發(fā)布時間：2022-05-20 13:23:26
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)資金管理論文樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的血液,是財務管理的集中表現(xiàn),資金管理作為企業(yè)財務管理的中心,是一項必須常抓不懈的工作,資金管理的好壞不僅是衡量一個單位財務管理水平的重要標志,而且直接影響到一個單位的經(jīng)濟效益,甚至關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來,由于建筑市場的競爭日趨激烈,工程墊資越來越多,拖欠工程款居高不下,資金緊張的矛盾日益突出。嚴重地制約了業(yè)主的生存和發(fā)展,弱化了企業(yè)的市場競爭力。現(xiàn)結合建筑施工企業(yè)的資金現(xiàn)狀,就施工企業(yè)的資金管理問題作簡要論述。
一、施工企業(yè)資金緊張的原因
1、工程墊資與工程拖欠款較大。近年來,隨著建筑市場施工隊伍的急劇膨脹,建筑市場的競爭日趨激烈,僧多粥少的形勢加劇,使得一些建設單位在工程發(fā)包時,提出某些不利于施工企業(yè)的要求。其中,墊資被作為一種普遍手段,成為簽訂工程承包合同和考查施工隊伍實力的重要條件,有的工程項目墊資資金甚至超過50%。作為施工企業(yè),為了在建筑市場中搶占一席之地,以滿足“養(yǎng)家糊口”的需要,往往會承諾建設單位的墊資條件。企業(yè)一旦為某項工程墊資,則會身不由己,或者喪失先期墊資應獲取的收益及承擔墊資損失,或不得不繼續(xù)墊資施工,但這樣的墊資工程,完工后墊資款則可能轉變成拖欠款。一般來說,拖欠款是以墊資為前提的,如果沒有墊資,就不會有大面積的拖欠和長時間的存在墊資。因為擺不脫墊資的困惑,也就難以解除拖欠的壓力。
2、資金管理水平低、使用效益差。盡管每個企業(yè)都可能制訂了資金使用計劃和各項費用開支計劃,但多數(shù)企業(yè)不能做到按計劃控制,導致計劃的可操作性差,有的甚至將計劃束之高閣,形成計劃與實際的嚴重脫節(jié),使企業(yè)的資金管理變得盲目,影響企業(yè)資金的正常周轉。其原因有兩方面:客觀上因受市場經(jīng)濟等因素影響,有許多意想不到但又必須支出的項目,增加了各種費用的實際支出數(shù)。主觀上卻是一些單位領導和管理人員沒有切實有效地抓好計劃控制這一關鍵環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)在:1)盲目購置固定資產(chǎn),超過了企業(yè)的資金承受能力。一些施工企業(yè)迫于形勢和生存發(fā)展的需要,為承攬一些“高、難、精”的工程項目,不顧企業(yè)實際購置精良先進的專項設備。2)管理費等非生產(chǎn)性開支加大。由于建筑市場競爭激烈,各個標段的細分,導致追蹤信息、差旅費、招待費等非生產(chǎn)性開支逐年上升,管理成本逐年加大。3)銀行賬戶多,資金分散。由于點多線長,上一個隊伍就必須開一個銀行賬戶,有的甚至一個單位多頭開戶,致使資金分流沉淀,造成浪費。4)對外投資缺乏控制。在對外投資中,沒有事先對投資項目的概況、投資方向作政策分析、發(fā)展前景預測、財務獲利評價、風險評價及可行性分析,盲目投資,造成資金浪費。5)備用金管理不善。備用金管理工作作為資金管理工作的一個組成部分往往被人們忽視,有的甚至不把它納入資金管理工作的范疇,致使備用金余額日益增長,有的個人借款甚至達幾十萬元,從而造成了企業(yè)資金緊張的局面。
二、如何加強施工企業(yè)資金的管理和控制
企業(yè)資金管理的目標是提高資金使用效益,保證資金的支付能力和償債能力,使企業(yè)的凈現(xiàn)金流最大化。
1、從管理機制上,推行全面預算管理,強化資金預算管理。
施工企業(yè)要建立和完善預算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經(jīng)營性資金收支計劃,擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預算。預算主體包括企業(yè)內部各獨立核算單位。預算編制采取逐級編報、逐級審批、滾動管理的辦法,預算一經(jīng)確定,即成為企業(yè)內部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),不得隨意更改。針對施工企業(yè)的特點,實施資金預算管理應遵循以下程序:第一,自下而上逐級編制資金預算計劃。第二,自上而下,通過一定的會議形式審批預算。公司職能部門對所屬單位的預算計劃,通過收集整理,確定公司下月財務預算,改“用后算”為“算后用”。第三,執(zhí)行嚴密的預算調整程序。原則上,各級預算一經(jīng)批準確定,不得更改;但因特殊事由,須調整的,應遵循嚴密的審批制度。第四,建立嚴格監(jiān)督和考核制度。資金管理的實質就是對各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金流的監(jiān)督與控制,也就是對施工生產(chǎn)、任務承攬、設備購置和基建投資等過程的現(xiàn)金流采用預算管理和定額考核,實行動態(tài)監(jiān)控,量化開支標準。在編制資金預算時,本著輕重緩急的原則,將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金包括承攬任務、項目施工和正常管理費所需資金,是保證生產(chǎn)經(jīng)營的必需資金,應按照企業(yè)內部各個所屬單位年度、月度計劃,統(tǒng)籌調配,保證這部分資金供應,不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金,這部分資金須本著節(jié)儉、必須、適度的原則,力求壓縮總額開支。
2、從監(jiān)控制度上,進一步加強資金周轉各環(huán)節(jié)的可控性。
這是對推行全面預算管理的補充。企業(yè)要樹立“錢流到哪里,管理、監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念,將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風險和資產(chǎn)流動性風險。嚴把現(xiàn)金流量的出入關口,對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理。施工企業(yè)監(jiān)控的重點應包括:一是資金收入方面:應收款項是否應收未收或緩收;在建項目資金是否及時回籠;已完工項目是否及時撤場;處置資產(chǎn)的審批及款項收回等,當期的實際資金收入與預算收入差異及原因。二是資金支付方面:應付款項是否存在支付風險;大額資金的立項、審批、支付是否合規(guī);當期的實際資金支出與預算是否存在差異及其原因分析。
