學的起點。但是管理作為一種科學，還有邏輯起點可循的。是邏輯串起了管理學的各個部分，并使之成為一個完整的理論體系。
所謂邏輯起點，就是思考問題的起始點。西方現代管理學對管理的認識是立足于效率的，可以說最初研究管理學就是為了促使勞動效率的提高。泰勒提出提高勞動效率要做四件事情，“科學劃分工作元素；員工選擇、培訓和開發;與員工經常溝通；管理者與員工應有平等的工作和責任范圍”。但是,一個人的效率畢竟是有限的，當勞動效率達到一定程度的時候,人就會變得機械。于是管理學家又將目光轉向組織效率。提出專業化前提下的分權管理。所以，縱觀西方現代管理學的發展史,效率問題是邏輯起點，追求效率的提升是邏輯主線,因為西方人崇尚理性和科學，他們把管理的核心歸結為科學和戰略，,歸結為做事的正確方法。
中國傳統管理思想的邏輯起點是行為的價值判斷，即確定行為的是與非、先與后。這和現代企業管理強調文化管理的理念有相似的地方。隨著管理學的發展，人們越來越認識到文化管理是企業管理各個維度中具有統馭性作用的核心維度。
二、文化管理的哲學基礎
企業文化是一個企業的價值標準體系。企業存在的意義、志向、動力、追求和激情都由這一價值體系而生。文化管理的核心問題是價值觀的確立。價值觀是組織意識形態層面上的東西，一種價值觀的形成必然有其獨特的哲學基礎。當代文化管理的哲學基礎是人本主義哲學思潮。
人本主義最初作為歐洲資產階級用以反對封建神權，確立人的主體地位及人的權利、尊嚴的思想武器，經哲學家幾個世紀以來的不斷發展，成為了當代組織成員向異化其主體地位的資本關系和組織關系提出抗議并維護其權利的武器。現代企業組織必須意識到,為了整個社會的和諧可持續發展,必須理性處理好同社會及其他組織的關系,處理好組織與組織員工的關系。資本的本性必須有所收斂和妥協。從這個意義上來說,現代企業價值觀的核心是人性觀,以效率為起點的管理理論越來越顯現出它的局限性。
文化管理強調人的主體地位與權利,這是一種有悖于資本性的價值觀,對傳統意義上被稱為“經濟人”的資本擁有者或管理者的確是一場意識上的洗禮。應該說,以傳統西方經濟學“經濟人”假設為基礎的西方管理理論發展到現在,已經到了必須解決這個問題的時候了。文化管理恰恰協調了企業的資本性和社會性之間的矛盾。
一、企業文化的內涵
企業文化以價值觀為核心，以知識為基礎，以事業為追求，以職業道德、規章制度和國家政策法令為導向，潛移默化地融于企業生產經營的各個方面，用一種共同的價值觀念和溫馨和諧的文化氛圍把全體員工凝聚在一起，最大限度地激發和調動員工的積極性與創造性,鼓舞著員工士氣,培育著員工技能，凝聚著企業精神,塑造著企業形象,具有引導、激勵、教育、感化、整合、約束、凝聚、輻射等功能，是企業思想政治工作與精神文明建設的有效載體和參與競爭、改革發展的精神支柱。在當今社會經濟生活中，企業文化更是一種具有品牌效應的無形資產，具有強大的生命力和擴張力。它雖然不能直接創造經濟效益，但能通過對人的管理，影響生產,影響銷售,影響市場，影響消費,從而影響企業的效益，決定企業的命運和發展,是一種作用巨大、潛力無窮的文化生產力。企業文化體現企業核心價值觀念,它規定了人們的基本思維模式和行為模式。成功的企業必然得力于成功的文化。
二、以高績效為核心的企業文化
縱觀那些卓越的企業，我們會發現其企業文化及基本價值觀各不相同，但他們都實現了從優秀到卓越的跨越。問題是不同的企業文化為什么會支撐相同的企業成功?
