發(fā)布時間：2023-01-20 11:13:43
序言：寫作是分享個人見解和探索未知領(lǐng)域的橋梁，我們?yōu)槟x了8篇的企業(yè)人力資源管理樣本，期待這些樣本能夠為您提供豐富的參考和啟發(fā)，請盡情閱讀。
【論文摘要】文章論述了高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的特點及方法，通過對人力資源管理的風(fēng)險的分析，提出了一系列相應(yīng)的管理防范措施，為我國高新技術(shù)企業(yè)在人力資源管理中提供借鑒。
一、前言
隨著21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新與進(jìn)步成為決定一個國家或企業(yè)是否具有國際競爭力和國際地位的一個重要因素。于是，高新技術(shù)企業(yè)也就應(yīng)運(yùn)而生。高新技術(shù)企業(yè)是一種知識密集、技術(shù)密集、高投入、高風(fēng)險、高附加值的產(chǎn)業(yè)，它是知識經(jīng)濟(jì)的標(biāo)志。由于高新技術(shù)企業(yè)是智力密集型企業(yè)，因此，人力資本成為高新技術(shù)企業(yè)最重要的資源，是其生存與發(fā)展的決定性因素，而科學(xué)有效的人力資源管理則成為企業(yè)管理的重中之重。對高新技術(shù)企業(yè)而言，人力資本是其核心競爭力與價值增值的源泉，而人力資本的投資是收益與風(fēng)險并存，人力資源管理的作用就是盡量減少或規(guī)避其所存在的風(fēng)險。
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕納斯在界定人力資源時，對人力資源與自然資源進(jìn)行了嚴(yán)格區(qū)分：“資源一詞的定義強(qiáng)調(diào)其作為手段的性質(zhì)：即某種可加以利用，提供資助或滿足需要的東西。因此，正如自然資源指的是那些可用來滿足我們需要的諸如森林、礦山等自然界的饋贈一樣，人力資源指的是其生產(chǎn)性貢獻(xiàn)，也能滿足這種需要的人。兩者的重大差異之處在于，就人力資源而言，同樣的個體人，既是生產(chǎn)的承擔(dān)者，又是生產(chǎn)的目的，即一切生產(chǎn)都是為了他們的福利和增補(bǔ)。”人力是人的勞動能力，人力的使用過程就是勞動。它主要是指能夠為社會創(chuàng)造財富，提供服務(wù)的勞動者。
二、高新技術(shù)企業(yè)人力資源的類型和特征
高新技術(shù)企業(yè)的人力資源以知識型員工為主體。知識型員工是“掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識和信息工作的人”。知識型員工運(yùn)用自己掌握的知識和智慧給產(chǎn)品帶來附加值，他們有自己的專業(yè)知識、技能和比較高的素質(zhì)，他們比較注重自主性和創(chuàng)新，追求自我價值的實現(xiàn)，工作成果難以準(zhǔn)確度量。高科技產(chǎn)品是高智力產(chǎn)品，往往是團(tuán)隊人員集體努力的結(jié)果，因此，考核個人的業(yè)績比較困難。
高新技術(shù)企業(yè)員工不同于其他企業(yè)的特征：（1）具有強(qiáng)的成就欲望和成功動力；（2）愿意冒險并對不確定有高的容忍性；（3）高新技術(shù)企業(yè)員工對組織的承諾比較低，人員的流動性也比較高。
高新技術(shù)企業(yè)員工所受的教育程度比傳統(tǒng)制造業(yè)高。《國家高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定》文件規(guī)定，高新技術(shù)企業(yè)具有大專學(xué)歷以上員要占從業(yè)人員的比率30%以上。而制造業(yè)這個比率在10%左右。
高新技術(shù)企業(yè)的知識型員的職業(yè)承諾高于組織承諾。組織承諾是個人對特定組織的認(rèn)同感和參與感的相對強(qiáng)度，由感情承諾、連續(xù)承諾和規(guī)范承諾三個因素組成的。職業(yè)承諾是個人對特定職業(yè)的認(rèn)同感和參與感的相對強(qiáng)度。康錦江等(2004)提出，知識員工由于具有特殊的知識和技能，從事的工作富有挑戰(zhàn)性和不確定性，容易獲得外部信息，造成他們比較傾向于勞動力市場公司內(nèi)部化，容易將公司內(nèi)部的報酬水平和外部勞動力報酬水平比較，比較的結(jié)果影響他們的組織承諾和職業(yè)承諾。
三、高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理方法
（一）高新技術(shù)企業(yè)人才引進(jìn)
在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)要完全靠自己來培養(yǎng)一支符合競爭需要的人才隊伍，即使在財力、物力上做得到，時間上也是不容許的。因此，面臨入世后更加激烈的國際國內(nèi)市場競爭，高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)在最大限度地開發(fā)利用企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量的同時，積極大膽地實施人才引進(jìn)戰(zhàn)略。通過人力資源增量的調(diào)整，優(yōu)化員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，從而為提高企業(yè)的整體競爭實力奠定堅實的人力資源基礎(chǔ)。高新技術(shù)企業(yè)人力資源不同于一般傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源，高新技術(shù)企業(yè)的人力資源是指具備高智商，有創(chuàng)新能力的高科技人才與高級管理人才，正是由于這一特殊性，使高新技術(shù)企業(yè)謀求和網(wǎng)羅人才具有較高的難度。在人力資源的引進(jìn)過程中，高新技術(shù)企業(yè)不僅要設(shè)法招聘到適合本企業(yè)的高級人才，同時也應(yīng)加大開發(fā)利用“外腦”的力度。“外腦”引進(jìn)的方式可以多種多樣，既可以加強(qiáng)高新技術(shù)企業(yè)與科研院所、高等院校的合作，使后者具有商用價值和市場潛力的科研成果迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，從而實現(xiàn)二者的優(yōu)勢互補(bǔ)和雙贏合作的目標(biāo)；也可以吸引海外留學(xué)人員以多種方式服務(wù)于企業(yè)，使本企業(yè)的技術(shù)水平和管理理念能跟上世界最新發(fā)展趨勢。通過這種方式可以在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)人力資源的共享。
（二）高新技術(shù)企業(yè)人力資源培訓(xùn)
人才是高新技術(shù)企業(yè)最大的資本，是公司創(chuàng)造財富的源泉。企業(yè)長期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展有賴于廣大員工素質(zhì)的提高。對高層人員，企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)該是將其培養(yǎng)成綜合素質(zhì)強(qiáng)、職業(yè)化程度高的高級經(jīng)理人。重點培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)駕御全局的能力（如戰(zhàn)略規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）、幫助公司快速增長的能力（如信息/資源獲取能力）、團(tuán)隊管理能力等。對中層經(jīng)理，培訓(xùn)目標(biāo)是培養(yǎng)成有較強(qiáng)團(tuán)隊管理技術(shù)能力及項目管理能力的經(jīng)理人。重點培養(yǎng)其職業(yè)意識和職業(yè)習(xí)慣、基本管理技能等。對普通員工，培訓(xùn)目的是培養(yǎng)成具有良好的職業(yè)意識、業(yè)務(wù)專長突出、工作高效的專才。在培訓(xùn)方式上，對高層員工，以外訓(xùn)為主，以內(nèi)訓(xùn)為輔；對中層及以下員工，以內(nèi)訓(xùn)為主，以外訓(xùn)為輔。公司可以從外部聘請一些有豐富實踐經(jīng)驗、在業(yè)內(nèi)被廣泛認(rèn)可的資深人士擔(dān)任特別顧問，在企業(yè)內(nèi)講授一些課程，并對重點員工實施有針對性的培訓(xùn)和跟蹤輔導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)注重發(fā)展內(nèi)部培訓(xùn)講師隊伍，鼓勵員工創(chuàng)新、知識分享，以激發(fā)員工的成就感。
（三）高新技術(shù)企業(yè)人力資源激勵
高新技術(shù)企業(yè)是一種智力密集型的企業(yè)，這一特性決定了高新技術(shù)企業(yè)的管理應(yīng)以人為本。以人為本的管理要求高新技術(shù)企業(yè)必須加強(qiáng)對員工的激勵，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，使企業(yè)在高風(fēng)險、高競爭的環(huán)境中提高生存和發(fā)展能力。由于高新技術(shù)企業(yè)員工的期望具有多樣性的特點，即報酬期望、成就期望、機(jī)會期望、工作期望等，因此，應(yīng)采取多元復(fù)合性激勵措施。
四、高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理中存在的風(fēng)險
（一）人力資源管理風(fēng)險產(chǎn)生的原因
人力資源管理風(fēng)險是企業(yè)管理的主要風(fēng)險之一，其成因主要來源于人力資源本身的特性和人力資源管理的過程特性具體表現(xiàn)在下面幾個方面：（1）人的心理及生理的復(fù)雜性；（2）人力資源的能動性；（3）人力資源的動態(tài)性；（4）人力資源的流動性；（5）人力資源的時效性；（6）人力資源管理過程的復(fù)雜性。
（二）高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理中的風(fēng)險
人力資源管理的風(fēng)險來自于人力資源管理各個階段，具體包括人力資源管理的人事風(fēng)險、工作分析風(fēng)險、招聘風(fēng)險、績效管理風(fēng)險、薪酬管理風(fēng)險、培訓(xùn)管理風(fēng)險、員工關(guān)系管理風(fēng)險和跨文化管理風(fēng)險等。下面針對高新技術(shù)企業(yè)的人力資源特征，將人力資源管理中存在的主要風(fēng)險進(jìn)行分析：