3、從技術手段上,靈活運用資金結算工具,提高資金使用效果。
施工企業(yè)應立足工程項目高度分散的現(xiàn)實,探索實施資金集中管理的做法,積極規(guī)避財務風險。一是建立、完善內部結算中心制度,實施資金的集中管理,及時調劑余缺。建立結算中心制度,嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán),實現(xiàn)了內部資金的集中管理、統(tǒng)一調度和有效監(jiān)控,對分支機構做到了“你的錢,我看著你花”。結算中心一個口徑對銀行,下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外,統(tǒng)一在結算中心開設結算賬戶,可以發(fā)揮結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用。二是與銀行協(xié)作,探索、實施“網(wǎng)上銀行”結算方式。目前中國銀行、中國建設銀行、招商銀行、中國工商銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務。“網(wǎng)上銀行”可以將本系統(tǒng)的資金高度集中。將企業(yè)各分支機構在各地的資金匯兌業(yè)務虛擬在一個總賬戶下運行,減少了跨省同行資金調度,減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金。“網(wǎng)上銀行”能及時提供企業(yè)的資金動態(tài)和存量,有利于資金決策,加強了對資金的統(tǒng)一調度和調劑能力,降低了財務風險。
1.監(jiān)控為主的管理模式。在該種模式下，下屬各部門擁有相對自由的資金經(jīng)營權限，可自行調動使用以下放分存形式存在于各職能部門的資金，而總部僅僅以專用的資金監(jiān)控平臺和定期上報的資金報表對資金活動進行監(jiān)督管理。該模式有助于下屬各單位發(fā)揮其能動性，但由于資金分散，會帶來難以集中投資和整體運轉效率低下等財務問題。
2.自由管理模式。自由管理模式體現(xiàn)了一種相對徹底的分權性質，管理層僅掌握整體資金的戰(zhàn)略指導權，而下屬專有財務部門分批分管資金的日常運轉。日常管理、經(jīng)營權限分批下放到專有財務部門分管，能在較大程度上調動各部門工作積極性。然而總部難以對資金整體加以控制，不利于總量規(guī)劃和監(jiān)管。
二、結合企業(yè)實際的模式選擇研究—以南京FY公司為例
1.背景資料。河南ZY公司于2013年受讓南京FY公司49.16%股權，共計2099.04萬股股權。該交易不構成關聯(lián)交易，不構成《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》規(guī)定的重大資產(chǎn)重組。在該合并交易完成后，由ZY公司委派多位高層管理人員進入FY公司董事會，經(jīng)理層，從而在企業(yè)管理的諸多方面進行改革。
2.南京FY公司被合并前后資金管理模式變化。在合并之前，南京FY的資金管理模式相當于是一種分權性質的自由管理模式，下屬各部門各生產(chǎn)單位在每月月初，根據(jù)訂單和產(chǎn)量將所需材料耗費上報采購部采購，月末最終匯總到公司財務總部，再上報審批。這種模式的優(yōu)點在于能在較大程度上調動下屬各單位的生產(chǎn)積極性，而且在實行上較為容易。但由于公司管理層大幅度下放了資金的管理和監(jiān)督權限，使得資金從整體上的控制難度加大，企業(yè)無法從整體上對資金總量實施監(jiān)管。同時公司財務部沒有詳細明了的資金規(guī)劃，不清楚每個時期企業(yè)的營運資金總額與預算支出，無法對閑置的自有資金進行詳細規(guī)劃與投資，造成資金上的無形損失。在被河南ZY內配收購后，南京FY積極配合并且調整了資金管理模式，強化了“量入為出”的概念，在資金運用上更有規(guī)劃性。具體表現(xiàn)為月初，公司分管生產(chǎn)經(jīng)理同各部門一起根據(jù)訂單和預算確定下屬生產(chǎn)單位的產(chǎn)量，經(jīng)審批確定各部門本月的預算支出，同時根據(jù)月末上報實際數(shù)據(jù)進行事后控制，若實際耗費大于預算則將差額再次報經(jīng)審批，整改調整；若實際小于預算則將差額補貼部門獎勵，能在較大程度上激發(fā)基層員工工作的積極性。在這種以總量為控制目標的方法下，通過對既定期間內所安排的資金使用項目進行匯總，從而對資金使用情況作出整體審核，最終固定一個預算的總量指標，可以方便財務部清楚每月大致收入支出，從而能合理安排資金，可增加企業(yè)資金的利用效率，同時方便各項投資計劃的實施。
3.建議FY公司推行資金預算控制管理模式。但到目前為止，該套資金管理模式并未完全成型，相關管理政策也未配套實施，對此提出使用“資金預算控制管理”模式。資金預算是指在企業(yè)的一定預算期內，對資金的收入，支出等使用情況預先進行計劃安排的模式。首先由下屬各部門按照實際計劃提交資金申請，企業(yè)進行審批，然后在整體預算標準下下?lián)芸铐棥Ｔ撃Ｊ降奶攸c主要體現(xiàn)在兩個方面：
3.1總量控制。在計劃期期初由公司財務部會同管理層對下屬各部門上報的資金申請項目及金額進行整體審批，匯總確定一定預算期內資金使用項目及總量指標；期中進行監(jiān)控；期末根據(jù)資金的實際使用數(shù)量進行核對。當實際超出原先預定的總量指標時再上報管理層決定。
3.2定額撥款。在該種模式下，在預定期間內，由通過審批項目的下屬部門擁有定額內資金的使用處置權，但總體決策和戰(zhàn)略規(guī)劃權仍然保留在企業(yè)高層。這樣既充分調動了各生產(chǎn)單位的工作積極性，又在制度上明確資金使用項目，能使企業(yè)從整體規(guī)劃入手盤活資金存量，提高財務效率。
三、相關管理政策完善
1.加強與資金相配套的各項管理制度的完善，提高資金使用效率。
1.1通過建立和完善各種控制標準及控制程度，從加強成本預算管理入手，嚴格控制預算外成本費用。
1.2加強對采購制度的控制力度，避免違規(guī)采購及資源良妃情況的出現(xiàn)。
1.3定期核算企業(yè)往來款項，及時進行清收和支付活動。
2.建立完善的資金信息反饋制度，做好資金的年度，季度，月度計劃及資金周報，日報工作，及時準確完整的將預算支出，實際耗用情況進行上報。同時實行財務風險預警制度，協(xié)助管理層從嚴把控整體計劃，以確保資金運行的安全有效。
3.提高財務人員綜合素質，建立健全相關獎懲機制，從而提高工作效率。同時針對管理制度的現(xiàn)狀，應鼓勵管理層轉變企業(yè)經(jīng)營管理觀念，從長遠利益角度考慮全盤企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃，開發(fā)國內外市場資源，將資金投向技術創(chuàng)新，產(chǎn)品研發(fā)與人才培養(yǎng)的長期計劃上來。
