發布時間：2022-03-22 14:21:29
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的商業模式規劃樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：高等職業教育；報關；商品歸類；信息化教學
一、引言
隨著中國經濟和對外貿易的高速增長，人們對進出口商品的需求也日益旺盛，這就催生了報關企業的快速發展和不斷壯大，也對報關從業者提出了較高要求?！渡唐窔w類基礎》課程作為高等職業教育報關與國際貨運專業的核心課程，主要培養學生利用《進出口商品編碼查詢手冊》正確查找貨物對應商品編碼的技能。商品歸類是海關監管、海關征稅及海關統計的基礎，歸類的正確與否會直接影響到進出口貨物的通關與放行。
目前國內高職院校中開設報關與國際貨運專業的有200多所，但并不是每一所學校都會開設《商品歸類基礎》課程，一方面是教學資源匱乏，另一方面是專業教師緊缺，尤其是內陸高校的綜合實訓條件更顯單薄。在信息化高速發展的今天，筆者本著“以信息化教學為橋梁，師生互動為主導”的教學理念，充分發揮互聯網的優勢，整合行業企業經常使用的信息化資源進行教學，為內陸相關院校提供一套切實可行的信息化教學方法。
二、《商品歸類基礎》課程教學中存在的問題
（一）學生商品知識匱乏
《進出口商品編碼查詢手冊》共分為21類97章，囊括了進出口貿易中成千上萬的商品。對于高職學生來說，由于其本身知識面較窄，很難準確把握商品的基本特性，進而無法找到正確的商品編碼。尤其是對于編碼手冊中的化工類、紡織類、機電類等商品，學生背景知識匱乏，往往不能準確理解待歸類商品的具體特征，這就給查找商品編碼操作帶來了一定的困難。面對實物商品時，學生的知識缺陷顯得更加明顯，往往無法準確識別商品，更不可能給出正確的商品編碼。這些問題都對學生參加報關水平測試和技能競賽產生了巨大的影響。
（二）教師教學經驗不足
進出口商品歸類工作實操性極強，而大多數高等院校的任課教師都沒有在一線從事歸類工作的經驗，并且很多任課教師也不是科班出身，他們大多來自于如國際經濟與貿易、物流管理等相近專業，任課教師在商品知識的儲備方面和歸類規則的運用方面都有待提高，因此如何有效提升教師教學水平就成了一個不可回避的問題。
（三）實訓條件有限，教學效果欠佳
根據實訓條件可以將開設報關與國際貨運專業的院校分為兩類。一類是實訓條件較好的沿海院校，該類院校一般都設有商品歸類實訓室，提供實物商品供教學使用。但此類院校也存在一些問題，就是實訓商品種類有限，像大多數機電類商品就很難見到，因此達不到最佳的教學效果。另一類就是實訓條件較差的內陸院校，該類院校主要依靠PPT教學，以教師講授為主，學生被動接受，教學效果很不理想。雖然極少數學校購置了相關的歸類軟件，但學生無法切身體會到實物歸類的現場氣氛，學習興趣較低，遇到具體問題經常束手無策。
三、《商品歸類基礎》課程信息化教學模式探究
筆者在陜西工商職業學院《商品歸類基礎》的課程教學中，以多媒體網絡教室為載體，利用“全關通”、“歸類通”和“2016年最新海關HS編碼查詢系統”等教學資源，配合多媒體課件完成教學任務。幫助學生熟悉工作流程，同時布置與具體業務對接的實訓任務，要求學生在網絡環境下搜集資料，用PPT形式呈現任務完成情況，以達到鍛煉學生搜集資料和獨立解決問題的能力，并最終能夠熟練運用歸類方法進行商品歸類的目的。教學內容主要包括以下四個模塊（以傘類商品歸類為例）：
（一）教學導入
首先復習上節課即第12類第65章的相關內容，解答上節課程布置的作業。其次，要求學生利用“歸類通”網站，了解第66章在商品編碼查詢系統中所處位置及特點。再次，要求學生利用“全關通”網站，學習本章章注的相關規定，并向學生強調其中的重點與難點。最后指導學生利用“全關通”網站學習第66章的品目結構。
（二）案例教學
利用PPT課件講解具體的商品編碼案例（案例一般來源于報關水平測試真題），通過講解圖片信息、商品特性、歸類依據和商品編碼等案例要素，讓學生養成良好的歸類習慣。最后利用“2016年最新海關HS編碼查詢系統”查找與案例商品相關的申報實例，達到理論聯系實際的教學目的，讓學生對現實工作中面對的待歸類商品有更直觀的認識。
（三）任務訓練
要求每個學生完成一個限時PPT作業（時間一般為10-15分鐘，制作內容必須與本章商品相關），學生需要搜集相關圖片，介紹商品特性，寫出歸類依據，最終給出商品編碼，四個要素缺一不可。要求學生利用互聯網資源和Office辦公軟件完成作業，按時提交。
（四）總結評價
針對學生提交的作業進行點評，對于學生作業中普遍存在的問題進行說明和強調，并且要求部分學生現場給出自己的理由，通過互動的形式加深學生對糾錯過程的印象。最后對本章內容進行總結分析，課后要求學生完成《商品歸類基礎實訓報告冊》，并對本堂課的實訓項目進行總結。
四、結束語
《商品歸類基礎》課程是一門操作性極強的實踐類課程，相關院校由于教學資源的限制，課堂教學很難達到預期效果。筆者針對內陸院校的具體情況，以互聯網為載體，通過互動式的教學方法，提升學生的學習主動性，讓學生在信息化教學的過程中能夠快速、準確的掌握歸類方法。對于內陸開設報關與國際貨運專業的院校，使其能夠更有針對性的使用信息化資源進行教學，以達到改善教學效果的目的。（作者單位：陜西工商職業學院）
參考文獻：
[1]孫康.進出口商品歸類基礎[M].北京：中國人民大學出版社， 2013.