1．企業(yè)招聘的風(fēng)險主要包括：招聘成本的回報風(fēng)險、招聘渠道的選取風(fēng)險、人才辨別的測評風(fēng)險等。企業(yè)在招聘員工中的種種風(fēng)險，都會為企業(yè)在今后的運(yùn)作管理中帶來無窮無盡的危機(jī)，而這些風(fēng)險的產(chǎn)生都是由于企業(yè)的經(jīng)營管理觀念，企業(yè)人力資源管理者的專業(yè)技能造成的。
2．企業(yè)培訓(xùn)的風(fēng)險，企業(yè)要想吸引和保持住優(yōu)秀員工，尤其是那些起到關(guān)鍵作用的核心員工，就必須進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)對企業(yè)而言是一種重要的人力資本投資，任何投資在帶來收益的同時，都存在一定風(fēng)險，培訓(xùn)也不例外。培訓(xùn)風(fēng)險主要包括如下幾種：人才流失的風(fēng)險、培養(yǎng)競爭對手的風(fēng)險、專業(yè)技術(shù)保密難度增大的風(fēng)險、培訓(xùn)收益風(fēng)險。
3．企業(yè)人動風(fēng)險。企業(yè)人動包括崗位輪換、員工職位的升降以及人員的辭職及辭退等。企業(yè)如果做出不恰當(dāng)?shù)娜藙記Q策，則會在很多方面給企業(yè)造成損失，形成人動風(fēng)險。
五、高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理風(fēng)險的防范措施
高新技術(shù)企業(yè)在人力資源管理中存在上述諸多風(fēng)險，我們應(yīng)采取一系列的防范措施以防止風(fēng)險的發(fā)生或者將風(fēng)險所帶來的損失降低到最小。
（一）高新技術(shù)企業(yè)招聘風(fēng)險的防范措施
1．做好工作分析；
2．做好應(yīng)聘人員的測評工作；
3．采用多種渠道招募人才；
4．以最快的速度給應(yīng)聘者以回復(fù)。
（二）高新技術(shù)企業(yè)培訓(xùn)風(fēng)險的防范措施
企業(yè)對員工培訓(xùn)的目的，是希望提高員工知識技能，從而提高企業(yè)的整體效益。因此，企業(yè)在實施培訓(xùn)的過程中，應(yīng)采取相應(yīng)的措施，以保證培訓(xùn)結(jié)果不偏離培訓(xùn)目標(biāo)，減少培訓(xùn)風(fēng)險的產(chǎn)生。相應(yīng)的措施有以下幾點：（1）進(jìn)行培訓(xùn)需求分析；（2）制定與實施培訓(xùn)計劃，做好培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化工作；（3）做好培訓(xùn)評估工作，完善人才檔案制度；（4）建立完善的企業(yè)培訓(xùn)制度，改變培訓(xùn)不規(guī)范的現(xiàn)象；（5）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
（三）高新技術(shù)企業(yè)人動風(fēng)險的防范措施
通過對高新技術(shù)企業(yè)人動風(fēng)險的分析，我們可以有針對性地提出一些管理策略，將風(fēng)險限制在可接受的范圍內(nèi)，主要有：（1）樹立企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系的理念；（2）營造一個充分溝通、信息知識共享的環(huán)境；（3）招聘與組織相適配的員工，并配合以科學(xué)有效的績效考評制度；（4）為員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會，幫助員工自主進(jìn)行職業(yè)生涯管理；（5）加強(qiáng)人力資源信息管理，做好人才備份工作；（6）實施內(nèi)部流動制度，建立工作分擔(dān)機(jī)制；（7）建立人才約束機(jī)制，完善企業(yè)保障體系。
六、結(jié)語
隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，高新技術(shù)企業(yè)迅猛發(fā)展，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動力。高新技術(shù)企業(yè)有許多不同于傳統(tǒng)企業(yè)的特征，是人力資本密集型的企業(yè)，是技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的先驅(qū)。高新技術(shù)企業(yè)以知識型員工為主體，人力資源是最關(guān)鍵的資源。只有采取合理、科學(xué)的人力資源管理方法，才能在人力資源管理活動中盡量減少風(fēng)險的發(fā)生，以達(dá)到人力資本投資的效益最大化。
【參考文獻(xiàn)】
[1]田毅．高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的重點[J]．企業(yè)活力，2002，（7）．
[2]王愛華．人力資本投資風(fēng)險[M]．北京經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005．
關(guān)鍵詞:高新技術(shù)中小企業(yè)人力資源管理
中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的特點
注重個人成長。高新技術(shù)企業(yè)的員工一般來說個人素質(zhì)都比較高,同樣的,他們自我學(xué)習(xí)的要求也就相對比較高,定期的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是構(gòu)成其工作滿意度的關(guān)鍵因素。同時這也是由于他們所處的行業(yè)快速發(fā)展所決定的。因此應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)觀念里面僅僅依靠加薪來激勵,使他們努力工作,更應(yīng)該做的是給他們提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),這才是對于高新技術(shù)中小企業(yè)員工正確的激勵因素。
強(qiáng)調(diào)工作自主性。高新技術(shù)中小企業(yè)的員工要求給予自按自己認(rèn)為有效的工作方式進(jìn)行工作并完成任務(wù),并且從工作成就中獲取滿足感。
流動意愿比較強(qiáng)。這個可以說是中小企業(yè)員工的一個普遍特點,但是在高新技術(shù)行業(yè)顯得尤為突出。由于他們不僅具有技術(shù),同時可能還掌握了企業(yè)的核心客戶等的機(jī)密,他們的流出會使企業(yè)蒙受直接損失還會增加企業(yè)人力資源的重置成本。
員工工作經(jīng)驗比較少。這樣的員工年齡層次決定了他們往往在技術(shù)上通常會追求完美,但是可能在團(tuán)隊合作方面經(jīng)驗不足。這種情況下,就要求我們?nèi)肆Y源管理人員能夠很好的和他們進(jìn)行溝通,并且能夠做好員工與員工之間、員工與上級之間溝通的橋梁。
中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的問題
人力資源管理缺少規(guī)劃
中小企業(yè)人力資源管理一般來說都會缺少規(guī)劃,由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃。由于缺少規(guī)劃導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性,使得人員流動性較大,最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
而且由于高新技術(shù)對于員工的知識更新要求相當(dāng)高,所以導(dǎo)致高新技術(shù)的人力資源經(jīng)理往往傾向于“快進(jìn)”的政策。但是他們往往忽略了另外一個相對應(yīng)的問題——“快出”。這也反映了高新技術(shù)中小企業(yè)人員流動性大的特點。
公司缺乏培訓(xùn)體系
由于中小企業(yè)每個員工的事務(wù)性工作量較大,自身沒有參加再培訓(xùn)的時間和精力,而中小企業(yè)尤其是高新技術(shù)的中小企業(yè)缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。安排培訓(xùn)隨意性較大,因此高新技術(shù)中小企業(yè)的員工普遍缺乏提高的機(jī)會。
崗位職責(zé)不明確
由于企業(yè)沒有對崗位進(jìn)行梳理,崗位描述沒有或不到位,常常不能明確誰該負(fù)責(zé)什么,這將大大不利于作為高新技術(shù)的中小企業(yè)未來的發(fā)展。
人員招聘過程無系統(tǒng)性
由于普遍來說中小企業(yè)缺乏崗位職責(zé)的明確界定,也就無法明確到底需要招聘什么樣的人員;此外由于缺少人力資源規(guī)劃,所以招聘總是沒有充分的準(zhǔn)備和程式。
激勵措施缺乏科學(xué)性規(guī)范性
一般來說中小企業(yè)的激勵措施或行為,隨意性較大,常根據(jù)管理者的心情或感覺來做。往往使下屬無所適從,員工更加茫然,激勵行為達(dá)不到預(yù)期目的。高新技術(shù)員工的激勵問題更加突出。高新技術(shù)的研發(fā)往往需要投入巨大的時間和精力,而且研發(fā)并不一定會有很明顯的成果。這個時候尤其需要很好的激勵措施來繼續(xù)鼓勵員工進(jìn)行工作。而上述中小企業(yè)中普遍缺乏的科學(xué)規(guī)范的激勵措施,將會導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)的員工缺乏工作的積極性,從而直接導(dǎo)致企業(yè)工作效率低下。中小高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理的對策
高新技術(shù)中小型企業(yè)要真正搞好知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新,關(guān)鍵在于造就和培養(yǎng)一批掌握高科技知識的創(chuàng)造性人才。