四、結語
企業(yè)的日常經(jīng)營活動主要圍繞企業(yè)管理和經(jīng)濟效益進行，這些都與企業(yè)的財務管理緊密相連，相互影響。資金管理是企業(yè)財務管理的核心，資金管理的好壞體現(xiàn)著企業(yè)的管理經(jīng)營質量，并且直接影響企業(yè)的最終收益。同時，資金管理還影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從長遠角度看，資金管理是規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟行為的客觀需要；資金管理有助于擴大企業(yè)的資金規(guī)模，有效緩解資金緊張的狀況；此外，也可以全面改善企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
二、資金管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的作用
資金管理發(fā)揮的重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.資金管理可以提高企業(yè)資金的使用效益
資金管理過程中通過利用科學合理的方法提高了企業(yè)資金的使用效益。一方面，通過合理地運用各項資金評價指標和評價體系，對企業(yè)資金的使用情況進行客觀的評定，并根據(jù)評定結果采取相應措施以提高資金使用的有效性和規(guī)范性；另一方面，充分利用先進的計算機技術和網(wǎng)絡通訊技術，加強資金流動、使用信息的交流和管理，實時掌握市場動態(tài)，合理分配資金，提高資金使用效益。此外，資金管理過程中通過積極采取措施，加強資金回籠；并且通過合理采購、就近采購以及合理控制采購量，能夠減少資金占用，合理實施采購管理、存儲管理，減少庫存量以及不必要的操作過程，加快資金流動，提高企業(yè)資金的使用效率。
2.資金管理可以有效規(guī)避企業(yè)資金風險，保障經(jīng)濟收益
資金管理過程中通過建立完善的資金預算體系可以降低資金風險。一方面，根據(jù)生產(chǎn)、銷售、耗費等信息得出現(xiàn)金流預算；另一方面，根據(jù)市場環(huán)境、國家政策的變化，預測銷售形勢，得出更加精確的資金預算，并且將資金預算納入企業(yè)的日常考核中，與企業(yè)的獎懲制度相掛鉤，提高預算的準確度。資金管理過程中通過對現(xiàn)金流的管理可有效規(guī)避資金風險。一方面，資金管理過程中通過合理運用收現(xiàn)比指標，可以掌握現(xiàn)金回收量和銷售收入之間的關系；另一方面，資金管理實現(xiàn)了對現(xiàn)金流構成成分的分析，有利于掌握銷售收入的變化情況。資金管理通過高效地管理賬款和票據(jù)保障了企業(yè)經(jīng)濟收益的安全，降低了風險。資金管理過程中有相應的賬款管理人員負責管理賬款類型、票據(jù)類型以及相應活動過程，并及時采取結算措施以減小風險。
3.資金管理可以有效控制成本費用
資金管理過程中通過有效控制企業(yè)融資，可以降低成本費用。一方面，資金管理過程中通過選擇合理的融資渠道，充分利用金融企業(yè)之間的競爭，根據(jù)金融機構的特點，能夠為企業(yè)自身的融資過程降低成本；另一方面，資金管理過程中根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)劃，建立長遠的融資計劃，采取多渠道的融資方法和融資方式，在國家政策允許的前提下，合理分配長期、短期的負債融資，能夠降低企業(yè)融資的綜合成本消耗。另外，資金管理過程中強調對企業(yè)稅務的管理，在不違反國家規(guī)定的前提下，積極減少稅務成本，防止資金流出，有效節(jié)約企業(yè)成本。
4.資金管理可以確保企業(yè)資金安全
資金安全是重中之重，資金管理可以有效地保證企業(yè)資金的安全。在此過程中通過建立完善的管理制度，可以規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)、銷售過程，明確各部門、各人員的分工和職責，保障執(zhí)行效率和資金安全。資金管理中重要的一點就是加強了企業(yè)的信用度管理，始終把企業(yè)的資金安全作為重中之重，積極做好資金風險防范工作。通過對資金消耗的管理，能夠減少資源浪費，確保企業(yè)安全穩(wěn)定運行，減少人為事故，有效保護人員和企業(yè)資金的安全。
三、總結
關鍵詞：鐵路運輸企業(yè)；資金；問題；對策
企業(yè)的資金對于企業(yè)的發(fā)展來說如圖血液對人體的機制運轉一樣重要。資金周轉是否順利,資金使用的效率幾何，都會影響鐵路運輸企業(yè)整體的態(tài)勢。我國市場經(jīng)濟體制改革進程中,鐵路運輸企業(yè)改變了僅僅依靠國家財政單一化的支持,資金籌劃的來源平臺日益加廣。這也加強了鐵路運輸企業(yè)管理自身運轉資金的難度和必要性。根據(jù)目前的情況,鐵路運輸企業(yè)普遍遭受資金短缺；資金使用不合理、不規(guī)范；融資比較困難的問題干擾。尤其是在資金短缺的方面主要表現(xiàn)為：建設資金供應不足,另一個是運營資金的匱乏。此外，資金的使用不合理表現(xiàn)為資金浪費、資金非法支出等等，融資難主要表現(xiàn)為融資機制不完善，大多數(shù)靠債務融資，使鐵路運輸企業(yè)背負較大的還款負擔等。因此,面臨諸多的外在和內在固有弊端和問題的困擾，加強鐵路運輸企業(yè)的資金管理顯得日益急迫。
一、鐵路運輸企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及其問題
(一)加強鐵路運輸企業(yè)資金管理的意識薄弱
鐵路運輸企業(yè)想要在激烈的市場競爭環(huán)境下占據(jù)更大的市場份額，開拓更寬的市場邊界，必須加強資金管理，合理的使用資金，豐裕的資金是鐵路運輸企業(yè)發(fā)展的源泉和動力。然而,目前部分鐵路運輸企業(yè)根本不重視資金的管理,仍沉浸于國有壟斷時期的專權下謀取大量利潤的思想體制之中，保證資金安全管理、風險防范意識薄弱,把資金管理僅僅當作為一項普普通通的財務管理工作來看待,只注重利潤的增長率的提高,淡化邊緣了對企業(yè)資金的加強管理的意識,一方面大大降低企業(yè)資金使用效率；另一方面不利于鐵路運輸企業(yè)的整體健康持續(xù)的發(fā)展。甚至出現(xiàn)了大多數(shù)鐵路運輸企業(yè)只是為了應付資金管理的條例而敷衍了事的進行形式化的資金管理,沒有從整體和源頭上去籌劃整個資金運作的機制，沒有將加強資金的管理升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理的層次和高度。此外相當一部分鐵路運輸企業(yè)的資金管理部門對資金的安全度的重視極其的淡薄，缺乏風險防范意識，資金管理內控體制不健全，資金的非法流失現(xiàn)象嚴重，造成鐵路運輸企業(yè)很多無頭賬的產(chǎn)生。這些方面的現(xiàn)象都體現(xiàn)了現(xiàn)階段鐵路運輸企業(yè)的資金管理的意識有待加強。
