發布時間：2022-03-07 13:51:22
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的部門績效考核方法樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
關鍵詞：組織績效、組織協同、績效考核、績效標桿
企業整體績效不僅取決于員工個人績效水平的高低，更重要的是取決于組織績效水平的高低。組織績效就是用來衡量管理者利用資源滿足消費者或服務對象的需要并實現組織目標的效率和效益的尺度?？冃Ч芾韽谋举|上是對組織績效的管理，把傳統的以人作為考核對象轉為以組織作為考核對象。通過員工附加價值的增進及組織預期行為的完成，增進員工的努力程度，進一步提升組織整體績效的過程，這就是績效管理的核心概念。
在員工個人的績效水平一定的情況下，組織績效水平越高，企業整體績效水平也越高；相反，組織績效水平越低，企業整體績效水平也越低。因此，企業績效管理不僅是要提高企業中每一位員工個人的績效水平，而且要努力提高組織的績效水平。
績效考核作為績效管理循環中的一個重要環節，是聯結個人績效與組織績效的一條重要紐帶。如何充分利用績效考核手段，使考核得分不僅能夠體現出個人績效的達成程度，而且能夠體現出組織績效的達成程度，促進企業組織績效的有效達成，是一直困擾眾多人力資源管理從業者的難題。
面對該難題，人力資源管理從業者進行了大量有益的探索。例如，將個人績效得分與部門績效結合起來，各占一定權重，求出加權得分之和作為該員工績效考核的最終得分；或利用“調節系數”將部門績效與員工績效緊密聯系，員工最終績效考核得分為員工績效考核得分與部門績效“調節系數”[1]的乘積。友泰咨詢UTC認為，這些方法雖然在一定程度上加強了個人績效與組織績效的關聯度，但只是從微觀角度加入了組織績效的影響因素，缺乏系統性及組織協同性的思考。
績效考核的目的是為了尋找差距，找出不足。而要達到此目的，必須要確立比較的標桿。從組織的角度來說，個人績效的達成程度不僅僅是與個人歷史績效的比較，而且是與組織績效達成程度的比較，正如我們判斷一個企業是否取得良好的業績不光要比較企業的歷史業績數據，更重要的是與行業業績數據的比較。例如，某企業今年的利潤增長率為10%，就自身而言，與去年的利潤數據（歷史數據）相比己經取得了不小的成績。但從全行業來說，由于今年的市場形式一片大好，行業平均的利潤增長率為23%，在這種情況下，顯然我們不能說該企業取得了良好的業績。比較的標桿不同，會使我們產生截然不同的判斷。
圖一 績效標桿示意圖
至此，讀者可能會問，我們應該如何以組織績效為標桿開展績效考核工作呢？友泰咨詢UTC認為，以組織績效為標桿開展績效考核應從組織協同的角度入手，引入協同調節系數。為了說明協同調節系數，在此舉個例子。例如，某企業有五個部門，部門一的績效考核得分系數為1.2，部門二的績效考核得分系數為1.0，部門三的績效考核得分系數為0.8，部門四的績效考核得分系數為1.1，部門五的績效考核得分系數為0.5，考慮到每個部門達成績效目標的工作難度不同，此處應引入難度系數。假設部門五的難度系數為1.2，其余部門的難度系數均為1.0，則經過難度系數修正后，部門五的績效考核得分系數變為0.6，其余部門的績效考核得分系數不變。則五個部門的績效考核平均得分系數為0.94，即組織績效的標桿為0.94。則協同調節系數=1/0.94=1.06。在此基礎上，可以得出修正后的部門一績效考核得分系數=部門一的績效考核得分系數×協同調節系數=1.2×1.06=1.27。同理，可以得出修正后的部門二績效考核得分系數為1.06，修正后的部門三績效考核得分系數為0.85，修正后的部門四績效考核得分系數為1.17，修正后的部門五績效考核得分系數為0.64。從上面的計算可以看出，引入協同調節系數后，通過與組織績效標桿的比較（即將組織績效標桿視為1），更好地呈現出了部門績效的達成程度，為我們尋找工作中存在的差距提供了更加科學合理的依據。
表一 引入協同調節系數前后績效評價對比表
原績效
得分系數 難度
系數 難度修正后績效得分 原評價 修正后績效得分系數 修正后評價
部門一 1.2 1 1.2 優秀 1.27 優秀
部門二 1 1 1 合格 1.06 良好
部門三 0.8 1 0.8 待改進 0.85 待改進
部門四 1.1 1 1.1 良好 1.17 優秀
部門五 0.5 1.2 0.6 待改進 0.64 待改進
在以組織績效為標桿對部門進行協同性調節后，我們還需要考慮如何對每個員工進行組織協同性調節。在此，需要說明一點，從部門的角度看，企業的整體績效為組織績效，從員工的角度看，部門的績效即為組織的績效。因此，筆者認為，組織的績效是有層次的，并且是逐級推動的。
仍以上例來說明員工的組織協同性調節。例如，部門一有五名員工，分別為員工一、員工二、員工三、員工四、員工五，個人績效考核得分系數分別為1.2、1.2、1、1.2、1。則員工個人績效考核得分系數平均值為1.12，那么協同調節系數為修正后的部門績效得分系數除以員工個人績效考核得分系數平均值，即為1.13。則修正后的員工一績效得分系數為員工一個人績效考核得分系數與協同調節系數之積。即修正后的員工一績效得分系數=1.2×1.13=1.36。同理，可得出修正后的員工二和員工四的績效得分系數為1.36，修正后的員工三和員工五的績效得分系數為1.13。
圖二 員工績效標桿示意圖
利用此方法，不僅可實現組織—部門—員工的縱向比較，而且可以實現績效數據的歷史比較，即將企業某一績效水平定為基準（即作為1），將本文中所使用的績效系數還原為績效分數，并在此基礎上利用協同調節系數進行換算，即可進行歷史績效水平的綜合比較，讀者可以根據本文所述思想方法進行深入思考。
在績效考核環節中發揮組織績效的作用，利用績效標桿，引入協同調節系數，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改進，這個出發點請讀者能夠充分理解。不要試圖把這種方法引申成為績效考核精細化的方法，因為考核的精細化會在組織中形成一種斤斤計較的風氣，不但不會促進績效管理的健康發展，而且往往事與愿違，產生對組織不利的影響。
關鍵詞：構建；施工企業；人力資源；績效考核；體系
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
一、構建人力資源績效考核體系的目的與原則
1.績效考核體系的目的
績效考核的目的在于建立以目標管理為主線，以部門和員工業績考核為核心，結合對員工工作能力、工作態度評價的全面績效管理體系，科學評價部門、員工的價值貢獻，盡可能激發員工的工作積極性和創造性，促進公司整體業績和管理水平的系統提升。
2.績效考核體系的原則
（1）點面結合原則：通過建立綜合的績效指標體系，對影響公司效益的各種因素進行多層次、多角度的分析和綜合評價；績效考核中以業績考核為主，工作能力和態度的考核為輔。
（2）客觀性原則：根據公司的現狀，結合對公司目標的影響程度等因素設定考核指標的目標值，充分體現部門（崗位）特點及基礎區別性。
