發布時間：2022-06-11 11:57:16
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領域的橋梁，我們為您精選了8篇的績效經理人履職報告樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發，請盡情閱讀。
企業經理××××年年度工作述職報告
集團公司董事會：
××××年是xx公司在沿襲近××年的國營企業體制后，按照現代企業制度，經過重大調整、變革，在全新體制下運行的第一年，我有幸親歷并蒙董事會信任，受聘為集團公司副總經理兼xx分公司經理職務，現就一年來的履職情況報告如下：
一、及時調整、轉變觀念，適應新體制下企業經營管理的需要
×、當好“配角”、演好“主角”。作為集團公司副總經理，當好總經理助手，嚴格按照管理程序，履行好分管工作職責，協助總經理經營管理的正確決策，就分管工作向總經理負責。作為xx分公司經理，嚴格按照授權經營管理范圍，帶領分公司領導班子和員工隊伍，圍繞集團公司下達的年度工作目標和企業發展的需要，開展卓有成效的經營管理工作，向總經理負責。
×、加強自身建設，樹立“以德治企”的管理思想。作為企業管理者，努力革除長期以來在國營企業體制下的“官本位”思想，把自己從企業“領導”的定位中解脫出來，以企業“經理人”向出資人負責的積極態度，加強自身素質建設，培養正確的價值觀、人生觀，以積極、健康、飽含熱情的工作態度管好班子、帶好隊伍。
二、以人為本，致力培育團結、和諧、高素質的經營管理工作團隊
×、“人”是企業發展的第一要素，員工素質的高低決定企業管理和發展水平。按照創建學習型社會的要求，結合企業經營管理需要，積極倡導建設學習型單位，采取“請進來、走出去”、“老帶新、先帶后”等多種形式的學習教育培訓方法，基本實現全員計算機持證、技術崗位全員持證，良好的學習氛圍帶動了員工的學習熱情，一批基礎好、具備一定專業水平的員工分別取得和晉升了技術職稱和職業技術等級，企業整體文化業務素質得到全面提升。
×、堅持“以行導之，以情動之，以德為之”的管理原則，不斷提升自身及班子的標竿作用，在企業建立正確的人際工作關系和處事方法，有效的化解工作矛盾，培育團結、和諧的工作氛圍，純潔員工隊伍思想，增強企業凝聚力。
三、創新、務實，構建適應企業經營管理需要的新機制
×、按照“簡捷、高效、適用”的原則，科學設置管理層次和職能，建立“事業部制”的中層管理機構，完善班組逐級責任管理建制，明確各自的分工和職責，強化部門職能作用。
×、采取組織考察、群眾推薦、員工自薦相結合的方式，以“上者為閑，能者居中，工者局下，智者在側”的管理經典，重視人才發揮能人作用，選拔企業中層管理人員，提升了管理人員的綜合素質。根據工作需要設置部門崗位(職務)職數，對每一個崗位(職務)都制定了相應的崗位條件、工作標準和工作要求，基本完善了部門負責人、班組長、職工在新體制下的“雙向選擇”聘(任)用機制，簽定了期限為一年的職工上崗協議書和職務聘任書，月度、年終考核，優勝劣汰。
×、完善了考核辦法及薪酬制度，根據全年的目標任務層層分解、人人細化，按照“多勞多得、按勞取酬”的原則，制定合理的薪酬分配方案，按照技術含量、勞逸程度、責任大小、工作貢獻適當拉開崗位(職務)分配差距，績效工資細化考核到每一個崗位。同時完善考核體系，加大考核力度，獎勤罰懶，激發企業內在活力，調動職工工作積極性。
四、目標明確，企業各項工作全面協調發展
×、加快儲配站工程建設步伐，積極主動的準備前期工作，按照政府的統一安排部署，目前完成了土地征用，消防道路的修建及其各項評估報告和比選工作和燃氣管道的鋪設，工程即將進入實質性工作，力爭在今年×月底全面竣工。
×、增強企業安全管理系統投入，培育企業預警機制，加大安全檢查力度。今年企業投入資金建立了GIS管網地理信息系統，形成了完整的xx地下管網數據庫，便于科學評估運行管網的使用年限及管網結構，為管網安全運行提供了有力的數據支撐;增添了的加臭裝置及遠程監控系統，增強了安全管理的規范化和科學化;配合氣象部門對天然氣運行場所和公司公共場所進行了防雷設施的專項檢測安裝，保證了設施設備的安全性;組織開展首次安全應急預案演練活動，檢驗和培養員工隊伍安全意識和應急搶險救援能力。作為集團公司安全工作分管負責人，組織進行了專項安全檢查和隱患集中整治工作，對各集團公司下屬的場站、施工作業現場進行安全監察管理，并組織開展安全宣傳日活動，提高市民的安全意識，杜絕安全事故，確保公交營運、供水、供氣安全。
×、加速企業標準化、正規化建設，提高市場競爭能力。公司多年來一直沒有相應的獨立的設計和安裝企業資質，今年根據國家現行有關規定，積極申報完善企業工程安裝資質，并按照《特種設備監察條例》的要求，一方面對公司在用特種設備辦理和完善注冊登記手續，使其合法化。組織職工參加技術監督部門舉辦的特殊崗位操作管理人員培訓班，使參與特種設備管理和操作的員工取得設備操作許可證，為公司今后的可持續發展奠定了基礎。
×、加強供氣區域管理，調整發展思路，規范農村燃氣安裝工程。為規范燃氣市場秩序，保障人民生命財產和公共安全，明確燃氣供應范圍，按照**省建設廳《關于城鎮燃氣企業管理的指導意見》(*建發〔××××〕×××號)文件精神，以及《**省燃氣管理條例》規定，公司根據現已建成的燃氣管網敷設現狀和城市燃氣發展規劃，特申請××個鄉鎮的供氣區域，保障了公司的合法利益。對年內出現的供氣區域內其它安裝單位安裝天然氣一事，堅決的予以制止，發現情況的同時及時匯報并采取相應辦法，***村等，都得到了圓滿的解決。
×、圍繞集團公司下達的工作目標任務,轉變思想觀念，改進工作作風，全司干部職工同心協力、創新實干、扎實工作，圓滿地完成了全年的工作任務，取得了較好的社會效益和企業經濟效益。截止××××年底安全供氣××××萬m×,完成年度責任目標的×××.×%，同比增長×.×%;經營總收入××××萬元，完成年度責任目標的×××.×%，同比增長××.××%;實現經營利潤×××萬元，完成年度責任目標的×××.×%，同比增長××.××%;供氣輸差率×.××%，比年度責任目標下降×.××個百分點，較去年下降×.××個百分點;新增天然氣用戶××××戶，較去年增加×××戶。
五、存在的問題和今后努力方向
×、進一步理順企業外部關系，努力營造滿足企業經營發展需要的良好外部環境。
關鍵詞：國有企業；董事會；實踐；探索
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20002002
董事會是企業法人治理的核心與關鍵，在推進法人治理結構建設中處于舉足輕重的地位。董事會建設是一個持續的過程，是一個逐步探索和逐步積累的過程。通過董事會建設試點大家越來越認識到董事會制度是非常重要的，為企業長期穩定發展提供了一個科學的、合理的制度基礎。“十一五”以來，上海市國資系統董事會建設在組織形式、制度建設、運作方式等方面進行了一系列卓有成效的實踐與探索，董事會建設出現許多新的發展和變化，在國資企業改革發展中發揮了重要的作用。
1 加強組織建設，優化董事會組織結構
國資委或股東（大）會應根據國資布局和產業發展的要求，以及公司發展的任務和目標，配置和優化董事會的結構和規模。董事會成員的構成應當合理，既要最大限度地體現各方利益，又要高效精干，便于組織協調，既要有多元文化背景，又要有一定的專業化背景，具有獨立的專業判斷能力。
（1）建立外部董事制度。
國有企業規范董事會建設最主要的內容是外部董事制度，建立外部董事制度是加強董事會建設、發揮董事會作用的關鍵。國資委選聘外部董事進入董事會，并且占多數，可有效減少董事會與經理層的交叉，實現企業決策組織和執行組織的分離。