(二)鐵路運輸企業(yè)資金過于分散，使其企業(yè)效益低下
鐵路運輸企業(yè)出現(xiàn)資金困難源泉在于資金的管理出現(xiàn)了較大的問題，其中值得比較注意的問題之一就是鐵路運輸企業(yè)資金的過于分散，這個問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先是，有不少鐵路運輸企業(yè)資金管理的單位過于冗雜,按部門進行資金的審核使用，導致其資金在層層的管理中出現(xiàn)了管理上的混亂。此外，在鐵路運輸企業(yè)中,資金使用的各個部門的核算相對獨立，彼此之間相互整體考慮的情況較小,導致其資金分散無序，集中效益難以發(fā)揮。其次是鐵路運輸企業(yè)往往由于各種原因和出于各種目的,各單位普遍存在銀行賬戶開戶過多的情況,很多賬戶根本沒有出現(xiàn)資金的收付，并且為鐵路運輸企業(yè)資金的非法使用和挪轉提供了大量的方便。
(三)缺乏強有力的規(guī)章制度的約束,資金管理不夠體制化
至今，很大比例的鐵路運輸企業(yè)資金管理制度仍不夠規(guī)范,資金管理的觀念和方法比較落后,很難滿足鐵路運輸企業(yè)對資金管理的要求。在完善資金管理制度方面，鐵路運輸企業(yè)的資金管理方面的相關的制度和手段大多是形式化比較嚴重,太過死板的刻意依據(jù)制度規(guī)章。較好的情況下也只是表面敷衍了事的介紹一下各部門的資金管理的權限、流程和義務,根本未重點突出企業(yè)資金管理的方面,也沒有形成一套完整的資金運營管理制度。除此之外,鐵路運輸企業(yè)沒有執(zhí)行財政部對于鐵路運輸企業(yè)資金運營方面的規(guī)定,更有鐵路運輸企業(yè)沒有明文規(guī)定營運資金的具體操作流程，使得一些鐵路運輸企業(yè)在涉及具體而且比較重大的業(yè)務的時候沒有相關規(guī)章制度的參考，無法準確規(guī)范的進行營運資金的管理，從而造成資金的流失比較嚴重。此外，很多鐵路運輸企業(yè)沒有形成規(guī)范而嚴格的內部監(jiān)督體系，內控制度浮于表面化、形式化。內部控制制度有待加強落實，在資金管理方面缺乏事前評估、事中監(jiān)控，事后回饋的良好的循環(huán)體系。鐵路運輸企業(yè)財務工作人員處于從屬的位置，只能按照公司和企業(yè)領導的想法進行資金的管理。
二、加強鐵路運輸企業(yè)資金管理的策略
(一)提高鐵路運輸企業(yè)的資金管理的意識
提高鐵路運營企業(yè)資金管理的意識首先應該加大資金管理重要性的宣傳力度，其次，要從規(guī)章制度上要求鐵路運輸企業(yè)的工作人員對資金管理的深刻理解和認識，使其對資金管理對鐵路運輸企業(yè)的重要性有其上升到企業(yè)戰(zhàn)略的觀念和想法。并且強化資金安全前提下的資金運營。首先,鐵路運輸企業(yè)應以企業(yè)資金的預算為起點,將鐵路運輸企業(yè)涉及的經(jīng)營環(huán)節(jié)中資金的流轉做詳細的評估,與此同時需要明確各職能部門和各工作人員在資金管理過程中的權利和義務,要求在資金管理中做到崗位的分離和相互間的監(jiān)督,督促員工積極參與資金管理及防范資金風險；不容忽視的是,鐵路運輸企業(yè)要有整體運作的全局觀念，積極的充分發(fā)揮各部門之間的相互協(xié)同效應,進行優(yōu)勢互補，將自身部門的價值發(fā)揮到最大。加強對基層廣大一線員工的績效和管理績效的考評，不斷的進行民主生活會形式的員工參與討論和發(fā)揮資金管理的積極性。
(二)完善鐵路運輸企業(yè)的資金的集中使用和集中管理的體制
當前管理層應該認識到資金集中使用和集中管理的緊迫性，必須深化和完善當前鐵路運輸企業(yè)的資金支付體系，必要的時候根據(jù)實際情況進行全面的改革。其次還必須把資金的主要管理權限集中到公司戰(zhàn)略制定層的管理部門，必要的時候可以將部分核算權利下方到下一層次的職能部門，但是，必須明確權責相結合的原則。這是一個比較困難的過渡過程，到此階段，每一層級都是一個自負盈虧的核算主體,相應的資金管理歸類為哪一層次級，哪一個層次級就應有集中使用資金權力和集中管理營運資金的權利和責任。此外，必須建立相應的資金內控監(jiān)督體制，加強對鐵路運輸企業(yè)的資金運用和流轉的監(jiān)督體制，及時糾正和反饋更正不規(guī)范做法，建立科學規(guī)范的資金運轉體系，以此保證鐵路運輸企業(yè)營運資金的高效率的使用。
(三)完善鐵路運輸企業(yè)資金管理各項規(guī)章制度,規(guī)范其資金核算
目前鐵路運輸企業(yè)資金管理中暴露的很多弊端,源于鐵路運輸企業(yè)各項規(guī)章制度的不完善，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。因此，鐵路運輸企業(yè)應加大完善資金管理各項規(guī)章制度的建設力度,建立與企業(yè)資金管理相配套的資金管理制度,對資金流動的每一個集體的環(huán)節(jié)都進行制度化的治理和規(guī)范,堅決消除不規(guī)范和非法的資金運營和流失。同時需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行制度的建設，絕對不能出現(xiàn)盲目的規(guī)章制度的制訂，防止在某些環(huán)節(jié)管理上出現(xiàn)漏洞和盲區(qū)。同時,在制定完規(guī)章制度之后，需要嚴格落實制度條款的約定和規(guī)定，杜絕形式化和表面現(xiàn)象的出現(xiàn)，與此同時，還要完善內控檢查監(jiān)督制度，以此規(guī)范的監(jiān)督各項規(guī)章制度的落實情況和實行的效果，為以后規(guī)章制度的修訂提供可行性的參考和意見。
三、總結
總而言之，資金管理在鐵路運營企業(yè)的整體管理中占有舉足輕重的作用,鐵路運輸企業(yè)必須加強營運資金的管理,針對資金管理中出現(xiàn)的問題，從思想和實踐兩方面加強資金的管理。思想上要提高強化企業(yè)資金管理的意識，實踐中相應的必須圍繞該意識觀念進行資金管理體系的建設和規(guī)制制度的保障。只有做好這主要的幾方面要求，鐵路運輸企業(yè)才能為其資金管理奠定堅實的基礎。
作者:王華 單位:濟南鐵路局淄博車務段
參考文獻：
[1].張浩.論鐵路運輸企業(yè)資金管理現(xiàn)狀與對策[J].財會研究，2013(6):262-263.