（3）發展性原則：績效考核應著眼部門或崗位的發展，客觀分析部門整體提升的難點和重點以及發展潛能，經公司高層分析取舍，指導部門制定工作計劃，并提供必要的支持，以達到考核內容目標值。
（4）公平、公正、公開原則：加強對考核數據的審核和評估，重視考核評價的科學性、公正性和真實性，評價過程要公平、公正、公開，有效發揮績效考評對企業的評判全面、診斷科學，并具有行為引導作用，確保評價結果具有正確性和可比性。
（5）組織績效與個人績效相結合的原則：每年公司高層領導與部門負責人簽訂年度目標責任書，作為部門考核的依據；員工個人考核包括月考核和年考核；部門考核結果、個人考核結果與員工浮動薪酬掛鉤，逐步完善公司目標管理與績效考核綜合評價機制。
二、人力資源績效考核體系的建立
1.設定績效目標。施工企業績效目標是目標體系，分三個層次，即公司目標、部門目標（分為職能部門和項目部）、員工個人目標。公司目標包含兩個目標，即戰略目標和總目標，是企業的高級目標。公司目標通過完成各部門的目標來實現。以此類推，部門目標是通過完成員工個人目標的來實現。其中，項目部作為一個相對獨立的部門，是公司的利潤中心，屬于基層部門，項目績效目標也屬于部門目標?？傊?，一個公司的目標體系展開就構成了不同層級的績效目標：一項工作一般是從企業的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級分解目標，直到作業層的作業目標，從而構成一種傘狀的目標體系。
2.設計績效考核指標。制定項目部員工的績效指標。施工企業項目部的績效應從員工所處崗位的性質和特點、員工的個人素質、以及員工在這一崗位上的工作成績進行考慮。具體來說，可從以下績效維度考慮：
（1）能力結構。施工企業中不同的工作崗位需要不同的人才，通過能力結構的考核可以考察員工能否適合本職工作，能力結構的考核指標有：協調能力、創新能力、溝通能力、領導力、應變能力、執行能力等。
（2）知識結構。知識結構有兩方面的涵義，一是員工所具備的知識水平，二是應用知識解決實際問題的水平。可采納的考評指標有：技術職稱、書面測試、培訓成績、進修欲望、知識運用能力等。
（3）工作結果?？刹杉{的具體指標包括：施工準備階段的效果、現場管理效果、項目目標管理效果、項目組織協調效果等。
（4）工作態度。施工企業流動性強，并且長年在郊區、野外工作，這要求員工要有良好的工作態度。具體考核指標應為：責任心、紀律性、積極性、協調性、自我發展熱情等。
3.考核對象及周期。績效考核的內容，從考核對象的角度看，可分為部門績效考核和個人績效考核；從考核周期的角度看，績效考核分為月度考核和年度考核。月度制定月度工作目標和計劃，月底進行月度績效考核，年度根據能力結構、知識結構、工作結果和工作態度四項指標進行考核。
4.年度考核等級及考核系數的確定。根據員工的綜合考核成績對員工績效進行評價，分為A（卓越）、B（優秀）、C（良好）、D（合格）、E（不合格）五個等級，同時對應不同的考核系數。鑒于管理指標難以量化的現狀，施工企業可引入“強制分布法”的考核方法，以避免員工績效考評結果過于分散和趨中現象，督促考核者的考核嚴謹性。具體到此項目中，建議按照A等級不超過被考核總人數的5%，B等級不超過15%，C等級不超過60%，D等級不超過15%，E等級不超過5%。
5.選擇績效考核方法。（1）目標管理方法。這一方法是由美國著名的管理學家彼得.德里克提出，適用于對項目經理和一般管理人員的考核。（2）360度績效考核方法。這一方法即由上級、同級、下級和客戶甚至本人擔任考評者，考評的內容有工作任務、管理情況、周邊效果、態度能力等方面，被考評人能從與自己有工作有關的所有主體中，獲得關于本人績效的信息反饋，以達到調整行為、提高成效的目的。
6.績效考核結果反饋?？冃Э己说哪康氖强冃Ц倪M?？冃Э己私Y果隱藏著該考核周期內員工績效的優點與不足，可以通過面談反饋、書面反饋等形式，讓員工了解自己在本績效考核周期內的工作是否達標，與員工共同分析績效考核不合格處的原由，探討績效改進的方法，制定相應的績效改進計劃，使績效考核真正的落到實處。
7.績效考核結果的應用。首先，用績效考核的結果分析員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上存在的差距，制定針對性強、實效性強的員工發展培訓計劃，指導員工提高工作業績和工作技能。其次，通過績效考核的結果，公平地體現員工對公司做出的貢獻的大小，并經此作為獎懲和薪酬的調整依據。第三，根據績效考核的結果實施崗位調整，使員工能夠從事更適合自己的工作。
三、結束語
績效考核是人力資源管理的重要內容之一，施工企業應該建立起一系列與現代企業特點相符的績效考評制度和管理辦法，來完善施工企業人力資源管理工作，為企業參與市場競爭創造良好的管理基礎。
參考文獻：
績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度，最早起源于英國，是企業為了實現生產經營目的、運用特定的標準、采取科學的方法，對承擔生產經營級結果的各級管理人員，完成各項指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
【關鍵詞】
國有企業；職能部門；績效考核體系；設計
一、國有企業職能部門績效考核的意義
在全球經濟一體化的今天，我國經濟持續快速健康的發展已經眾所矚目。國有企業作為我國經濟發展的主力軍，是我國經濟體制的重要有機組成部分，不斷完善自我、滿足企業內外部利益相關者的價值訴求，切實履行各種經濟、社會責任。
而職能部門作為國有企業的生產、運營的指揮中心，在整個企業中承當著政策制定者和資源協調者的重要管理職能，如何加強職能部門績效考核，充分調動職能部門員工的工作積極性、主動性，對國有企業的發展具有不可限量的作用。
二、國有企業職能部門績效考核的現狀
（一）缺乏考核氛圍
國有企業員工缺乏對績效考核工作的正確理解，單純的認為績效考核就是簡單的工作評價，不能給企業帶來利潤，還浪費了時間，只要每個人按部就班做好自己本職工作，就可以為企業做出貢獻。甚至還有一部分國有企業的領導，為了照顧某些關系，或者出于穩定員工的考慮，在執行考核中睜一只眼、閉一只眼，使得績效考核制度形同虛設，缺乏考核氣氛。
（二）考核指標缺乏科學性
雖然職能部門在國有企業中擔負著政策制定者、資源協調者的重要角色，但相對于生產部門、銷售部門、研發部門，職能部門的工作成果與所在單位的具體利潤產生沒有直接關聯，難以用具體考核指標對工作成果進行考評。
職能部門的員工從事的基本都是從事事務性的工作，例行工作多，臨時性工作也多，這些都難以量化，從而在一定程度上使得職能部門績效考核的指標具體可量化的難度進一步加大。再加上管理工作本身具備的特殊性、復雜性等特性，目前國有企業職能部門的考核只能簡單的用崗位系數代替，使得考核功能大大弱化。
因此，立足國有企業實際情況，建立一套相對完整、統一并行之有效的職能部門部門績效考核體系具有積極的現實意義。