如何管理好人才首先的關(guān)鍵問題是要能夠正確分析出他們的需求。根據(jù)馬斯洛的層次需要理論以及一般心理學(xué)原理,隨著個人心理的發(fā)展,追求自尊和自我實現(xiàn)的高層次需要逐漸產(chǎn)生。高新技術(shù)企業(yè)員工整體受教育程度較高,也就是說知識分子所占比重較大。一般而言,個人受教育程度越高,心理的發(fā)展程度越高,因此追求自尊和自我實現(xiàn)的動機(jī)越強(qiáng)烈。一個組織中的大多數(shù)人均有此傾向的話,也必然影響組織中的少數(shù)人,從而形成一個較為一致的價值取向。因此,與此相對應(yīng)的是,高新技術(shù)企業(yè)員工傾向于進(jìn)行自主性的工作,滿足自尊和自我實現(xiàn)等高層次的需要。應(yīng)該在企業(yè)的管理過程中注意采用“以人為本”的現(xiàn)代管理科學(xué)的理念。
此外,高新技術(shù)中小企業(yè)這樣的人員結(jié)構(gòu)也決定了企業(yè)對人力資源的激勵不能簡單采取物質(zhì)刺激的手段,而應(yīng)該是一個多維的系統(tǒng)化的激勵體系,如優(yōu)越的福利制度、良好的晉升機(jī)制、完備的培訓(xùn)體系和富有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容以實現(xiàn)自我價值、自我抱負(fù)等等。
其實選擇優(yōu)秀的人才是任何一個企業(yè)人力資源部工作的核心,對于一個處速發(fā)展過程中的高新技術(shù)中小企業(yè)來講,人才的招聘與甄選就顯得尤為重要。為此筆者提出以下對策:
加強(qiáng)企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍及員工培訓(xùn)
高新技術(shù)是一種快速發(fā)展的行業(yè),知識上的落伍,將直接導(dǎo)致企業(yè)在市場上缺乏競爭力。而且另一方面,中小企業(yè)的員工大部分都是年輕人,他們對于知識的渴求度是非常大的。定期學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是他們最為看重的兩點。為了公司以后的持續(xù)發(fā)展,為了吸引和挽留優(yōu)秀的員工,必須要加強(qiáng)企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍,加強(qiáng)對于員工的培訓(xùn)。此外,企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍已經(jīng)是自由的無縫溝通。加強(qiáng)上下層之間的經(jīng)常性溝通,使員工釋放挫折感和不滿情緒。加強(qiáng)同級之間的自由交流,實現(xiàn)知識共享和信息交流互補(bǔ),獲取隱性知識和顯性知識。
運(yùn)用恰當(dāng)激勵手段進(jìn)行有效激勵
要采用恰當(dāng)?shù)募罘绞絹砑顔T工,這樣不僅可以起到應(yīng)有的效果,而且還能夠更加合理地利用資源,使得企業(yè)能夠更加長久地發(fā)展起來。
加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
年輕化的知識型員工對關(guān)懷和愛是十分需要的,特別是從事研發(fā)工作的技術(shù)人員,由于長期埋頭苦干,往往對自己的健康狀況、娛樂、家庭沒投放很多精力。因此,作為中小企業(yè)的管理者,可以定期安排體檢、組織戶外度假和游樂。對于員工的家庭生活狀況給予重視和關(guān)懷,而且企業(yè)要建立寬容的創(chuàng)新文化。鼓勵技術(shù)創(chuàng)新,放手讓員工去做,培養(yǎng)“專家意識”,對員工的失敗要給予真誠的關(guān)懷。
建立人才后備系統(tǒng)
用成本最優(yōu)原則確立一整套員工流動制度和流動比例,把人才后備力量的發(fā)掘和儲備作為一種持續(xù)的工作,在流動比率和成本的關(guān)聯(lián)分析的基礎(chǔ)上確定最優(yōu)流動率,建立一整套員工流動制度。定期輸入一定比例的新員工進(jìn)行儲備培養(yǎng),以應(yīng)付員工突然流失給公司帶來的意外重創(chuàng)。這個對于人員流動性比較大的高新技術(shù)中小企業(yè)來說是非常必要的一個手段。
參考文獻(xiàn):
（一）人力資源規(guī)劃的缺失
缺乏對人力資源科學(xué)合理的規(guī)劃是石油企業(yè)在人力資源的管理中普遍存在的重要問題之一。我國石油的企業(yè)員工規(guī)模龐大，占世界第一位，全體員工的勞動生產(chǎn)效率以及人均的效益和國外同類的石油企業(yè)相比頗有差距。這一現(xiàn)象足以說明我國石油企業(yè)在人力資源的規(guī)劃方面缺乏科學(xué)合理的規(guī)劃體系，很難充分的發(fā)揮現(xiàn)有的人力資源的積極作用，同時又無法做好人員的新進(jìn)工作以及已有人員的潛能挖掘工作。
（二）尚未樹立“以人為本”的管理理念
在石油企業(yè)的人力資源管理中，由于其工作缺少長遠(yuǎn)性和統(tǒng)一性，尊重人以及尊重人才的理念十分淡薄，管理者尚未真正的樹立“以人為本”的基本理念，仍局限于傳統(tǒng)的老一套的人事管理，其主要特點為用行政管理來取代人力資源的管理，尚未把“人力”放在“資源”這一地位上，此外還沒有建立科學(xué)的計算人力資源的價值標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，人情大于規(guī)則的現(xiàn)象隨處皆是，難以真正的做到把人的才能放在首位，任人唯賢。
（三）石油企業(yè)員工的培訓(xùn)和教育不均衡
很多員工不愿意將金錢和時間投入到職業(yè)的學(xué)習(xí)中。石油行業(yè)是高科技領(lǐng)域的行業(yè)，并且與國際化全面接軌，這就必須要求石油企業(yè)的員工得有比較高的文化知識和專業(yè)技術(shù)水平，但是，我國的石油企業(yè)中，員工的總體學(xué)歷水平不高、員工的結(jié)構(gòu)層次復(fù)雜，這一現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)的改革發(fā)展完全不相適應(yīng)。雖然石油企業(yè)在對員工的教育方面投資很多，但由于制度性因素的影響，員工的整體培訓(xùn)效果很不理想，再加上員工自身也缺乏學(xué)習(xí)的動力，所以通過企業(yè)的職業(yè)培訓(xùn)并沒有實質(zhì)性的提升其專業(yè)技術(shù)水平，所以企業(yè)所面臨的問題仍然十分嚴(yán)峻。
二、提升石油企業(yè)人力資源管理競爭力的方案
（一）科學(xué)的制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃
石油企業(yè)一般都是從事于石油和天然氣的勘探、開采、加工以及銷售的大型國有企業(yè)，它同時也是資金密集、勞動密集、技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，具備投入高、消耗高、成本高、風(fēng)險高這些明顯的特征。筆者認(rèn)為在充分研究考慮國內(nèi)的大環(huán)境大情況下，企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)充分的借鑒國外相關(guān)的石油企業(yè)優(yōu)秀的管理技術(shù)及經(jīng)驗，同時結(jié)合本土石油企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，邀請專家來參與本企業(yè)長足發(fā)展規(guī)劃的制定。企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)充分做好人力資源需求的預(yù)測工作，最大程度的挖掘現(xiàn)有人力資源的潛能，將涉及人力資源管理的各個步驟的工作詳盡的安排好。科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃能保證企業(yè)人力資源的管理工作有序的進(jìn)行，保障企業(yè)可以在必要的時候能及時獲得質(zhì)量和數(shù)量均能達(dá)標(biāo)的人才，從而為企業(yè)的良好發(fā)展提供強(qiáng)大的精神力量以及智力支持。
（二）樹立以人為本的管理理念
人力資本是企業(yè)保持強(qiáng)大的競爭力和又快又好發(fā)展的根本原因與關(guān)鍵因素。在現(xiàn)代化企業(yè)的管理中，員工不僅僅是企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)目的的要素之一，同時也是具有明確的自身需求與自我價值的完整個體，所以，必須牢固樹立以人為本的管理理念。例如應(yīng)當(dāng)實行柔性化的管理、公平公正對待員工、尊重員工的個性發(fā)展，激勵創(chuàng)新，密切關(guān)注員工的社會生活，設(shè)計多種的職業(yè)發(fā)展通道，建立人性化的軟硬設(shè)施等等。現(xiàn)代社會物質(zhì)水平相對較高，所以尤其要注重軟環(huán)境的構(gòu)建。在企業(yè)軟環(huán)境構(gòu)建的過程中，要重點抓員工之間尊重和溝通。順暢的溝通和發(fā)自內(nèi)心的尊重會讓人產(chǎn)生溫暖感和歸屬感，而這種氛圍又會大大的激發(fā)員工的工作積極性和熱情。所以企業(yè)的各層管理者應(yīng)當(dāng)通過加強(qiáng)各層的溝通與人和人間的互相尊重來重建企業(yè)的軟環(huán)境，進(jìn)而提升員工的滿意度，留住人才，用好人才。
（三）建立完善的激勵和考核體制
作為企業(yè)，不僅要努力保障員工的勞動和收獲成正比，還要有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光。要對有潛質(zhì)、有能力的員工定期的進(jìn)行培訓(xùn)來激勵員工的斗志。同時要為員工創(chuàng)造充分的成長發(fā)展空間，關(guān)心并且?guī)椭鷨T工規(guī)劃其職業(yè)生涯的目標(biāo)，創(chuàng)造組織和員工一起成長的積極氛圍，讓每一個員工都對組織的前景以及個人的發(fā)展前途充滿自信。在考核制度的安排上，石油企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一個多方法、多維度、多層次的系統(tǒng)來對人力資源予以評價。以企業(yè)的效益為中心目標(biāo)，把員工的權(quán)、責(zé)、利有機(jī)的相結(jié)合，既要體現(xiàn)出分配的差距，表現(xiàn)多勞多得的基本原則，同時也要合理的控制工資的差距，維持分配公平和激勵這兩者的平衡。此外，績效評估可從直接的主管、公司同事、下屬、公司客戶以及被評價者本人等多種角度來進(jìn)行，評價的內(nèi)容包含工作的數(shù)量、工作的質(zhì)量、時間以及成本等多方面。
（四）改革人才的培養(yǎng)方法和人力資
關(guān)鍵詞:企業(yè);人力資源;目標(biāo)管理;績效管理
引言