事實上,世界上并不存在相同的企業文化，差異性是企業文化的特征。同時我們也可以發現，那些卓越企業的企業文化盡管在表述上各不相同,但其內核卻存在著共性。這些共性構成了卓越企業文化的共同特征,它表現為：
1.企業文化必須是對企業成功的經營管理實踐的提煉與總結，而不是外在的借鑒與引進，對于一個企業來講，其企業文化一定要具有原創性。
2.各個企業的企業文化表現為基本的價值判斷，隱含在基本價值判斷背后的是企業文化的核心價值主張。
3.企業文化必須體現在企業的機制、組織、流程和制度之中,并能夠得到后者的強力支撐,否則企業文化會永遠停留在假設層面。其中關鍵的一點,企業文化必須與企業的價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯系,公司價值評價體系的關注點和薪酬體系的激勵點，必須轉移到高績效結果以及關鍵的高績效行為上。
4.企業文化最終必須體現在企業的組織運作、業務運作模式和員工的行為和行為結果上，也就是講，企業是否有優秀的文化，必須由企業的產品、服務和員工的行為來驗證，現實的經營管理成果是檢驗企業文化的惟一標準。
5.一個企業文化的優劣，必須由企業可持續的長期經營實踐來判斷，尤其是當企業面臨困境時，才是企業文化的有效檢驗期，百年老店和長壽公司是優秀企業文化的標志。
接下來的問題是，構成這些共同特征背后的核心基因是什么，換言之，是什么使這些企業的文化表現如此相同的共同性？其核心落腳于高績效文化。
為什么說企業文化的核心定位于績效文化呢？
因為企業生存于市場經濟體系中，市場經濟的基本規則是投入決定回報，企業要取得自己的生存價值和生存空間只能通過競爭來取得，企業之間的生存競爭本質上是效率的競爭，而效率的客觀表現是績效。
因為企業是通過經營行為滿足客戶的需要，來實現自己的盈利目標的，并通過管理來提升效率實現盈利目標的最大化。企業的盈利目標能否實現，企業能否持續地生存和發展，在于組織內部成員的價值創造能力，即員工的持續的高績效行為。
企業內部管理所生成的效率成為關鍵的要素，因為唯有高效率，才能降低單位產品的成本，產品才具有價格上的相對優勢，企業才會有足夠的利潤空間；惟有高效率，才能先于競爭對手發現并滿足客戶的需求；惟有高效率，企業才能為客戶提供全方位的服務。效率的競爭永遠是市場競爭的主旋律。
如何產生高效率?高效率來自于組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化，而這些都歸結為企業的內部管理。一個低效率的企業無法在市場上長期立足，除非它是壟斷企業；沒有高效和有效的管理就不可能高效率。
企業有前途、工作有效率和個人有成就，是企業的三個最基本的命題，效率（或稱績效）永遠是問題的關鍵和核心。工作的高效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，其實問題就這么簡單。
這一切都落腳于績效――公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業文化的核心自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結論是：盡管在理念層面企業文化的表述各異，但不能否認一個基本的現實，企業文化的核心是高績效文化。
三、如何建立高績效的企業文化
事實證明,良好的企業文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而產生由衷的自豪感。同時，還可激發員工的積極性、創造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰、榮辱與共的合作伙伴。如何確保企業文化成為員工持續高速發展的動力？那么就需要創建以高績效為核心的企業文化。主要有以下幾個步驟：