三、國有企業職能部門績效考核體系的設計
（一）績效考核的內容及權重
由于職能部門在國有企業中所扮演政策制定者、資源協調者的角色，職能部門績效考核體系中，主要考核內容有兩方面：部門關鍵業績指標、部門履職指標。
其中部門關鍵業績指標是每個部門納入年度業績責任書的重點工作，將作為績效考核的重點指標，權重為70%。職能部門需要根據本部門年度業績責任書，將年度重點工作分解、細化到月度，形成月度考核指標。
職能部門本身并不直接創造利潤，而是要發揮指導、監督的職能，通過與其他部門的配合協作，促進企業的發展。而現代企業專業化分工越來越清晰，僅僅依靠某一個部門完成一項工作是越來越困難的，這就要求部門之間必須加強協同配合，提高團隊意識，加強團隊合作。因此，職能部門日常履職指標也將作為職能部門績效考核的重要指標之一，將根據配合工作完成質量、完成效率、配合態度三方面進行評分，權重占到30%。
（二）績效考核的具體措施
1、部門關鍵業績指標的考核采用目標管理法。
目標管理法是由管理學大師皮特.德魯克在1954年最先提出的，相較于傳統的管理方法，目標管理法更加重視人的因素、建立目標連鎖和目標體系、重視成果。職能部門的關鍵業績指標是部門的年度重點工作分解得到的，一旦確認計劃后，需要職能部門按照相應的時間節點提交相關工作成果。
2、部門履職指標考核采用等級評價法。
等級評價法要給出不同等級的定義及描述，然后針對每一個評價要素或者績效指標，按照給定的等級進行評價打分，最終再給出總體評分。職能部門的工作難以量化，而等級評價法通過對關鍵行為進行研究、建立可度量的行為標準，在一定程度上克服了考核標準模糊、主觀隨意性大、難以量化的缺點。
（三）考核指標體系及其標準
1、績效考核指標
績效考核一級指標分為部門關鍵業績指標（權重70%）、部門履職指標（權重30%）。
部門關鍵業績指標的二級指標是由部門年度重點工作構成的，要注意這個指標是指一類事項、而并非具體的某件事情。每一個二類指標在考核結果中所占權重均相等。當月未完成的考核指標自行計入下月考核指標。
部門履職指標由配合工作完成質量、配合工作完成效率和工作配合態度三個二級指標組成，所占權重分別為40%、30%、30%。
2、考核標準
部門關鍵業績指標的二級指標完成情況，一般按照兩方面制定其考核標準：時間（是否在規定時間內完成工作、提交相關節點交付物）、數量和質量（是否符合相關標準）。根據這兩方面將完成情況分成三等：
一等（100分）：工作完成且質量較好；
二等（70分）：工作基本完成；
三等（50分）：工作未完成或者未開展。
部門履職指標的二級指標完成情況也劃分為三等，分別代表滿意、基本滿意和不滿意。
3、績效考核總分計算方法
總分計算方法采用的是根據關鍵業績指標考核所得分數和履職指標考核得分為基礎，以其在總考核中所占比重為系數，然后將得分與對應的系數相乘然后求出二者的和即為總考核得分。
換算成公式的形式，績效考核的具體計算方法如下：
總分=關鍵業績指標考核得分*0.7+履職指標考核得分*0.3
（四）考核主體
1、部門關鍵業績指標的考核主體――人力資源部
2、部門履職指標的考核主體――各職能部門
各職能部門的工作，很多是需要互相協調、互相配合、一起完成，因此對彼此的履職情況相對較為了解。讓在工作中與職能部門及其員工有密切關系的人進行評價，是比較科學合理的。
（五）考核周期
國有企業職能部門的績效考核采用月度考核與年度考核相結合，每月進行小考核，一年進行大考核：月度考核是過程，是部門日常工作管理的有機組成部分；年度考核則以月度考核為基礎，是評價一個部門、一個員工年度工作完成情況的憑據。
關鍵詞：績效考核 強制分布法 主成分分析法 有效性
科學合理地運用績效考核工具，有利于促進企業的良性發展。但在企業實際的績效考核工作中，績效考核的結果并沒有呈現出合理的分布，企業需要對績效考核結果進行調整和修正。而隨著強制分布法在GE的成功應用，近年來，愈來愈多的國內外企業開始嘗試著在績效考核過程中引入強制分布法，以期對績效考核的結果予以調整與修正，實現績效考核結果較為合理的分布。雖然也有一些企業如GE一樣取得了較好的成效，但更多的企業卻以失敗告終，強制分布法在國內本土化應用中的有效性正受到越來越多人的質疑，亦未被廣泛接受。究其原因，主要是強制分布法在具體的應用中存在著人為的強制劃分等級和比例、不注重團隊內部的協作和員工積極性的調動、考核結果失真、評價結果的應用范圍受限等問題。因而，在了解強制分布法在國有企業員工績效考核實際應用中存在的問題的基礎上，研究其應用的有效性及其相關影響因素是十分必要的。
一、文獻綜述
（一）績效考核文獻綜述 績效考核是企業為了衡量員工在一定時間內所作出的業績成果、工作表現及能力水平，而采取科學合理的措施對員工的各方面作出有效評估的過程。國內外對績效考核的研究成果甚為豐富，國外對績效考核的研究經歷了從開發有效可信的考評量表及訓練考評者增強觀察技能和減少考評誤差，向注重對考評者認知過程、考評精度及績效本身結構探討的轉變過程，一些學者還對績效考核與激勵因素的關系、加強績效考核方法的科學性和有效性等方面進行了研究，使得績效考核的廣度和深度得到了極大的拓展，研究內容得到了不斷豐富，研究的脈絡亦變得更加清晰。在績效考核結果的應用研究上，國外學者Cleveland等（1989）認為績效考核可為人事決策提供相關信息，包括加薪、職位推薦、調任、培訓計劃及員工發展、績效反饋等； Pettijohn等（2001）認為對員工進行績效考核有利于其他人力資源管理活動的發揮；Boswell和Boudreau（2000）認為評價取向和發展取向是績效考核的兩種目標取向，評價取向著眼于對員工過去的績效進行評價，將考核結果作為員工獎懲或晉升淘汰的依據，發展取向意味著把考核結果作為改進員工未來績效的依據；Spangenberg和Herman（1994）提出了戰略整合績效考核模式，強調對績效結果的獎勵、約束，以鼓勵表現好的員工懲罰表現差的員工。而國內對績效考核的研究始終落后于國外，主要經歷了平均主義思想下的賞罰、主觀評價、綜合評價、量化考核和目標考核等研究階段，且有關績效考核理論方面的研究也大都是國外理論的本土化研究，在實證研究方面，國外的績效考核已經從個人績效考核轉向組織績效的提升實踐，但國內仍停留在個人績效考核的階段。縱觀國內外對績效考核方法的研究，主要經歷了從單純基于員工特征、行為或工作結果的考核方法，向360度反饋法、關鍵績效指標考核法、平衡計分法等全面衡量企業、團隊與員工績效的綜合型考核方法轉變的過程。而行為評價方法、目標管理法、360度考核法、平衡計分法等考核方法及排序法、強制分布法、等級評估法、行為觀察量表法和行為錨定評價法等評價方法均被廣泛應用于國內外績效管理實踐，并取得了良好的效果。但仍面臨著許多有待解決的問題，如考評者因素應加以考慮、績效考核研究要盡可能進行實證研究，并收集實際考評數據進行分析和構建考評模型、不僅要考慮個人績效，也要探討團隊績效的考核問題、績效考核應區分和涵蓋個人表現和貢獻兩個方面等。