外部董事亦稱外聘董事，指不是本公司職工的董事，包括不參與管理和生產經營活動的企業外股東和股東大會決議聘任的非股東的專家、學者等。外部董事制度本意在于避免董事成員與經理人員的身份重疊和角色沖突，保證董事會獨立于管理層進行公司決策和價值判斷，更好地維護股東和公司利益。在某種程度上，如果董事會全部由內部董事構成，它可能就是無效的。外部董事進入企業后，不在企業擔任除董事以外的其他職務，不參與執行層的管理事務，不在執行層兼職，薪酬也不與企業的經營情況和經濟效益掛鉤，因而能夠為企業董事會決策提供獨立、專業的意見，對提高董事會決策的獨立性、科學性起到積極的作用。同時，外部董事的進入也完善了企業決策層的知識結構，外部董事一般都具有良好的專業技術水平、經營管理經驗和職業道德，如國資委選派的外部董事都是資深專家或國資企業的退任領導，他們不僅有豐富的公司治理經驗和閱歷，而且在企業管理、法律、財務、金融等方面具有較高水平，在專業領域有一定影響，對公司重大事務有較好的判斷力和較強的決策能力。
（2）試行外部董事資格鑒定制度。
上海國資系統率先試行外部董事資格鑒定制度，成立了“上海市市管國有企業外部董事、外派監事專業資格認定委員會”。這個委員會由11-13位專家組成，這些專家都是各個領域的代表性人物。上海國有企業外部董事選聘工作始于2008年11月，上海市委組織部聯合上海市國資委向社會公開征聘市管國有企業外部董事、外派監事人選。本次選聘共有117名外部董事、外派監事人選通過了專業資格認定，進入上海市市管國企外部董事、外派監事人才庫。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名單公示，隨后18名外部董事即被派往上海電氣集團、百聯集團、上汽集團以及錦江國際集團等大型國有企業集團。
（3）建立健全董事會專門委員會。
外部董事到位后，試點企業的董事會結合自身實際，普遍加強了董事會的組織建設，董事會的專門工作機構得到進一步落實。根據企業情況，董事會設立了提名、薪酬與考核、戰略投資、審計與風險控制等專門委員會，且專門委員會還設立工作支撐部門。董事會專門委員會要做到專業化、獨立性、有效運作，為董事會決策提供支撐保障。每個委員會一般由3-5名董事組成，其中提名、薪酬與考核、審計與風險委員會中外部董事居多，并且確定了對口支持各專門委員會的工作部門。
加強組織建設，優化董事會組織結構的實踐不僅僅體現在上述三個方面，還包括在試點企業配備專職董事會秘書，設立董事會辦公室作為董事會常設工作機構等。
2 加強制度建設，提高董事會決策程序化、科學化程度
董事會建設的試點企業普遍重視董事會的制度建設，根據《公司法》、國資委有關制度和公司章程，制定了董事會及各專門委員會的議事規則等制度，明確了董事會的決策范圍、程序和方式，保證董事會能規范、有效、科學地運行。董事會制度建設主要包括董事會的決策制度、會議制度、授權制度、報告制度、專門委員會的工作制度以及評價制度。
（1）決策制度。
加強董事會制度建設首當其沖就是要健全董事會的決策制度，確保董事會成員享有同等的發言權與決定權。所有重大決策、重要投資項目安排以及大額資金的使用等都要經由董事會集體決策，要建立投票表決制度，形成會議決議。要實行決策前的論證制、決策中的票決制和決策后的責任制，依照明確的程序來制定各種決策，堅決杜絕憑經驗拍腦袋隨意決策。要明確規定決策系統和其他系統的權力與責任，切實保障權力與責任相一致。要明確規定決策職能與執行職能相分離，以及決策失誤須承擔相應的責任等。
（2）會議制度。
董事會是采取會議形式集體決策的機構，必須有規范化的會議制度，按照法定程序運作，如果違反會議制度就會直接影響董事會合法有效地行使職權，也影響董事會決議的效力。所以董事會必須制定切實可行的會議制度，對會議次數、會議通知、會議主持人、會議法定人數、會議決議、會議記錄等作出明確規定和要求。
（3）授權制度。
明確重大事項的集體決策制度和議事規則，特別要注意的是授權制度。董事會應切實加強制定與管理授權制度，明確對董事長、總經理授權事項的數量、具體范圍以及時間界限，規定被授權人的職權、義務、責任以及行使職權的具體程序，被授權人應定期向董事會報告行使授權的結果。
（4）報告制度。
為督促外部董事勤勉履職，上海國資系統建立了外部董事工作報告制度?！渡虾Ｊ惺泄車衅髽I外部董事管理辦法（試行）》中明確規定外部董事每年須向市國資委等履行出資人職責的機構書面報告本人履行職責的詳細情況，主要包括外部董事履行職責的具體情況，參加董事會會議的主要情況，主持或參與董事會專門委員會工作的情況以及加強任職公司改革發展與董事會建設的意見或建議等方面。
（5）專門委員會的工作制度。
設立董事會領導下的專門委員會并制定有關工作制度對于加強董事會制度建設也是非常重要的。專門委員會是董事會下屬的輔助工作機構，其職責是對董事會重大控制內容進行專業化劃分，并通過有效利用公司外部專家資源及內部部門管理人員的經驗參與溝通，為董事會提供決策依據，以保證董事會決策的科學性、準確性、合法性。專門委員會向董事會負責并匯報工作，董事會應下設戰略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會以及審計委員會，也可設立法律風險監控委員會等其他專門委員會。各專門委員會履行職權時應盡可能使其成員意見一致，確實難以達成一致意見時，應向董事會提交各項不同意見并作說明。公司各業務部門應為董事會及其下設的各專門委員會提供工作支持，經董事會同意，公司業務部門負責人亦可參加專門委員會的有關工作。
（6）評價制度。
現代公司作為社會主義市場經濟下的競爭主體，必然面臨對董事、董事會科學有效的評價，此乃公司治理實踐發展到一定階段的必然產物。董事、董事會評價與其在公司治理中的地位和作用一樣，一直是公司治理評價的核心內容。隨著國企董事會改革的逐漸普及，對董事會及其成員進行評價與考核日益重要。董事會評價是以董事會整體的運行狀況為評價對象，其目的是提高董事會運作的規范性與有效性，形成對董事會及其成員的聲譽制約，規范董事會和職業董事市場建設，有利于國有企業科學決策機制的完善，加強風險防范，提高治理績效。
國有企業在開展董事會評價工作時應堅持以發展的觀點，結合企業改革與發展的實際情況，借鑒國內外好的經驗和做法，不斷完善董事會評價體系。上海國有企業董事會建設目前尚處于試點階段，通過每年進行系統評價，分析和查找董事會建設中存在問題的原因，有助于進一步完善和提升國有企業治理水平，為建設規范有效的董事會指明工作努力的目標和方向。
3 加強規范運作，提升董事會能力
為有效發揮董事會在公司治理中的核心作用，要切實加強董事會的能力建設：提高董事會戰略研究和戰略預判的能力；提高董事會內控和風險管理的能力；企業要及時、完整、準確地向董事特別是外部董事提供公司經營情況，使董事具有履職所需要的各種信息，提高董事的履職能力。
提高董事的履職能力是董事會建設的一項重要而緊迫的任務，是董事有效履行崗位職能、拓展自身職業生涯的前提。董事應加強學習相關知識，積極參加有關培訓，努力提高履職能力。董事專業知識培訓的主要內容包括決策知識、法律知識、財務知識和其他知識。各企業董事會要把董事會自身學習和繼續教育納入董事會工作計劃，要把董事的學習培訓納入董事會考核的內容。
此外，試行“專職董事”制度，也可從另一方面提高董事履職能力。國資委可多思路、多渠道、多方式地選配董事，可通過市場招聘，也可從現有國企領導成員中挑選，還可選擇部分長期擔任國企高管崗位具有豐富經驗，但因年齡原因已不在企業任職的人員擔任“專職董事”?！皩Ｂ毝隆钡慕M織關系、薪酬關系轉入國資委董監事中心，由董監事中心負責對專職董事的管理并發放薪酬，并建立一整套完備的“專職董事”選拔、培養、評價、考核機制。
參考文獻
[1]秦永法.中央企業董事會試點及其發展[J].國有資產管理，2007，（3）.
[2]鄭謙.論我國國有企業董事會建設的完善[J].昆明冶金高等?？茖W校學報，2008，（7）.