中國作為一個發(fā)展中的大國,經(jīng)過改革開放幾十年的努力,國內(nèi)經(jīng)濟(jì)取得了很大的發(fā)展,隨著WTO的加入,標(biāo)志著中國對外開放進(jìn)入了一個新的階段。進(jìn)入21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢加快,國際競爭日趨激烈,我們將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國際經(jīng)濟(jì)合作與競爭,人才數(shù)量和質(zhì)量對企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭能力至關(guān)重要,培養(yǎng)、吸引人才、開發(fā)人力資源,對人力資源管理水平提出了很高的要求。
“人力資源”這一概念是20世紀(jì)50年代由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出的,20世紀(jì)80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進(jìn)一步發(fā)展,為企業(yè)所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。隨著人力資源管理理論不斷發(fā)展,人們更多的關(guān)注和討論人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù),人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變,提出了各種人力資源管理模式,而戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出,成為了現(xiàn)代人力資源管理的標(biāo)志。
由于歷史和文化的原因,中國企業(yè)在人力資源管理中尚缺乏認(rèn)識層面和實踐層面的戰(zhàn)略性考慮,人力資源部門的工作以解決企業(yè)事務(wù)性問題和執(zhí)行上級交辦的事項為主,成為了一般的管理部門。人力資源管理概念在中國建立的時間短,人力資源管理的人員對現(xiàn)代人力資源管理的理念認(rèn)識不全面,在戰(zhàn)略意識與綜合服務(wù)能力方面處于一個相對較低的水平,在人力資源管理模式的建立上不夠科學(xué),沒有能夠充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢。所以,系統(tǒng)地研究一套科學(xué)的極具實踐性的目標(biāo)管理模式具有重要的價值。
一、國內(nèi)企業(yè)目標(biāo)管理模式的建立思考
目標(biāo)管理理論MBO(Managementbyobjectives)最早是由美國著名管理學(xué)家彼德·德魯克提出來的,德魯克認(rèn)為并不是有了工作才有目標(biāo),而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念,并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點是在科學(xué)劃分的基礎(chǔ)上,將目標(biāo)與人力資源的構(gòu)成和提供的環(huán)境進(jìn)行結(jié)合,通過明確的目標(biāo)進(jìn)行過程的控制,從而使得管理者能對總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行控制,目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用目標(biāo)控制的管理來代替由個人意志的管理。
但是在目標(biāo)管理模式中,如何科學(xué)地確定目標(biāo)模式成為了一個重要的問題。
目前國內(nèi)的目標(biāo)管理帶有計劃經(jīng)濟(jì)的影響,在確定目標(biāo)時不從企業(yè)人力資源構(gòu)成和企業(yè)基本條件的角度出發(fā),是按照簡單任務(wù)分配的模式進(jìn)行目標(biāo)的確定和劃分。其模式如圖1所示:
圖1所示模式,目標(biāo)的確定沒有從戰(zhàn)略高度考慮,總體目標(biāo)的確定沒有考慮人力資源結(jié)構(gòu)和相關(guān)平臺條件,考慮的是按人頭數(shù)實行的是任務(wù)分配,不考慮人力資源的優(yōu)化以及對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略計劃的影響,只是一種簡單的成本核算方式,為完成任務(wù)而分配任務(wù)。結(jié)合中國企業(yè)的特點和現(xiàn)代管理理論,筆者認(rèn)為,現(xiàn)代管理下的目標(biāo)管理模式,應(yīng)該是從市場和技術(shù)發(fā)展的角度出發(fā),制訂企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,將企業(yè)的創(chuàng)新與市場和技術(shù)的發(fā)展,與人力資源管理和組織統(tǒng)一考慮,使企業(yè)的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來加以考慮。這個戰(zhàn)略計劃的實施依靠的是提高人力資源組織及計劃的績效,人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。這一模式下的戰(zhàn)略人力資源管理和一般人事管理的根本區(qū)別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系,人力資源管理變成了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)的一個重要基礎(chǔ)。管理模式如圖2所示:
目標(biāo)管理一般可劃分為三個層次即整體管理、部門管理和崗位管理,國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在多處于部門管理和崗位管理層面,人力資源管理是通過目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的績效管理來體現(xiàn),而該模型是堅持現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段,通過組織或員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。而目標(biāo)管理的本質(zhì)是績效價值導(dǎo)向,目標(biāo)管理使企業(yè)各個部門、每個人事先可以有明確量化的指標(biāo),經(jīng)營過程中可以檢查考評,事后可以兌現(xiàn)獎罰。實現(xiàn)全面、公平和互動的管理,人力資源管理是目標(biāo)管理模式的核心,所以該模型更切合國內(nèi)企業(yè)的實際情況和更具有科學(xué)性。但是目標(biāo)管理中合理制定目標(biāo)難度較大,不同企業(yè)組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化和具體化,許多部門工作在技術(shù)上不可分解;組織環(huán)境的可變因素較多,組織活動的不確定性越來越大,所以具體模型的實施還需要進(jìn)一步的研究。
二、基于目標(biāo)管理的績效管理概念
基于目標(biāo)管理的績效管理,在理論體系和實際操作上相對成熟,成為績效管理的重要依據(jù)。當(dāng)年德魯克提出目標(biāo)管理概念時,管理學(xué)界對傳統(tǒng)的以人格特性為導(dǎo)向的績效考評提出質(zhì)疑,為改進(jìn)企業(yè)管理模式,開始采用目標(biāo)管理考評。即設(shè)定目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)以此作為績效考評的依據(jù)。目標(biāo)管理考評就是運(yùn)用目標(biāo)管理方法對組織和員工進(jìn)行績效考評,與其他績效考評方式的重要區(qū)別,是以目標(biāo)為基礎(chǔ),通過科學(xué)設(shè)置目標(biāo)并考評目標(biāo)達(dá)成情況來評判績效的好壞。
績效管理需要有計劃,績效計劃是一個將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)分解成部門階段性計劃和個人行動計劃及相應(yīng)目標(biāo)的一個完整流程。績效計劃即是設(shè)定績效指標(biāo)、目標(biāo)及權(quán)重的過程。將組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合,通過開誠布公的討論來設(shè)定目標(biāo)并最終得到各方確認(rèn),是人力資源管理的一個重要方面,在不同的企業(yè)內(nèi)部,根據(jù)實際情況其績效考核區(qū)別較大。
績效管理的實施是在確立績效計劃之后,考評者與被考評者通過持續(xù)的績效溝通.幫助被考評者解決工作中存在的問題,糾正偏離績效目標(biāo)的行為,并根據(jù)具體情況對績效目標(biāo)進(jìn)行修正與調(diào)整,確保績效目標(biāo)的實現(xiàn)。績效考評是績效管理的重要環(huán)節(jié),績效考評是指考評者運(yùn)用既定的考評方法,通過對比設(shè)定的目標(biāo),評價被考評者的工作績效的過程。績效考評的公開、公正、透明對績效管理的實施至關(guān)重要。
結(jié)束語
“目標(biāo)管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學(xué)的體現(xiàn)。德魯克在前人基礎(chǔ)上實現(xiàn)了超越,形成“目標(biāo)管理”系統(tǒng)的理論體系,提出“目標(biāo)管理”的概念。在目標(biāo)管理中計劃職能與執(zhí)行職能分開,改變了憑經(jīng)驗工作的方法,實現(xiàn)以科學(xué)的工作方法制定目標(biāo),建立標(biāo)準(zhǔn),然后按標(biāo)準(zhǔn)辦事。對一個企業(yè)而言不能只是簡單地強(qiáng)調(diào)目標(biāo)對于企業(yè)的重要意義,而應(yīng)當(dāng)構(gòu)建以“目標(biāo)”為中心的一種系統(tǒng)的管理體系,在目標(biāo)管理體系中把目標(biāo)看成是一種協(xié)作手段。目標(biāo)管理是應(yīng)該先于計劃的,只有在確立了企業(yè)目標(biāo)的前提下,才能夠做出各種計劃。
參考文獻(xiàn):
[1]謝建強(qiáng),陳偉.目標(biāo)管理理論在銀行績效管理中的應(yīng)用[J].農(nóng)村金融研究,2008,(9):25.