（二）強制分布法文獻綜述 國內外學者對強制分布法的研究大多集中在對其應用有效性、影響其應用有效性的相關因素及其在中國的本土化應用方面。姜農娟、賴磊（2006）認為合理地使用強制分布法可以提升團隊的合作精神；陸雷鳴（2006）認為強制分布法的有效實施需要與之吻合的文化基礎以及規范系統的制度保證；柯學民（2007）認為強制分布法若要被真正有效的實施，必須與企業的實際情況相結合，進行創新性的引進，以更好地適應本企業的需要；袁素（2012）認為在績效考核中得當地運用強制分布法，可創造一種競爭機制，向員工傳遞壓力，便于企業鑒別、激勵、培養、淘汰員工。龔文、陳鍇（2011）認為強制分布法的應用需與企業的管理制度相匹配，以幫助組織提高績效評估工作水平；李玉萍、蘭社云（2011）在分析了強制分布法優缺點的基礎上，從考核結果的修正和調整、“不稱職”考核的糾正措施、強制分布權和合理分布三個方面對如何在績效管理中運用強制分布法進行了論述，認為尋找合理、有效的考核方法是關鍵；楊穎斕（2008）認為強制分布法在中國的本土化，需要企業從工作的可量化程度、績效管理的成熟程度、企業文化等方面判斷出強制分布法在本企業中的適用性，在實施前進行有效的溝通，并在實施過程中依據面臨的國情及自身的特殊情況，創新強制分布法的實施模式；王世英、吳能全（2006）認為將團隊績效與個人績效結合起來可以解決強制分布法在中國的本土化應用中面臨的困境；唐妍（2011）從中西方文化差異的角度分析了評價背景對強制分布法的調節作用，認為我國企業應謹慎、科學應用強制分布法。綜上，強制分布法作為員工績效考核中的一種評價方法，其在企業中的有效應用可以提升企業的人力資源管理效率，但強制分布法在企業中的有效應用受到考核制度、績效文化等諸多因素的影響，需要企業根據自身的實際情況，作出相應的調整與改進，以實現實施強制分布法的初衷。
二、研究設計
（一）強制分步法概述 強制分布法是一種對績效考核結果加以調整與修正的方法，亦被稱為“硬性分配法”、“末位淘汰法”，是依據正態分布“中間大，兩頭小”的規律，事先確定被考核者的工作績效評價等級及各評價等級在被考核者總數中所占的百分比，而后按照被考核者工作績效的優劣情況將被考核者列入其中某一等級，以被考核者群體排序的形式，對被考核者進行獎懲的評價方法。由于強制分布法具有等級清晰、操作簡便；正負激勵同時運用；強制區分，避免隨意性；比例確定，便于成本管理的優點，在員工績效考核工作中引入此法的企業，通過創造一種競爭機制，更能夠對其內部的人才激勵、使用、培養、儲備與淘汰等工作進行高效的管理?？傮w來說，強制分布法在員工績效考核中的應用可以分為以下六個步驟：確定各個評價等級及各等級的獎金分配點數；各部門的員工依據績效考核標準，對部門內除自己之外的其他員工進行百分制的評分；對稱地去掉若干個最高分與最低分，求出每個員工的平均分；加總部門中所有員工的平均分，除以部門中的員工人數，得出部門所有員工的績效考核平均分；將每個員工的平均分均除以部門的平均分，得到一個標準化的考評得分，并依據標準化考評得分大于或小于1的程度，對員工進行相應的等級考評；加總各部門每個員工考評等級所對應的獎金分配點數，得出部門的獎金總點數，結合根據各部門管理人員進行互評后的結果確定出的每個部門的獎金分配總額，計算每個獎金點數對應的金額，得出每個員工應該得到的獎金數額。
（二）強制分布法應用 從實際應用情況看，執行強制分布法最有效的是美國通用電氣公司GE，其前任首席執行師杰克韋爾奇憑借該規律，繪制了著名的“活力曲線”，其按照業績及潛力將員工分成A、B、C三類，比例分別為20%、70%、10%，對經過強制排序后劃入A類的員工采用“獎勵再獎勵”的方法，對B類員工根據實際情況確認其貢獻，提高工資水平，對C類員工不僅沒有獎勵，還要將其從企業中淘汰出去。通過引進強制分布法，GE可以較容易地將有限資源分配到優秀員工身上，在部門內部形成一種競爭機制，起到了獎勤罰懶、鼓舞團隊士氣、激勵員工更好表現的作用，而通過給予員工肯定和獎勵，加強了員工對GE的忠誠度和認同感，同時也鞭策落后員工積極進取，不斷提高個人績效。自強制分布法在GE成功應用以來，一些國內企業亦開始應用，雖有一些企業取得了成效，但更多企業卻以失敗告終，強制分布法在中國本土化中應用的有效性亦受到了越來越多人的質疑。究其原因主要是因為強制分布法在具體的應用中存在以下問題：人為地強制劃分等級和比例，影響結果的客觀公正性，將員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷問題時提供準確可靠的信息，因此很難保證部門間的公平性，而且會破壞部門間或部門內的和諧氣氛，造成惡性競爭。經過強制分布后的評價結果可能失真，強制分布法通過對評價結果進行調整與修正，實現評價結果滿足預先設定的評價等級，而最初的評價結果往往與企業預先設定的強制分布比例不同，給出的評價結果需按比例進行修正，導致結果可能失真影響團隊內部的協作和員工的積極性，被考核者之間的評價等級差異甚微而獎勵卻相差甚遠時，會使被考評者心理不平衡，產生消極工作態度或打壓排擠情緒，影響到整個團隊的合力。評價結果的應用范圍受限，對于能力和績效較差的員工，評價結果的運用不存在太大的問題，而對于某些專業性強、行業內比較緊缺的員工，企業不會因為其績效不佳而淘汰這類員工。綜上，在了解強制分布法在國有企業員工績效考核實際應用中存在的問題的基礎上，研究其應用的有效性及相關影響因素十分必要。
（三）樣本選取 本研究以國有企業W公司為調查研究對象，設計了兩套問卷對其生產部門的400名員工進行了調查。W公司是我國大型工業氣體生產企業，是亞洲最大，且在世界有影響力的稀有氣體生產基地，肩負著確保集團公司主體廠生產所需的氧、氮、氬、壓縮空氣等能源介質的供應，同時開拓外銷市場、參與市場競爭、謀求更大發展的雙重任務，并致力于成為集團公司相關產業的支柱。近年來，為推進公司發展戰略，提升整體運營績效，W公司結合自身實際情況，推出了全員績效考核管理辦法，在員工績效考核過程中引入了強制分布法，在績效管理工作方面取得了一定的成效，同時也突顯出了一些有待解決的問題，主要集中體現績效考核程序的公正與否和績效考核標準的公平與否兩個方面，這兩個方面的問題直接影響著W公司員工績效考核結果的公平性、公信力及強制分布法在W公司應用的有效性。因而，在了解強制分布法在W公司員工績效考核中應用現狀的基礎上，進一步研究影響強制分布法在W公司員工績效考核中應用有效性的因素是十分必要的。本研究所設計的問卷一主要是根據W公司實施基于強制分布法的員工績效考核的應用現狀編制問卷問題，共收回問卷378份，經過篩選，剔除無效問卷（本研究將無效問卷界定為問卷若有一項未作答即為無效），得到有效問卷366份，問卷有效回收率為91.5%；問卷二通過查閱相關資料和結合實際情況，選取影響員工績效考核效果的多個典型因素，并針對這些因素設計答案符合李克特五級量表的問卷問題，共收回問卷344份，經過篩選，最后得到338份有效問卷，問卷有效回收率為84.5%。