xxxx年是新公司成立后開局的重要一年，經過公司全體員工齊心協力，團結一致，克服困難，積極開拓，并一切按照現代企業制度的要求，積極科學化民主化市場化的運作，采取了精心革新，細致調整，轉機建制等一系列得力的舉措，贏得了新公司開門紅，順利進行了新舊交接平穩過渡與快速發展的良好局面。在新公司按照全新體制下運行的開局關鍵之年，我有幸親歷并承蒙董事會的信任，受聘為新公司的總經理，現就一年來的履職情況報告如下：
一、及時調整思想，更新觀念，適應新體制下企業經營管理的需要
1、樹立好“角色”意識，當好上級“配角”、演好公司“主角”。作為公司的總經理，嚴格按照董事會的授權與經營管理范圍，帶領員工隊伍圍繞總公司下達的年度工作計劃指標和企業發展的實際需要，始終堅持以人為根本，以市場為導向，以規章為支撐，積極謀劃公司的營銷策略與發展藍圖，建立健全公司規章制度與獎懲機制，并想方設法地開動腦筋，銳意進取，拓展市場，完善服務，開展了一系列卓有成效的經營管理工作，并積極向董事會報告與負責。
2、加強自身建設，貫徹“以德治企”的人本管理理念。做好人，才能做好做強企業。企業管理者是企業的一面旗幟，起著領頭羊的指引作用。一年來，我們本著以人為本的思想，從嚴要求自己，堅持以企業“經理人”向出資人負責任的積極態度，矢志不渝加強自身素質建設，努力培養正確的世界觀、人生觀與價值觀，用積極、健康、飽滿的熱情與工作態度來引領管好班子、帶好隊伍。對公司一起事務我們堅持做到大事講原則，小事講風格，平常講人格，以此樹立公平、公正，平等的管理氛圍，讓一切有用人為公司所用，為公司奮斗。
二、以人為本，身體力行，致力培育團結、和諧、高素質的經營管理工作團隊
1、采取多種措施，營造良好的學習環境，著力提高員工素質?！叭恕笔瞧髽I發展的第一要素，員工素質的高低決定著企業管理和發展水平。按照創建學習型社會的要求，結合企業經營管理需要，積極倡導建設學習型單位，采取“請進來、走出去”多種形式的學習教育培訓方式，使在崗位人員經過培訓人人持證上崗，以良好的學習氛圍帶動員工愿學樂學好學的學習熱情，從而使企業整體文化水平與業務素質得到全面的快速的提升，為企業發展奠定堅實的文化基礎。
2、堅持“以德為之，以情動之，以行導之”的管理原則，不斷提升自身及班子的標竿作用。在企業中，我們積極尋求建立科學的人際工作關系和處事方法，要求管理層在對待員工時，要用“德”立身，用“情”溝通，用“行”示范，讓員工們時時處處看得見，摸得著，想得通，從而有效及時地化解工作出現的矛盾與隔閡，并積極培育團結、和諧的工作氛圍，純潔員工隊伍的思想，增強企業的凝聚力，合力地完成公司的計劃與任務。
三、務實創新，科學規劃，著力構建適應企業經營管理需要的新機制
1、按照“簡捷、高效、適用”的原則，科學設置管理層次和職能，完善逐級責任管理建制，明確各自的分工和職責，強化的部門職能作用。
2、采取用多種方式，重視人才，發揮能人作用。根據工作需要設置部門崗位(職務)職數，對每一個崗位(職務)都制定了相應的崗位條件、工作標準和工作要求，基本完善了部門負責人、職工在新體制下的“雙向選擇”聘(任)用機制，月度、年終考核，優勝劣汰。
3、完善考核辦法及薪酬制度。根據全年的目標任務進行層層分解、人人細化，按照“多勞多得、按勞取酬”的原則，制定合理的薪酬分配方案，按照技術含量、勞逸程度、責任大小、工作貢獻等系數指標適當地拉開崗位(職務)分配差距，績效工資細化考核到每一個崗位。同時強化考核體系，加大考核力度，獎勤罰懶，激發企業內在活力，調動職工工作的主動性、積極性與創造性。
四、明確目標，合理安排，整合企業各項工作，做到全面協調的發展
1、加速企業標準化、正規化建設，提高市場競爭能力。公司多年來一直沒有相應的獨立的燃氣資質，今年根據國家現行有關規定，積極申報完善企業燃氣資質及區域確定，并按照《四川省燃氣管理條例》的要求，對公司企業燃氣資質注冊登記手續，使其合法化，為公司今后的可持續發展奠定了基礎。
2、加強供氣區域管理，調整發展思路，規范農村燃氣安裝工程。為規范燃氣市場秩序，保障人民生命財產和公共安全，明確燃氣供應范圍，按照四川省建設廳《關于城鎮燃氣企業管理的指導意見》(川建發〔〕200號)文件精神，以及《四川省燃氣管理條例》規定，公司根據現已建成的燃氣管網敷設現狀和城市燃氣發展規劃，特申請新市、觀魚、孝德鄉鎮的供氣區域，保障了公司的合法利益。
3、圍繞董事會下達的工作目標任務,改進工作作風，全司干部職工同心協力、創新實干、扎實工作，圓滿地完成了全年的工作任務，取得了較好的社會效益和企業經濟效益。截止年底安全供氣萬方,完成年度責任目標的%，同比增長%;經營總收入萬元，完成年度責任目標的%，同比增長%;實現經營利潤萬元，完成年度責任目標的%，同比增長%;供氣輸差率%，比年度責任目標下降個百分點，較去年下降個百分點;新增天然氣用戶戶;全年人工工資萬元，同比增長%，對外各項業務支出萬元;
五、目前存在的問題和今后努力的方向
1、進一步理順企業外部關系，努力營造滿足企業經營發展需要的良好外部環境。
2、加強自身建設，進一步提高自身素質，以適應企業工作需要。
3、科學、合理、完善健全企業經營管理機制，培育獨特的企業文化，逐步建立現代企業制度，推動企業健康、有序、持續發展。
總之，一年來，總結過去，在上級的堅強領導下，經全體員工的辛勤工作，順利地完成了各項任務，成績是可喜的。展望未來，在其位謀其政，我當盡心盡職，勤勉工作，為公司下一年度的宏偉發展，早謀劃早打算早運籌。在新的一年里，我將加強各項工作的學習，與董事會成員一起，帶領公司全體員工們積極深化企業改革，以促進公司健康長遠的發展。
述職人：出國留學網
關鍵詞：企業內控；自我評價；內部審計
內部控制自我評價CSA(ControlSelfAppraisal，簡稱CSA)是近年來產生的一種新的內部控制評價方法，體現了內部控制評價的新觀念，不僅可以用于審計領域，也可以用于企業經營管理領域。基于經營管理目的的內部控制評價最初主要由企業內部審計機構發起和實施，然而，由于缺乏管理者的支持、企業員工對內部控制認識的不足以及內部審計機構缺乏獨立性等因素的制約，由內部審計人員發起和實施的內部控制評價工作往往很難有效地開展。于是，從20世紀80年代末開始，一種由企業高層管理當局發動，全員參與的內部控制評價方法——“內部控制自我評價”應運而生。為了保證***有限公司業務活動的正常進行，保護資產的安全和完整，防止、發現各種錯誤、舞弊行為，本公司結合自身實際情況，建立了內部控制，并在執行中不斷完善。
一、內部控制自我評價（CSA）的特征及主要方法
（一）內部控制自我評價（CSA）的含義及特征
內部控制自我評價（CSA）是指企業內部為實現目標、控制風險而對內部控制系統的有效性和恰當性實施自我評價的方法。國際內部審計師協會在1996年的研究報告中總結了CSA的三個基本特征：由管理和職員共同進行；關注業務的過程和控制的成效；用結構化的方法開展自我評估。具體來講，CSA將維持和運行內部控制的主要責任賦予公司管理層，管理層、員工和內部審計人員合作評價控制程序的有效性，使管理層和員工與內部審計人員一同承擔對內部控制評估的責任；CSA以崗位職責和業務操作規程為中心來自我調節和自我完善，涉及所有員工對控制制度本身及其效果和效率進行的評價以及對參與控制人員的資格、工作程序和工作表現的評價。這使以往由內部審計人員對控制的適當性及有效性進行獨立驗證發展到全新的階段，即通過設計、規劃和運行內部控制自我評估程序，由組織整體對內部控制和公司治理負責。
（二）內部控制自我評價（CSA）的方法
西方國家在實踐中已經發展了多至20余種的CSA方法，但從其基本形式來看，主要有三種，即：引導會議法、問卷調查法和管理結果分析法。
1、引導會議法
由內部審計人員與被評價單位管理人員組成評價工作小組，管理人員在內部審計人員的幫助下，對企業或本部門內部控制的恰當性和有效性進行評價，然后根據評價和集體討論來提出改進建議出具評價報告，并由管理者實施。引導會議法集中體現了CSA全員參與內部控制的理念，改變了把內部控制評價看作是審計人員責任的思想，有效地提升了企業的內部控制環境。
2、問卷調查法
利用問卷工具使得受訪者只要做出簡單的“是/否”或“有/無”的反應，控制程序的執行者則利用調查結果來評價他們的內部控制系統。
3、管理結果分析法
指除上述兩種方法之外的任何CSA方法。通過這種方法，管理當局布置工作人員學習經營過程。CSA引導者（可以是一個內審人員）把員工的學習結果與他們從其他方面如其他經理和關鍵人員收集到的信息加以綜合。通過綜合分析這些材料，CSA引導者提出一種分析方法，使得控制程序執行者能在他們為CSA做出努力時利用這種分析方法。
二、公司內部控制評價體系的目標和原則
（一）公司建立內部控制評價的五項基本目標
1、建立和完善符合現代企業制度要求的內部組織結構，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，保證公司生產經營目標的實現。
2、針對各個風險控制點建立有效的風險管理系統，強化風險全面防范和控制，保證公司各項業務活動的正常、有序、高效運行。
3、堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現和糾正各種錯誤、舞弊行為，保護公司資產的安全完整。