(一)對資金管理重要性的認識不到位
當前，大多數(shù)電力施工企業(yè)對高級管理人員、項目經(jīng)理的業(yè)績考核僅局限于產(chǎn)值、利潤、質量、安全等指標，忽視了資金周轉率、應收賬款回收率等資金類管理指標，這使得企業(yè)中高層管理人員只重視報表中的利潤額，卻忽視資金營運管理。考核機制的缺陷也導致企業(yè)領導、項目經(jīng)理等管理人員不重視財務管理和資金管理，沒有形成資金收支與項目進度匹配的意識，一些項目經(jīng)理認為自己只負責現(xiàn)場施工，應收賬款回籠和資金盈虧平衡與自己無關，致使項目部資金捉襟見肘。
(二)項目分散，資金難以有效調控
電力施工企業(yè)為擴大市場份額，紛紛加大走出去的步伐，因此項目分散，點多面廣，當前，大多數(shù)工程項目都實行項目經(jīng)理制，工程中標后每個項目都會成立項目部。為方便管理，項目部一般都會在當?shù)亻_立專用賬戶，進而使得企業(yè)銀行賬戶龐雜，企業(yè)資金分散，項目部資金難以有效監(jiān)管，盡管部分大型施工企業(yè)初步實現(xiàn)了資金集中管控，但受項目分散、制度不完善、人員素質低下等因素制約，集團資金不能實現(xiàn)橫向集中和縱向歸集，不能有效在集團成員單位內部調配，不能做到資金盈虧平衡，結算中心“蓄水池”作用難以真正發(fā)揮。
(三)財務管理體制不完善，資金計劃管理能力弱
相當一部分施工企業(yè)財務管理制度不健全，沒有建立相應的資金管理制度和資金授權審批流程，分散的項目部財務管理更是混亂，項目經(jīng)理的權限無限放大，資金管理安全問題較多。同時，大多數(shù)施工企業(yè)都未建立月度季度資金收支計劃，應收賬款催收不及時，資金收支不平衡，往往是項目前期和施工過程中資金流入少、資金支出大，項目完工時款項才陸續(xù)回收，造成工程施工過程中資金緊缺，影響企業(yè)資金的正常周轉和有效利用。
(四)工程施工墊資多，導致資金短缺
由于市場競爭激烈，施工單位多處于弱勢，業(yè)主單位提出不合規(guī)部平等條款的現(xiàn)象常有發(fā)生，施工企業(yè)為了生存，只能先墊資甚至借款施工，工程應收款項難以及時收回。巨額的墊資施工嚴重影響了企業(yè)資金鏈，加劇了企業(yè)財務負擔，造成企業(yè)現(xiàn)金流惡性循環(huán)。此外，為了擴大市場份額，大多數(shù)施工企業(yè)缺乏市場定位和競爭策略，往往是有項目就跟蹤、見標就投，大量的投標保證金也占用了企業(yè)的流動資金。
二、電力施工企業(yè)提高資金管理水平的措施
(一)提高對資金管理重要性的認識
企業(yè)各級領導必須切實認識到資金管理對企業(yè)生存發(fā)展的重要性，將財務資金管理提升到與項目質量、利潤同等重要的位置上來。建立完善中高層管理人員、項目經(jīng)理的考評體系。考核指標應當包括：應收賬款回收率（促進工程款的回收）、資金預算執(zhí)行偏差率（提高資金預算管理水平）等，從而形成全員參與資金管理的局面，提升資金管理水平和效率。
(二)提升資金集約化管理水平
針對電力施工企業(yè)分支機構多、項目分散的狀況，企業(yè)應加大財務信息化的投入，采用先進的信息管理平臺，提高資金集中監(jiān)管水平和統(tǒng)一調度能力。企業(yè)可以加強與商業(yè)銀行、軟件廠商的合作，選擇建立財務結算中心或搭建資金池，實現(xiàn)資金實時歸集，將項目部分散資金集中到公司總部，再由總部按照項目進度、工程款回收情況對資金進行統(tǒng)一調配。其次，要以網(wǎng)絡為手段，加快監(jiān)控平臺建設，加強資金的遠程監(jiān)控，實時掌握資金的流向，加強資金安全的線上監(jiān)管。
(三)加強現(xiàn)金流量預算管理
現(xiàn)金流量預算是整個資金管理與控制的基礎，只有切合項目實際，制定科學合理的資金收支計劃，才能保證資金的有效營運，避免資金收支脫節(jié)特別是避免資金短缺危機。電力施工企業(yè)應推行現(xiàn)金流量預算管理，從預算的編制、審批、執(zhí)行、考核等多個環(huán)節(jié)健全資金預算管理機制，提高預算的準確性和資金收支計劃的指導性。資金預算一旦下達，項目經(jīng)理等企業(yè)人員就要嚴格執(zhí)行，如實際情況發(fā)生了變動，可上報管理部門重新討論決定后進行預算調整。再者，要從源頭上加強控制，科學合理地篩選投標項目，對業(yè)主進行資信情況分析，不能饑不擇食，見標就投，減少資金的長期占用，提高資金流動性。
(四)健全資金管理制度
(一)金融政策和市場不完善
企業(yè)集團的財務公司的出現(xiàn)是企業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，也是我國市場經(jīng)濟飛速發(fā)展的結果，其整個發(fā)展都離不開國家政策的大力支持，國家的金融政策也深刻影響著企業(yè)集團財務公司管理的發(fā)展。隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的不斷進行，我國的金融相關政策和市場都有了很大的提高，國家在財務公司資金管理方面的政策中也做了許多調整，企業(yè)集團的財務公司進行資金管理時，也必須以國家政策為基準。但是現(xiàn)在我國的許多金融相關政策仍然很不完善，財務公司進行資本運營時又必須在這種金融市場中進行，加上當今貨幣交易中許多主體規(guī)模都不大等問題，都影響了財務公司資金管理的正常運行。
(二)企業(yè)融資渠道非常有限
現(xiàn)在的許多企業(yè)集團的財務公司資產(chǎn)負債狀況都十分不合理，由于集團負債是企業(yè)集團大部分來源，只有很少一部分真正來自于投資者。而企業(yè)集團負債中大部分又來源于集團下屬企業(yè)的存款等資產(chǎn)，大多數(shù)是流動負債，這種負債結構是十分不合理的，急需調整。企業(yè)集團的融資主要是來自于子企業(yè)的存款，也就是常說的內源性融資。這種情況直接導致了財務公司短期內負債過多，長期情況下十分缺乏使用資金。企業(yè)融資渠道的單一性也直接導致了財務公司沒有很強的償還能力，這也成為我國現(xiàn)階段企業(yè)集團財務公司資金管理的重點問題。國際的最佳財務公司流動比率是200%左右，但是我國實際的財務公司流動比率大多還都不足100%，說明我國財務公司短期償債能力非常差。同時我國許多財務公司的資產(chǎn)負債率相比正常值也偏高，甚至高達90%，這個數(shù)據(jù)說明了我國財務公司長期償債能力也非常差。另外，現(xiàn)在的財務公司經(jīng)營范圍也都非常狹窄，大多局限于企業(yè)集團的內部，如集團下屬企業(yè)的存款貸款業(yè)務等，缺乏多樣化的業(yè)務方式來提高財務公司的競爭能力，阻礙了財務公司更深入的發(fā)展。
(三)資金風險管理水平偏低
隨著我國近年來金融機制的不斷改革和發(fā)展，市場競爭也更加激烈，企業(yè)集團的財務公司業(yè)務在不斷拓展，因此財務公司現(xiàn)在隨時面臨著混合經(jīng)營下很大的資金經(jīng)營管理風險。對于這些風險，有些管理者采取漠視的態(tài)度，這主要是由于財務公司的管理人員對財務風險沒有一個清晰的認識，只注重短期的利益，不惜進行各種違規(guī)操作，無視國家的相關政策和制度。另外一些管理者面對風險采取了截然不同的態(tài)度，將規(guī)避風險放在工作的首位，這樣雖然保證了資金的安全，但同時也降低了資金的使用效率。這兩種應對風險的態(tài)度都是財務公司資金風險管理水平低的表現(xiàn)。