（四）指標設置 問卷一從績效考核制度、績效考核指標設置、績效考核周期等幾個方面對W公司的績效考核現狀進行了調查，調查內容如表（1）所示。在設計問卷二時，本文通過對涉及強制分布法在員工績效考核中應用效果影響因素的文獻研讀，歸納出了工作性質、員工素質、組織層次、績效考核定位、績效考核指標設置等對績效考核效果會產生影響的因素，并對W公司生產部門的員工進行了深度訪談，受訪者對歸納出的影響因素大部分是認同的。在基于文獻研讀和訪談法所得到對績效考核效果有影響的因素后，綜合其中反復的因素，剔除受訪者認為對績效考核效果影響較小的因素，補充受訪者普遍認為重要的因素，得到了12項具有代表性的績效考核效果影響因素，如表（2）所示。
三、實證檢驗分析
（一）描述性統計 通過計算兩份問卷的內部一致性系數，對問卷的信度進行了直接測算，所測算的問卷一、問卷二的內部一致性系數分別為0.895和0.828，依據內部一致性指數>0.7，信度較高的原理，可知本研究所設計的問卷可信度較高。對問卷一收集到的數據進行了基本描述統計分析，如表（3）所示，可以得知W公司生產部門的員工對基于強制分布法的績效考核整體滿意度偏低，均值都在3.0以下，說明強制分布法在W公司員工績效考核中應用的有效性程度偏低。
（二）相關性分析 對問卷二得到的樣本數據加以分析，得到了各變量相關系數的相關顯著性檢驗矩陣，如表（4）所示，可以看出相關系數的絕大多數值均大于0.5，說明各變量之間存在著較強的相關性，因而，具有進行因子分析的必要性；表（5）是對樣本數據進行KMO和Bartlett檢驗后得出的結果，KMO統計值為0.938，Bartlett檢驗顯著性水平值為0.000，依據KMO值在0.9以上，Bartlett檢驗P值小于顯著水平0.05，相關系數矩陣與單位陣有顯著差異，可知問卷二所得樣本數據達到了因子分析的標準，表明所取樣本數據適宜進行因子分析。
（三）因子分析 （1）提取主成分。首先，依據主成分分析方法的分析流程，采用SPSS18.0統計分析軟件對數據作進一步的分析處理，得到相關系數矩陣的特征值、方差貢獻率和累計貢獻率，見表（6），可以得知前3個主成分的方差貢獻率分別為59.458%、11.359%、5.784%，累計方差貢獻率分別是59.458%、70.818%、76.601%，可以表明前3個主成分能夠基本描述出原始變量的大部分信息。（2）因子旋轉。為了方便解釋每個主成分，將因子載荷矩陣表（7）實行方差最大化旋轉，得到旋轉成分矩陣見表（8），以簡化因子模型結構，并根據旋轉后的結果確定各主成分包括的指標，結果如下：主成分F1在X4、X7、X8、X9、X10、X12上因子載荷值最大，這些指標都綜合反映了績效考核運作過程中的信息，詮釋了績效考核運作過程中應注意的方面，故將其命名為績效考核運作因素；主成分F2在X1、X3、X5、X6、X11指標上因子載荷值最大，這些指標反映了企業自身的一些特征，將其命名為企業因素；主成分F3在X2指標上載荷值最大，涉及到員工自身的一些特征，將其命名為員工自身因素。
根據旋轉成分矩陣與因子個數得出各因子得分函數：
F1 = 0.858*X4+0.858*X7+0.849*X9+0.801*X8+0.801*X12+0.793*
X10+0.535*X11+0.362*X6+0.355*X1+0.267*X5+0.183*X3+0.095*X2
同理，可計算出F2、F3的因子得分函數
以每一個主成分所對應的特征值（旋轉后）占所提取主成分總的特征值之和的比例作為權重計算主成分綜合模型：
F=0.518*F1+0.350*F2+0.132*F3
根據主成分綜合模型即可計算綜合主成分值，并對其按主成分值進行排序。
（四）有效性檢驗 依據以上分析，可得知主成分F1（績效考核運作因素）是最主要的影響強制分布法在員工績效考核中應用有效性的因素，而且，結合F1在X4、X7、X8、X9、X10、X12上的因子載荷值及各因素的原始數據，可以看出將各因素納入到影響強制分布法在員工績效考核中應用有效性的指標體系中是合理的。此外，主成分F2（企業因素）、F3（員工自身因素）對強制分布法在員工績效考核中應用有效性的影響亦是不容忽視的見圖（1）。
四、結論與建議
（一）結論 本文通過對國有企業W公司的實證研究，結合強制分布法在國內的本土化應用現狀分析，得出以下結論：強制分布法在國有企業員工績效考核中應用的有效性偏低；績效考核運作因素、企業因素以及員工自身因素是影響基于強制分布法的員工績效考核有效性的重要因子，其中績效考核運作因素是主要的影響因子，即基于強制分布法的員工績效考核有效性與績效考核的定位、考核形式的豐富性、指標設置的科學性、考核過程的客觀性、考核周期的合理性、溝通與反饋的暢通性之間有顯著的相關性。
（二）建議 本文提出以下建議：（1）建立員工認同的“績效文化”。與其它績效考核方法相比，強制分布法更需要深厚的“績效文化”予以支撐，深入人心的“績效文化”可以彌補強制分布法的負面效應，指引員工注重對績效的持續改進與提升，而建立起績效文化，需要企業的高層、中層和普通員工一起努力；（2）將強制分布法與其他考核方法結合起來使用，以豐富考核形式。如員工人數少的部門可采用差額分布法、或將員工績效考核與部門績效考核結合起來；（3）考核周期的設計要有針對性。對不同類型的崗位設定不同的績效考核周期，如營銷類崗位可采用月度考核，職級型崗位采用季度考核較為合理；（4）進一步細化對考核指標的設置，盡量將指標進行量化和結果導向。對于各定性指標，采取劃級描述，制定盡可能量化的評價標準，以減少評價中的主觀成分；（5）讓絕對強制“柔軟”起來。不同部門間的績效考核標準和員工的素質往往不一致，考核過程中應將員工績效與企業具體情況和部門的整體績效聯系起來，在確定部門員工績效等級分配比例時充分考慮部門的績效情況，根據部門績效決定部門員工的績效等級分配比例，而不是平均分配給每個部門相同的比例，績效評價亦不僅僅是部門內部的評價，應反映出部門對組織績效的貢獻程度。
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關鍵詞：全面預算管理 績效考核 管理
一、全面預算管理與績效考核的作用
(一)全面預算管理
全面預算管理是在企業戰略目標的指導下，以數量化方式表述的對企業一個未來時期的計劃或預測，目的是通過預算安排，合理利用企業資源，對企業的經營、資本和財務等方面進行總體規劃。
全面預算管理作為一種現代化管理方法，已被廣泛運用，對促進企業管理的作用得到了普遍認同，但如果沒有科學的考核、嚴明的獎懲措施來保證它的運行，則全面預算管理很快就會名存實亡，沒有激勵，員工就會帶著消極的態度來應付此項工作，運用此項工作不僅提高不了企業的效益，反而加大了企業的管理成本。因此，全面預算管理的關鍵是考核。
(二)績效考核
績效考核是考核主體從企業戰略目標出發，對照績效管理目標，采用科學的考核方法，評定部門和員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度，并且將評定獎懲結果反饋給部門和員工的過程。一個好的真正發揮作用的績效考核體系需要有一個考核衡量標準，這個標準一定要是清晰的具體的透明的。這個目標制定得科學合理，不高不低，正好。就像投籃，太高了，老投不進去，沒信心和積極性，太低了，失去挑戰性，趣味性沒了。所以績效考核什么，評價標準的制定十分關鍵。