4、規范公司會計行為，保證會計資料真實、準確、完整，提高會計信息質量。
5、確保國家有關法律法規和公司內部控制制度的貫徹執行
（二）公司內部控制評價應遵循以下基本原則
1、內部控制制度涵蓋公司內部的各項業務、各個部門和各個崗位，并針對業務處理過程中的關鍵控制點，將內部控制制度落實到決策、執行、監督、檢查、反饋等各個環節。
2、內部控制符合國家有關的法律法規和本單位的實際情況，要求全體員工必須遵照執行，任何部門和個人都不得擁有超越內部控制的權力。
3、內部控制保證公司機構、崗位及其職責權限的合理設置和分工，堅持既無重疊，又無空白，確保不同機構和崗位之間權責分明，相互制約、相互服務。
4、內部控制的制定兼顧考慮成本和效益的關系，盡量以合理的控制成本達到最佳的控制效果。
三、建立公司內部控制體系
（一）內部環境控制
1、管理理念與經營風格公司把“誠實守信”作為企業發展之基、員工立身之本，將制度視為公司的法律、組織的規范，堅持在管理中不斷完善和健全制度體系，注重內部控制制度的制定和實施，認為只有建立完善高效的內部控制機制，才能使公司的生產經營有條不紊、規避風險，才能提高工作效率、提升公司治理水平。
2、治理結構根據《公司法》、《公司章程》和其他有關法律法規的規定，建立股東大會、董事會、監事會和經理層“三會一層”的法人治理結構，制定議事規則，明確決策、執行、監督等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。三會一層各司其職、規范運作。董事會下設戰略及投資委員會，審計委員會，提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會，以進一步完善治理結構，促進董事會科學、高效決策。
3、組織機構.公司根據職責劃分結合公司實際情況，設立總經理辦公室、質量保證部、生產部、人力資源部、財務部、物料部、研發部、內審部等職能部門并制定了相應的崗位職責。各職能部門分工明確、各負其責，相互協作、相互牽制、相互監督。公司對控股或全資子公司的經營、資金、人員、財務等重大方面，按照法律法規及其公司章程的規定，通過嚴謹的制度安排履行必要的監管。
4、內部審計公司審計部直接對**負責，在審計委員會的指導下，獨立行使審計職權，不受其他部門和個人的干涉。審計部負責人由審計委員會召集人承擔，并配備了專職審計人員，對公司及下屬子公司所有經營管理、財務狀況、內控執行等情況進行內部審計，對其經濟效益的真實性、合理性、合法性做出合理評價。
5、人力資源政策公司堅持“德才兼備、崗位成才、用人所長”的人才理念，始終以人為本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司實行全員勞動合同制，制定了系統的人力資源管理制度，對人員錄用、員工培訓、工資薪酬、福利保障、績效考核、內部調動、職務升遷等等進行了詳細規定，并建立了一套完善的績效考核體系。
（二）風險評估控制
結合行業特點，建立系統、有效的風險評估體系：根據設定的控制目標，全面系統地收集相關信息，準確識別內部風險和外部風險，及時進行風險評估，做到風險可控。同時，建立企業突發事件應急機制，制定應急預案，明確各類重大突發事件的監測、報告、處理的程序和時限，建立了督察制度和責任追究制度。
（三）控制活動
1、建立健全制度
根據《公司法》、《證券法》等有關法律法規的規定，制訂《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《總經理工作細則》、《重大投資決策制度》、《內部審計制度》、《財務管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集資金管理辦法》等重大規章制度，以保證公司規范運作，促進公司健康發展。日常經營管理：以公司基本制度為基礎，制定了涵蓋生產管理、行政管理、物料采購、人力資源、財務管理等整個生產經營過程的
一系列制度，確保各項工作都有章可循，管理有序，形成了規范的管理體系。會計系統方面：按照《公司法》對財務會計的要求以及《會計法》、《企業會計準則》等法律法規的規定建立了規范、完整的財務管理控制制度以及相關的操作規程，如《會計內部牽制制度》、《財務管理制度》、《內部審計制度》、《會計核算制度》、《資金管理辦法》《成本核算辦法》、《成本管理條例》等等，對采購、生產、銷售、財務管理等各個環節進行有效控制，確保會計憑證、核算與記錄及其數據的準確性、可靠性和安全性。
2、控制措施
（1）管理控制：健全公司的法人治理結構和完善的管理制度，主要包括治理綱要、《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《總經理工作細則》、《內部審計制度》、《投資者關系管理制度》、《信息披露事務管理制度》、《重大投資決策制度》、《募集資金管理辦法》、《財務管理制度》、《財務內部控制制度》、子公司管理制度以及研發管理、人力資源管理、行政管理、采購管理、生產和銷售管理等各個方面的企業管理制度、內部控制制度。公司各項管理制度建立之后均能得到有效地貫徹執行。
（2）生產過程控制：制定公司內部完善的采購、生產、質量、安全、銷售等管理運作程序和體系標準，嚴格按照國家**標準進行管理。公司定期對各項制度進行檢查和評估，對員工進行定期的培訓和考試，公司質量控制部對公司生產進行嚴格的監督，保證了公司產品的安全。
（3）財務管理控制：按照《企業會計制度》、《會計法》、《稅法》、《經濟法》等國家有關法律法規的規定，建立較為完善的財務管理制度和內部控制體系，具體包括《財務管理制度》、《財務會計制度》、《財務內部控制制度》、《財務重大事項報告制度》、《發票管理制度》等。
（4）信息披露控制：制定嚴格的公司《信息披露事務管理制度》，在制度中規定了信息披露事務管理部門、責任人及義務人職責；信息披露的內容和標準；信息披露的報告、流轉、審核、披露程序；信息披露相關文件、資料的檔案管理；財務管理和會計核算的內部控制及監督機制；投資者關系活動；信息披露的保密與處罰措施等等，特別是對定期報告、臨時報告、重大事項的流轉程序作了嚴格規定。公司能夠按照相關制度認真執行。
（5）公司**資金管理控制。為規范公司募集資金的存放、使用和管理，保證資金的安全，最大限度地保障投資者的合法權益，根據《公司法》、《證券法》、《中小企業板募集資金管理辦法》等國家有關法律、法規的規定，結合公司實際情況，制定了公司的資金管理制度，對公司資金的基本管理原則，資金的三方監管，以及資金的使用和監督等作了明確規定。
（6）對外擔保控制。嚴格控制公司的對外擔保，對外擔保按照規定，履行審批程序。報告期內公司除對控股子公司進行擔保外，沒有發生其他任何擔保。
（7）內部審計控制：內部審計堅持以公司內部控制制度執行情況審計為基礎，以經濟責任審計、專項工程審計、經濟合同審計為重點，不斷拓寬審計領域，加大審計監督力度。公司每年對下屬分支機構進行審計，對財務、制度執行、工程項目、合同等進行審計。
（8）人事管理控制：公司已建立和實施了較科學的聘用、培訓、輪崗、考核、獎懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并得到有效執行。
（9）子公司管理控制：**年以來公司子公司數量大幅增加，增加了公司管理的難度。為此，公司已制定了對子公司的管理制度和措施，明確規定了子公司的職責、權限，并在日常經營管理中得到有效實施，對提高公司整體運作效率和增強抗風險能力起到了較好的效果。
（四）內部監督
公司**負責對**、**及其他高管人員的履職情形及公司依法運作情況進行監督，對股東大會負責。
審計委員會是**的專門工作機構，主要負責公司內、外部審計的溝通、監督和核查工作，確保董事會對經理層的有效監督。
公司內審部負責對全公司及下屬各企業、部門的財務收支及經濟活動進行審計、監督，具體包括：負責審查各企業、部門經理任職目標和責任目標完成情況；負責審查各企業、部門的財務賬目和會計報表；負責對經理人員、財會人員進行離任審計；負責對有關合作項目和合作單位的財務審計；協助各有關企業、部門進行財務清理、整頓、提高。通過審計、監督，及時發現內部控制的缺陷和不足，詳細分析問題的性質和產生的原因，提出整改方案并監督落實，并以適當的方式及時報告董事會。另外，公司還經常通過開展部門間自查、互查、抽查、紀律大檢查等方式，強化制度的執行和效果驗證；通過組織培訓學習、普法宣傳等，提高員工特別是董監高的守法意識，依法經營；通過深入推進公司治理專項活動、防止大股東占用資金自查等活動，完善內部控制，提升公司治理水平
四、結論
綜上所述，審計委員會認為：公司現有內部控制體系已基本健全并已得到有效執行，公司內部控制制度對企業管理重點環節的控制發揮了較好的作用，公司的內控體系與相關制度基本能夠適應公司管理的要求和發展的需要，能夠對公司各項業務的健康運行及公司經營風險的控制提供保證。隨著公司未來經營發展的需要，公司將不斷深化管理，進一步完善內部控制制度，使之適應公司發展的動態需要和國家有關法律法規的要求。
參考文獻