二、企業(yè)集團財務公司資金管理改進策略
(一)完善金融政策和市場環(huán)境
改進企業(yè)集團財務公司資金管理現(xiàn)狀，首先需要對當前的金融市場體系和相應機制進行完善。政府相關部門需要制定相關政策對財務公司的金融服務工作進行大力支持，鼓勵多種金融工具如債券、股票等融入到金融體系中。在頒布相應金融政策的同時，還需要制定一系列相關金融監(jiān)督體制，主要是信息披露機制和風險評估機制，保證信用體系的建設。同時，還需要健全相應的金融監(jiān)管制度，在制定相應制度時，需要將國民經(jīng)濟放在重要位置，提供與國有經(jīng)濟均等的機會，對于國有企業(yè)集團的財務公司的經(jīng)濟管理不應當過多干涉，創(chuàng)造良好的政策和市場環(huán)境，保證財務公司的金融服務工作更加順利。財務公司進行資金管理還需要增強市場化運作的意識，改善傳統(tǒng)的服務方式。財務公司相比商業(yè)類銀行，在專家技術、相關政策等方面都不占優(yōu)勢，客戶群只限于集團內部的各企業(yè)成員，數(shù)量十分有限。但財務公司可以利用這一的特點，優(yōu)化相關服務，提供商業(yè)銀行不能提供的個性化服務。因此，財務公司需要認真研究自己負責企業(yè)的具體金融服務需求，盡量滿足每個客戶的需求，從而贏得客戶的信任，最終牢牢綁定所有成員企業(yè)。
(二)改進財務公司的融資模式
除了完善相應的金融政策和市場環(huán)境，財務公司現(xiàn)有的融資模式也應當?shù)玫郊皶r的改進。只有構建全新的融資管理模式，才能夠完善資金管理活動。財務公司應當不再局限于傳統(tǒng)單一的企業(yè)內部融資方式，通過并購其他金融機構等多種方式獲得運營資金。發(fā)行債券和股票是我國財務公司長期融資的方式，由于目前我國財務公司還沒有上市融資的許可，債券發(fā)行就成為財務公司獲取資金的主要方式，另外財務公司也可以通過商業(yè)票據(jù)、債券交易等多種方式進行融資。財務公司必須保證盈利，才能夠保證整個公司的發(fā)展。可以對營運資金的管理進行優(yōu)化，財務公司根據(jù)實際情況對資金進行投放和收回，保證其利潤的穩(wěn)定，從而保證財務公司的償債能力。財務公司對營運資金的管理主要包括資產(chǎn)負債的管理和零營運資金的管理。資產(chǎn)負債的管理主要指通過對資產(chǎn)負債結構進行調整，最終實現(xiàn)總量的平衡，保證資金的安全和盈利。零營運資金的管理主要指降低流動資金的比例，重點考慮資金的盈利情況。在實際情況中應當充分運用好這兩種思路，在最低的風險下保證資金的最大利用率。
(三)提高企業(yè)風險管理的水平
隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)集團的財務公司也面臨著越來越大的經(jīng)營風險，因此需要根據(jù)實際情況科學構建財務公司資金管理體系。將企業(yè)財務風險管理與企業(yè)文化相結合，在潛移默化中增強員工的防范風險意識。另外，公司本身內部也應當加強監(jiān)控力度，有利于防范化解風險。對于資金結算中心也應當建立相應的風險防范制度，在操作和信用方面都盡量降低風險。運用多種手段如外部審計、崗位牽制等，使業(yè)務流程更加規(guī)范。在風險識別、評估個監(jiān)控等環(huán)節(jié)加強風險識別，最大限度地分散或規(guī)避風險。同時，財務企業(yè)可以搭建全新的資金管理平臺，配備相應的技術支持，將互聯(lián)網(wǎng)技術充分運用到金融管理過程中，高效管理財務公司的資金。財務公司可以將現(xiàn)代網(wǎng)絡技術作為基礎，建立起全新的資金管理平臺，利用網(wǎng)上銀行向客戶提供更全面快捷的服務。網(wǎng)絡銀行相比傳統(tǒng)銀行，具有許多方面的優(yōu)勢，可以有效地幫助我國財務公司更好地發(fā)展。財務公司應當沖破傳統(tǒng)的與銀行競爭關系，在保證雙方利益的基礎上進行合作。應當充分抓住網(wǎng)上銀行飛速發(fā)展的時機，發(fā)展相應的網(wǎng)上業(yè)務。為所負責的集團所屬企業(yè)提供網(wǎng)上貸款、網(wǎng)上支付、財務管理咨詢和網(wǎng)上資金委托等多方面網(wǎng)上服務。還可以利用網(wǎng)絡的便捷性，對客戶信息進行搜集和掌握，深入了解客戶的實際需求，為企業(yè)成員提供合適的服務。財務公司還應當創(chuàng)建全新的資金集中管理形式，保證資金管理的高效率，集中管理集團的賬戶、票據(jù)和資金。
三、結束語
(一)我國風電企業(yè)資金管理存在的問題
1、內控制度薄弱、資金支付隨意性大。
由于風電項目從建設到運行較為簡單，每個電場配備的人員相應較少，所以非常容易出現(xiàn)”一支筆”的情況，所有的事務均由一個人決定，沒有監(jiān)管制度或監(jiān)管制度失控，資金的支付與否全部由個人意志決定，資金安全方面存在嚴重的隱患。
2、資金閑置較多、使用效率低下。
由于設置中外合資的風電公司將享受到包括企業(yè)所得稅、增值稅等一系列的稅收優(yōu)惠政策，所以目前國內風電項目大部分以合資企業(yè)的形式存在，而我國相關法律規(guī)定投資總額在3000萬美元以上的，合資企業(yè)的注冊資本至少應占投資總額的1/3，因此風電企業(yè)的資本金比例設置較高。目前我國每一個五萬千瓦的風電場投資總額都不低于5億元，注冊資本在1．7億元左右，這部分資金在公司注冊成立后會閑置很長一段時間，導致貨幣資金余額過高。另外，風電場在投入運行后，由于每月均能夠取得售電收入，而每一季度才會歸還利息、每一年才歸還一次本金，在此之前貨幣資金仍然閑置，資金使用效率極其低下。
3、管理制度不健全、資金管理有章不循。
由于風電場的人員配置相對較少，財務人員崗位設置不合理，所以很多風電公司雖然有預算制度，但預算管理沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的工具，有章不循，隨意更改，使預算成為擺設。資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，資金支出隨意性大，使用混亂，占用不盡合理。
(二)我國風電企業(yè)資金管理存在問題的成因分析
我國風電企業(yè)資金管理出現(xiàn)的種種問題，除了風電行業(yè)剛剛起步，發(fā)展尚不成熟之外，最主要的原因是沒有真正實行資金集中管理，導致母公司對各風電公司資金管控不到位，資金閑置較多、存貸款雙高的現(xiàn)象較為嚴重。風電公司未能實行資金集中管理的原因主要包括以下幾個方面:
1、體制因素。
由于大多數(shù)風電公司均為合資企業(yè)，中外雙方持股比例分別為51%和49%，很多管理方式和方法雙方無法達成一致意見，再加上合資企業(yè)管理人員擔心權力受到限制而在股東雙方中間沒有起到積極的作用，直接導致雙方股東都不能對子公司進行有力的控制，造成即使有良好的制度也無法推行的局面。
2、人員與技術因素。