大家都談商業模式，因為這是企業運作的基礎;大家都愛談商業模式，因為商業模式是展示自身成功之道的一種方式。但什么才是商業模式？許多人所談的商業模式并不能算作是商業模式，其中最簡單明了者當然是想告訴別人“我打算怎么賺錢”。但商業模式并不是單純的賺錢規劃，如何賺錢僅是其中的一部分或結果，其本質需要延伸出更廣、更深層的規劃。因為，出發點對了，才可能有好的結果。
這種規劃靈活性強，可在實踐中適時調整，但同時又有著不可動搖的指導性、先進性。各學者、專家、企業家從自身理解出發，歸納出許多商業模式要素，有些許差異，但根本是一致，大致可包含客戶價值主張、盈利模式、價值創新三大模塊。
你把客戶擺在什么位置？
重要的是如何“擺”
企業的發展離不開客戶，不斷地創造客戶是企業發展前進之必須?？梢哉f，企業的存在根本目的就是不斷地為客戶創造價值。那么問題來了，在整個企業發展進程中，你打算把客戶擺在什么位置？
許多人也會說，既然將客戶講得如此重要，那必然擺在第一位。這種想法不能說錯，但卻不是正確答案，因為又會產生新的問題：如何才算擺在第一位？其實，關鍵不是第一、第二位，重要的是如何“擺”。
談商業首先需要有明確的財務目標，企業的商業模式離不開財務目標，因為這是制定計劃的參考基礎，同樣，創造客戶價值也需要參考客戶目標。不論是哪一家企業，在創業之初都要明確地思考：目標客戶是誰？
目標客戶的確定直接關系到創造客戶價值后續一系列進程，只有在確定目標客戶后，才可繼續思考下一個問題：你能為客戶提供什么價值？
這兩個問題經常混人視聽，容易讓人將其想得太過簡單。許多企業總是想當然地認為：只要我有好技術、好產品，自然會有源源不斷的客戶。但再先進的技術，如若創造出的產品未能滿足客戶需求，那僅僅是自娛自樂的藝術品制造，毫無市場，更談不上盈利，形成所說的商業模式。
創造客戶價值，首先需要的便是精準的目標客戶定位與直擊需求的產出。如京東做電商的時機并不是最佳時機，阿里巴巴、當當等競爭對手都已占據各自市場，但京東堅定以3C產品為突破口，投入大量資金補貼，又以高時效物流予以輔助，滿足了大多客戶對3C產品高效、可靠的購物需求，以此打開用戶入口。如今，京東不僅超越了當當，甚至成為僅次于BAT三家，未來有很多可能性的企業。
京東不是神話，只是一個將客戶“擺”在了準確位置的精明企業。與其夸夸其談詳細、周密、高大上的商業模式，不如先告訴別人，你是如何擺正客戶的位置的。
商業，模式，一個都不能少，
太多企業夭折于短期財務目標
商業模式雖不能僅局限于盈利，但商業模式的成功與否仍取決于盈利模式。談到盈利模式，許多人常規劃一種藍圖：如果擁有一千萬用戶，只要其中的10%付費便可獲得豐厚的利潤。這種通過用戶數量估算預期盈利的方式并不是盈利模式，僅僅是一種盈利可能。
真正的盈利贏利需要有合理的收入模式和成本結構，并要確定一個長期的財務目標。長期的財務目標意味著穩定持續的盈利預期，可以防止企業被短期利益迷惑從而背離整個商業模式。由于商業模式往往是針對新經濟和新服務，短期利益也就代表著企業的極短的壽命，所以企業只有長期服務客戶才能賺錢。
太多企業夭折于短期財務目標，因長期財務目標往往意味著前期的長期虧損，又如京東，也長期投入大筆資金進行補貼，以培養自身用戶。這種“虧損”固然有著很大的冒險性，但待其培養了大量忠實用戶時，其盈利模式便已成形，盈利也再不是一個“藍圖”，而可能是真金白銀了。
說到這里，不得不說說“忠實用戶”。忠實用戶與用戶的區別在哪里？區別在于前者創造的是價值，而后者僅僅是貢獻了一些微不足道的數據（如用戶總數）。忠實用戶群代表著穩定的需求市場，這是企業長期發展所必須的堅實保障與基石。擁有大量的用戶并不能稱為一個企業迅速崛起的籌碼，但大批的忠實用戶卻可以為一家企業帶來不可想象的發展空間與機遇。比如阿里巴巴憑借淘寶擁有了龐大的忠實用戶群，這批忠實用戶群成就了阿里巴巴在金融方面的基礎。
商業，模式，一個都不能少。僅談商業，無法培養長期的忠實用戶，更無法談及長期盈利;僅談模式，則容易陷入無羞恥的“虧損”漩渦?，F今正直創業大潮，一部分創業企業的商業模式僅停留在“嘴上”，只能說出來給人聽，而企業運作實則混亂不堪，一切都是“先燒錢再說”，不要說商業模式，連正經的“模式”都無從談起。這類型的創業公司往往風光于投資方的一時青睞，也迅速地滅亡于自身的“混亂”。
挖掘隱藏需求，做對了，
得個一百分，做錯了，得個0分
產品需要創新、服務需要創新，商業模式同樣需要創新，甚至比產品創新和服務創新更為重要。商業模式的創新的關鍵是提出獨特的客戶價值主張，而客戶價值主張的獲取途徑便是挖掘隱藏的客戶需求。
完成客戶已說出的需求，就像學生完成老師布置的作業，做對了，得個一百分，做錯了，得個0分，對于客戶的回饋僅有滿意與滿意兩種選擇。而挖掘隱藏需求所帶來的創新可以為客戶提供第三種選擇：驚艷。
就像蘋果。在大多手機廠商比拼硬件的時候，它選擇軟硬兼施，建立自己的閉環生態。蘋果的用戶被蘋果圍在其自建的城墻之內，各種需求均被滿足，收獲完美的體驗，也許不夠開放，但用戶得到了自己想要的，其他便不會關心。
客戶在意的永遠是自身的感受，挖掘隱藏的需求需要敏銳地發現未被滿足的需求。以Uber為例。Uber開創的在線打車模式沖擊了全球用車市場，Uber也因此迅速成長為世界知名企業。而促成Uber誕生的契機則是來源于一次打不到車的經歷。Uber創始人Travis Kalanick根據自身用車需求未被滿足的經歷，對市場進一步深入研究，發現這一一直被忽略的需求是許多人隱藏的需求，有著極為廣闊的市場。Uber挖掘了這個需求，這個需求便成就了Uber，而哪個好企業不是從一“念”開始的呢？
【關鍵詞】異地開發區；商業模式；跨域合作
【中圖分類號】F424.5 【文獻標識碼】A 【文章編號】1002-736X(2012)05-0131-04