1.發展高績效企業文化的核心是真正做到“以人為本”。企業文化是作為一種“無形規則”存在于員工的意識中，企業文化離開員工根本無法獨立存在，“以人為本”是形成良好企業文化的基礎。根據調查，現在國際上成功的大企業不再以追求利潤為惟一的目標，而是有著超越利潤的社會目標，也就是說，“人的價值高于物的價值”。卓越的企業總是把人的價值放在首位，物是第二位的。應該尊重人的思想，在這個企業里，要能聽到不同的聲音，企業的領導者要能夠接受新思想所帶來的沖擊，這樣才能讓這個企業保持活力，也才能不斷地激發人的創造力。學習是企業長期的戰略任務，需要具有開放性的頭腦，不斷向成功者學習，善于分析和總結，將其成功之處善于用到本企業中去。同時，也要加強對市場經濟體制的研究和學習，加強對國際規范的了解，瞄準世界科技的發展，針對本行業的特點加強企業文化建設。
2.建設企業文化必須建立共同遠景。企業作為一個利益共同體，所擁有的員工需要一個共同的目標，這個事業目標既是企業對員工的一種利益吸引，也是對大家行為方向的一種界定。通過對目標的努力，員工精神文化逐步形成，概括、總結、提煉精神力量而得到確立，它是企業優良傳統的結晶，是維系企業生存發展的精神支柱。共同的價值觀，共同的信念會使企業員工凝聚成一個整體，并在工作中遵守企業的行為準則和道德規范，為實現企業的經營目標而努力。目標的確定要建立在對本企業發展戰略思考的基礎上，既具有特色，又比較實在。圍繞這一目標，培養企業全體人員所共有的價值觀、體系。企業共有價值觀的形成，是全體員工對企業所倡導的價值標準的認同過程。其培育方法通常是領導者倡導、培植，并以各種傳播方法灌輸到員工中去，給員工指出成功之路，并在企業內部制定出遵循的標準，日積月累逐步形成。
3.企業文化在建設發展中要有自己的特色。“特色”就是一個企業的文化個性，是這個企業在文化上與其他企業不同的特性。它只為這個企業所有，只適用這個企業，是這個企業生存、發展條件及其歷史延續的反映。假如把企業看作是一個生命體，那企業文化就是它的思維方式和行為舉止。現實生活中沒有完全相同的兩個人，同樣，完全相同的兩個企業文化也難以尋覓。建設企業文化不要加以模仿，否則就像影子一樣顯現不出來，企業文化必須突出重點，不同的價值觀念進行分析整合、精心提煉出最適應本企業發展、最有價值的精神，而不是簡單地模仿別人。國內外的優秀企業，都是具有鮮明的文化個性的企業。比如，提到IBM公司就想到“IBM就是服務”的企業精神，提到諾基亞就感受到“科技以人為本”，提到沃爾瑪就知道“低價銷售、保證滿意”
4.建立目標管理為導向的關鍵事件績效考核模式。基于目標責任的關鍵事件績效考核模式以目標和崗位責任為出發點，以目標管理法為基礎，在組織目標層層分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效關鍵目標的同時明確部門應該承擔的責任；在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效關鍵考核目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成頂定目標的情況作為對其獎懲的依據，實現目標績效考核的公平。
一、堅持以人為本，才能培育出獨具特色的優秀企業文化，提升企業競爭能力
打造優秀的企業文化，就是要把企業的優良傳統、價值觀念、品牌形象、服務理念、經營目標、行為準則等等有關的方面，都融入到每個職工的思想和行為之中，體現在企業的各項工作之中。
理想的企業文化，應該是使員工感到寬松和諧的、有一定的壓力也有更多的動力，能夠不時取得成功感和成就感的愉悅的工作氛圍。也應該是使顧客、潛在用戶、周邊人群等與企業接觸和發生關系的所有的人都能夠感受到優質服務、細微服務和溫馨服務的氛圍。
提升企業文化建設水平，既要通過有形的品牌、產品、司容、司貌、司徽、服裝等予以展現，更重要的是要通過員工的精神風貌、工作效率、服務水平、組織紀律性、創新能力以及企業的向心力和凝聚力、寬松和諧的氛圍等各個無形的方面得到體現。
由此可見，企業文化在本質上屬于“人的工作”的范疇，因而必須“以人為本”，圍繞人(內部員工和外部顧客)的需求來建立，并根據人群需求的增長而不斷予以完善和發展。
二、堅持以人為本建立的企業規章制度，是優秀企業文化賴以建立、保持和發展的重要條件
優秀的企業文化不是自發形成的，而是必須通過一定的條件培養和打造而成。全體員工普遍自覺遵守的行為準則是企業文化中的重要組成部分，而員工行為習慣的形成，也只能在一定的規章制度的約束和干預下形成，在良好的輿論氛圍影響下得以鞏固和完善的。嚴格的規章制度和良好的企業輿論氛圍，既是衡量企業員工行為的尺度，也是造就優秀企業文化的前提。