大多數(shù)風電企業(yè)處于偏遠落后地區(qū)，當?shù)氐耐ㄓ崱⒕W(wǎng)絡等條件較差，所雇用的員工素質、計算機及網(wǎng)絡知識水平不高，無法建立統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，難以對風電企業(yè)的資金進行實時監(jiān)控，無法及時掌握風電企業(yè)的資金流量、存量和流向，嚴重影響資金管理的效率。
3、金融市場的影響。
我國金融市場不發(fā)達，投資和籌資渠道狹窄，限制了企業(yè)利用剩余資金開展理財業(yè)務，降低了企業(yè)資金管理的積極性。一方面銀行的金融產(chǎn)品從絕對數(shù)量上來說較少，適合風電企業(yè)資金特點的金融和理財產(chǎn)品幾乎沒有，而銀行又不能為風電企業(yè)量身定做一種金融或理財產(chǎn)品，這就直接造成了風電企業(yè)無法充分利用閑置資金;另一方面，風電企業(yè)大部分處于經(jīng)濟不發(fā)達或欠發(fā)達地區(qū)，當?shù)亟鹑跈C構的數(shù)量較少、人員素質相對較低，這也直接影響了風電企業(yè)的資金管理。
二、改進我國風電企業(yè)資金管理的對策分析
(一)我國風電企業(yè)實施資金集中管理的必要性
1、加強內部控制，保證資金安全。
通過資金紐帶，增強母公司對下屬各風電場的財務控制力度。母公司對資金進行集中控制和管理，首先可獲得知情權，即通過對資金流入、流出的總控制，了解、掌握其下屬各風電場正在做什么;其次是通過對各風電場收支行為，尤其是支付行為的有效監(jiān)督，實現(xiàn)對各風電場經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性，避免“一支筆”的情況出現(xiàn)。
2、加速資金周轉，提高資金使用效率。
對各風電場的資金進行統(tǒng)一調配和集中管理，能夠降低公司平時保持的總現(xiàn)金資產(chǎn)，減少整個公司的銀行賬戶數(shù)量，盤活存量資金，提高資金使用效率。對于剛成立的風電場，可以將其閑置的資本金以委托貸款形式用于其他風電場，而對于已運行投產(chǎn)的風電場也完全可以將短期內閑置的售電收入用于建設期的風電場，優(yōu)先用內部資金解決資金缺口，加快資金周轉，提高收益水平。
3、貨款方便，節(jié)省資金成本。
資金集中管理后，一方面活化資金，加速資金周轉，提高資金效益;另一方面可聚集起一部分閑置資金用于提前歸還銀行貸款，減少利息支出。另外，資金集中管理后，各風電場不用再各自與銀行打交道，而由公司總部統(tǒng)一進行融資，能夠爭取到優(yōu)惠條件的銀行貸款，同時還能避免因項目當?shù)亟鹑跅l件有限而出現(xiàn)的貸款難的局面。
4、建立資金集中管理風險防范機制。
企業(yè)的資金管理，包括資金籌措、資金投放、資金周轉配置等方面，更趨靈活多樣，復雜多變。資金在由公司總部集中運作統(tǒng)一管理中，同樣也會因各種內外因素的作用而面臨風險。這種風險包括資金籌措中的風險，資金投放中的風險，資金配置中的風險、資金運作中的經(jīng)營風險、管理風險等等。其中，資金周轉配置中的風險包括資金調度不當、周轉不靈，在特定時點上，現(xiàn)金流出量超過流入量而出現(xiàn)到期不能償債的流動性風險;為相關單位提供貸款擔保，承擔著信用風險和連帶責任風險等。資金運作中的管理風險包括因管理松懈而導致資金該集中運作的卻集中不起來、監(jiān)控乏力、不到位;信息不對稱，對風險的職業(yè)判斷力差，決策滯后、失誤，出現(xiàn)背離整體目標的運作風險等。建立風險防范機制，一是要完善風險管理的程序和方法;二是要構建資金運作風險預警機制，調查公司資金集中運作存在潛在風險有哪些，測算、估計風險可能造成的損失、損害的程度和范圍;針對不同類型風險的具體情況提出風險管理的目標及防范與處理風險事件、風險損失的方案。對風電企業(yè)進行資金集中管理的初衷是為了解決當前風電企業(yè)資金管理中的各種問題，目的是提高企業(yè)整體的管理水平，降低企業(yè)資金成本，提高資金收益。而隨著風電行業(yè)的逐步成熟，對風電企業(yè)的資金管理方式也應當逐步完善和提高。筆者認為未來提高風電企業(yè)資金集中管理水平的著眼點在于企業(yè)信息技術應用水平的提高和ERP系統(tǒng)的廣泛應用方面。應用ERP系統(tǒng)，母公司可以減少風電企業(yè)的財務人員，甚至是不用再設立財務部門，從而消除了地區(qū)差異和人員素質的影響;應用ERP系統(tǒng)，每一筆資金的申請和對外支付均在母公司的控制范圍之內，資金安全得到保證;應用ERP系統(tǒng)，可以增加企業(yè)資金計劃的準確性，消除了風電企業(yè)財務和業(yè)務部門溝通不順暢的影響;應用ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)與銀行賬戶的對接，可以實現(xiàn)資金的實時歸集和下?lián)堋ｏL電企業(yè)資金管理水平的提高并不能單獨依靠ERP系統(tǒng)就能夠實現(xiàn)，企業(yè)還應在完善內部管理、健全和完善財務治理結構等方面進行加強，才能夠全方位提高資金管理水平，適應風電企業(yè)未來發(fā)展的需要。
(二)我國風電企業(yè)實施資金集中管理的若干對策
1、建立健全相關管理制度。
管理制度的健全與否關系到企業(yè)管理方法和手段能否成功實施，風電企業(yè)為了達到資金集中管理的目標，必須首先要建立健全相關資金管理制度。
(1)強化財務管理，加強制度建設。
資金是企業(yè)的“血液”，資金管理是企業(yè)財務管理非常重要的組成部分，在加強資金管理的同時，企業(yè)還應該加強預算制度、核算制度、內控制度等方面的財務制度，以資金管理為核心，全面提升財務管理水平實行資金集中管理是對企業(yè)財務管理的一個重大變革，對預算管理、核算管理和內部控制等方面都將造成一定的沖擊，包括預算制度、核算制度以及內控制度等在內的所有財務制度和流程都需要進行重新修訂、補充和完善。單獨強化某一方面的管理手段和方式是不完整的，只有全方位的跟進和補充，才能夠提高管理能力、降低財務風險。
(2)健全資金集中管理制度。
為了能夠將資金集中管理順利推行下去，需要補充和制訂一系列資金管理、資金結算及核算規(guī)定，例如《資金管理辦法》、《內部借款審批程序》、《對外擔保管理辦法》、《資金管理崗位職責》等，并且在實際運行的過程中，要針對問題不斷修改完善相關管理制度。為了能夠使資金集中管理深入人心，規(guī)范操作流程，需要對成員單位的財務負責人和資金管理人員進行資金管理制度、結算業(yè)務、軟件操作和網(wǎng)絡知識等方面的業(yè)務培訓，并且要對成員單位的領導層灌輸資金集中管理的理念，消除其對資金集中管理的抵觸情緒。
(3)規(guī)范操作程序，保證操作安全。
要求各成員單位建立網(wǎng)銀系統(tǒng)操作審批程序，對外支付至少需要三層審核程序，各崗位人員按規(guī)定嚴格審核把關，崗位責任明確，在網(wǎng)銀系統(tǒng)中，每人一個密鑰，僅限本人進入操作，定期更改密碼。當出現(xiàn)臨時不在崗的情況時，要建立密鑰和密碼交接程序，不得出現(xiàn)一人保管兩個密鑰的情況。當出現(xiàn)資金管理人員離職的情況時，要立即收回網(wǎng)銀密鑰和密碼，并及時通知銀行刪除此用戶。