關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；人力資源；管理；信息
一、大數(shù)據(jù)與人力資源規(guī)劃
大數(shù)據(jù)是海量數(shù)據(jù)的集合，并且在不斷增長，已經(jīng)成為許多行業(yè)進(jìn)行規(guī)劃的重要參考依據(jù)。同樣的，進(jìn)行人力資源規(guī)劃也離不開大數(shù)據(jù)的支撐。企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃是企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求，也是企業(yè)提高人力資源利用效率的要求，更能幫助企業(yè)找到組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的結(jié)合點，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度。如何將人力資源規(guī)劃與大數(shù)據(jù)相結(jié)合，可以從外部與內(nèi)部兩種利用途徑來分析，對外部大數(shù)據(jù)的利用更為宏觀，而對內(nèi)部大數(shù)據(jù)的利用則較為微觀。從宏觀上來講，借助大數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政策法律等因素進(jìn)行動態(tài)的分析研判，了解所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，從而制定科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃；從企業(yè)自身角度來講，大數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)通過對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)、行業(yè)發(fā)展數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)、人員數(shù)據(jù)等等進(jìn)行綜合性比較，使人力資源工作更加的科學(xué)有序、客觀準(zhǔn)確。
二、大數(shù)據(jù)與人員招聘
人員招聘是人力資源工作的重要任務(wù)之一，人員招聘的效率、質(zhì)量，對公司的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，現(xiàn)代社會的競爭在很大程度上是人才的競爭，所以為公司招到適合的人才是人力資源工作的重中之重。以前，企業(yè)進(jìn)行人員招聘就像征婚一樣，并不知道在茫茫人海中能征到什么樣的對象，只是一種信息的，然后需要做的就是等待應(yīng)聘者前來咨詢。這種方式不但效率低下，而且由于缺乏對應(yīng)聘者更多信息的掌握，往往招不到合適人選，或者在短期工作之后迅速離職，導(dǎo)致企業(yè)的員工穩(wěn)定性很差。而大數(shù)據(jù)可以通過對求職者和招聘單位之間進(jìn)行雙向匹配的算法，幫助雙方更好更全面地進(jìn)行相互了解，讓企業(yè)更快尋找到合適的人才，而一旦匹配成功，就可以通知到用人單位和求職者，提高雙方結(jié)合的成功率。大數(shù)據(jù)對人們的信息記錄越來越全面，這也給網(wǎng)絡(luò)招聘提供了發(fā)展空間，讓招聘越來越簡單，讓求職變得更容易。也就是說,只要你進(jìn)入現(xiàn)代社會的協(xié)作網(wǎng)絡(luò),都不可能逃出這個網(wǎng)絡(luò),你的數(shù)據(jù)都會通過這個網(wǎng)絡(luò)被收集到一個特定的位置,對于現(xiàn)代招聘而言,層出不窮的招聘軟件向我們證明了利用網(wǎng)絡(luò)招聘已經(jīng)成為大勢所趨。
三、大數(shù)據(jù)與人員培訓(xùn)
傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)一般是采取面對面的線下授課方式，而且培訓(xùn)內(nèi)容往往是企業(yè)來制定，受訓(xùn)者只能被動的接收信息。借助大數(shù)據(jù)，企業(yè)首先可以收集到海量的學(xué)員數(shù)據(jù)，包括他們喜愛的學(xué)習(xí)方式、缺乏的工作能力、工作的基礎(chǔ)、學(xué)歷的構(gòu)成、參加過的培訓(xùn)等，進(jìn)一步分析出員工需求，提高培訓(xùn)內(nèi)容的針對性，采取更為合理的幫扶措施；其次可以改變培訓(xùn)規(guī)模和方式，打破傳統(tǒng)的常規(guī)培訓(xùn)，多多開展員工喜聞樂見的、寓教于樂形式的培訓(xùn)，并將由大數(shù)據(jù)得來的信息化成果以更加易于傳播和接受的形式傳遞給更多的員工，幫助企業(yè)形成全員參與的大培訓(xùn)格局。此外，為了順應(yīng)大數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢，還要對企業(yè)管理人員進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析能力培訓(xùn)、解讀能力培訓(xùn)，將大數(shù)據(jù)觀從管理層開始普及，實現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營的信息化。在企業(yè)管理層內(nèi)部樹立起一種數(shù)據(jù)也是資源的新觀念，并逐步向下推開，形成全員參與的企業(yè)大數(shù)據(jù)觀，形成新的企業(yè)管理文化。
四、大數(shù)據(jù)與績效管理
基于計算機(jī)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)雙重支撐下的大數(shù)據(jù)時展,改變了人們的生產(chǎn)生活方式,并帶來了前所未有的服務(wù)體驗,為企業(yè)績效管理提供了豐富的信息支持,同時企業(yè)加快了進(jìn)入戰(zhàn)略績效管理信息化時代的進(jìn)程。順應(yīng)大數(shù)據(jù)的趨勢，讓員工參與到績效管理中來，豐富數(shù)據(jù)的來源渠道，建立科學(xué)的績效體系，已經(jīng)成為企業(yè)績效管理水平的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。績效管理離不開績效指標(biāo)的確定，同時還要有適當(dāng)?shù)目冃ПO(jiān)控，并輔以溝通輔導(dǎo)，從而來實現(xiàn)績效的提高。對于人力資源部門來講，進(jìn)行績效考評是一件非常麻煩的事情，考評的目的、對象、性質(zhì)常常變來變?nèi)ィ铱荚u指標(biāo)、考評方式也要隨之進(jìn)行調(diào)整。大數(shù)據(jù)卻可以打破時間、空間、精力、人員等等的限制，讓績效考評更加全面、準(zhǔn)確、少受人為因素的干預(yù)。同時，運(yùn)用大數(shù)據(jù)進(jìn)行績效管理的過程也是反過來進(jìn)一步豐富大數(shù)據(jù)的過程，通過對員工日常工作、學(xué)習(xí)、生活等方方面面數(shù)據(jù)的收集和整理，可以建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，為今后的績效管理工作提供更多依據(jù)。
五、大數(shù)據(jù)與薪酬管理
大數(shù)據(jù)使得員工考核標(biāo)準(zhǔn)變得越來越多元化，并且使管理層能更多了解員工的工作情況，所以在薪酬管理方面也應(yīng)當(dāng)相應(yīng)改變策略。一方面，企業(yè)可以利用大數(shù)據(jù)對比同行業(yè)同崗位薪酬福利待遇的差異，制定更為合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，企業(yè)可以利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，記錄每一位員工的工作情況，將他們的工齡、貢獻(xiàn)、技術(shù)能力等記錄數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，結(jié)合企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段對員工的具體工資進(jìn)行計算，并將這些數(shù)據(jù)進(jìn)一步充實到公司的數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的生產(chǎn)和利用。合理的薪酬制度和福利待遇是對員工勞動價值的認(rèn)可，能讓員工獲得滿足感和幸福感，能激勵員工更好地發(fā)揮聰明才干，爭取實現(xiàn)更大的工作突破。大數(shù)據(jù)時代下,員工可以通過各種終端了解自身、同事、部門、企業(yè)、行業(yè)等薪酬水平和組合,既可以讓員工體會到自身的價值,也可以激勵員工不斷改善自身,同時也可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身隱藏的需求,自然而然的提高員工去組織的滿意度,最終達(dá)到激勵員工為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)的效果。
六、大數(shù)據(jù)與勞動關(guān)系管理
勞動關(guān)系是企業(yè)與員工之間最重要的關(guān)系，涉及人身關(guān)系、財產(chǎn)關(guān)系、法律關(guān)系等，是一種很復(fù)雜的社會關(guān)系。如果處理不好勞動關(guān)系，很容易讓員工與企業(yè)之間產(chǎn)生對立情緒，營銷企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，甚至損害企業(yè)的聲譽(yù)。在勞動關(guān)系戰(zhàn)略中,管理決策的成敗依賴于大量的信息支撐,不僅要求實時掌握當(dāng)前的動態(tài)情況,還需要對未來發(fā)展有一定的趨勢性分析,大數(shù)據(jù)技術(shù)通過匯聚更多的組織人事信息資源,實現(xiàn)對其中的組織、人員、崗位、業(yè)務(wù)等全面的關(guān)聯(lián)性分析,各項人才決策將更加有數(shù)可考、有據(jù)可憑。大數(shù)據(jù)不僅能成為處理勞動關(guān)系的依據(jù)，還是進(jìn)行勞動關(guān)系管理的技術(shù)手段。
七、結(jié)語
在人力資源管理中運(yùn)用大數(shù)據(jù)能夠使得工作效率得到提升，通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的分析整理，為人力資源管理工作的開展提供科學(xué)的參考，能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源管理策略的科學(xué)制定，更好地促進(jìn)人力資源管理工作的協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展。在大數(shù)據(jù)技術(shù)得以運(yùn)用之前，人力資源工作總是給人以奔波勞累受氣且不容易出成果的印象，所以，傳統(tǒng)的人力資源管理方式是一件苦差事，不僅要消耗大量的人力成本、物力成本、財力成本、時間成本，還很難取得良好的管理效果。而通過大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行管理，非但能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動化收集、分析，進(jìn)而得出科學(xué)的結(jié)果，還能實現(xiàn)人力資源管理數(shù)據(jù)的歷史延續(xù)，讓人力資源工作輕松而富有成效。
參考文獻(xiàn)
［1］鄭鈺.大數(shù)據(jù)時代下網(wǎng)絡(luò)招聘的機(jī)遇、問題及對策［J］.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2019（8）.
［2］鞠明芯.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)績效管理變革探究［J］.現(xiàn)代交際,2019（4）.