但是，企業規章制度實施的對象是員工，推行的效果如何，也主要看它是否適應員工的文化層次、接受能力和貫徹執行的自覺性。因此，就必須在各項規章制度的制訂和實施中堅持“以人為本”的原則，這樣才能更有效地予以落實，才能更有效地使企業的經營目標、經營理念等通過這些規章制度的推行來予以實現。
堅持以人為本建立的和不斷予以完善的企業規章制度，既是創造優秀企業文化的重要前提，又是優秀企業文化得以維護、延續、發展和進步的基本保證。因而我們必須緊緊圍繞企業的發展目標，堅持以人為本地制定各項規章制度，使企業和員工的各種行為活動、內部和外部等各個方面相互關系的建立和調整均有法可依、有章可循。只有這樣，才能確立優良的適應企業經營發展的企業文化，實現企業文化的不斷提升和創新，更有效地實現企業的經營目標。
三、堅持以人為本，吸引員工積極參與到企業文化建設中來
要建立、保持和不斷發展優秀的企業文化，就必須重視廣大員工參與企業文化建設的積極性和創造性，把全體員工吸引到企業文化建設中來。因為企業的主體是人，企業的各項活動要靠廣大員工的共同努力來完成。企業文化是企業員工整體素質的綜合體現，要通過廣大員工的思想觀念、精神境界、理想追求、是非標準、日常行為來體現，企業文化的建立和發展必然需要廣大員工的共同參與。
倡導積極進取、求真務實的工作作風，培養員工主人翁責任感、敬業精神和協作奮斗的團隊精神，使廣大員工普遍增強“司興我榮、司衰我恥”的思想意識，在全公司上下形成了一個團結協作、奮發向上的良好氛圍，為企業的可持續發展提供了強有力的精神動力和文化支持。同時從提升服務品位入手，大力提倡親情介入和換位思考，組織全行開展大討論，弘揚誠信、合規、盡職等職業價值理念，切實提高文明規范服務水平。
最大限度地吸引員工參與到企業文化建設中來，還能夠保護好員工的積極性和創造力，充分發揮他們的聰明才智和首創精神，達到企業發現人才、培養人才和合理使用人才的目的，進一步提高企業文化的建設水平，不斷增強企業的競爭能力和發展后勁，更好地實現企業的經營管理目標，推進企業健康而全面的發展。
對于一個企業而言，生存是基礎，發展才是硬道理。求得生存與發展是所有企業的期盼，它必須滿足多種因素。在這眾多制約企業生存與發展的因素中，惟有人的因素最重要位居第一位。因為其它因素最終都要通過人這個載體去實現去完成，沒有人因素的存在 ，其余因素的價值將無法得到體現。因而，在一個企業內，人的智慧、力量得到了有力發揮，企業才能生存發展壯大。作為企業的管理層，管理好人的資源是當務之急。那么，如何充分發揮人的資源優勢呢?又如何做到堅持以人為本呢?
我認為：首先，強化培訓員工的技能水平，不斷開闊視野。
在我們積極開展教育培訓工作的同時，還要采用“送出去請進來”的作法，或從優秀的企業中邀請某一方面專業技術人員、高層管理人員對本企業的員工進行培訓教育，幫助提高，從而達到推動全體員工業務技能的目的;或將少數員工送出去到別的企業實地考察學習，學習他人先進技能的同時，切身感受他們的治企管企方略，不斷開闊思維，從而發現本企業的治企管企不足，為以后的企業發展奠定基礎。
其次，及時“調頻”，讓員工與企業產生共振效應。
隨著勞動用工體制的改革，社會保險機制的進一步完善，人們的思想觀念徹底沖破了傳統觀念的束縛，不再似過去那樣無論企業條件好壞與否，經濟效益高低與否死抱一個單位不松手。現在的人們思想活躍，“跳槽”的念頭在大腦中頻現。如果企業效益暫時低迷，員工會以寬容的心態去理解，他們會以滿腔的熱情盡自己最大的努力為企業出謀劃策，幫助企業走出困境，共同實現雙贏。
第三，相互溝通，讓員工時時刻刻融入到家的親情中。
論文關鍵詞：多元化經營；核心競爭力；企業管理
在20世紀90年代初．我國許多企業走上了多元化經營的道路．并取得了一定的成果．但是這是和我國當時短缺經濟和地方保護主義有著密切關系的。90年代中期以后．我國經濟從短缺轉入相對過剩．企業的多元化經營就受到了巨大的挑戰．在經歷的成功與失敗之后．企業的經營出現歸核化的趨勢。所以．近十幾年來．培育企業核心競爭力是眾多企業遵從的主旋律．但是隨著企業的成長和行業的成熟．國外大企業紛紛到國內投資建廠．企業要想進一步發展．縮小與世界先進水平的差距．適應全球化的趨勢．適時實施多元化經營又重新擺在相當一部分企業決策層的面前。