(4)明確審批權限，加強內部監(jiān)督。
在《資金管理辦法》或其他制度中，要明確母公司資金計劃的審批權限和執(zhí)行權限以及計劃外資金的審批權限，要求各成員單位明確對外支付的審批權限，不得出現(xiàn)越權審批的情況。同時，積極引入監(jiān)督機制，由內控部門或內審部門對資金收支的審批程序進行定期和不定期檢查，將風險降低、確保資金安全。
(5)建立考核與獎懲制度。
設定一系列考核指標，定期對所有成員單位的資金計劃編制及執(zhí)行情況、資金余額情況、內部借款及時歸還等進行考核。母公司資金管理部門既接受公司內部的考核，也接受所有成員單位的考核，包括資金的歸集和撥付是否及時、利息計算是否準確等方面。根據(jù)考核結果，對規(guī)范、準確執(zhí)行資金管理制度的單位和個人，給予精神和物質獎勵;對違反資金管理制度的單位和有關責任人，區(qū)分過失與故意、情節(jié)輕重、損失大小，對具體責任人給予相應經(jīng)濟、行政處罰，并追究財務機構負責人和單位主要負責人的責任，觸犯刑法的，移交司法部門進行處理。
2、企業(yè)內外部環(huán)境的建設。
企業(yè)的各項經(jīng)營活動都離不開資金，風電企業(yè)如果要改變資金管理方式，尤其是采用資金集中管理這種新的管理方法，需要企業(yè)內部各部門和外部各單位的理解與支持。
(1)加強與銀行的戰(zhàn)略合作關系。
資金集中管理不但要借助于銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，使銀行的網(wǎng)絡服務成為企業(yè)結算平臺的一部分，還要與銀行形成戰(zhàn)略合作關系，充分加強銀企之間的合作，可以爭取到更好的服務和優(yōu)惠條件，確保資金結算快捷、安全，及時提供足額的信貸支持，保證生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求。
(2)與稅務和審計等部門加強溝通。資金集中管理是現(xiàn)階段非常先進的一種資金管理方式，在企業(yè)中實行資金集中管理的數(shù)量都不是很多，對稅務、審計等部門來說根本就是新鮮事物，對于大部分風電企
業(yè)所處的邊遠地區(qū)更是如此。在實行資金集中管理以后，絕大部分的資金都是從異地的集中賬戶進行收付，難免會引起當?shù)囟悇铡⒐ど獭徲嫷炔块T的懷疑，所以要加強與這些部門的溝通，避免出現(xiàn)不必要的誤會和麻煩。
3、建立資金計劃管理體系。
關鍵詞：商業(yè)企業(yè)；資金管理；資金短缺
目前，資金短缺是商業(yè)企業(yè)一個不容忽視的問題。筆者試圖對商業(yè)企業(yè)資金短缺的原因加以分析并提出相應對策。
一、資金短缺的原因分析
企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)資金短缺的原因多種多樣。商業(yè)企業(yè)處于流通的中間環(huán)節(jié)，積壓了大量的資金，經(jīng)營中有很大的風險。商業(yè)企業(yè)資金短缺從內部因素來看，一是企業(yè)原始資金投入不足，主要靠貸款維持，再加上企業(yè)快速擴張，抽出過多的流動資金而引起資金流轉困難。二是經(jīng)營中由于管理不到位，造成某個環(huán)節(jié)資金周轉受阻。三是企業(yè)經(jīng)營發(fā)生虧損，尤其是虧損額大于企業(yè)的折舊提取額時，企業(yè)的流動資金逐漸減少，引起資金短缺。
除了企業(yè)自身的原因外，商業(yè)企業(yè)的資金短缺還與市場的季節(jié)性變化、經(jīng)濟的波動導致消費能力的變化、通貨膨脹及同一地區(qū)競爭對手的強弱等因素有關。一是資本不足及盲目投資造成資金緊張。二是經(jīng)營不善造成企業(yè)資金緊張。第一，庫存商品粗放管理。商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營過程是購進商品、銷售商品、實現(xiàn)貨幣積累，商品是商業(yè)企業(yè)正常經(jīng)營后占用資金最大的一項資產(chǎn)，對于企業(yè)經(jīng)營目的的實現(xiàn)有著舉足輕重的地位。而現(xiàn)階段我國企業(yè)面臨兩個問題：首先是不能及時、準確、科學預測進貨量。如果一次進貨量大，極易引起庫存積壓，提高了資金的使用成本，另一方面也增加了存貨的管理成本，同時其毀損的可能性也會加大，承擔著很大的跌價風險。其次是難以詳細掌握庫存商品情況，影響商品的定價決策。由于商品日漸增多，一個大型的商業(yè)企業(yè)品種多達數(shù)萬種。如此龐大的數(shù)據(jù)靠手工管理，日常的核算只能估算，這就增加了用工量，浪費了大量的人力資源，而且因無法掌握詳細的庫存量和存儲期，很難及時進行商品價格調整，致使有的商品仍處在銷售的成熟期卻做了削價處理，而有的商品卻早已超出保本期，仍在庫存積壓。第二，賒銷政策不當。合理運用賒銷政策有助于穩(wěn)定銷售渠道，開拓市場。但由于賒銷并不是完全意義上的銷售，它會直接產(chǎn)生應收賬款，對賒銷控制不當和對應收賬款的管理不嚴，都會影響企業(yè)流動資金的正常周轉。應收賬款增加不僅占用了大量資金，降低了資金周轉速度，而且不可避免地產(chǎn)生一些壞賬，導致資金徹底損失。第三，費用無預算或預算執(zhí)行不力。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是進貨費用無預算。科學的進貨不僅要對商品的價格進行比較，還應該對進貨費用嚴格控制。二是日常經(jīng)費支出無預算。目前多數(shù)商業(yè)企業(yè)的費用管理如日常維修費、對外采購費等管理存在著諸多問題，比如采購由于缺乏控制出現(xiàn)舍近求遠、質次價高等現(xiàn)象。三是重大支出無預算。目前一些重大支出項目由于事前缺乏科學預測安排，事中缺乏嚴格控制，事后沒有嚴密評價審計，造成項目資金浪費、中途追加投資、事后沒有明確責任等現(xiàn)象。四是由于管理體制不當造成資金緊張。目前多數(shù)商業(yè)企業(yè)由于管理體制的限制，實行二級核算，無法嚴格執(zhí)行預算。核算單位之間資金不能互通有無，造成旱澇不均。
二、資金短缺處理方法
資金是企業(yè)的血液，企業(yè)一旦出現(xiàn)貧血必須及時加以解決。解決企業(yè)資金短缺的辦法可以歸納為兩種，一是從外部籌資。從外部籌資要根據(jù)企業(yè)的自身條件選擇不同的方式，主要有發(fā)行新股、發(fā)行債券等。二是從內部尋找所需要的資金，如加快存貨的周轉，加速收回應收賬款，合理利用信用資金等。要解決資金短缺問題，企業(yè)必須做好以下幾項工作：優(yōu)化資本結構和資產(chǎn)結構。合理的資本結構就是每股盈余最大的負債與權益結構。實現(xiàn)這一目標的途徑：一是在保持現(xiàn)有資本結構不變的條件下，通過經(jīng)營管理提高企業(yè)的整體盈利能力；二是在保持企業(yè)息稅前利潤不變的條件下，通過調整資本結構來實現(xiàn)結構優(yōu)化。而資產(chǎn)結構管理的重點是確定一個既能維持企業(yè)正常進貨周轉等經(jīng)營活動又能在減少或不增加風險的前提下給企業(yè)帶來更多利潤的流動資金水平。發(fā)展新店前不僅要考慮前期固定投入，也應關注流動資金的充足性。