二、全面預算管理與績效考核之間協同運用的可能性
全面預算管理需要考核，績效考核需要標尺，兩項工作正好可以互補。預算數量化和貨幣化的性質正好可以提供績效考核的評價標準，便于對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制，而績效考核又為全面預算的有效開展提供了強有力的措施保證。作為企業兩項內部管理控制的方法，是可以也是應當協同運用的。
(一) 目標一致性
全面預算管理與績效考核有著共同的目標，都是為提高企業經營效益而實施的管理制度和控制機制，都是落實企業發展戰略的有效手段。
全面預算管理的根本目的就是明確企業內部各部門與單位責、權、利關系，將戰略目標分解為循序漸進的年度預算，又將年度預算細分解到每個部門和員工，讓每個部門和每位員工和都能清楚地了解自己部門能夠控制的資源和預算管理職責，是實現企業戰略目標的具體實施方案，為戰略目標的實現起著支撐作用。
績效考核保證著戰略目標的實現，企業管理者將考核指標值與實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，對部門和員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，通過獎懲機制最大限度地確保戰略目標的實現。
(二) 行為互動性
全面預算管理和績效考核的各自的優勢決定了它們有著行為上的互動性。
一方面，績效考核有了全面預算數據上的參照，績效考核就有了可支撐的基礎，因為全面預算數據是企業與部門及員工的經營責任目標，如果績效考核以此為依據考核，可以讓部門和員工心服口服，對考核結果能認同，績效考核才能最終實現激勵作用。
另一方面，單位對部門進行績效考核是有效推進全面預算管理的保證措施，使財務部門以外的職能部門也能重視預算，全面預算有了績效考核的保證，各個部門才能重視預算的編制和執行，才能促進了全面預算管理的完善發展，也有助于發現和改善預算管理中存在的問題，不致于讓全面預算管理流于形式，促進全面預算管理水平的提高。
三、實現全面預算管理與績效考核的協同運用
在現代企業中，全面預算管理與績效考核協同運用是一種必然的選擇，企業通過統籌財務、投資、市場營銷等方方面面的預算工作，并用績效考核來保證資源的合理配置，要達到兩者協同運用的最優化，主要應采取以下措施。
(一) 加強企業內部溝通，實現控制措施的有效整合
加大宣傳力度，取得全體部門的大力配合。全面預算不只是財務部門的事，績效考核也不僅是考核部門的事，它們應在各部門的工作中兼顧。在績效考核過程中需要對多個不同的指標進行考核，有定性的也有定量的，定量的目標就可從預算指標里獲得，而這些數值與結果都需要不同部門的大力配合，實現預算管理與績效考核的有效整合。
(二) 加強企業基礎管理,實現預算目標的科學合理
關鍵詞：金融行業；績效考核；問題；解決對策
中圖分類號：F812 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
隨著我國市場經濟深入開展，金融行業發展迅速，加強金融行業的績效考核，已成為經營管理當中的重要內容，尤其是在金融危機之后，金融行業所面臨的全球環境更為激烈，改變原有財務考核機制，解決當前績效考核中的問題，可有效促進金融行業的健康有序發展。
一、績效考核
績效考核所指的是組織依據相關標準，對組織業績、效率與效益等完成程度給予衡量。金融行業作為特殊經濟組織，對其員工與分支機構進行績效考核是經營管理當中的重要組成。在金融行業里，績效考核是種監督控制方法，通過績效考核，金融企業可對員工與分支機構的價值與經營成果給予核定與考察。由工作結果來看，金融行業的績效是在特定時間、經營活動與工作職能中所呈現的成果記錄；由行為角度看，金融行業績效所指的是分支機構與員工對組織目標與觀測工作的完成情況?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾斫M成部分，并非給予簡單打分，還需要對員工與分支機構工作給予總結，并找出員工與分支機構在績效評價中的工作問題，以提高金融行業的工作效率。績效考核內容包含考核指標方式、指標內容、績效反饋與衡量時間等，我國金融行業所應用的績效考核方式為平衡計分卡，其要素有顧客、財務、業務流程及學習、創新等目標。在金融行業中，績效考核需要金融企業各分支機構、管理者與全部員工的支持與協作，同時也體現了多數員工與分支機構中的共同利益，加強金融企業中的員工與分支機構有效激勵，可充分調動其工作的積極性，讓金融企業經營行為得到改善，促進金融行業有序發展。
二、金融行業中績效考核所存在問題
1.績效考核定位與理念缺乏
在金融行業中，績效考核定位是其工作重點，以明確績效考核問題與管理目標實現，但在實際績效考核當中，績效考核定位比較模糊，考核目標不明確，考核工作僅是為了考核而進行考核，這使得考核工作僅流于表面形式，并未發揮其應有作用?？冃Э己硕嗍侨肆Y源部門進行負責，而其他部門進行協助配合，在金融行業里，很多企業績效考核變成了人力部門專門的工作，而其他部門僅是被動接受監督管理，績效考核實施過程，各部門與員工為保護自身利益，采取各種方法來保護，部門自評時，大多給自身評高分，而部門互評的時候，大多抱成一團或者相互攻擊，使得績效考成效大受影響。
2.績效考核嚴肅性不夠，評價方法太單一
在金融行業的績效考核體系中，一般設計合理性不夠，有些企業僅是為了考核才設計的考核體系，一定狀況下，考核體系設計還摻入了領導個人的意志，使得考核政策的公正客觀受到影響，考核指標設計也存有一刀切現象，指標的任務色彩較重，指標設計太細太多。在評價方法上，又太過單一，績效考核只限制于業務崗位與業務指標考核，在體力、腦力、簡單勞動，以及管理、業務崗位的貢獻大小方面，缺乏有效方法來量化與評價，依據績效考核結果所作出的決策，并非科學系統，員工與分支機構業務的增長，還有許多不可測與偶然因素存在，在金融行業中，有些企業忽視了共同與變異因素的影響，對企業決策造成影響。
三、績效考核問題的解決對策
1.績效考核定位明確，強化組織體系構建
在金融行業當中，績效考核體系目標應明確，對績效考核意義與目的要充分了解，不能為了考核進行考核，不可盲目跟風，要提高金融行業績效，需要將員工與分支機構的工作效率目標有效實現，績效考核指標設計當中，不能有領導意志，對考核方法、參數與指標程序等給予確定，不可隨意改變。要提高金融行業的管理水平，需要加強組織機構完善，讓績效考核得以有效實施，金融行業的性質較為復雜，這使得績效考核組織、方法與指標等有所不同，在績效考核當中，可構建執行、決策與監督等組織體系，以確?？冃Э己说挠行嵤?/p>
2.強化信息反饋與溝通交流，實施全面績效評價