1、多元化經營的概述
多元化經營指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略多元化經營的概念最初是由經濟學家安索夫在20世紀50年代提出，包括產品多元化、市場多元化、投資領域多元化和資本形成多元化多元化作為一種經營戰略．其基本特征是企業在權衡企業自身能力、風險因素、利潤的基礎上，尋求自身與市場機會的最優結合。時至今日，發達國家中的大多數企業特別是大型跨國公司相當大的一部分都采用并實施的多元化經營戰略。
2、我國企業多元化經營的問題分析
縱觀我國企業從事多元化經營的過程．不管是大集團企業招兵買馬、擴張地盤．欲建起一艘巨型航母，還是中小型企業投資經營．欲小有斬獲或企圖就勢轉行．在經營過程中都存在以下一些或多或少的硬傷：
(1)盲目進入非相關多元化行業。依據產品之間的關聯性．多元化經營分為相關多元化和非相關多元化兩種。相關多元化是指在現有的產品和市場之外開拓新的產品．但產品和自身已有的技術、市場、生產、管理等方面有相關因素：非相關多元化是指脫離現有的行業．進入與現有產品、市場、技術等自有條件均無關的其他行業。兵法有言：“知己知彼．百戰不殆”，但是在市場的機會與誘惑面前，許多起決策作用的領導，自信心容易膨脹。在忘卻自身實際、不熟悉其他行業運作規律的情況下。毅然踏入其他行業．而面對新的行業突如其來的新問題、新情況。往往手忙腳亂、不知所措．最終為其所累。如20世紀90年代初的“巨人集團”．一顆璀璨的新星．伴隨著向房地產這一陌生領域的邁進．伴隨著巨人科技大廈從l2層拔高到70層．巨人集團在一片危機聲中轟然倒地。
(2)不顧自身實際情況．過早地實施多元化戰略。任何企業的成功都必須符合事物發展的自身規律．只有企業自身具備進入當前市場的能力時．多元化經營才能獲得成功。任何與企業成長規律相違背的發展行為．都注定要陷入困境一個企業正常的成長路線是創立階段、發展階段和產業擴張、結構調整階段創立階段和發展階段是積累自身經營優勢．形成自己的根基產業和支柱產業的階段在這一階段．對企業的領導層來說，本應該心如止水，淡然觀花．要有所為。有所不為．避免方向不明、資源分散可我國很多企業在發展階段．甚至于創立階段就按耐不住寂寞．急于做大做強的心情．過早地進入了多元化發展階段．最終形成一個沒有根基的灌木叢。
(3)多元化擴展速度過快．企業管理逐漸失控在我國企業的發展過程當中．是一條必由之路．因為國內大型的制造型企業還很少有進人世界500強的2009年排名第499名的中國鋁業集團，它的營業收入為185．79億美元如此巨大的銷售額．靠單一產品的專業化，大規模生產．顯然是辦不到的。所以．該公司在做大做強鋁業的同時．積極向其他有色金屬產業拓展．而且還拓展了建筑、市政公用等行業工程規劃、咨詢、設計以及工程承包和監理等業務。
由此可見．進行多元化經營無可厚非的．但是很多企業缺乏的準備工作且進軍速度非常快如太陽神企業從吹響多元化發展的號角后．一年內上馬了包括石油、房地產、酒店、化妝品、電腦等在內的二十來個項目，另外，在云南、新疆等地相繼進行大規模的投資和收購活動。結果內部相應管理跟不上，導致企業也快速衰落。
多元化經營．初始階段擴張速度不宜過快．在從專業化向多元化轉變的過程中，其中有許多艱苦的、細致的工作要做。諸如資源分配、管理團隊建設、企業文化是否要重新構建、企業戰略目標是否要變化、企業經營業務主次排隊問題等等．都需要納入進來作全盤的考慮多元化經營的企業必然要面對多個產品市場．這就無形中間增加了管理的復雜性和監管難度．同時也致使企業內部組織結構更加復雜．給企業的經營決策帶來更大的風險和難度而我國過去多元化經營的實踐一再重復這樣一種現象．企業的領導者進人一個陌生的領域之后．由于對新的行業不熟悉．在業務方向的把握上不準確．對危機事件的處理上往往出現失誤這種事件不斷地在各個層面發生．最終結果無一不是對企業的管理上一步步失控。
3、多元化經營需要慎重考慮的主要因素
相對于專業化來說．多元化經營有著很多的優勢．它避免了把所有的雞蛋放在同一個籃子里．分散了企業經營的風險：各項事業可以“百花齊放”．多條線路盈利，同時．它們相互之間還能夠起著相互支撐、相互促進的作用。提高資源共享的程度．進而提高了企業有形資產與無形資產的運營效率．增加企業的效益．增強企業的實力。使強者更強。在進行產業擴張．實行多元化經營的過程中．如果要想出現掌控良好的局面．以下幾項因素是必須慎重考慮的