關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；信息化
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-02
一、研究背景與意義
人力資源管理信息化即電子人力資源管理（e―HR）[1]。是一種基于先進(jìn)信息為載體，利用e―HR系統(tǒng)平臺及其流程，對企業(yè)的各項人力資源管理業(yè)務(wù)實現(xiàn)電子化的操作，以全員參與企業(yè)人力資源管理的理念，促進(jìn)管理效率提升的現(xiàn)代化人力資源服務(wù)模式。
在全球信息化席卷的大環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)與國際先進(jìn)的管理理念接軌，紛紛引進(jìn)企業(yè)人力資源管理的信息化系統(tǒng)[2]，不斷的探索適應(yīng)各種經(jīng)營企業(yè)的信息化系統(tǒng)方案。目前，國內(nèi)一些企業(yè)主要將信息化系統(tǒng)應(yīng)用于提供企業(yè)內(nèi)部員工自助服務(wù)，例如進(jìn)行人力資源成本分析、查看員工績效、公司內(nèi)部培訓(xùn)信息、休假等服務(wù)；規(guī)范人力資源部門的人才招聘、績效管理、員工培訓(xùn)與發(fā)展等工作流程，為企業(yè)生存和發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略支持，以提高企業(yè)的核心競爭能力，為從容應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)具有重要的實踐意義[3]。人力資源管理信息化理念的提出，將人力資源管理理論帶入一個嶄新的時代，豐富了人力資源管理的研究內(nèi)容，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供有力的技術(shù)支持，推動了企業(yè)管理理論的進(jìn)步[4]。
二、人力資源管理信息化發(fā)展歷程
信息化在企業(yè)人力資源管理中的發(fā)展大致經(jīng)歷了基礎(chǔ)計算階段、薪酬與人事管理階段、全面業(yè)務(wù)管理階段、人力資源管理信息系統(tǒng)四個階段[5]。
1.基礎(chǔ)計算階段
人力資源管理系統(tǒng)產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代末，隨著國外計算機(jī)技術(shù)得到了極大的發(fā)展，逐漸應(yīng)用于企業(yè)管理領(lǐng)域[6]。有關(guān)人力資源信息化管理的軟件也受到研究者的青睞，應(yīng)用范圍僅局限于企業(yè)人力資源管理中工資的計算和發(fā)放工作，解決了手工計算工作繁重和易出錯問題。該階段是人力資源信息化系統(tǒng)發(fā)展的第一階段也是初始階段。該階段的信息系統(tǒng)受到技術(shù)的強(qiáng)硬支持和條件的局限，不包括非財務(wù)的信息和薪酬的歷史信息，薪酬數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分功能薄弱，幾乎無法生成報表，但對人力資源管理信息化系統(tǒng)的發(fā)展起到巨大的推動作用。
2.薪酬與人事管理階段
該階段在第一階段的基礎(chǔ)上增加了報表生成功能和薪酬數(shù)控的分析功能，能夠記錄企業(yè)員工薪酬的歷史信息，具備一定的人事信息管理能力，因此這一階段命名為薪酬與人事管理階段。該階段的主要研究內(nèi)容集中于信息化系統(tǒng)的開發(fā)研制，設(shè)計理念和思想出發(fā)點主要是技術(shù)問題，不能滿足從企業(yè)人力資源管理的需求，信息化系統(tǒng)涉及面窄，不能夠涵蓋人力資源管理的其他方面。
3.全面業(yè)務(wù)管理階段
經(jīng)過30年市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源相關(guān)理論也得到發(fā)展并趨于成熟，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展和競爭中的重要作用逐漸被企業(yè)決策層所認(rèn)知，其理念、方法以及具體的手段逐步的被完善和應(yīng)用于管理過程中[6]。人力資源管理的主要業(yè)務(wù)薪酬設(shè)計、招聘、培訓(xùn)、績效考核、崗位管理等可以通過信息化平臺統(tǒng)一管理，減輕了人力資源管理人員的工作負(fù)擔(dān)，提高了工作效率，并且能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享。該階段與前兩階段相比具有飛躍式的發(fā)展，是人力資源管理信息化的全面業(yè)務(wù)管理階段。這一階段參與對象僅包括人力資源部分人員，并未在全企業(yè)形成互動，但是為下一階段的產(chǎn)生奠定了堅實的基礎(chǔ)。
4.人力資源管理信息系統(tǒng)階段
20世紀(jì)90年代末和21世紀(jì)初，人力資源管理信息系統(tǒng)迎來了第二次巨大的變革[7]。人力資源管理信息系統(tǒng)最大的特點是能夠?qū)崿F(xiàn)各部門間、企業(yè)內(nèi)部與外部之間的溝通和互動。除此之外，具備了各種人力資源信息的整合功能，將管理流程固定化，合理配置企業(yè)的人力資源，對影響企業(yè)人力資源發(fā)揮作用的各個因素進(jìn)行分析和動態(tài)監(jiān)控，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層決策提供數(shù)據(jù)支持。現(xiàn)階段我國企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)需要對管理系統(tǒng)的產(chǎn)品進(jìn)行選擇，選擇前必須建立自己的評估系統(tǒng)。人力資源系統(tǒng)的評估系統(tǒng)主要包括兩方面：一、是企業(yè)的需求；二、是企業(yè)的IT技術(shù)戰(zhàn)略。通過以上兩個方面的評估，選擇適合本企業(yè)的管理產(chǎn)品，更好的為企業(yè)未來發(fā)展提供服務(wù)。
三、人力資源信息化建設(shè)中存在的問題
1.從業(yè)人員專業(yè)性不強(qiáng)
人力資源管理是我國改革開放后引入的西方人力資源管理理念，而由于引入時間較短，現(xiàn)僅處于人力資源管理的基礎(chǔ)階段。人力資源管理行業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)，從業(yè)者除了掌握這個行業(yè)的基本工作流程和模塊之外，還應(yīng)該具備一定的法律知識和溝通交流技巧，最好還能掌握幾門外語。而國內(nèi)人力資源管理人員存在接受專業(yè)知識培訓(xùn)較少，專業(yè)性不強(qiáng)，綜合素質(zhì)較低等問題。
2.信息化應(yīng)用范圍窄
我國人力資源管理信息化起步晚，涵蓋了人力資源的規(guī)劃、考勤、招聘、績效等多方面。在人事、招聘、考勤等實際事物的處理方面應(yīng)用非常廣泛，但在前期開發(fā)、規(guī)劃以及后期的工作分析等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外，急需進(jìn)行深層次的探究。人力資源管理信息化系統(tǒng)相對較為簡單，業(yè)務(wù)流程需得到進(jìn)一步完善。
3.缺少技術(shù)支持
人力資源管理信息化建設(shè)中，軟件產(chǎn)品的應(yīng)用是人力資源管理信息化的發(fā)展必然要求[8]。不同軟件產(chǎn)品其設(shè)計結(jié)構(gòu)不同導(dǎo)致其適用的領(lǐng)域不同。如何設(shè)計出規(guī)范，滿足不同企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的價值和定位的軟件產(chǎn)品，是阻礙人力資源管理信息化的一大因素。
4.資金投入不足
資金投入不足，是阻礙企事業(yè)單位人力資源管理信息化建設(shè)發(fā)展的主要因素。人力資源管理信息化建設(shè)的資金投入有利于降低企業(yè)成本，滿足企業(yè)長久的發(fā)展需求，但建設(shè)過程中投入的建設(shè)資金，以及購買和維護(hù)軟件產(chǎn)品的資金，都將是企業(yè)管理決策層考慮的因素。尤其對于中小型企業(yè)騰出部分資金用于人力資源管理信息化建設(shè)是比較困難的。
5.信息化整合困難
人力資源管理信息化作為企業(yè)管理信息化的一部分，如何納入整個信息化建設(shè)進(jìn)程，避免出現(xiàn)信息化孤島現(xiàn)象[9]，是普遍存在的一個難題。針對水利建設(shè)施工企業(yè)管理組織復(fù)雜，部門間信息化傳輸收到阻滯現(xiàn)象嚴(yán)重，建議采用“整體規(guī)劃，分段實施，小步快跑，注重整合”的實施方針。對于一個企業(yè)來說，信息化建設(shè)必須整體規(guī)劃，才能夠在實施過程中順利進(jìn)行。而信息化又是一個長期的建設(shè)過程，需要根據(jù)企業(yè)目前的實際業(yè)務(wù)需求分段建設(shè)，當(dāng)企業(yè)完成一個階段性的目標(biāo)，看到了實際的效果，再時行下一階段的實施建設(shè)，這樣一小步一小步的即減少了建設(shè)的風(fēng)險，又能靈活快速的一步步提升企業(yè)工作效率。將人力資源信息化納入企業(yè)信息化建設(shè)中，有利于未來企業(yè)信息化建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展。
四、結(jié)語
在國際國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)和信息大爆炸的大環(huán)境下，人力資源管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，其信息化建設(shè)是大勢所趨，能夠快速的提高企業(yè)工作效率，企業(yè)管理人員對其重視程度和支持力度越來越大。對于水利施工企業(yè)具有水文、地質(zhì)條件差，施工難度系數(shù)高，管理粗放、涉及人員多、工程量大等方方面面的特點，給信息化建設(shè)帶來很大的不便和困難，同時也帶來巨大的機(jī)遇。在充分了解行業(yè)以及具體企業(yè)的基礎(chǔ)上，做出專業(yè)化信息系統(tǒng)可以為企業(yè)人力資源精細(xì)化管理提供技術(shù)支持，對于企業(yè)價值的提升大有裨益。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳琳.淺談建筑施工企業(yè)人力資源信息化建設(shè)[J].市政技術(shù)，2014，S1：189-192.
[2]田建華.施工企業(yè)人力資源信息化管理探究[J].鐵道建筑術(shù)，2012，S1：218-221.
[3]卿文杰.大型施工企業(yè)信息化建設(shè)研究與實踐[D].重慶大學(xué)，2008.
[4]尹秀芳，徐海青.SAP HR在企業(yè)人力資源信息化建設(shè)中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2012，21：238.
[5]張健.大型建筑施工企業(yè)信息化評價體系研究[D].北京交通大學(xué)，2011.
[6]李燕楓.施工企業(yè)人力資源信息化管理的思考[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2010，02：7-8.
[7]李鈞.談企業(yè)人力資源管理信息化建設(shè)[J].商業(yè)時代，2008，01：46-47+62.
[8]施峻.電力企業(yè)人力資源信息化建設(shè)淺論[J].中國電力教育，2005，01：22-24.