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早在1994年，深圳就通過了立法的形式，確認了社區股份合作制的法律地位。根據《深圳經濟特區股份合作公司條例》，社區股份公司屬于集體企業，是由以行政村或居民小組（自然村）為基礎組成的合作經濟組織改組而設立的，是深圳快速農村城市化過程中的具有時代特色的產物，在深圳的經濟發展中，扮演著很重要的角色。有數據表明，目前全市各種的股份合作公司的總數已經過千家，掌握著大量的土地和其他物質資源，但是整體效益并不是特別理想，主要原因除了發展定位不夠明確，配套的法律法規不夠完善之外，公司內部的治理結構和外部的政府監管更存在著很大的問題。根據筆者多年的實務經驗，加強財務管理，不僅能夠提高企業內部控制的水平，而且也便于政府外部監管的實施，從而促進整個股份合作公司的健康發展。
一、加強股份合作公司財務管理的重要性
財務管理作為一項基礎工作，是集體資產監管的重要抓手。財務管理規范化、制度化建設對發展集體經濟、助力產業轉型升級至關重要。此外，股份合作公司財務管理工作關系到股民的切身利益，影響社區的穩定和諧，備受社會關注。因此，加強財務管理對規范股份合作公司運作和監督、加快建立現代企業制度越來越重要，對社區集體經濟發展具有重大意義。
二、股份合作公司財務管理上現存的問題
1.在建工程長期掛賬不辦理工程結算。部分社區股份合作公司投資的工程項目，項目完工不結算、不結轉固定資產，也未經過審計。
2.違規發放各種補助。從實務來看，各街道辦對社區股份合作公司工資和福利沒有統一標準，存在以交通費、通訊費和節日補助等名義發放各種補助。
3.餐費、車輛費用控制執行難。從實務來看，公司以誤餐形式報銷和車輛費用報銷增多，造成集體資金損失浪費。
4.已經發現的問題一直未整改。雖然機構一般都會及時發現股份合作公司存在的財務問題，并迅速反饋給相關部門，但這些問題卻年復一年未得到有效的整改。
5.固定資產管理混亂。公司對財務管理工作缺乏應有的重視，未建立完善的固定資產管理制度，未執行每年全面資產清查。
6.合同管理缺乏監督。存在長期租賃"明租實賣"的行為、租金的減免事項以及合同管理、備案脫節。
7.債權債務長期掛賬未清理。
8.內部控制形同虛設。員工身兼多職，崗位不相分離，相互牽制監督形同虛設。
9.財務公開流于形式，透明度不高。財務公開內容過于籠統，項目未細化、具體，透明度不高，股民難以看懂財務數據，信息公開流于形式。
三、存在問題的主要原因
1.記賬存在缺陷，不適應公司經營管理需要。為規范社區財務管理行為，防范集體資產流失，街道辦事處對社區股份合作公司實行統一記賬。實行記賬推動了社區股份合作公司財務核算的規范化、制度化建設，促進了社區集體經濟發展。但是，隨著股份合作公司產業轉型，現有的事后記賬，缺乏對事前、事中管理，無法對業務事項性質、費用支付等進行實時監控。另外，由于記賬的時效性不強，公司資金在使用的合法性和效率得不到監督和保證，也加劇了社區集體資產流失。
2014年政企、社企分開以后，股份合作公司逐步回歸經濟組織的職能定位，不斷完善法人治理結構。作為自主經營的現代化企業，對財務管理的職能已不再停留會計核算、監督、提供信息等，而是全面參與企業的經營管理，向經營管理層提供決策信息，實現經營目標。
2.財務內控制度不健全。在股份合作公司內部，不管是掌握決策權的管理層還是普通的股民，都沒能正確認識財務管理工作的重大作用，缺乏戰略上的意識。股份合作公司執行街道辦相關制度，大部分未建立符合自身情況的財務內控制度。一是股份合作公司董事會、監事會、集委會成員沒有意愿建立健全財務制度限制自身權利；二是財務人員來自本社區村民，未經嚴格培訓，無專業能力完成制度建設；三是集體資產管理部門未要求股份合作公司建立健全內控制度。
3.內部管理不規范。股份合作公司自董事會、監事會、集委會成員，到普通員工幾乎全部來自本村村民，相互之間都是裙帶關系，既是公司員工又是公司股東，所有權與經營權模糊。以血緣為基礎的人際關系往往讓公司很多內部管理制度流于形式，即使建立了健全的財務制度也難以嚴格執行。
4.外部監督不到位。一是記賬單位監督乏力。記賬單位將記賬過程中發現的問題，反饋到集體資產管理部門，但是問題仍得不到重視、整改。有些社區股份合作公司甚至認為記賬機構無權指導監督其財務工作，經常拖延交賬，不配合工作。另外，記賬單位的會計人員專業技能有限，無法發現、識別或意識到風險。
二是集體資產管理部門業務水平不強。街道辦集體資產辦負責社區股份合作公司業務管理、制度建設、財務管理、業績考核等管理職能。作為監管部門，卻沒有懂業務或業務能力強的人員配備，又如何指導、管理、監督。
三是股民監督意識不強。股民只關注于公司分紅，對公司財務問題不愿管、不想管或不知如何管，只要不涉及土地、財務重大問題，股民對參與公司事務不積極。因而，股份合作公司的運作管理往往集中為某部分人的內部管理，一些隱蔽的財務問題，就更難以發現。
四、強化財務管理的建議
1.加強業務管理部門的指導、監督管理職能。（1）委派財務管理人才，提高財務管理水平。由街道辦集體資產辦面向社會聘用具有企業財務管理經驗的財務專業技術人員，統一進行委派、監督，參與股份合作公司經營管理、推進制度建設及財務監督。受委派的財務人員直接對委派部門負責、報告，由其考核、發放薪酬。委派制不僅能解決記賬事后管理、信息滯后導致信息不對稱等弊端，既能保證財務服務與監督職能的統一，又能實現核算、經營決策主體不變，提高財務管理水平。（2）記賬納入職能管理，雙重監督。集體資產辦將會計核算中心記賬職能納入職能管理，全面了解公司財務行為，有效配合公司經營績效考核，規范公司行為；有效監督、考核評價委派財務人員行為，促使其盡職盡責履職。（3）優化績效考核指標，引導股份合作公司規范管理。集體資產辦統計分析股份合作公司歷年存在的問題，分類匯總，將一些問題納入股份合作公司經營管理層績效考核內容，量化考核指標，比如交賬及時率、問題整改率等，促使公司經營管理層自覺、主動達標，實現良性發展。（4）牽頭各部門齊抓共管，建立信息反饋機制。集體資產辦牽頭建立多部門參與的社區股份合作公司管理機制，定期反饋信息情況，及時發現糾正各種違規行為。司法所重點對股份合作公司合同管理、重大事項協議、法律審核等進行審查；城建辦、項目辦、舊改辦等重點對工程項目建設、舊城改造等關鍵環節的審批；紀工委、督查室對在公司經營管理過程中發現的違法違規問題進行督查督辦。
2.加強股份合作公司三會成員及財務人員的培訓。首先，定期安排股份合作公司經營管理層參加企業經營管理培訓，定期或不定期采取政策法規培訓、經驗交流會、知識競賽等多種形式，增強業務能力和法律意識，打造一支業務素質強、政治素養好、責任意識強的管理隊伍；其次，組織股份合作公司會計人員學習專業知識、技術技能，交流工作經驗，增強業務能力和法律意識。
3.建立健全財務制度。發揮委派股份合作公司的財務人員盡快了解熟悉企業情況及經營管理方式，依據區、街道辦相關規定，指導股份合作公司建立健全符合股份合作公司實際情況的內部控制制度，規范財務活動程序。如財務管理制度、財務審批制度、合同管理制度、公司公章管理制度等。
4.切實加強對社區股份合作公司財務的監督。一方面建立完善對社區股份合作公司企務公開、財務公開等制度，接受股東的監督，保證股東及集體利益不受侵害。另一方面建立完善財務審計監督制度，區、街道兩級集體資產管理部門要采取強有力措施，組織好社區股份合作公司財務的審計監督工作。
5.指導、鼓勵股份合作公司探索職業經理人制度，逐步實現所有權與經營權分離。
[關鍵詞] 公司治理 戰略管理 核心能力
公司治理作為現代企業制度的核心，是協調股東和其他利益相關者相互之間關系的一種制度。公司治理作為企業的資本投入者和利益相關者之間的一種制度安排，通過合理地運用用人機制、監督機制和激勵機制，以及對治理機構設置和職權安排的合理配置，可有效地解決各利益相關者的相互關系，為公司形成統一戰略目標，進行統一戰略安排并卓有成效地實施戰略提供了平衡工具。
一、公司戰略――由“競爭”到“合作――競爭”
從上世紀80年代開始，由于遠東和全球經濟的發展以及計算機數據處理能力的迅速增強，戰略開始強調其競爭方面；到90年代，由于長途通訊、全球化公司和太平洋周邊經濟增長以及日本貨幣問題和亞洲國家出現的金融危機，人們更加重視戰略的全球觀，更加重視公司所擁有的所有資源而非僅把競爭作為戰略形成的基礎。
知識經濟時代的到來打破了傳統公司戰略理論以“競爭”為基點一統天下的格局。公司內外環境的變化多端，市場競爭日漸激烈，若仍緊盯競爭性的戰略思維制定戰略，那么公司可能會忽視新市場的出現和新顧客需求的產生，最后則不可避免地陷入競爭剛性的陷阱。1996年，哈佛商學院的亞當?布拉頓伯格(Adam Brandenburger)教授和耶魯大學商學院巴罩?納爾巴夫(Barry Nalebuf)教授共同出版了《合作競爭Co―opetition》一書，并提出了合作競爭戰略(co-opetition Strategy)的概念。二十世紀有一位著名的銀行家和金融家勃納得?巴魯齊(Bernard Baruch)也曾說過：“你不必吹滅別人的燈以使自己更閃亮”。事實上，大部分商業只有在其他人也成功時才能取得成功。商業運作是競爭與合作的綜合體，單純強調競爭與合作中的任何一方面都是不妥的：與對手進行你死我活的競爭只會破壞整個行業的健康發展，最終自己也遭受損失；而一味強調合作而忽視自身利益也非明智之舉。商業是戰爭與和平的統一體。惡性競爭將會破壞整個行業的健康發展，并不會有任何戰利品，那是輸――輸結果。你可以合作，但也不要忽視自身利益。畢竟通過合作創造一個蛋糕卻不能占有，不是理想的結果。商業游戲是一個不同于體育的游戲，這個游戲不是必然的“你輸我贏”結局。商業游戲中，你的成功并不需要他人失敗，商業游戲中可以有多個贏家。傳統的理念就是只有勝利者和失敗者，因而是一種“零和博弈”。當代博弈論應用于分析競爭與合作的互相影響時，認為商業游戲參與者之間可以達到共贏的結果，即可以是“雙贏博弈”。