(1)認清自身實際情況，堅持培育核心競爭力不動搖古希臘德爾斐神殿有這樣一句名言：“人啊，認識你自己。”它一直在向人們詮釋．自我認知一直是挑戰人類智慧的夢魘這一命題對于企業來說．認清企業發展階段、資金實力、管理水平、技術領先度、在同行業內的排名等一系列問題是比較困難的如果這一系列問題都搞清楚了．那么方向也就明確了．行動也就務實了企業處在創立階段或發展階段．那就先靜下心來專業化．把培育自己的核心競爭力作為。
目前的主要任務來抓因為實施多元化戰略的企業必須擁有充足的資源和實力，不僅包括人、財物等有形資產，還包括企業的形象、品牌等無形資產：同時保證核心業務能夠提供新業務在新的領域盈利前所需要不斷投入的各種資源。
多元化經營成功的前提條件是企業核心業務的充分發展和核心競爭力的形成．但是核心業務和企業的核心競爭力也不是一成不變的．隨著外界環境的變化．核心業務也要不斷地淘汰更新．從而不斷地形成自己的核心競爭力．使其永葆青春，散發活力。具體來講．就是先集中發展核心產品。再借其力發展相關多元化產品．隨著老產品的過度競爭．外部環境變化．再從相關多元化產品中培育核心產品．如此循環往復．形成企業的良性發展。
(2)實施相關多元化經營。企業所涉及的各行業之問的相關性對多元化，經營的成敗起著至關重要的作用．有關學者研究表明．企業實施多元化經營過程中．經濟效益有好到差的選擇依次是：內在相關多元化、外在相關多元化、內在非相關多元化和外在非相關多元化在選擇相關多元化時．還要考慮該產業有沒有迅速做大的可能性．那些市場容量小、市場分散，很難做到幾億、幾十億的產業．這不是很適合進入的。
實施相關多元化戰略．既可以充分發揮企業原有的資源優勢．又可以節約經營資源．它包括資金、技術、管理團隊、品牌、營銷網絡等資源。而如果產業間缺乏關聯性．企業的管理層對它不熟悉、不了解．認識不到其在經營過程中的困難而陷入多元化經營的困境在轉行過程中很多失敗的例子就是最好的說明。
(3)把握多元化經營的途徑、增強管理層的管理能力多元化的實現途徑。主要有投資新建和并購兩種投資新建是實力比較雄厚、有較多閑置資本的企業的一種選擇．但是這種方式周期比較長、成本也比較高、風險相對較大。與此相比．通過購買一個企業全部或部分的資產或產權。而達到控制、影響被并購的企業．從而實現多元化經營的行為卻具有較多的優勢通過并購可以得到被并購企業的有形和無形資產．可以在短時間內進入一個新的行業如2009年．中石化以75．6億美元價格成功收購瑞士的阿達克斯石油公司．中國石油完成對新加坡石油有限公司的強制性收購．
關鍵詞：潮汕企業；管理；文化
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-02
近年來，伴隨潮汕地區一些企業的上市，資本市場的潮汕板塊逐步形成，潮汕地區的企業（簡稱：潮汕企業）發展迅速，但是真正做強做大的仍是少數，他們普遍存在兩個問題：一是規模無法突破，家庭作坊式的痕跡依然存在，二是“百年企業”鳳毛麟角，大多企業壽命不強。究其原因，與潮汕企業的管理模式與經營方法密不可分，而潮汕地區獨特的商業意識與人文風俗更是深深影響和制約著企業管理模式的演變、發展。
一、用霍夫斯泰德的文化維度理論分析潮汕企業管理存在的問題
企業管理不僅僅要考慮成本利潤、商業模式、組織建設等問題，更重要的是解決由于文化差異所導致的矛盾和沖突。霍夫斯泰德的文化維度理論關注不同區域、不同文化背景下人們的價值觀與行為，它包括四個維度：男性化/女性化社會、權力距離、不確定性規避、個人主義與集體主義，下面我將結合其理論去分析、研究潮汕企業目前的管理活動與管理行為模式。
（一）男性化/女性化社會
男性化社會中，性別區分明確，男性成員重視表現、抱負、自信，注重物質利益上的成功，而女性則被賦予溫柔和關心的角色；在女性化社會，性別角色區分不明顯，男、女性都注重生活質量、服務、關心他人。
潮汕民風崇尚大男子主義、愛面子，男子以錢和物為導向，在一些場合有意識地起主宰支配作用，生活方面主張“男主外，女主內”。男性化傾向在潮汕企業較為明顯，主要體現在：