開發區從20世紀80年代初是經濟體制改革的先行“試驗田”，十年后成為招商引資的最重要平臺，目前各類開發區仍然是長三角區域產出最高、動力最強的組成部分。但隨著土地空間減小及產業結構調整，長三角開發區原先以要素聚集和數量擴張為特征的發展方式已經面臨瓶頸。按照全面、協調、可持續的科學發展觀要求，加強區域戰略合作，實現資源共享、優勢互補、互利共贏，已成為區域相關經濟主體提升自身經濟實力和核心競爭力的重要措施?！秶鴦赵宏P于進一步推進長江三角洲地區改革開放和經濟社會發展的指導意見》在其有關“繼續推進重大改革試驗”的眾多表述中提出了“有序推動異地聯合興辦開發區”。2010年6月，國家發改委正式下發《國務院關于長江三角洲地區區域規劃的批復》，該區域規劃再次強調“研究制定互利共贏的財政政策，有序推動異地聯合興辦開發區”。異地聯合興辦開發區的實踐能否成功，很大程度上取決于政府間合作的商業模式能否保證雙方的利益。
一、政府合作領域中商業模式的理念
商業模式概念最早出現在信息管理領域。20世紀90年代互聯網興起以后，商業模式引起了理論界的關注，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。比如，馬格利·杜波森(Dubossonet a1，2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。實際上，無論是否涉及商業領域，任何一個組織都存在著商業模式問題。長三角區域合作是特定區域內具有不同利益的子區域之間的合作。他們作為不同的利益主體在合作的過程中會表現出競爭和沖突的一面，但是在面臨資源約束的環境中，又迫使他們不得不進行相互合作、相互依存，以便減少資源稀缺對經濟發展的約束。異地開發區的探索與嘗試，實際上是基于價值活動的商業創新?？缬蚝献髦胁煌睦嬷黧w在分析價值活動鏈的運作規律的基礎上，把關注的焦點放在價值活動的定位、創造與實現上。
從價值鏈的角度來看，不同的合作主體都應在價值活動的鏈條上明確自己定位，讓自己專注于價值鏈上的某些活動，而將其余活動外包給合作伙伴。商業模式的創新除了價值鏈的分工以外，還包括重組價值鏈和構造獨特的價值活動體系的內容。構造獨特價值活動體系的目的是使得合作聯盟尋找到競爭優勢，持續獲得的價值。從資源利用的角度來看，長三角跨域合作需要從商業模式創新的角度，挖掘和利用新資源，或是創造性地利用現有資源的潛在價值，建立起具有競爭優勢的聯盟。由于價值鏈涵蓋了相關利益主體能夠涉及的所有價值活動，因此，這種基于價值鏈的商業模式創新能夠直觀、清晰、全面地進行理論解釋。不同利益主體可以通過對價值鏈上價值活動進行細分，清晰地識別出自身價值活動的優劣勢，然后對其內外部價值活動進行優化重組、整合及創新，最終實現有效的商業模式創新。
筆者在比較借鑒James Richardson(2005)對商業模式理解的基礎上，提出同樣適用于政府合作的商業模式框架。表－1分別從企業視角和政府視角詮釋商業模式。
二、異地聯合建設開發區商業模式的創新實踐
(一)均衡發展型掛鉤合作
江蘇省為了轉變發展方式，優化資源配置，實現蘇南蘇北的均衡發展，實施了南北掛鉤合作戰略。蘇南在幫扶蘇北發展的形式上不斷探索創新，項目成群、集約發展的兩地“園園掛鉤”已被證明是比較成功的做法。在區域內異地聯合共辦開發區，可以打破行政區劃疆界，以項目為紐帶，創新異地聯合體制，為長三角加快產業結構的重大調整和產業轉移的空間布局起到重要的導向作用。江蘇省在借鑒中國與新加坡合作開發蘇州工業園區的成功模式的基礎上，在沿江開發戰略的指導下，于2003年首次試行開發區“異地聯辦”模式。江蘇無錫的江陰和泰州的靖江按“優勢互補、共同發展、市場運作、各得其實”原則，首度實現省內跨域合作共建“江陰開發區靖江園區”。該園區總規劃60平方公里。雙方合資成立開發區投資有限公司，首期注冊資金1億元，由江陰出資90％、靖江出資10％，在管理體制上他們實行了“行政混血”的辦法，“投資、管理以江陰為主，土地、勞動力和環境配套以靖江為主”。這是一場被稱之為“歷史上沒有，文件上沒有，領導講話中沒有”的大膽探索，走出了促進區域協調發展的重要一步。作為先導區和示范區，園區在項目審批、財稅扶持、用地政策和港口開放等八個方面給予了政策優惠，享有省轄市的項目管理權限。而且江陰市、靖江市在10年內都不從園區內分區投資收益，10年后投資收益兩市對半分成，設立一級財政、一級金庫、計劃單立，收益上繳江蘇省財政統一監管，全部用于園區滾動開發。這樣的合作管理模式是在更高級政府的支持下的創新，具有一定強制性。
目前江蘇在全省范圍內試點，讓蘇南和蘇北合作共建10個省級開發區。具體思路是，在蘇北10個現有省級開發區內，單獨劃出一塊土地，由蘇南蘇北的開發區合作共建。這塊共建土地由南北雙方共同出資成立開發公司來管理，實際運作中由蘇南的開發區負責規劃、招商等工作，共建土地的收益按照雙方的股本構成分配。
[關鍵詞]新創企業商業模式轉型環境
一、引言
隨著中國轉型經濟的不斷深化。市場機制的不斷完善，新創企業(new venture)面臨的更加激烈的競爭環境。新創企業的生存面臨著更大的威脅和挑戰。在這情形下，新創企業如何進行商業模式創新，并探索一條適合自己發展的商業之路。成為決定新創企業生存發展和競爭優勢的重要問題。