在金融行業當中，績效考核指標合理設計應是全員參與的，以保證績效考核的科學有效性，避免員工誤解績效考核體系?？冃Э己苏麄€過程應讓全部員工共同參與及監督，讓考核結果運用恰當形式向員工反饋，以推動與引導企業的經營發展，確?？冃Э己斯侠硇?，增強金融企業的績效管理執行力。原來的績效考核是單一的結果績效評價，這對員工與分支機構的工作積極性激發作用不大，為更有效評價金融行業的工作狀況，激發員工的工作效率，金額實施全面績效評價，讓財務指標與非財務指標進行有機結合，摒棄原來的單一結果考核，完善業績及行為能力的兼顧考核機制。同時，財務指標僅以會計數據作為前提，會計數據當中不合理性，可能就進入財務指標當中，盡管財務指標調整之后，可消除不合理會計信息，不過指標自身也更為復雜，考核指標中的理解性被削弱，而因素非財務性的考核指標，可有效彌補財務指標當中的不足之處，讓金融行業中的績效考核更真實全面反映經營狀況與發展前景。
3.全面認識考核結果及獎懲關系
金融行業實施績效考核，不僅能充分調動分支機構與員工工作的主動性，提高其工作績效，還能不斷完善企業內部管理，有效指導金融行業向正確方向發展，這需要重視考核結果評價，運用考核結果，加強員工激勵及約束，并且在績效考核當中，不帶有自身的主觀色彩，讓金融企業員工與管理者明確自身行為與企業發展方向?？冃Э己水斨?，表現出色的員工應作為重點的培養對象，制定可行培訓計劃，提供良好機會，給出色員工委以重任，鍛煉他們復雜問題的處理能力，以促進員工工作的積極性，促進金融行業順利發展。
四、結束語
隨著后金融危機時代到來，我國金融行業所面對競爭形勢更為嚴峻，要促進金融行業持續有效發展，需要加強績效考核管理水平的提高，改善績效考核體系，發揮績效考核的戰略管理作用，適應我國現代社會經濟形勢，運用科學合理的績效考核方法，促進金融行業的經營管理，保證企業的穩定健康發展。
參考文獻：
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關鍵詞 企業 績效 考核 改進
現階段的一些大型企業和成長型企業，由于跟不上社會的發展節奏，并且在很多的工作中都按照主觀的意愿辦事，造成績效考核脫離了原有的發展軌道。有些公司的家族化模式嚴重，對外聘人員并不信任，盡管業績突出，依然得不到一個較好的考核成績。有些公司在發展的過程中，只注意重大事件，對員工日常的工作視若無睹，因此忽略了平時的表現。這些問題在企業中較為普遍，難以解決的。本文就常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行一定的討論。
一、企業組織績效考核中的常見問題
對于企業來說，組織績效考核是一項必備的工作。任何一個企業都想獲得更加廣闊的發展空間，并且在社會效益以及經濟效益方面，獲得一個較大的成功。通過績效考核能夠將較為突出的人才委以重任。同時淘汰一些不積極工作的人。但是，并不是每一個工作人員都非常愿意接受企業組織績效考核。在此，本文對企業組織績效考核中的常見問題進行一定的闡述。
（一）抵制考核
現階段的競爭非常激烈，企業要想在市場的激烈競爭中占有一席之地，并且獲得預期的經濟效益和社會效益，就必須進行廣泛的考核。本文認為，關鍵在于對部門的考核。個人的力量在企業當中是渺小的，但是部門的力量非常大?，F階段的問題在于，部分企業的部門在一定程度上抵制考核，由于缺乏競爭力，并且業績不是特別理想，為了讓部門不被取締，因此，很多的部門都在利用不同的方式來抵制考核，為企業的發展造成了一定的阻力。
（二）缺乏系統性
許多企業的績效考核沒有從流程上解決問題，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他們往往從績效考核表的設計開，而績效考核表的設計既籠統又沒有針對性，千人一表、千表一面?？傮w表現出來的問題就是，缺乏系統性。當一個企業的績效考核缺乏系統性的時候，其考核效果是沒有辦法達到一個理想效果的。這種類型的企業在組織績效考核以后，會在發展的過程中，更加迷惘。所以，為了保證績效考核對企業的發展產生推動的積極作用，必須加強系統性。比方說績效考核的科目、時間，各個部門的考核要點，哪些方面具有決定作用等等。
（三）缺乏必要的培訓
績效考核是針對企業部門某一段時間的日常工作表現、業績、未來的發展空間進行的綜合性“考核方式”。部分企業雖然在將績效考核的細節做得較好，但是由于缺乏必要的培訓，導致有些部門沒有得到一個較好的成績。培訓對于現階段的企業來說，是一項必備的工作，通過各式各樣的培訓，能夠讓企業的部門不斷健全，并且在提升業績的時候，會運用較為科學方法。另一方面，培訓還能夠提高企業的整體素質，避免出現一些不良情況。所以，在組織績效考核之前，需要對部門進行一定的培訓。
二、企業組織績效考核的對策和改進方案
對于一個企業來說，上述的常見問題并不奇怪。但是，企業必須通過有效的方式方法將問題處理，避免讓問題擴大化，影響企業的發展。本文認為，企業在組織考核的過程中，要想更加順利，同時獲得一個較好的成績，就需要從以下幾個方面著手：
（一）強化培訓
無論企業在組織績效考核之前，還是組織績效考核之后，都需要對員工進行針對性的培訓，這樣不僅有助于提高績效考核的成績，同時能夠讓員工獲得一個更好的拓展。我們要幫助員工去認識績效管理。因為績效管理是由管理者和員工共同完成的事情，不是管理者的一廂情愿。讓員工真正認識績效管理的真實目的，消除那些存在于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情。由此可見，培訓對企業組織績效考核來說是非常有意義的，而且能夠在很大程度上消除員工的抵制情緒，為日后的工作打下一個堅實的基礎。
（二）建立完整的績效管理體系
要進行績效考核，就必須首先弄清楚什么是績效管理，因為績效考核只是績效管理的一個階段。一個環節，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚、舍本逐末。在績效考核方面，一套完整的績效考核管理體系必須具有以下流程：設定績效目標收集績效資料形成文檔記錄提高績效管理體系。由此可見，在今后的績效考核管理當中，必須按照流程嚴格的執行，通過這樣的流程，可以充分解決績效考核中的問題，并且對企業的發展產生較大的積極影響。
（三）增加考核的民主性與透明度
考核要想讓企業和員工心服口服，是一件比較困難的事情，民主性是一個重要的考量標準。要讓企業內部的各個部門正常競爭，絕對不能因為某一個部門比較受青睞，就給予一定的優待。另一方面，在進行企業之間的考核時，必須加強透明度，要做到給予的材料一致、規則公平，這樣才能選拔出最優秀的企業。除此之外，還應該將一些比較敏感的人劃分在考核管理之外，這樣才能避免的可能。
總結：本文對常見企業組織績效考核的對策和改進方案進行了一定的討論，從整體的情況來看，大部分的企業正在積極的改良績效考核，并且在一定程度上，獲得了較為積極的成果。另一方面，部分企業仍然需要在績效考核上進行一定的努力，將其中的問題徹底解決，避免成為日后發展的阻力。
參考文獻：
[1]汪克夷，董艷蕊，張爽.X通信公司績效考核失效及其對策的案例探析.中國人力資源開發.2008（06）.