1.人才選拔、任用方面。在潮汕企業老板的觀念中，男性有魄力、有決斷力，注重事業發展，而女性應賢惠持家。當企業關鍵崗位（如市場總監、生產廠長、技術總監）空缺時，如果同一崗位有不同性別的候選者，企業會不自覺受偏男性化因素影響，優先考慮男性，而認為女性較適合后勤保障類工作；
2.企業文化缺乏人文關懷因素。潮汕企業文化更重視對利潤、物質的追求，體現在企業激勵機制更多以物質激勵為主，忽視精神鼓勵。企業管理者雖偶爾對員工有口頭上的關心或當員工遭遇變故時能給予一定資助，但不規范且無法形成行之有效的企業文化。
3.“粗線條式”的內部管理模式。潮汕多數企業的規章制度存在零散、內容不夠詳實周全、更新緩慢等特點，在企業高速擴張偏暴利時期，粗獷式的運作所帶來的影響往往會被高利潤掩蓋，但當企業趨向微利時期時，由此所引發的內部經營管理問題就會暴露無遺。
4.以命令式溝通為主。管理者大多有著“發號施令”的習慣，科學化的流程、規范在他們的威嚴面前常常形同虛設，一般他們也講究面子，大多不能容忍其他人公然對自己提出異議，使上下級交流出現障礙。
（二）權力距離
霍夫斯泰德發現在權力距離大的企業下屬對上司有較大依賴，不崇尚協商解決問題，彼此間的感情隔閡較大，而權力距離小的企業則反之。
潮汕地區大部分企業由家庭作坊發展而來，發展壯大后，也多采取家族式的管理模式，即便是形式上建立現代企業管理制度的上市公司，依然帶有一定程度的家族色彩。一般體現為決策權集中、自上而下，員工的參與程度底，工會作用微弱等。故潮汕企業顯現較大的權力距離，具體為：
1.人員聘用上，普遍難以做到“任人唯賢、唯才是舉”。潮汕民風重親情鄉情，講究輩分、資歷，這些延伸為企業行為中對中高層及關鍵崗位的保留控制權上。領導者更愿意相信家族成員，即使非家族成員有優異表現或對企業有貢獻，也較難得到合理提升而進入核心管理層。這些都挫傷了員工的積極性，不利于員工工作態度與素質培養，影響企業的凝聚力。
2.嚴格的等級式管理。企業組織上下層級分明，決策大多是家族核心成員獨自做出，基層員工很少有機會參與；上級對下級的授權較少，企業員工大多習慣接受上級的指令、工作指示辦事，工作自主性及自主能力較差。
3.企業的創新能力弱。潮汕企業趨向領導的絕對權威理念，在創業初期或企業遭遇危機時，某些家族成員對企業有重大貢獻，他們或老板就是權威。這種經驗式、以自我意識為中心、“命令如山倒”的模式決定著企業的發展戰略、經營方向。員工不敢也不愿質疑公司管理和挑戰權威。這明顯傷害了員工的創造力與工作積極性，嚴重降低企業的活力和創新力。
（三）不確定性規避
不確定性規避是指組織或群體面對不確定性時所感受到的威脅以及試圖通過制定安全規則和其他手段來避免不確定性的程度。不確定性規避程度低的文化一方面愿意冒險、接受不同挑戰，另一方面欠缺明確的規則來指導行為。
潮汕地區地少人多，潮汕人多以出海捕撈或經商為生，正是潮汕獨特的自然條件和生產環境，造就了潮汕企業對不確定因素接受程度較高。其企業管理趨于不確定性規避弱。
1.企業管理存在非理性意識。潮汕人在生意場上容易產生“搏一把”心理，不重視法制、商業規則，喜歡走捷徑。擾亂市場秩序的行為在潮汕企業中較易發生，一定程度上阻礙其向外發展。
2.企業戰略管理意識淡薄，缺乏前瞻性、規劃性。很多潮汕企業在開展業務時，隨行就市，存在隨意性和盲目性，有時難免在經營管理過程中出現捉襟見肘的情況。如某項產品的短期效益明顯，企業可能會在不經考察和研究的狀況下就倉促入市，往往對市場把握不準確而使企業陷入危機。且管理者對投資回報周期較長的項目一般較少涉及。
3.企業內部管理制度不完善。管理者思想上難意識到規章制度的重要性，即便某些企業有意識并制定出相關規章制度，但又經常脫離實際、可操性不強。潮汕裙帶文化、念舊情氣氛濃烈，規章制度執行時缺乏公平，難過“人情關”，執行困難。如企業對一些老員工遲到、無故曠工或工作期間私自離職等紀律散漫問題態度模糊，即使出現企業核心成員嚴重違反公司規章制度，也多半不了了之。
4.制約員工行為更多靠習俗、慣例。由于價值觀、文化的差異且潮汕企業多半沒有明確的員工行為規范，使員工中的“圈外人”與“圈內人”之間容易產生沖突和矛盾。
（四）個人主義和集體主義
集體主義盛行的企業推行倫理綱常，重視群體的和諧與安定，推崇“群體至上”觀念；而個人主義偏重的企業強調個人成就，注重個體目標。