現有的理論研究，一方面強調了新創企業通過資源整合、獲取和利用等手段實現競爭優勢的提升；另一方面強調了如何通過技術創新來開辟新的商業模式，快速占領市場。而在技術波動性較強的轉型經濟環境中。這兩種途徑并沒有對新創企業帶來明顯的效果。事實上，新創企業盡管資源稀缺、規模較小，但是仍然可以根據其自身的現有社會網絡和資源，優化現有經營范圍，整合現有商業模式，從而完成原始資本的積累，穩定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創企業如何通過整合集成現有商業模式來完成競爭優勢的建立和財務收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創企業的集成整合商業模式轉型過程以及思路。通過新創企業商業模式創新的設計分析，為更多的新創企業管理者提供新的市場競爭思路，并彌補現有理論研究的不足。
二、LH公司的戰略概述
1.公司簡介
LH公司成立于2005年，是一家由國企、外資、民營三方出資_的保潔公司。該公司現有員7_53人，目前，公司業務范圍主要包括樓宇保潔、環境綠化、場區環衛、綠化工程實施。公司資產總額131.6萬元，資產負債率6.84％，財務狀況良好。LH公司正處于業務發展的增長階段，但是由于市場競爭的激烈性，該公司在綠色保潔技術方面已經不存在優勢，同時客戶資源也逐漸平穩，發展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識到必須開辟新的經營管理思路。提升企業績效和競爭優勢。
2.LH的SWOT分析
企業的發展戰略必須結合自身的內外部經營環境以及競爭優勢制定而成。這樣才能夠客觀、現實、科學地根據自身現狀完成戰略目標，并有效指導企業管理實踐。我們使用SWOT分析方法，從優勢(strength)、劣勢(Weakness)、機會(0pportunity)和威脅(Threat)四個方面分析本公司的經營環境和競爭優勢。
(1)內部經營環境及優勢分析
隨著業務的不斷發展，我公司在不斷構建公司資源組合及培育公司核心能力的過程中形成了公司賴以生存和發展的競爭優勢。主要表現在以下幾個方面：①LH公司依托了一些實力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競爭實力和項目機會，同時可以借助于客戶獲取更有價值的其他稀缺資源等。②財務狀況良好，成長趨勢明顯。公司雖然業務收入的利潤率并不高，但總收入呈現快速增長曲線，這表現出公司具備非常好的成長價值或成長性，具有相當的發展潛力，具備長期發展所需的基本生存保障。③具有相當的綠化工程業務經驗和基礎。公司自成立至今，先后承攬了多個大中型綠化項目，積累了豐富的業務管理經驗并提升了業務技能水平。這對公司未來的業務擴張提供了重要的實踐保障。④業務呈現多元化趨勢。公司已經從單一機樓宇保潔業務擴展到多方面環境工程業務，例如環境綠化管護、場區環衛、綠化工程實施、物業管理等。公司業務已經呈現多元化，價值鏈得到延伸。⑤經營業務及區域特征明顯，當前業務區域主要在西北地區開展。公司業務領域擴展明顯。覆蓋率增加，業務跨度適宜，都屬于環保工程范疇。這使得公司可以充分發揮以往的技術、服務、工程實施等經驗。
(2)內部經營環境及劣勢分析
盡管公司具備一定的競爭優勢，具有良好的成長性和發展基礎，但在經營管理過程中仍然存在許多劣勢，阻礙了公司的全面擴張和發展。主要劣勢有：①戰略規劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰略定位形成共識，導致中長期發展規劃缺失。各業務模塊發展受到阻礙?，F有利潤率較低的問題仍然在未來很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發展機遇。②公司經營業務的投資回報率不高。公司當前大部分資源和投入都是針對以陜西內部市場項目為主，而且大多數是保潔業務。這些業務所涉及的內部市場資源獲利能力差，且屬于勞動密集型，因而項目收入較高但利潤率較低。③內部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開展多元化業務，發展水平呈現上升趨勢，此時管理效率較低。無法適應快速的企業發展需要。公司的激勵系統不完善、組織結構不清晰、管理制度不健全，使得人才流動性大，人才質量不高，這就進一步阻礙新的業務模塊順暢開展甚至新的戰略規劃有序執行。④承接綠化工程資質不夠。盡管公司已經具備相當的綠化工程業務經驗。但是由于公司自身注冊資本不足1000萬，年度承接工程量不足申請資質要求，導致公司目前仍無法加大承接外部市場綠化工程項目。
(3)外部經營環境及機會分析
公司的發展過程中面臨著動態多變的復雜外部環境影響。但是這些外部環境也為公司發展提供了諸多的潛在商機。首先，國家宏觀政策對“環境保護”活動具有相當的扶持和稅收優惠，這為公司提供了宏觀產業政策方面的契機。其次，
“城市綠化”已經被許多城市政府所重視，并成為城市“政績”的衡量指標。這為公司擴展綠化工程項目提供了很多的機遇。最后，隨著人們生活水平和質量的提高，社區和寫字樓的物業管理已經成為人們對生活環境質量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業管理、綠化等項目經驗，這為公司大力拓展高質量物業管理奠定了技能和經驗基礎。也是公司開展“物業管理”這一新業務模塊或者說綜合性業務模塊提供了契機。
(4)外部經營環境及威脅分析
“市場化運作”模式對公司來說意味著巨大的來自外部市場競爭對手的激烈競爭。一方面，公司在擴展外部市場業務時，將面臨規模大、實力強、外部關系網絡豐富的企業的競爭威脅，尤其在承接大型物業管理項目和綠化工程項目時受到成本、品牌、經驗、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場化運作”可能導致外部競爭對手攝入現有的集團內部市場競爭。很可能使公司喪失原有的內部市場項目的資源獲取優勢，從而影響了基于內部市場的財務績效的穩定性。