論文提要：企業(yè)人力資源管理是指把企業(yè)員工作為企業(yè)全部財富的一個重要組成部分，以一個整體來分析和規(guī)劃，使其整體潛能得到全部發(fā)揮的管理活動。企業(yè)人力資源管理作為管理職能與生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理一樣，其重要性越來越明顯，越來越受到企業(yè)的重視。
世界經(jīng)濟(jì)的趨勢是知識經(jīng)濟(jì)，因此企業(yè)必須重視知識資源的開發(fā)和利用，迅速將知識轉(zhuǎn)化為直接生產(chǎn)力，知識生產(chǎn)力已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵要素，知識經(jīng)濟(jì)是建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的一種新型的富有生命力的經(jīng)濟(jì)，知識的價值和作用超過資本的價值和作用，知識是一切財富的源泉。知識經(jīng)濟(jì)的主體是企業(yè)，企業(yè)的核心競爭力是人力資本，人力資源管理即是為了實現(xiàn)既定目標(biāo)對人力資本的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指揮、控制、監(jiān)督、激勵等一系列活動的總稱。
一、我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
市場經(jīng)濟(jì)使企業(yè)管理模式發(fā)生了變化，但人力資源管理模式并沒有隨之發(fā)生變化，企業(yè)不能很好地應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理工具。目前，我國企業(yè)中存在著一些亟待解決的問題，如人力資源管理沒有與市場經(jīng)濟(jì)接軌，沒有建立良好的人力資源管理體系。具體表現(xiàn)為：一是企業(yè)為員工，特別是為知識員工提供的報酬較少，為員工提供的個人發(fā)展機(jī)會相對于外資企業(yè)較小，不利于人才潛能的培養(yǎng)及個人才能的充分發(fā)揮；二是企業(yè)單純用政治工作和思想教育的方式或是過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激和獎金的作用，都是單一的、片面的激勵方式；三是企業(yè)還沒有把人力資源當(dāng)資源，對人力資本的作用認(rèn)識不足，普遍缺乏對人才的再培訓(xùn)，等等。
二、完善企業(yè)人力資源管理體系
（一）適時預(yù)測，這是企業(yè)人力資源管理的靈魂。企業(yè)人力資源預(yù)測包括預(yù)見和對未來的測量，是對企業(yè)人力資源將會出現(xiàn)的發(fā)展趨勢、前景、各種可能及后果進(jìn)行的一系列研究。主要包括：企業(yè)未來發(fā)展對人力資源需求的數(shù)量和類型預(yù)測；企業(yè)未來的人力資源狀況的預(yù)測；未來行業(yè)競爭形式的預(yù)測和社會人才資源供求關(guān)系的預(yù)測。適時的預(yù)測對企業(yè)的生存、發(fā)展以及現(xiàn)實管理具有重要意義，預(yù)測出指導(dǎo)思想，明晰思路，產(chǎn)生對策。具體來說，預(yù)測是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃（培訓(xùn)、培養(yǎng)、招聘）的依據(jù)；預(yù)測是供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行宏觀決策的依據(jù)；預(yù)測可以有效地避免和杜絕人力資源的盲目流動、浪費(fèi)以及減少工作被動、失誤；預(yù)測決定、指導(dǎo)、引導(dǎo)企業(yè)人力資源管理的其他方面。
預(yù)測不同于經(jīng)驗估計、展望或科學(xué)預(yù)見，它是在廣泛、詳細(xì)的已有資料的基礎(chǔ)上，依據(jù)正確的理論和程序，運(yùn)用嚴(yán)密、科學(xué)的方法，做出較為確切的數(shù)量分析，企業(yè)人力資源預(yù)測要有計劃和形成制度，應(yīng)成為管理部門的一項重要職能。
（二）合理配置，這是企業(yè)人力資源管理的基本要求。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源。企業(yè)的最終目的是贏利，只有合理配置人力資源，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。在合理配置人力資源中，一定要體現(xiàn)出“以人為本”，即在最合適的時間把最合適的人放到最合適的崗位上。
首先，預(yù)測企業(yè)有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補(bǔ)，該崗位的具體要求是什么。弄清工作崗位的性質(zhì)很重要，不要盲目地招聘高級人才，否則會形成高人才、低配置現(xiàn)象，造成人才的極度浪費(fèi)，對員工和企業(yè)都有損失。
其次，考慮員工的現(xiàn)實能力和潛在能力。現(xiàn)實能力是由一個人以前的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗積累而成；而潛在能力則主要是一個人的興趣、性格、氣質(zhì)等方面。對于崗位職責(zé)明確的工作，可以側(cè)重于現(xiàn)實能力；而對于崗位職責(zé)不明確的工作，則要更多地考慮潛在能力。
（三）高效增值，這是企業(yè)人力資源管理的核心。人力資源的增值是指將人力資源視為一個整體，在與物的結(jié)合中，使人力資源的技能、智慧、知識等得到不斷提高和豐富。當(dāng)前，更有效地發(fā)揮人力資源的效能和保持人力資源的不斷增值，要特別注意以下幾點：一是勞動報酬、激勵機(jī)制的進(jìn)一步合理化、科學(xué)化。員工到企業(yè)不僅僅是為了獲得高報酬，更重要的是為了實現(xiàn)自我價值。二是進(jìn)一步形成人力資源開發(fā)的良好機(jī)制。要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，讓有真才實學(xué)的人擔(dān)當(dāng)重任；要堅持重文憑更重實績的原則，尤其要摒棄企業(yè)發(fā)展的大忌——門戶之見的“文憑觀”；要大膽選拔有創(chuàng)造能力的人；要逐步引入和強(qiáng)化競爭機(jī)制；要適當(dāng)引進(jìn)人才以優(yōu)化結(jié)構(gòu)和推動企業(yè)內(nèi)部人員競爭。三是培訓(xùn)要制度化。要充分利用現(xiàn)有院校、各類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)搞好員工的培訓(xùn)和輪訓(xùn)，明確各級的培訓(xùn)任務(wù)并使其制度化，逐步建立職稱、職務(wù)晉升前的培訓(xùn)制度，杜絕和根除流于形式的、沒有多少實際效果的、勞民傷財?shù)呐嘤?xùn)。四是要重視企業(yè)文化建設(shè)，防止現(xiàn)有人力資源的流失。從長遠(yuǎn)計議，企業(yè)要圍繞尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人這一主線，重視從文化和實現(xiàn)人的價值的角度關(guān)注員工的需要、特點和追求，樹立技術(shù)和管理人員都是人才的觀念。無論是技術(shù)人才，還是管理人才，都要防止外流。
（四）定期評估，這是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)人力資源評估是指為了特定的目的，按照企業(yè)人力資源的管理標(biāo)準(zhǔn)和要求，以“合法”的程序，運(yùn)用公正科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的現(xiàn)實狀況進(jìn)行的評定和估算。
定期評估與傳統(tǒng)意義上的人員考核既有聯(lián)系更有區(qū)別，同時企業(yè)人力資源的評估要注意遵循真實性、公正性、科學(xué)性、有效性、獨(dú)立性的原則，把握好階段性、專題性、整體性、區(qū)域性的規(guī)范和要求，增強(qiáng)評估的計劃性、針對性、有效性，防止評估流于形式，切實發(fā)揮評估在企業(yè)人力資源管理中的作用。
三、企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新
伴隨著知識時代的到來，人力資源的開發(fā)和利用對企業(yè)起著舉足輕重的作用，人力資本已超過物質(zhì)資本和自然資本，成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財富，成為經(jīng)濟(jì)、財富增長的源泉。我國人力資源素質(zhì)狀況決定了我國企業(yè)無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此，在實施人力資源管理的創(chuàng)新時，首先也是最重要的就是要轉(zhuǎn)變觀念，走出傳統(tǒng)的誤區(qū)。
第一，人力資源部門要從傳統(tǒng)的主要是從事人事行政管理和事務(wù)工作中走出來，把人力資源能力的開發(fā)與廣納人才放在戰(zhàn)略位置，作為工作的重中之重。
第二，必須打破常規(guī)去發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術(shù)尖子，有時由于中層和基層缺乏人才也嚴(yán)重阻礙了事業(yè)的發(fā)展，但是也要看到，杰出的創(chuàng)新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點，所以必須對人才有全面的理解；其次，評價人才，不能僅僅根據(jù)學(xué)歷、學(xué)位，必須根據(jù)實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創(chuàng)新來判定，但是也不能求全責(zé)備，并且在用人上，凡是有疑則不用，一旦用了則不疑。
第三，人才工作的立足點、著眼點，要以動態(tài)的目光著眼于吸引、發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮人才的作用，而不應(yīng)以靜止的目光著眼于留住人才。所謂“士為知己者死”，對人才的理解是第一位的。吸引人才，不能簡單靠一兩項措施，而應(yīng)作為一項系統(tǒng)工程，在整個企業(yè)營造尊重知識、尊重人才的環(huán)境和氛圍。
第四，改變傳統(tǒng)把任用人才作為最高領(lǐng)導(dǎo)層的個人行為。要建立和不斷完善組織制度，把發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、聘用、考核人才制度化，包括靈活的人才聘用制，科學(xué)、公平、可操作的考核評價制度，有效的激勵機(jī)制，公平、公正的晉升制度等，從制度上保證人才脫穎而出。
總之，企業(yè)人力資源管理的研究應(yīng)根據(jù)形勢的變化及我國的國情與單位的現(xiàn)實狀況出發(fā)，使得理論知識應(yīng)用于實踐，在實踐中深化、升華。
參考文獻(xiàn)
[1]尚憲忠.對企業(yè)人力資源管理幾個問題的探討[J].上海輕工業(yè)，2006.