潮汕企業表現出強烈的集體主義傾向，潮汕人對群體的依賴和團結非常出名，他們提倡宗族精神，重視家庭朋友，但是這種“團結”并不一定是集體協作的結果，其背后也隱藏著一種渴望得到社會和所在群體認同的欲望，容易滋生人際資源的競爭。表現為：
1.分配制度上，“吃大鍋飯”和平均主義思想較嚴重。“不患寡而患不均”的心態在員工中較易出現，不利于現代績效管理體制的健立，且員工流動率偏低，不利于企業保持活力。
2.地域觀念過于嚴重，排外意識根深蒂固。企業存在“內部抱團、外部吝嗇”現象，對外部成員界定態度明確，欠缺包容、信任，導致溝通成本增加，影響和諧。這種文化的魔力有時也會使圈內成員為了爭奪資源，出現“窩里斗”。
3.員工工作效率較低，執行力差，不利于企業的成本控制。企業員工對集體的一些行為有盲從性，特別是一些不良的工作作風和工作習慣，這種“集體主義”的劣根性使企業出現高成本、低效率運營特點。
二、解決當前潮汕企業存在問題、推進可持續發展的對策思考
（一）轉變或確立合適的管理模式
1.引入職業經理人制度。經理人制度的本質是經營權與所有權相分離，引入權責高度統一的職業經理人制度，把企業的經營權交棒給專業管理團隊，企業老板及某些家族成員只擔任大股東。另外，為規避經理人制度的缺陷，潮汕企業還需結合實際構建相應的約束機制、審計監察體系、財務預算體系等，加強對企業的掌控力度。作為企業管理模式的過渡，也可考慮先引入第二形態的現代企業制度（即老板、家族成員與職業經理人共同管理）。
2.強化戰略管理意識。樹立戰略管理理念，將戰略管理與企業自身發展緊密結合，以戰略發展為向導，正確分析企業自身戰略特征，明確企業價值定位。實行合理的戰略規劃、執行及過程反饋評價動態管理模式，把握市場機會，及時調整、完善。從而避免決策、管理過程中的盲目性。
（二）建立、創新科學的管理制度
科學的管理制度不僅有利于企業發展，還能充分調動員工的積極性和創造性，實現企業利益與員工利益相一致。因此，潮汕企業需以現代管理理念為指導，建立、創新科學完善的管理制度。
1.建立有效的經營管理機制。企業應設置負責建立和完善企業規章制度的部門或把這項工作納入原某部門的職責范疇，建立適應性強、行之有效的制度，并根據企業不同發展需求進行完善。另外在制度的建立、修正過程中，盡量讓更多的員工參與，廣泛聽取意見并采納正確建議。
2.創新人才選拔機制。打破企業狹窄的用人格局，不拘泥于從宗族里選拔人才，而是以應聘者的能力、特長為考量標準，允許提倡公平選拔，任人唯賢；對關鍵崗位人員，可以嘗試引入“無領導小組討論”、素質測試等新型選拔形式，較全面考察人選的綜合素質，盡量避免裙帶關系影響。有利于增強員工的積極性、企業發展也可獲得各種可行性意見。
3.建立較為公平、有效的獎懲制度。激勵機制方面，在強調物質鼓勵的同時注重精神激勵，采取榜樣激勵（鼓勵先進典型）和機會激勵（員工獲得接受教育、培訓的機會與工作態度、表現相關聯）等方法，提高員工的滿意度及企業歸宿感。另外，采取一定方法鞭策后進員工，使其得到改善。
（三）構建“以人為本”的潮汕企業“新文化”
1.建立“理性”文化。一是進行理性授權，強調民主管理。重視員工自主性、個性的發展、培養，讓員工參與企業管理；二是知人善任，實施以人為本管理，使其樹立主人翁意識，提高工作積極性；三是不斷為員工提供更多實現自身價值的平臺，創造更良好的工作生活環境，使員工獲得“成就時的喜悅以及產生創造力的激情”。四是重視培訓，增強學習意識，提高企業文化的認知度。
2.建立“共同理念”文化。共同理念，意味著行為觀念上的包容。潮汕文化有特殊的區域性，但不應該固步自封、排外，應該以潮汕企業為先驅者，敞開胸懷，提倡和諧、平等、進步精神，在企業管理中跨文化融合。
（四）實施走出去戰略
潮汕企業的經營者、管理者應大敢走出去，拓展國際視野，樹立正確獲取利用外部資源的意識和開放的心態。戰略眼光、觀念的轉變在企業運營和發展中也將發生不可替代的重要作用。
參考文獻：
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[2]李廣利.中小企業經營戰略存在的問題[M].知識文庫出版社，2009-06.
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