關鍵詞:商業銀行 績效考核 誤區 應對措施
績效考核工作是現代企業經營管理中的一個重要組成部分，也是企業為了提高管理效率、調動員工工作積極性的一個主要手段，通過有效的績效評價工作，引導各部門和機構的工作效率不斷的提升。在我國商業銀行中，績效考核工作的實施過程還存在著一些誤區，只有將其不斷的完善，才能夠促進我國商業銀行管理效率的不斷提升，在激烈的市場競爭中獲得勝利。
一、我國商業銀行績效考核中常見誤區
(一)缺乏對績效考核的正確定位
對績效考核的科學定位是績效考核工作的核心問題，因此，只有明確績效考核需要解決的問題以及績效考核的目標，才能夠有效的實施績效考核工作。如果對于績效考核工作的定位模糊，則會致使績效考核流于形式，無法充分發揮其作用。
(二)績效考核工作缺乏整體理念
績效考核工作通常是由人力資源部門負責，其他部門進行聯合協作來完成。但是在一部分商業銀行的績效考核工作中，其卻成為了人力資源部門的專利，其他部門則只能被動的接受監管，在考核的過程中，員工為了維護自身的利益，往往都采用自我保護的方法，給自己部門打高分，對其他部門卻要么假和氣，要么相互攻擊，無法確?？冃Э己说墓?。
(三)績效考核體系缺乏嚴肅性
當前，商業銀行績效考核工作缺乏合理性和科學性，更加缺乏嚴肅性，經常出現根據領導個人意愿對工作進行評價的現象。另外，有的績效考核體制與業績掛鉤的現象也大量的存在，考核指標也經常發生變化，這在很大程度上影響了績效考核工作的嚴肅性和公正性。
(四)績效考核評價手段單一
績效考核工作進行的過程中，由于要針對不同的部門、不同的工作性質以及不同崗位創造的不同價值進行考核，而僅僅依靠單一的評價手段就無法獲得科學和系統的評價結果。另外，由于績效考核工作會受到一些突發因素的影響，所以當發生了某些偶然事件而只憑借單一的評價手段，會對銀行的決策產生重要的影響。
二、加強商業銀行績效考核工作的應對措施
(一)明確績效考核指標體系設計的目標
在商業銀行績效考核工作中，第一，需要對績效考核的意義和目的進行明確，充分認識績效考核在銀行管理工作中的重要性，不能為了考核而考核，應當切實能夠從提高銀行業績的出發點出發，達到提高員工工作效率的目的。第二，考核的原則要明確，不能前后矛盾，要做到科學和合理，不能根據領導者的個人意愿進行評價，對于考核模式、方法等都要制定嚴格的制度，并且嚴格執行不能隨意更改。
(二)建立健全科學的考核體系
績效考核體系的建設，主要是對績效考核的目標和權力設置等方面，績效考核的對象主要是針對分支機構的員工和工作表現進行評價，因此考核的過程應當以員工的具體工作職責和任務作為依據，不能盲目的進行評價。同時，在設定考核目標時，應當確保該目標清晰、可行，并且能夠進行有效的量化，才能夠獲得公正的評價?？冃Э己梭w系的建設，是一項系統的工程，需要結合商業銀行自身的實際情況，在此基礎上不斷完善績效考核的標準。另外，要對績效考核的動態指標進行明確。由于受到市場經濟的影響，指標體系是在不斷發生變化的，在績效考核過程中，應當隨時對市場的變化情況進行關注，并且及時調整績效考核指標，才能夠確?？冃Э己斯ぷ鞯臏蚀_性。
(三)強化考核組織體系建設
組織體系的建設，是確?？冃Э己斯ぷ髂軌蝽樌麑嵤┑幕A和保障。商業銀行自身的特點，就決定了其部門具有復雜性，進而決定了考核組織、考核指標和考核方式等都存在著較大的差異，因此在績效考核中應當建立起科學的組織體系和執行體系。決策層作為組織體系中最高的組織機構，對于績效考核工作的制定起著決定性的作用；而執行層則是對具體的考核方法進行制定和執行的機構，同時負責對各項考核資料的收集和整理；監督層則主要對各項考核工作的執行情況進行嚴格的監督。對于不同的考核組織的職責進行明確分工，使績效考核工作能夠有序的進行，不斷提升績效考核工作的效率。
(四)加強在績效考核工作過程中的信息溝通與反饋
績效考核工作應當是一個全員參與的過程，在制度的制定過程以及執行過程中，應當讓所有的員工都參與進來，這樣才能夠確保績效考核工作過程的科學性和有效性，能夠客觀的體現出績效考核的結果，不會使部門之間和員工之間產生誤解。因此，應當注重績效考核過程中的信息溝通與即時的反饋，讓員工充分參與到監督和管理中，并且將考核的結果及時的反饋給員工，從而發揮績效考核對業務經營發展的引導和推動作用，確?？冃Э己说墓院秃侠硇?，進一步提高績效管理的執行力。
三、結束語
在現代市場經濟體制下，商業銀行需要不斷完善其績效考核工作的機制，不斷提升自身的管理效率，才能夠應對不斷變化的市場經濟，使其自身在市場競爭中站穩腳跟，促進我國金融行業持續和穩定的發展。
參考文獻：
[1]李宋嵐,劉嫦娥.基于平衡計分卡的商業銀行績效考核分析[J].財經問題研究,2010,(04)
[2]朱成.論商業銀行績效管理體系再造[J].金融理論與實踐, 2006,(11)