像AdamBrandenburger教授和Barry Nalebuf教授所說的那樣:“一方面,創造價值也就是創造一個更大的蛋糕,本質上是一個需要客戶和供應商等共同參與的合作的行為,一個公司單獨不可能完成;另一方面,瓜分蛋糕的行為本質上又是相互競爭的。因此,公司必須兩頭兼顧,同時創造和瓜分蛋糕?！焙献鞲偁幗忉屓绾卧诓粨p害整個蛋糕的條件下競爭、如何在獲得應有收獲的前提下合作。
二、戰略管理的實質
公司戰略是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計劃的方式。公司戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部聯系過程。公司戰略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的生存和發展問題。它關注組織所從事的所有活動。
戰略關注的是公司在未來發展的基本方向，它的目標核心資源以及組織如何與它所處的環境發生聯系。它是從一個更長遠的視角，幫助保持公司與環境的和諧，在社會分工大系統中將自身的優勢充分的發揮出來，或系統的有計劃的培育公司在某一方面的競爭優勢，以實現公司的價值最大化。
戰略是公司一切經營活動的依據，而戰略制定的源頭來自于公司的哲學――公司的愿望與追求。戰略是一種長期追求，在漫長的公司成長過程中，需要有一個共同的愿景來引導和激勵全體員工的行為。公司的基本追求及最終目標、愿景是合作的基礎，正所謂道不同不相為謀。
現代公司越來越關注公司的戰略管理，謀求“好的”戰略，以把公司引領到“高地”。什么才是“好的”戰略?在“合作――競爭”的戰略態勢下，“好的”戰略應經受三種檢驗:
一是增值檢驗:通過收益率、長期測量業務績效的指標如市場份額、創新能力以及員工滿意度來說明;二是一致性檢驗:要考察公司利用其資源的有效性、環境的變化以及公司對這種變化的適應性;三是競爭優勢檢驗:對公司競爭優勢的維持能力或培育競爭優勢的能力。經受得住檢驗,才具備“合作”與“競爭”的資格。
戰略管理在于確定這樣一個能夠引領公司長期追求、成為全體員工共同愿景，與社會經濟系統和諧統一的目標和綱領。在這樣一個目標和綱領指導下，能夠凝聚全體員工的智慧，統一全體員工的意志。這是戰略管理的邏輯基礎;在這樣一個目標和綱領指導下，可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力，確立公司顧客價值中心的地位。這是戰略管理的核心；在這樣一個目標和綱領指導下，可以維護公司市場合作競爭中的地位和既得利益，使得公司的市場價值增值。這是戰略管理的目的。
致力于確立公司顧客價值中心的地位，有效地培育和持久地保持公司的核心能力是戰略管理的實質。
對最終產品中顧客的價值做出貢獻，即價值性使公司核心能力的重要特征。充分的用戶價值，即按用戶能夠支付并愿意支付的價格為用戶提供根本性的好處或效用，且高于競爭對手的效率和低于競爭對手的成本。在現代市場條件下，確立公司顧客價值中心的地位，是培育和保持公司的核心能力的戰略選擇。
Chan?Kim 等在上世紀90年代末提出了基于顧客的價值創新觀。他指出，顧客價值創新就是基于顧客需求，通過為現有市場提供完全新型且優越的顧客價值，或使顧客價值得到重大改進而使公司的產品或服務與競爭者的產品或服務無關，給予顧客強烈的心理上活力的感覺。以顧客為基點的公司戰略思維強調從顧客需求出發，通過價值創新滿足不斷產生的新顧客需求，創造出更多的市場機會，使公司獲得持續的核心能力。
美國經濟學家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hame1)早在1990年出版的《HBR―哈佛商業評論》上發表的“公司的核心能力”一文中就指出，將公司關注的焦點從研究競爭策略轉向增強核心能力是公司戰略理論的一個里程碑。
公司核心能力又稱公司核心競爭力，是“公司中關于如何協同不同生產技能技術的集合知識，它是溝通、包容以及跨越組織邊度承諾”。就短期而言，公司產品的質量和性能決定競爭力。但從長期看，起決定作用的是造就和增強公司核心競爭力。核心能力提供了進入多樣化市場的潛能，即公司核心競爭力為公司延伸出一系列相應的領先產品，是一個從“核心能力――核心技術――核心產品――最終產品、服務”的延伸過程。這意味著公司在參與依賴核心競爭力相關產品市場上有了主動權、選擇權。
三、公司治理與戰略管理
公司制度是市場經濟發展的產物,在西方國家已沿用了200多年,有著強大的生命力。實踐表明:沒有競爭就沒有競爭力，競爭力只有在競爭過程中形成。公司核心競爭力的形成和發展必須有規范的公司制度作保證。公司制度的核心是公司法人治理制度。
顯而易見，從總體上說，公司價值的最大化是公司每一個參與者利益保障的前提。所以，做好公司戰略規劃和管理，培育和持久地保持公司的核心能力，以實現公司價值增值有著統一的價值基礎。而在具體層面上，由于公司每個參與者都要追求自身利益最大化，這使得公司所附隨的權利之間的匹配非常復雜，隨著公司所有權與控制權的分離，公司問題相繼出現，道德風險和逆向選擇問題越來越突出。為有效解決上述問題，建立有效的公司治理機制尤為必要。公司治理的制度安排為公司形成統一戰略目標，進行統一戰略安排并卓有成效地實施戰略應提供平衡工具。
公司治理是指建立所有者對經營者的一種有效的監督與約束機制的制度安排。它包括治理結構和治理機制。公司治理結構是指在公司法人財產的委托――之下，規范不同權利主體之間（股東大會、董事會、監事會、經理層等)權、責、利關系的一種制度安排，它包括各構成主體的權利來源、運用與限制，定義了決策制訂的內部程序以及不同利益相關者在決策制訂過程中的參與。公司內部治理機制是在一定的公司治理架構下，不同利益主體之間形成的相互制衡機制、激勵約束機制和公司內部管理控制機制。公司治理中最重要的是資本結構、激勵機制和約束監督機制。
公司治理應有效地平衡公司管理者對經營裁量權的需要和股東監督管理者的需要之間的矛盾，平衡公司對降低交易成本的需要和大股東監督管理者如何處置他們投資需要的矛盾，平衡保護中小股東不受管理者和大股東自利交易損害的需要與減少股東集體行動問題的需要之間的矛盾。公司治理作為一種制度安排規定了整個公司運作的基本框架和運行機制，公司戰略管理是在這個既定的平臺和框架內駕馭公司制定目標并邁向目標，公司治理和戰略管理的有機結合可以產生良好的協同效用。進而有效提升公司的價值。
在所有權和經營權“兩權”分離的公司運作機制中，公司董事會成為公司戰略制定、戰略決策和戰略實施最具影響的機構。在公司法人財產的委托――機制下，將擁有公司財產最終分配權的股東的權利嚴格限制在了一個很小的圈子內，從而有效建立起了對公司董事會及其領導下的經理層的激勵機制。為“職業執行人”和“職業經理人”充分發揮其才干提供的相對寬松的氛圍，也為公司戰略規劃制定和實施營造了事業基礎。
但在自利的驅使下，公司的董事會或經理階層可能會利用履職機會“權力尋租”，從而使公司和股東利益蒙損。所以建立董事會向股東大會報告工作、股東大會審查董事會工作報告、股東重大事項表決等約束機制，以及監事會列席董事會會議、監事會調查董事或經理行為、公司財務報告及信息及時披露機制等監督機制十分必要。實踐中的“期權”制也是一種有效的激勵――約束機制。
資本結構的合理分散，是完成治理結構合理制衡和治理機制作用合理發揮的制度基礎。這樣可以大大地提高公司戰略決策的質量，給公司帶來高額收益、避免潛在損失，資本機制在戰略制定中起到了潛在關鍵作用。
當然，“職業執行人”的行為和價值還受著市場機制和文化機制的影響。完善的市場信息和規范的市場行為以及優秀的企業家文化也是校正和規范董事會成員行為十分重要的方面。這屬于公司治理的外部機制。
參考文獻:
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關鍵詞： 國家出資人代表;雙重人格;沖突;平衡
中圖分類號：D923 文獻標識碼： A 文章編號：1003-7217（2015）01-0135-05
在企業的語境中，所謂國家出資人代表，指的是由國資委等履行出資人職責機構（以下簡稱國資委）依法直接委派，或經國有股權支持當選的公司董監事。作為國家出資人代表，其在國資管理體制上負有國資經營與監督的法定職責，須對國資委負責并服從其指令;而作為公司的董監事，其對公司負有忠實與勤勉義務，不得唯國資委指令行事。當其執行國資委指令而與公司及其他非國有股東利益不一致時，其公私法人格必然發生沖突。本文擬從國家出資人代表雙重人格的來源及其產生的雙重義務出發，分析其雙重人格帶來的沖突，并試圖通過合理的制度構建，使其公私法上的法律人格得到有效平衡。