3.LH公司的戰略目標與定位
通過SWOT分析，可以看出。公司目前的業務多元化較為明顯，主要是由于自身的社會資源和網絡而形成的格局。同時，t公司是一家新創企業，以利潤增長為目標，并可能輕易剝離某類業務。因而，在這種情況下，如何設計新的戰略模式和管理創新成為決定LH公司生存和發展的重要問題。鑒于此，公司管理者提出了新的
戰略目標和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰略規劃框架(見圖1)。
三、LH公司的集成整合商業模式分析
在新的戰略目標和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強管理和商業模式創新，進一步提升企業的競爭優勢。具體地講，包括以下幾個方面：
1.強化本地市場優勢，深度開發外部市場
LH公司的本地市場一直是我公司財務收益的基本保障，對公司的生存和發展提供了重要的資金保障。隨著公司市場化的深入，將迎來外部市場激烈的資源和項目競爭，為了保證公司利益和降低經營成本，公司應當大力強化本地市場的業務能力，穩固內部市場，積累更多的技能技術、項目經驗，提升服務管理質量，從而提升和確保深度開發外部市場的核心能力。
2.以樓宇保潔為切八點，推動外部市場物業管理業務發展
綜合來看，LH公司面臨的環境機遇蘊藏，優勢凸顯，有能力通過樓宇保潔獲取外部市場資源和關系網絡，具備了向物業管理公司過渡轉型的基本條件。物業管理公司未來將利用物業管理業務專攻建立一定的品牌影響力，并通過此平臺集成現有業務能力(如保潔、綠化、物業管理等)發揮集成優勢，拓展各大公寓樓物業管理業務，為股東帶來較大的利潤回報。
3.加大綠化工程項目業務開發力度，延長相關價值鏈
綠化工程項目將成為LH公司非常具有利潤潛力的主要業務之一，它將整合公司業務能力，延長公司價值鏈。綠化工程項目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報率。但是目前由于注冊資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質一直難以獲取，無法大量承接外部市場的工程項目。這就需要相關的支持活動來輔助開拓外部市場，并通過對“綠化資質”的獲取投入，獲得不同價值環節的利潤回報。
4.提升經營管理能力，建立財務管理策略，增加公司收益利潤盥
除了公司商業模式或外部業務規劃外，公司內部經營管理能力也需要進行規劃和模式創新。當前公司管理者隊伍的綜合管理水平與發展形勢的要求不相適應，公司職員整體素質不高，這制約了公司的管理服務水平和質量。公司要在人力資源開發工作上，樹立戰略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業長遠發展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。首先，堅持以人為本原則，使用人制度公平透明開放，工作報酬合理，物質環境平等公開，企業文化公正；其次，建立學習和培訓機制(包括知識、技能、思維、觀念、心理等)，調動管理者以及各業務部門員工接受培訓和開發的積極性，促使其主動參與，極大地激發人力資本的潛能并使之成為組織發展的內在動力；最后，建立績效評估體系，制定適合公司以及不同業務員工的激勵性、競爭性的薪酬體系。
通過上述的戰略規劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業模式創新思路，形成了支撐新的戰略目標和定位的集成整合商業模式創新體系。LH公司力爭在未來3-5年內實施新的戰略規劃方案。確保公司的資產得到重組和優化，并形成良性循環的集成商業模式，整合公司自身的價值鏈，增強了公司經營獲利能力。最終在以企業基礎(品牌、社會關系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵)、財務資產管理(重組、融資、預算等)、工程業務(設計、施工、開發)為輔，設計調整組織結構，延長提升價值鏈為主的集成整合商業模式上得到全新的效果體現，具體如圖2所示。
四、集成整合商業模式的保障措施與策略
基于集成整合商業模式戰略的形成，我們可以看出新的戰略規劃實施有助于創造高附加值的利潤，更能以最大效率給股東高額利益回報。但是新的戰略方案具體操作實施的過程中仍然將受到許多因素制約，以至于無法順利實施戰略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實，使得公司能夠持續健康發展，LH必須設計相應的保障措施和策略。
首先，公司針對本地市場可以完全由“保潔公司”進行業務模塊整包，既幫助公司節省成本，提高管理效率，又可以加快業務水平提升。另一方面。公司內部應當減少職能交叉，明晰業務流程，優化組織結構，實施扁平化管理，分離市場拓展與保障服務職能，提升自身經營管理能力和效率。
其次。建議LH公司許可成立物業管理公司，建立新的物業管理業務模塊，將樓宇保潔劃歸為物業管理公司，統一到物業管理業務模塊中進行市場化管理。物業管理公司可以通過增資擴股，進行融資再投資管理。成立后的物業管理公司將主要負責物業管理業務的市場開發和經營，主要通過樓宇保潔業務逐步深入到各樓字、社區的物業管理業務。另一方面，新的物業管理公司可以與綠化工程業務進行合作，幫助保潔公司或者相關綠化工程公司承接綠化工程項目，共贏獲利，增加投資回報率。