[2]江海洋.試論企業(yè)管理中的人力資源管理[J].蚌埠黨校學(xué)報，2006.4.
[3]朱汝光.員工培訓(xùn)與可持續(xù)發(fā)展[J].北京市計劃勞動管理干部學(xué)院學(xué)報，2004.1.
1.1低成本管理戰(zhàn)略所謂的低成本管理戰(zhàn)備,盡可能減少企業(yè)在人力資源管理方面所花費(fèi)的費(fèi)用。我國的一些企業(yè)在建成規(guī)模,有了一定的生產(chǎn)能力之后,為了達(dá)到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化,會對企業(yè)的運(yùn)營成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制,在最大限度上減少企業(yè)科研費(fèi)用等等,這一點在中小企業(yè)的運(yùn)營中十分常見。
1.2集中性管理戰(zhàn)略所謂的集中性管理戰(zhàn)備,就是對一個特定的顧客群、一個區(qū)域性的市場或者一個產(chǎn)品系列的具體分支進(jìn)行主要攻破,以一個具體的目標(biāo)性市場作為企業(yè)攻破的核心,在這個過程中,企業(yè)所做出的任何一個決策都要把企業(yè)自身的市場定位考慮在內(nèi),全力集中在具體的目標(biāo)之上,提高企業(yè)的工作效率。
2我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析
就現(xiàn)有水平來看,我國的企業(yè)人力資源管理工作中還存在著一些問題,阻礙著企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展,下面我們就對我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題進(jìn)行具體分析:
2.1企業(yè)人力資源管理的制度不盡完善人力資源管理的相關(guān)制度是進(jìn)行人力資源管理工作的重要依據(jù),如果沒有一個完善的人力資源管理制度,企業(yè)決策者的所有言論都只是一紙空談。在我國的一些企業(yè)當(dāng)中,企業(yè)決策者都倡導(dǎo)以人為本的人力資源管理理念,但是并沒有注重以人為本人力資源管理工作的具體內(nèi)容與行為,使得企業(yè)的人力資源管理工作難以落實。另外,人力資源管理是一個包括企業(yè)員工的招聘與培訓(xùn),人力資源的規(guī)劃與績效、薪酬管理的龐大體系,而我國的許多企業(yè)只重視了其中的個或幾個部分,沒有建立一個具有綜合性與全面性的人力資源管理體系,使得實際工作中的人力資源管理水平大大降低。沒有一個健全的人力資源管理制度,沒有一個企業(yè)的決策者可以真正地把以人為本的人力管理理念繼續(xù)下去,完善的人力資源管理制度未能建立已經(jīng)成為了我國企業(yè)人力資源管理的難題。
2.2企業(yè)員工的人力資源管理主體意識不強(qiáng)上文中提到過,企業(yè)進(jìn)行人力資源管理就是將企業(yè)員工的工作熱情與積極性激發(fā)出來,使得員工可以在企業(yè)工作中找到個人價值,使其有成就感,更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣一來,員工自身得到了滿足,與此同時,也為企業(yè)的發(fā)展做出了一定的貢獻(xiàn),達(dá)到企業(yè)與員工互利雙贏的良好局面。當(dāng)前,我國的一些企業(yè)的員工并沒有認(rèn)識到他們在人力資源管理當(dāng)中主體的地位,企業(yè)與員工之間的利益沖突越來越多,矛盾不斷激化,企業(yè)與員工的聯(lián)系只有經(jīng)濟(jì)利益。這樣一來,企業(yè)對于員工沒有任何的吸引力,只是為了在工作中得到固定的工資,企業(yè)中的人情味就越來越淡。企業(yè)不幫助員工解決問題,員工遇到問題也無處申訴,這就使得企業(yè)與員工逐漸分享,主體意識越來越差,人力資源管理工作無法正常進(jìn)行。
2.3缺少人力資源管理的正確策略用正確的策略進(jìn)行引導(dǎo)與推動與管理是人力資源管理工作的重要特點,換言之,就是以長期性的人力資源管理的策略來對企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行規(guī)劃,使人力資源管理工作的每一個環(huán)節(jié)都在策略的掌握當(dāng)中。只有在正確的策略的引導(dǎo)與推動之下,企業(yè)的人力資源管理工作才能有前進(jìn)的動力,具有持久性。但是,從我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀來分析,以國有企業(yè)為例,一些企業(yè)沒有獨(dú)立的人力資源管理策略,而是大幅度地依靠國家的有利政策。其它的企業(yè)也存在這樣的情況,這就使得企業(yè)未曾重視過自身人力資源管理策略的制定。根據(jù)相關(guān)的統(tǒng)計,在我國的企業(yè)當(dāng)中,有近八成的企業(yè)決策者沒有重視企業(yè)人力資源管理策略的制定,至少七成企業(yè)沒有落實過人力資源管理策略。這就使得企業(yè)的人力資源管理能力得不到提升,并且還提高了企業(yè)用人風(fēng)險,對企業(yè)核心競爭力的改善有一定的負(fù)面影響。
3加強(qiáng)我國企業(yè)人力資源管理水平的對策
我國企業(yè)在人力資源管理方面還存在著一些問題,如果這些問題得不到解決,我國的部分企業(yè)將無法實現(xiàn)真正意義上的發(fā)展。因此,下面我們對加強(qiáng)我國企業(yè)人力資源管理水平的對策進(jìn)行闡述:
3.1建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度無論企業(yè)內(nèi)部部門,哪個方面的工作出現(xiàn)了問題,都是企業(yè)制度不完善的表現(xiàn)。因此,要想實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理水平的提升,一定要從建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度開始。對于現(xiàn)代化的企業(yè)制度,社會主義市場經(jīng)濟(jì)主要有兩個要求,第一,企業(yè)內(nèi)部的各個部門職責(zé)一定要明確,建立起一個職責(zé)分明,互相監(jiān)督,實時溝通,平穩(wěn)和諧的聯(lián)動機(jī)制。第二,企業(yè)決策者要致力于建立一個相對完善的企業(yè)規(guī)章制度,使企業(yè)的管理水平實現(xiàn)從傳統(tǒng)與現(xiàn)代化的跨越,用制度來進(jìn)行人力資源的管理。
3.2重視人力資源管理工作的重要戰(zhàn)略地位上文中提到,許多企業(yè)沒有一定的人力資源管理策略,從根本上來講,就是企業(yè)的決策者并沒有深刻地認(rèn)識到人力資源管理工作的重要戰(zhàn)略地位。因此,企業(yè)要想實現(xiàn)自身的快速發(fā)展,一定要把對人力資源管理工作在企業(yè)運(yùn)營中的重要作用重視起來并使其發(fā)揮作用。這就要求企業(yè)的決策者要樹立起正確的人力資源管理理念,首先從思想上將人力資源管理放到一個重要的戰(zhàn)略地位之下。其次,企業(yè)一定要專門設(shè)置一個人力資源管理部門,使人力資源在企業(yè)人才規(guī)劃與人才選拔中發(fā)揮其應(yīng)有的作用,使企業(yè)的人才得到合理配置,這樣才能使人才愿意留在企業(yè),發(fā)揮個人價值,更好地服務(wù)于企業(yè)。第三,要培養(yǎng)一支綜合素質(zhì)強(qiáng)大的人力資源管理隊伍,這樣企業(yè)人力資源管理部門的工作能力才能強(qiáng)大,企業(yè)的人力資源管理水平才能不斷上漲。
3.3建立起相對完善的人力資源激勵制度實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理水平的提升,從一定程度上來講就是要激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性與潛在的工作能力,而激勵制度在這個過程中的作用至關(guān)重要。建立完善的人力資源激勵制度,主要包括以下幾個方面的內(nèi)容:淤建立完整的員工績效考核制度。我國的企業(yè)要建立起一個綜合全面多角度的員工績效考核制度,并且根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)置相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。績效考核的內(nèi)容可以包括企業(yè)員工的業(yè)務(wù)量、經(jīng)濟(jì)利益實現(xiàn)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、能力提升等幾個方面。另外,企業(yè)要明確一個合乎常理的績效考核周期與績效考核的審定者。在績效考核的過程中,不能僅以企業(yè)的決策者或者其它上級作為唯一的考核審定者,要進(jìn)行多角度的審定,使每一位利益關(guān)系者都參與到績效考核的審定中來。最后,要對企業(yè)員工績效結(jié)果進(jìn)行綜合的評判。在企業(yè)員工的績效考核審定之后,要運(yùn)用合理的方法對這些考核結(jié)果進(jìn)行進(jìn)一步的分析,從而來確定企業(yè)下一步發(fā)展的經(jīng)濟(jì)與財務(wù)目標(biāo)。于建立相對完善的激勵制度。所謂的激勵制度,就是以企業(yè)員工的績效考核為基礎(chǔ)而對員工進(jìn)行物質(zhì)與精神獎勵的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對員工的具體需求進(jìn)行調(diào)查與了解,從而設(shè)置員工心中所向往的物質(zhì)獎勵與精神獎勵,平衡二者的關(guān)系,使這兩種獎勵可以促進(jìn)員工工作積極性的提高。另外,在完善激勵制度的過程當(dāng)中,要在員工的薪酬上體現(xiàn)企業(yè)的激勵行為。在薪酬上做到按勞分配,多勞者多得,貢獻(xiàn)大的人得到更多的薪酬,在一定程度上可以激發(fā)員工的工作積極性與創(chuàng)造性,更可以吸引更多的外來優(yōu)秀人才。