一、國家出資人代表雙重法律人格的來源
依公司法理論，公司的董監事系公司股東大會選舉產生，體現了全體股東的意志，并非某一股東的代言人或代表，故在此意義上，公司中無所謂出資人代表。然而，由于國家出資的特殊性，其國有股權代表往往須先經國資委會同相關部門選拔，而后再經公司選舉程序轉化為公司的董監事，同時委以相應的國資經營與監督職責。故其既受國資委委托，在企業中直接代表國資委（間接代表國家）履行特定的公務職責，又在外觀上總是以企業法人機關成員的面貌出現，由此兼具了公法人格與私法人格。
（一）國家出資人代表公法人格的權利（力）基礎
首先，國家出資人代表的公法人格源自于國有股權的公共性。眾所周知，企業的國家出資源自于國有財產，而國有財產不可被量化到每一個國民，故只能由國家代表全民為著公共利益統一行使所有權。由于國家所有權在本質上是一種公共所有權，于是由其轉化而來的國有股權也就延續了其公共性的本質特征。如國有股權的具體主體無論是國資委還是其他政府部門或機構，抑或是專設的國有資本投資公司，均只是國家作為出資人的一個“面具”，隱藏其后的真實主體為全民;國有股權的客體即由國家出資而形成的國有股份，其雖作為價值形態為公司資本的組成部分，但其所承載利益的歸屬實際亦為全民所有。國有股權的內容也具公共性特征：如國有股東對其資產收益權不得放棄，對國有股份的轉讓須遵從相關行政法上的規定;國有股東參與公司重大決策權也受到相應的公法性限制，如其對公司的經營方針和投資計劃、公司年度財務預決算方案與利潤分配方案等進行表決，均當遵從國家有關國有資本投資監管及國有資本經營預算等方面的規定;國有股東選擇企業管理者的出資人權利，則應先按規定的條件及程序進行考察，再按相應的權限和程序予以任命。而在國有股權的目標上，其不僅要考慮經濟目標，還要充分考慮其社會目標，如對國家產業政策的執行或引導，為民眾提供優質高效的公共產品與服務等等。總之，國有股權基于其資產來源上的全民性，決定了其權利本質上的公共性，而作為國資委委派或推選的國家出資人代表，其公法人格的權利基礎亦源于此。
其次，國家出資人代表的公法人格源自于其與國資委之間的行政委任與代表關系。在近現代國家，國家作為法律主體雖兼具公法人格與私法人格，但公法人格為其基本人格，而私法人格為其附屬人格<sup>[1]</sup>。即使在民事領域國家以私法主體的身份出現，其公法人格也如影隨形隱藏其后，其私法主體資格僅具形式和手段性意義。國資委作為直接代表政府間接代表國家的履行出資人職責機構，從國家法人理論上看，其是國家法人機關政府的組成部分，與國家及其政府實為一體關系，國資委的行政屬性是其固生屬性無法褪除，此點也為現行行政性立法及實踐所證實。即便另設國有資本投資公司作為國有股權主體，由于其仍為政府或相關政府部門所設立，并承擔相應的國資經營政策性職能，實際類似于特殊的行政性公司。因此，由國資委委派或推選的董監事，其實為在企業中代表國資委履行國資經營監督職責的公務代表，其與國資委為一種職務上的代表關系。而且，從產生程序來看，其首先須經國資委會同組織部門依內部程序選拔，之后再經公司選舉程序確認，而其前置的內部程序才是其得以任命的關鍵，公司的選舉程序只是例行公事，只要符合公司法上的原則性規定即可。故從第一步程序來講，實際是一種內部行政行為，而只有到了第二步程序，才借由私法程序進入公司法人機關成為公司的董監事。因此，國資委與其代表人之間是一種行政上的委任與代表關系，其公法人格也來源于此。
財經理論與實踐（雙月刊）2015年第1期2015年第1期（總第193期）蔣 科：國家出資人代表公私法人格的沖突與平衡
再次，國家出資人代表的公法人格源自于相關國資行政法上的規定。國家出資人代表是國家所有權與現代企業制度相結合的產物，是公私法交融的結果。其受國資委委托，在企業中履行特定的國資經營監督職責。如其當依照《中央企業投資監督管理暫行辦法》的規定，對企業的投資行為進行監督;依據《關于試行國有資本經營預算的意見》規定，對所在企業預算建議草案的編制及執行進行監督;根據《國有企業監事會暫行條例》的規定，國家出資人監事代表應當對企業及其負責人行使業務監督權與財務監督權;依據《企業國有資產監督管理暫行條例》之規定，國家出資人董事代表在董事會決定重大事項時應當按照國資委指示發表意見并行使表決權等等。此外，其還負有相關行政規章上的企業國有資產清產核資、評估、產權界定與登記、統計報告等方面的職責。這些行政法上的規定是其公法人格的直接來源。
（二）國家出資人代表私法人格的權利（力）基礎
其一，國家出資人代表的私法人格源自于股權的私法性。股權是股東基于出資依法對公司享有的資產收益、參與重大決策和選擇管理者等出資人權利。其以資產收益權為核心，是股東的目的性權利;而參與公司重大決策和選擇管理者等是手段性權利，均圍繞資產收益權的實現而展開。公司作為營利性的商事組織，是典型的私法人，以資產收益權為核心的股權實質上是一種私權。國有股權作為股權的一種，同樣具股權的一般特性，追求資產收益仍是其主要目標，以此保持其與非國有股東利益目標的一致，使國有資本與非國有資本的結合成為可能。作為公司董監事的國家出資人代表，盡管承擔著前述特定的公法性職責，但其職責的履行在于保障企業經營目標（包括營利性目標）的實現，以滿足公司所有股東資產收益最大化的要求。因此，國家出資人代表基于公司所有股東股權的同質性即私法性，具備了與普通董監事一樣的私法人格。
其二，國家出資人代表的私法人格源自于其與公司的委任與代表關系。如學者所言，董事雖經股東大會選任，但它不是股東大會或股東的人或使用人，而是“公司的受任人”，董事并不直接對股東承擔義務，只是對公司承擔義務和責任，監事亦然<sup>[2]</sup>。公司作為法人實體，其自身不能獨立進行意思表示及行為，須借由其法人機關之成員來實現。國家出資人董事代表進入公司董事會后行使其表決權，從而形成公司的經營決策，對外也以公司的名義出現。同理，國家出資人監事代表作為公司監事會的成員，代表公司對董事及經理行使監督權，在特定情形下代表公司（如對董事的訴權）?？梢?，這種私法上的委任與代表關系是其私法人格的基礎。
其三，國家出資人代表的私法人格源自于其私法上的職能定位。無論是國家出資人董事代表享有的經營決策權，還是國家出資人監事代表享有的公司業務與財務監督權，均源自于公司法即私法上的規定，其私法上的職能定位決定了其具私法人格。
二、國家出資人代表公私法人格的沖突
鑒于國家出資人代表系國資委代表國家委派到企業執行國資經營監督職責的公職人員，故其應接受國資委的監管并服從其指令，對國資委（國家）負有忠誠與勤勉履職義務。同時，我國《公司法》規定，公司董事、監事、高級管理人員應當遵守法律、行政法規和公司章程，對公司負有忠實和勤勉義務。因此，國家出資人代表既當忠誠于國家并勤勉地履行其公務職責，又當忠實于公司并勤勉履職以追求公司及所有股東的利益最大化，其既為公法上的義務主體，也為私法上的義務主體。 由于國家出資人代表集雙重身份于一身，其公私法身份追求的價值目標及其產生的權利（力）義務又各有不同，其沖突不可避免。具體表現在以下三個方面。
一是國家出資人代表公私法人格導致的目標沖突。作為企業中的國家出資人代表，其職責所在要求其行為目標取向是控制國資經營方向，防止國資流失，使企業經營在追求利潤的同時符合國家的產業政策及國有經濟布局，為社會提供私企無力或不愿生產的公共產品與服務等非利潤性目標。而作為公司的董監事，其目標則在于控制公司經營風險并追求公司利潤的最大化。當公司的利潤最大化目標與國家出資人的公共性目標不一致時，國家出資人代表的目標導向也就發生了沖突。
二是國家出資人代表公私法人格導致的利益沖突。公司董監事實際為企業的內部人，而其潛在的官員身份與公司董監事身份的重疊，實質是出資人代表與公司經營者身份的重合，由此產生國家利益、公司利益與個人利益三者的沖突?！皺嗔推浔举|而言是邪惡的，不論其行使者是誰”<sup>[3]</sup>。通常，國家出資人代表一旦進入企業內部，就容易利用公司的獨立法人地位和合法的內部授權機制來對抗國資委的監管，從而出現“內部人控制”產生“尋租”現象。尤其是當前盛行的董事兼任經理層的制度設計，使得公司決策層與執行層高度重合，國家出資人董事代表的公務湮滅在其經營之中，受到公司法賦予的董事及經理職權的“合法”控制。而其監事代表人與董事代表人同為國資委委派的“官員”，二者一般級別相當且有千絲萬縷的聯系，存在“一榮俱榮，一損俱損”的利益關聯，且實踐中董事兼經理的職權配置使二者權力失衡，導致監事難以有效監督。尤其是在現行的董監事代表人與公司經營績效緊密相關的薪酬體制下，二者更容易形成利益同盟，甚至與非國有董監事及經理一道，共同侵蝕公司及所有股東的利益?？梢?，在現行公司法確立的職權配置下，其公私法人格的重疊必然帶來相關利益之間的沖突。