再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴股。加大綠化工程項目的設計、拖工資質獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場中的“城市綠化工程項目”，這些項目產品附加值高，投資回報率高。通過增資擴股，使得注冊資本得到增加，綠化資質將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項目的能力和總量。
最后，建立完善的人力資源系統(如招聘、培訓、薪酬考核等體系)，優化人才結構，提升業務技能水平。對公司經營管理者提供更大的能力發揮空間，使業務拓展和公司運作更加靈活有效，并能夠及時調整運作策略，提高決策效率。除此之外，由于新創企業資金一直是公司發展的受限因素，因而LH公司必須投入資金搭建財務計劃管理平臺，使財務更加透明化、科學化地進行管理，有效地分配公司各類財務和非財務資源，提升資金利用率和收益率。
作為現代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，CFO是掌握著企業神經系統（財務信息）和血液系統（現金資源）的靈魂人物。一名成功的CFO需要具備豐富的金融理論知識和實務經驗。公司理財與金融市場交互、項目估價、風險管理、產品研發、戰略規劃、企業核心競爭力的識別與建立、以及洞悉信息技術及電子商務對企業的沖擊等自然都是CFO職責范圍內的事。
1.財務工作者。CFO首先是一個企業的最高專業財務管理者，不僅管理一個企業的賬務，還要對企業進行價值管理，要對企業的價值保持、價值增值、價值創造負責。
2.財務規劃設計師。在大數據時代，企業的未來財務規劃工作很重要，CFO就是企業的財務規劃設計師。要規劃、領導好一個企業的財務工作，要在財務戰略預算、財務流程梳理、成本控制、財務分析、財務業績評價等方面進行精心規劃設計，在財務大趨勢方面進行精準研判，這些都是CFO應該完成的課題。
3.財務支持者。一個企業，未來的經營業態越來越豐富，業務流程也在不斷發生變化，如何將業務分析與財務分析相結合，如何將財務業務嵌入業務業務，更好地支持、優化業務流程，用更加完善的財務流程支持業務流程，將財務支持者的角色扮演好是CFO的一項重要工作。CFO要領導好企業的全體財務人員，將他們全部轉變成為企業業務的財務支持者。
4.財務資源整合者。CFO要發現、分析、整合一個企業的財務資源，不斷提高財務資源利用率。目前，企業的商業模式在不斷發生變化，新的商業模式需要與之匹配的財務管理模式，CFO要圍繞新的商業模式，將財務資源進行重新整合，要建立相應的財務制度，控制各種財務風險，幫助企業找到價值增長點，重塑企業價值鏈。
5.資本市場外交官。作為企業財務管理的掌門人，CFO扮演著金融、資本市場的聯絡員這一重要角色。企業日常經營、項目投資、并購重組、開拓海外市場，都需要金融、資本市場提供支持。CFO應該是金融、資本市場的外交官，也可以說是企業的首席金融官。
6.財務大數據挖掘者。在當今大數據時代，大量的財務數據需要挖掘，許多財務數據的背后是有價值的。真正能夠從財務大數據中發現真金白銀的人其實并不多，CFO就是要做好財務大數據的挖掘工作，去發現財務大數據背后的寶貴信息，讓財務數據引領企業未來。CFO需要掌握財務大數據的處理技術，具備發現財務大數據背后價值的洞察力。
7.企業戰略制定參與者。CFO不是企業戰略的旁觀者，而是企業戰略制定的參與者。在企業董事會，CFO應該是執行董事，企業董事會的重大戰略決策，CFO必須是參與者。CFO一定要做到企業戰略的制定離不開自己的有效參與，企業各種重大業務活動離不開自己的配合與支持。
8.企業財務制度建設者。好的財務管理需要好的財務制度，好的財務制度是CFO需要認真謀劃的，好的財務制度體系的建立、財務管理流程的梳理和優化需要CFO加以規劃，這也體現了CFO的基本功。
9.商業模式的重要規劃者。規劃企業商業模式是CEO的重要任務之一，但離不開CFO的幫助與支持。企業商業模式非常重要，決定著企業的命運及未來。CFO領導著企業中重要的財務系統，能夠洞察企業的各種微妙變化，能夠知道企業真實的財務狀況，能夠幫助CEO控制各種財務風險和經營風險，沒有CFO的規劃，企業是無法建立有財務競爭力的商業模式的。
關鍵詞 商業模式 商業模式創新 創新途徑
管理學大師德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！彪S著科技和新興產業的迅速發展，學習、應用商業模式已成了一種風尚。
商業模式創新途徑是商業模式創新的核心內容。對于企業來說，用何種方法、何種途徑、經過什么過程，進行哪些方面的創新以達到商業模式的創新，是重中之重。
一、商業模式創新途經的研究
商業模式創新是一項復雜的系統工程，所以商業模式創新途徑會因創新者視角的不同而有所不同。研究者們從以下不同的角度來研究了商業模式創新。
（一）過程視角的商業模式創新研究
Osterwalder （2004）認為，企業商業模式的創新分三個步驟：一是對商業模式進行顯化；二是對商業模式進行深入分析；三是對商業創意進行整合。
Shelton等（2005） 把商業模式的創新闡述為一個從創意開始，以獲取價值為結束的過程，包括：創新觀點的產生、原型、試驗、觀點選擇以及獲取價值。這個過程是一個管理過程，需要與之對應的工具、系統化的管理、戰略思考與企業高層的領導。
過程視角的商業模式創新從整體過程的角度來研究商業模式如何創新，對企業有很好的指導意義，但是已有的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的。
（二）系統視角的商業模式創新研究
作為全球商業模式創新與設計研究的領先學者，Amit和Zott （2009）認為商業模式這個活動系統的設計者需要考慮兩個方面的因素，一方面是設計組成因素；另一方面是設計主題，這部分描述了商業模式活動系統價值創造的源泉。
Sven C Voelpelete通過分析商業模式的關鍵因素，提出了一個交互動態的商業模式再造的系統框架。從商業生態系統角度，考慮持續變化的環境因素，幫助企業保持并提高適應性和競爭力。
李東（2008）對33 家國內外的典型企業進行了深入的個案分析，并在此基礎上歸納出廣闊草原型、帶狀森林型、山丘森林型和簇狀叢林型等四種商業生態系統類型。
從國內外的整理的研究來看，從系統視角研究商業模式創新的文獻還較為少見，研究有待進一步深化。
（三）價值鏈視角的商業模式創新研究
進入新世紀，Timmers的價值鏈創新思路被大量應用，產生了許多研究成果。Gordijn （ 2001）基于價值鏈創新和商業網創新等理論方法，在e-value參考模型中把創新因素定義為價值活動、價值端口和價值界面三個元素，認為某種商業模式的創新分析可以從這些價值元素的解構著手。
Magretta（2002）認為，新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，得出結論：一個新的商業模式起始于一項流程的創新。
國內學者高闖和關鑫（2006）運用價值鏈創新理論對企業商業模式創新的實現方式進行了解釋，認為企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成的 [6]。
價值鏈視角的研究較為新穎和獨特，且對企業來說更為實用，但研究者并未提出價值鏈視角商業模式創新的具體實施方法，這是后續研究需要解決的問題。
（四）戰略視角的商業模式創新研究
早在2000年，Wolfle將戰略管理中的SWOT分析方法引入商業模式創新研究，作為分析外部環境和組織現狀的工具，認為商業模式對于企業與戰略有著類似的功能。
Mitchell 等（ 2003）認為那些最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司，并根據商業模式創新程度的不同將商業模式創新分為商業模式提高和替代。
Markides 等學者（2004）認為，同一公司針對同一市場可以同時應用兩種不同的商業模式，稱為雙商業模式，并列舉了以此獲得成功的公司，包括新加坡航空公司、IBM 等。
戰略視角的研究者們有的提出了商業模式創新的戰略類型，有的提出戰略規劃步驟，但是沒有說明怎么具體實施這些步驟，有待進一步研究。
總體來看，國內外學者們研究的視角也越來越多樣化，并取得了很多成果。但是不同視角的研究還相對較少。
二、未來研究展望
商業模式作為一個獨立的研究領域已經引起了研究者們的廣泛關注，但關于商業模式創新研究更沒有形成完整的理論體系，筆者認為今后可在以下幾方面深化相關研究：
1、注重系統視角和價值鏈視角的研究，將會對企業具有更好的指導意義。
2、注重商業模式創新具體的實施步驟和具體方法的研究?，F有商業模式創新途徑研究大部分都是總體意義上概括，商業模式創新的具體方法卻很少，缺乏可操作性。
3、注重創新方法的實用性的研究。目前的研究主要集中于理論框架或方法探討層面上，缺乏實踐應用方面的論證研究。
參考文獻：
[1]歐陽峰，趙紅丹.商業模式創新研究的演化路徑與展望[J].科技管理研究，2010（12）：12-16.
隨著互聯網經濟與高技術產業的發展，商業模式的概念在20世紀90年代中期被提出，并迅速在新興市場中發展起來。隨著經濟的發展，企業之間的競爭已經從產品競爭轉移到商業模式競爭，大量實證研究證明，選擇正確合理的商業模式能夠有效推動企業的發展。
然而，從我國新興產業的發展現狀來看，商業模式發展滯后導致新興產業重大技術創新和技術突破缺乏有效的商業模式推向市場，企業不斷做大產業生產制造規模，但卻無法為企業和消費者創造價值，甚至導致產能過剩，嚴重阻礙了產業的發展。實際上，我國目前在某些高端產業不乏一些擁有先進技術和自主知識產權的企業，在汽車鋰電池、LED、風力渦輪機、超級計算機、干細胞研究和3D打印鈦合金等領域取得了較大的技術創新與突破，甚至在局部環節已經達到甚至超過世界平均水平，位居世界前列。但由于商業模式的滯后，這些企業缺乏將新技術推向市場的渠道，技術創新無法轉化為經濟價值，直接導致科技成果的轉化率低和產學研脫節等問題。因此，如何選擇有效的創新路徑實現商業模式創新，從而推動新興產業的市場化和產業化，是破解新興產業發展困局的可行途徑。
二、網絡視角的商業模式創新理論
從商業模式的概念來看，Linder和cantrell指出，學者們盡管都采用了“商業模式”這一概念，但所研究的問題并不相同。當前關于商業模式的界定主要有盈利模式、價值創造模式和系統整合模式三種。隨著對商業模式認識的不斷深化，學者們大多傾向于支持后兩種模式的界定方式，Itami和Nishino指出，盈利模式僅僅是商業模式的一個構成要素，從盈利模式視角界定商業模式會導致企業片面追求收入和利潤，忽略了企業間價值傳遞與合作等重要因素，模糊了商業模式的本質和作用機理。而價值創造模式明確了商業模式的訴求，系統整合模式明確了商業模式系統運行的本質，雖然研究視角不同，但在內在邏輯上存在互補之處。因此，Teece、王曉明等以及張敬偉和王迎軍。在以往研究的基礎上，提出將價值模式和系統模式相結合的界定方式，將商業模式定義為以價值創造和價值獲取為目標而進行的一系列整體性、結構性和功能性的設計、安排和選擇。