三是國家出資人代表公私法人格導致的法律責任沖突。即其作為公職人員的法律責任與董監事法律責任的沖突。國家出資人代表作為公職人員，其違法或不當行使國資經營監督權當負其行政責任甚至刑事責任，但當其基于國資委的行政命令而有違其董監事之法定義務，需對公司、股東或債權人等承擔民事責任時，究竟由誰承擔于法無據。而其幕后推手國資委則可借助其股東兼行政機構的雙重身份，使相關受侵害主體無法找到被告。即使借助公司法追究國資委股東實際控制人的法律責任，由于我國尚未明確確立國家民事賠償制度，其民事責任也難以追究，國家出資人代表的民事責任實際虛化。
三、國家出資人代表公私法人格的平衡
國家出資人代表受國資委行政控制，難免在企業經營中唯國資委指令行事，成為國資委利用行政權力謀取其個體股東利益的工具。為有效區隔國家出資人代表公權行為與私權行為，實現國家出資人與其他非國有股東利益的平衡，我們可以通過國家出資人代表公私法上職權的合理配置、完善追究其民事責任的保障機制并充分發揮公司章程的作用，有效解決其雙重人格帶來的利益及目標沖突。
（一）確立國家出資人代表與經理層的隔離機制
國家出資人代表的存在意義是在企業中執行國家出資人意志（具體表現為相關國資立法），最大限度地實現國家出資的目的。具體而言，即通過企業的內部參與，監控國資經營方向并防止國資流失等。因此，其當僅在公司決策性及監督性機構即董事會和監事會中存在，而公司經理層只限于公司事務的執行，為公司具體之經營行為而非公務行為，故其不應為國家出資人代表。如二者兼任，則可能導致國家利益與個人私利的混同，影響其公務廉潔性。有學者曾犀利地指出，對權力無限制的制度實際上就是無權力的制度<sup>[4]</sup>。只有從公司內部對權力進行分解，以權力來制約權力，才能有效地控制權力。就公司制國企而言，為防止權力濫用，必須遵循“分權制衡”原則，使國家出資人代表的公權即國資經營監督權限制在董事會與監事會中行使，從而形成其與私權即公司經理執行權的隔離機制。
從現實來看，確立該隔離機制也實屬必要。我國國企法人治理存在“權不外授，權不外行”的特點。由于國資委往往在企業中占控股地位，公司的決策、執行與監督機構基本上都是國資委委派的人占據控制地位，其來源上的同一性及公司決策層與執行層的高度重合又使公司內部分權制衡難以實現，由此導致嚴重的“內部人控制”。在私企，基于其股東的具體性及私利性，或許這樣的權力配置有利于股東直接參與公司經營決策并執行，便于及時把握市場機會并實現公司利潤的最大化。但在國企，基于其股東的虛擬性及其經營目標公共性所要求的長期性與穩定性，實現對經營者的監督并保障國資經營目標的實現才是企業運行的關鍵，追求利潤最大化反而退居其次。因此，國家出資人代表僅在董事會與監事會中存在足矣。至于為提高公司經營績效，則可通過外聘職業經理人實現，其接受包括國家出資人董監事代表在內的董事會與監事會的監督，只對公司負責，公司則根據其經營績效發放相應的報酬。如此一來，公司經理層的市場經營行為即與國家出資人代表的公務行為發生了隔離，二者無明顯的利益結合點，通過二者的有效搭配，即可實現國企公共性目標與效益性目標的統一。
（二）創設“影子董事”責任制度
企業中的國家出資人董事代表依照國資委意志行使表決權，當其表決權行使有違對公司的忠實與勤勉義務時，應當承擔相應的民事責任。但作為公職人員，其基于行政指令所生之法律責任當由其所屬行政機關承擔，至多在其內部承擔相應的法律責任。而在我國的立法與實踐中，國資委的雙重身份使其難以成為行政或民事被告。若由董事個人承擔則有違責任自負及公平原則，且其難以有能力承擔。為使其違法行使表決權的法律責任落到實處，防止國資委利用行政影響干預其為公司整體利益的行為，應當引入“影子董事”責任制度。
“影子董事”一詞來源于英國《1985年公司法》第741條規定，它是指雖然不是公司董事，但能夠指揮董事按其意愿進行公司決策或管理的人。影子董事構成要件有四：（1）公司有選任的董事;（2）影子董事指示選任董事從事公司行為;（3）董事接受了指令;（4）公司董事習慣于接受影子董事的指令<sup>[5]</sup>。
現實中，國資委委派的董事習慣于按照國資委的指示行事，其利用行政權力操縱著該類董事的行為，國資委實際類似于英國公司法上的“影子董事”。它是公司的股東，一般不直接參與公司的經營，但卻通過委派的董事間接控制著公司的行為;它不具備董事資格，但事實上操縱著公司董事會按照其意愿行事;它作為行政機構兼出資人股東，有抽象的行政行為（如制定規章）和干預企業的具體經營行為，卻又無需對其行為承擔責任。正是由于國資委作為事實上的“影子董事”存在，才使得我國企業中的國家出資人代表的公私法人格無法保持平衡。當然，在理論上國資委可以適用公司控制人責任制度，即當股東由于自身行為擾亂和破壞其與公司所應保持的分離狀態，致使其與公司人格及財產難以分辨時，股東將面臨個人責任的追究，至于其所享受的有限責任則可在所不問<sup>[6]</sup>。國資委雖以控股股東身份對公司依法擁有控制權，但其通過公權力具體操縱公司經營管理權的行為卻不屬于公司控制權的范疇。因此，“影子董事”責任制度有利于填補公司實際控制人責任制度的不足，為公司制國企中公權力和私權利的較量尋求了一個平衡點。因“影子董事”須承擔董事的義務和責任，國資委由此可能對公司承擔相應的責任，故可有效遏制其濫用行政權控制其國家出資人代表行使公司經營管理權的沖動，在一定程度上化解國家出資人代表雙重人格的沖突。
（三）建立國家民事賠償制度
如前所述，從國家法人理論上看，國資委作為法定的履行出資人職責機構，其與國家及其政府實為一體關系，相應的其民事責任也當以國家法人的財產（國庫）來承擔。而在現行國家賠償制度下，國家作為民事主體尚欠缺其承擔民事責任的保障機制，依現行國家行政賠償制度其又難以滿足該特殊性要求。從實踐來看，國資委實際控制著出資企業的經營活動，但基于其公私法身份的雙重性及其控制行為的間接性，卻未對自己的行為承擔相應的責任，導致相關受侵權主體無法得到有效救濟。“權力對象的合法權益受到權力行為人損害時，無論權力行為人有無過錯，都由作為國家的權力主體承擔國家賠償責任”<sup>[7]</sup>。鑒于國資委的雙重身份，在一定情形下可能需承擔相應的民事責任，故有必要建立國家民事賠償制度使其責任落到實處，并明確以下內容。
其一，應明確國家民事賠償的前提與賠償主體。在國資委實際控制企業的經營行為，對公司、其他股東或債權人等第三人造成損害時，應當對該損害承擔民事賠償責任。其前提條件是國資委實際控制了企業經營并造成了相應的損失，而實際作出該具體損害行為的各級國資委即國家民事賠償主體。
其二，應當明確國家民事賠償的原則與范圍。適用一般的民事賠償原則――過錯責任原則。只有在國資委存在過錯時才承擔該種賠償責任。至于舉證責任，依照“誰主張誰舉證”的原則，賠償請求人需證明損害已經發生，并且該損害系由國資委的過錯行為所引起。在因國資委利用其行政影響導致賠償請求人無法舉證時，可申請法院要求其承擔舉證責任。賠償范圍應包括因國資委的過錯行為所導致的所有損失，包括直接損失與間接損失，并根據其過錯程度承擔相應的賠償責任。
其三，應當明確國家民事賠償程序與追償程序。我國的行政賠償和刑事賠償制度，一般要經過賠償義務機關的前置決定程序，國資經營領域的國家民事賠償可借鑒該種前置程序。被侵權主體應先向國資委提出賠償請求，由其先行決定是否賠償以及賠償范圍，如果決定不賠償，再向法院提起國家民事賠償之訴。在國資委賠償了相應損失后，須依相關規定向有故意或重大過失的國家出資人代表追償。
其四，應當明確國家民事賠償金的來源及支付。應在國有資本經營預算中預先安排此費用，一旦發生此類賠償，賠償費用首先從其中支出。超出預算的，由國資委申請財政資金補足。賠償請求人憑生效的賠償決定書或判決書，向國資委申請支付。國資委當自收到支付賠償金申請之日起規定期限內支付，拒絕履行的可申請法院強制執行。
此外，為了有效平衡國家出資人代表公私法人格的沖突，除了上述幾個方面的立法完善外，還可充分發揮公司章程的規制作用。“從一個公司職能的角度來看，章程權力實質上是自我治理的權力――追求公司的目的和規定公司內部事務的權力”<sup>[8]</sup>。公司章程是公司的自治性規范，是公司的“憲法”。國資委完全可利用其股東身份（尤其在處控股地位時）通過股東大會行使其公司章程制定權，在章程中限定公司經營方向及范圍，從而使其符合國資經營的目標，有效化解國家出資人代表追求的公共目標與公司私利目標之間的沖突。另通過章程規定企業中的國家出資人代表不得兼任經理層，以區隔其公務行為與具體經營行為。總而言之，國資委可在符合公司法強制性規定的基礎上，利用公司章程對公司經營目標及公司內部權力進行合理配置，使企業中的國家出資人代表公私法人格得到進一步平衡。
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The Legal Personality of Conflict and Balance
on the Representatives of State Investors in Enterprise
JIANG Ke1，2
（1. Law Department， Hunan Police Academy， Changsha，Hunan 410138， China;
2. Law School， Hunan University， Changsha，Hunan 410082，China）