商業模式創新路徑主要包括靜態和動態兩種視角。靜態視角的研究更關注商業模式的構成要素，認為商業模式創新是在其構成要素模型的基礎上，通過某個或某些構成要素的更改實現的商業模式創新。Baden-Fuller和Morgan在此基礎上提出，商業模式創新不僅僅指構成要素的創新，還應包含各要素之間的規則及作用關系。由于技術進步、市場需求變化和競爭加劇等外部環境劇烈變動，商業模式的構成要素及其關系也呈現多樣化和復雜化變化，學者們逐漸開始從動態視角關注商業模式創新，如Linder和Cantrell、Mahadevan以及Osterwalder等提出的基于核心邏輯改變程度的創新，Knecht和Bronner-Fraser等提出應根據外部環境和組織結構的變化對商業模式進行分析和設計的戰略規劃式創新，Morris等提出的在原有商業模式基礎上不斷完善和改進的遞進升級式創新等。隨著網絡理論的引入，學者們開始從網絡視角對商業模式創新進行分析，主要包括基于波特價值鏈理論擴展的價值重構式創新以及Weill和Vitale以及原磊提出的價值模塊化創新等。
1 價值重構式創新
價值網絡理論主要起源于波特提出的價值鏈理論，即將企業的價值增值過程分解成一系列的價值活動。價值鏈理論不僅揭示了價值創造的過程，同時強調了企業之間競爭的存在。隨著企業間合作行為的日益普遍化，在波特價值鏈理論的基礎上。學者們對傳統的價值鏈理論進行擴展，提出價值星系、價值矩陣、價值流和價值網絡等理論，價值結構日益復雜化，逐漸從傳統的點結構演化為線結構和面結構，最終形成價值網絡結構。價值網絡理論是以顧客需求為中心，通過媒體通訊技術，將合作成員連接在一起的價值創造模式。與傳統的價值鏈理論相比，價值網絡理論既注重客戶需求，又強調合作成員之間的優勢互補，將關注重心從企業利益轉向價值網絡的整體利益。
價值鏈理論與價值網絡理論為商業模式創新研究提供了新思路，即通過價值鏈或價值網絡的重構實現商業模式創新?；趦r值鏈重構的商業模式創新，如Timmers、Magretta以及高闖和關鑫基于價值鏈理論提出企業可通過價值鏈的分解和重構實施商業模式創新。Rappa提出商業模式明確了企業在價值鏈中的位置，企業可通過其位置和上下游伙伴的選取等方式進行商業模式創新。隨著價值網絡理論的提出，商業模式創新路徑也隨之擴充，Dieng和Corby提出商業模式創新的V3價值模型，并指出企業商業模式創新的過程就是自身價值模型重構的過程，王琴和紀慧生等從價值網絡重構視角對商業模式創新路徑進行分析。
近些年，在蘋果公司通過商業模式創新取得巨大成功之后，全球掀起了創新商業模式的浪潮。本文結合對商業模式的理解，對商業模式創新的路徑進行了一點思考。
商業模式的核心構成是客戶和價值流體系
商業模式是系統化經營企業的一種思路，是企業將各種內外部要素整合起來，為了實現客戶價值最大化和持續贏利目標，形成的具有高效率和核心競爭力的整體的運行系統。其核心構成是客戶和價值流體系。
商業模式的設計要先于管理模式的設計，好的商業模式需要好的管理模式支撐才能發揮作用；商業模式是企業的運行機制，與人沒有直接關系；管理模式是企業的執行機制，與人有直接的關系。管理模式再好，如果商業模式不適合發展需要，企業也不可能獲得巨大發展。如果將企業比作一艘艦艇，那么商業模式是艦艇的構造，不同的結構和配置產生不同的艦艇；管理模式是艦艇上人員的管理控制流程，確保最大限度地發揮艦和人的作用。艦艇的功能構造再強大，如果人員管理混亂，艦艇不可能發揮巨大作用；人員管控再好，如果艦艇本身功能構造不完備，艦艇也不可能發揮巨大作用。
創新商業模式的路徑
創新商業模式就是從企業定位、業務系統、贏利模式、關鍵資源能力、現金流結構著手，圍繞客戶不斷進行優化或改變，最終實現企業利潤最大化。對于市場化程度高的企業，其管理模式能對商業變革給予有力的支撐，企業的職能部門能夠快速響應其商業模式的優化和調整，并發揮最大的效能。對于傳統國有企業，我們認為推動商業模式創新首先要使企業具有響應市場變化的能力和對客戶的感知能力，應更加注重提高企業的商業化、市場化程度，盡可能把注意力、精力、資源調配到市場中去，調配到在商戰中拼殺的手段中去，如產品、價格、渠道和推廣等方面。要更加注重提高對客戶的關注度，以客戶為中心調整企業的經營，走“輕資產”路線，提高企業的資本效益，從而推動企業建立適應市場競爭的商業架構，獲得競爭優勢。在此基礎上，有步驟有計劃地通過職能部門協調統一來推動商業模式創新。
提升企業的商業化、市場化程度，可以通過以下兩種方式。
一是營銷管理推動。營銷就是創造客戶?，F代企業管理之父彼得·德魯克認為：企業的兩大職能，一項是營銷，另一項是創新。可見，營銷工作在企業經營管理中的重要地位。在營銷工作中，最重要、最需要關注的是客戶?？蛻羰瞧髽I最重要的戰略資源，企業的市場地位就是企業在客戶中的地位。企業在市場中獲取到的客戶價值才是企業真正的價值。營銷推動就是從企業管理的核心出發，企業精準定位，準確把握競爭和價值體系，獲得強大的創新推動力。
在行業產能普遍過剩、買方市場日趨成熟的環境下，掌握市場先機成為企業在競爭中獲勝的關鍵。營銷推動就是讓企業從以產品為中心變為以客戶為中心，要圍繞客戶的需求來調整企業的贏利模式、組織結構和現金流結構，圍繞市場客戶需求來進行產品開發，提升企業快速滿足客戶需求的能力，適應市場變化，確保企業的可持續發展。
具體可以從企業對營銷工作的重視程度向全員營銷轉變，以及營銷制度組織體系建設、營銷管理、價格管理、渠道管理、品質管理、營銷隊伍、產品服務、風險防控等方面對企業進行評價，提升認識，逐步轉變，持續改善，提升企業的營銷管理能力。
二是品牌管理推動。品牌意味著客戶對公司或產品的認知和認同，擁有好的品牌就等于擁有了市場。成功的品牌就是產品賣得快、賣得多、賣得久的品牌。
品牌管理是創建、維系、提升品牌過程中所遵循的理念和思路，它的實質是以客戶為中心的“生意管理”。品牌管理可以幫助企業統一營銷戰略，獲得更好的利潤，有助于保障產品的排他性，幫助企業推廣新產品，降低經營風險。為了提升市場競爭力，許多先進的企業采用品牌（產品）經理的組織方式，高效地滿足客戶需求，保證企業的市場競爭力。
